Por José Santacruz
Enero 2016
MISIÓN,
VISIÓN Y
VALORES
Muchas empresas operan sin haber desarrollado un plan estratégico. En las empresas nuevas los directivos están con frecuencia demasiado “ocupados” para dedicarse a planificar. En las empresas ya experimentadas, muchos directivos mantienen que van bien sin necesidad de planificación, por tanto, “planificar no debe de ser muy importante”. Las pequeñas empresas piensan que “planificar es cosa de multinacionales”. Sin embargo, como señala el profesor Francisco Abascal (“Cómo se hace un plan estratégico”), la planificación estratégica puede proporcionar muchos beneficios a todo tipo de empresas, cualquiera que sea su sector, tamaño o experiencia. La planificación estratégica favorece un pensamiento
estratégico, fuerza a la empresa a definir con precisión sus objetivos y políticas, conduce a una mejor coordinación de esfuerzos y proporciona parámetros que permiten controlar la buena marcha de la empresa. La planificación ayuda a las empresas a anticipar y responder a tiempo a las oportunidades y amenazas del entorno.
La planificación estratégica comienza con la declaración de la misión, la visión y la formulación de los valores.
MISIÓN
Siguiendo a P. Drucker (“Dirección Dinámica de Empresas”), una organización tiene sentido si realiza algo útil para su mercado. Este sentido acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él y hasta lo olvidan.
A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras, puede llegar a ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.
Cuando la dirección siente que la organización o el entorno están cambiando debe renovar su misión. Será entonces el momento de hacerse algunas preguntas fundamentales: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿A qué nos dedicamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cómo somos percibidos por nuestros clientes? ¿Cómo nos
gustaría ser percibidos por ellos?
Estas, entre otras, que parecen cuestiones sencillas, son las preguntas más difíciles de responder por las empresas. Las empresas exitosas se hacen continuamente este tipo de preguntas, respondiéndolas con toda la profundidad posible.
Podemos definir la misión como una declaración formal del propósito general de la empresa, que constituye su razón de ser, lo que desea conseguir a lo largo del tiempo. Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por sus directivos, empleados y, en muchas ocasiones, por los clientes. Una declaración de la misión bien desarrollada proporciona al personal de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad. La misión de la empresa actúa como una “mano invisible” que guía a todo el personal de la empresa para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa. No es fácil definir la misión de cada
organización. Algunas empresas pasan años intentando buscar una definición satisfactoria del propósito de la empresa. Normalmente, en el proceso se descubren muchos aspectos de la empresa misma y de sus oportunidades potenciales.
Las buenas definiciones de la misión comparten características comunes: deben centrarse en un número limitado de objetivos en vez de querer abarcarlo todo. La frase “queremos ofertar los productos de más alta calidad, dar el máximo servicio, tener el mayor número posible de clientes y vender a los precios más bajos”, busca demasiado. No logra proporcionar líneas maestras que dirijan a los directivos cuando se enfrentan con decisiones difíciles.
La declaración de la misión debe definir los principales “campos competitivos” dentro de los cuales operará la empresa:
• El campo de ubicación, hace referencia al sector o sectores en los que actuará la empresa.
• El público objetivo, se refiere al tipo de clientes que atenderá la empresa.
“planificar no debe de ser muy importante”.
Las pequeñas empresas piensan que
Algunas empresas sólo sirven a clientes de alto poder adquisitivo (Rolex) y otros solo lo hacen a niños y a las madres, actuales o futuras (Prenatal).
• La integración vertical determina el grado en el cual la empresa abastece internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran compañías con un alto grado de integración vertical. Grupo Inditex, por ejemplo. En el otro extremo están las empresas con un grado de integración vertical mínimo como, por ejemplo, las “empresas comercializadoras”, que subcontratan al exterior buena parte de sus necesidades relativas a diseño, fabricación,
distribución física, etc.
• Las necesidades que queremos
satisfacer en nuestro público objetivo. Ni siquiera IBM podría satisfacer todas las necesidades de todos los clientes. • El área geográfica incluye la zona de
actuación de la empresa. En un extremo tendríamos empresas locales, y en otro, empresas multinacionales.
Tal y como indican King y Cleland, una correcta definición de la misión proporciona indudables ventajas para una empresa:
• Garantizar un propósito unánime en la organización.
• Sentar la base o norma para asignar los recursos de la organización.
• Ser el punto de referencia que permita a las personas identificarse con el propósito y el rumbo de la organización. • Permitir que los objetivos que deriven
de ella, puedan convertir una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización
Apuntar, por último, que la definición de la misión debe ser motivadora. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a algo. La misión no debe
ser simplemente “ganar dinero, cuanto más mejor”. El beneficio se produce como consecuencia de realizar cosas útiles para el mercado. El beneficio es el resultado y no el objetivo de la misión.
La misión de la empresa debe proporcionar un sentido y una dirección a la misma en el medio y largo plazo (5/10 años). La misión no se cambia a cada acontecimiento que suceda en el entorno o en el pensamiento de los
directivos, pero en cualquier caso la empresa debe redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad, consistencia y no define ya el óptimo curso de acción de la empresa.
VISIÓN
Si la misión es la razón de ser de la empresa, la visión responde a dónde le gustaría estar en el futuro, qué metas le gustaría alcanzar. Tener una visión es tener un sueño, conocerlo y desarrollar acciones para alcanzarlo y que se cumpla.
La visión define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Tener una Visión Estratégica implica:
• Saber hacia dónde se quiere ir y cuáles son los objetivos a cumplir.
• Preguntarse constantemente si se está haciendo lo correcto para alcanzar los objetivos.
La definición más simple de Visión es plantear un futuro posible, que según John P. Kotter (“Dirigir a través de la visión y la estrategia”) debe contener algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. Kotter define 6 características que debe tener una visión efectiva:
Visión Efectiva
1. Visualizable Que las personas puedan tener una imagen mental de cómo será el futuro
2. Deseable Genera motivación e interés en las personas que van a participar de ella.
3. Alcanzable Abarca objetivos realistas y aplicables
4. Enfocada Suficientemente clara y explícita como para servir de guía a los líderes en la toma de decisiones).
5. Flexible Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes.
6. Comunicable Que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.
características, es posible coordinar
esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo para alcanzarla y proporcionar claridad a las personas acerca de para qué hacen sus actividades, involucrando y generando compromiso hacia su consecución
En definitiva, la visión significa tener claro el futuro hacia el que se desea llegar, utilizando las herramientas de análisis y planeación estratégicas para facilitar este proceso.
VALORES
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Los valores corporativos responden a la pregunta, ¿en qué creemos y cómo somos? Las empresas, al igual que las personas, tienen unos principios o valores que las definen: ante sus empleados, ante sus clientes y ante el resto de la sociedad.
Estos valores determinan lo que está bien y lo que no está bien en la empresa, lo que se puede y no se puede hacer. En definitiva, establecen un patrón de comportamiento por parte de las personas que conforman la organización.
Esto es tan importante. Pensemos que al final será a través de los valores el cómo seremos percibidos por nuestros empleados y clientes, que no lo podemos dejar al azar.
Los valores, existir, existen en todas las empresas, bien sea de forma inconsciente, no planificada, la mayoría de las veces, o de forma consciente y deliberada, que es, evidentemente, lo deseable.
No es conveniente fijar más de tres o cuatro valores en una empresa y deben reflejar aspectos especialmente importantes, sustanciales y decisivos para la misma.
José Santacruz
Decano de FUNDESEM.
Más de 20 años de experiencia en las áreas de estrategia empresarial y marketing, en las facetas de directivo, consultor y docente, ejerciendo mi actividad profesional en empresas multisectoriales de ámbito nacional e internacional.
Doctor en Sociología por la Universidad de Alicante. Master en
Administración y Dirección de Empresas (MBA) por ICADE y FUNDESEM. Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid (Premio Nacional Extraordinario de Licenciatura). En el ámbito docente es profesor de Fundesem desde el año 1994, impartiendo diferentes asignaturas en distintos programas máster. Es ponente habitual en distintas escuelas de negocio, instituciones y foros empresariales. Ha sido profesor asociado de la Universidad de Alicante durante 10 años.
En FUNDESEM ha dirigido los programas del área Marketing y Comercial, el máster de Marketing Digital, el máster en Dirección y Gestión Hotelera y los programas del área Inmobiliaria y Urbanismo.
Desarrolla una actividad de consultoría desde el año 1999 centrada fundamentalmente en el diseño e implementación de planes estratégicos para mejorar la competitividad de las empresas.
Ha sido Marketing Manager en Chocolates Valor y Presidente de Fundesem Alumni.
-C/ Deportistas Hermanos Torres, 17 03016 Alicante // 965 266 800
