Selección del Personal
de Oficina
Capítulo 7
• Conocer las diversas fuentes de
información disponibles para conseguir personal.
• Identificar paso por paso el proceso que se sigue en la selección de empleados.
• Desarrollar programas para administrar exámenes de entrada.
• Dominar el proceso de entrevista a futuros empleados.
• Conocer los programas de acción afirmativa y las leyes que regulan la selección de empleados de oficina.
• Entender los enfoques que se utilizan al escoger un empleado.
• Conocer cómo monitorear el proceso de selección.
• Usar una cantidad extensa de fuentes. • Utilizar recursos apropiados para el
puesto disponible.
• Identificar claramente los requisitos del puesto vacante.
• Reclutar de un área geográfica amplia.
Maneras de Mejorar la Efectividad al Emplear
Internas Externas
Fuentes para el
Reclutamiento
Referido por un empleado Ascenso
Bancos de Datos
• Solicitudes espontáneas • Anuncios clasificados
• Oficinas de colocaciones de instituciones educativas
• Organizaciones profesionales
• Empresas profesionales de alquiler • Agencias de colocaciones públicas y
privadas
• Agencias de empleo temporal
• Bancos electrónicos de résumés
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Ventajas
• Hay evidencia tangible de la competencia del empleado.
• La organización está familiarizada con las calificaciones del
empleado que solicita un puesto de un nivel más alto.
• Los empleados internos requieren menos orientación y
adiestra-miento que los empleados nuevos.
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• El descontento de los empleados que no se
consideran para ascenso. • La organización no tiene
acceso a ideas traídas del exterior.
Fuentes Internas
• Los empleados recomiendan a otros individuos para convocatorias abiertas dentro de la organización.
• Puede ocasionar problemas cuando una persona se recluta y no se
desempeña satisfactoriamente.
Referido
Ventajas
• Los empleados se
desem-peñan mejor cuando conocen los puestos más altos que
están disponibles.
• La moral del empleado aumenta y las renuncias disminuyen cuando se
promueve a empleados de la misma compañía.
Desventajas
Ascensos
Se reduce el número de ideas innovadoras que traen los empleados nuevos.
• Colleva mantener en un banco de datos computadorizado una lista de empleados calificados.
• Para llenar un puesto, se revisa el banco de datos y se determina cuál empleado posee las calificaciones para la plaza.
• La información tiene que estar al día
constantemente para que pueda ser una fuente válida y confiable.
Ventajas
El número de candidatos es mayor que el de fuentes internas.
Se traen ideas nuevas de fuentes externas.
Desventajas
Tiende a producir un gran número de solicitantes.
Es difícil cotejar el trasfondo del solicitante o qué empleado podría ser ineficiente.
• Cuando el interesado llena una solicitud para un puesto sin saber si hay o no
una convocatoria abierta.
• Algunas organizaciones visualizan
estas solicitudes negativamente por el trabajo extra que derivan.
• Conlleva el uso, impresión y difusión por medios electrónicos.
• Regularmente produce un número
significativo de solicitudes de individuos marginados o descalificados.
• Permite a una organización reclutar un gran número de empleados en un lapso corto de tiempo.
• Se percibe como un medio costoso para reclutar.
• Proveen servicios tanto para el patrono como para la persona que busca empleo.
• Se utiliza más para llenar plazas regulares que para puestos con paga por hora.
• La falta de diversidad en el trasfondo de los solicitantes es porque se recluta de un
número limitado de colegios o universidades.
Oficinas de Colocaciones
de Instituciones Educativas
• Un gran número de organizaciones profesionales desarrollan y operan servicios de colocación para los
miembros.
• Tienden a producir un grupo homogéneo de aspirantes.
• Se conocen como contratadores de empleados. • Los empleados de estas compañías alquilan sus
empleados a otras compañías.
• Es un arreglo conveniente para las organizaciones que tienen pocos empleados.
• Manejan los beneficios, nómina, etc., para los empleados.
• Los empleados son permanentemente asignados a la organización para la cual trabajan.
Empresas Profesionales de
Alquiler
• Las controla el United States Employment Service.
• Algunas personas que están desempleadas y reciben beneficios de desempleo deben
registrarse con esta agencia.
• Cualquier individuo que reciba una oferta de empleo razonable debe estar dispuesto a
aceptarla.
Agencias de Colocaciones
Públicas
• Se basan en una tarifa, regularmente fija.
• La tarifa la determina el tipo de puesto. • Ocasionalmente el costo total de la
tarifa la debe proveer quien busca empleo.
Agencias de Colocación
Privadas
• Se usan para obtener empleo a corto plazo. • Usualmente se utilizan para bregar con
ciertas épocas del año en que aumenta el
volumen de trabajo, para cubrir a empleados de vacaciones o enfermos.
• Estas agencias pagan, manejan los
beneficios marginales y el salario de los empleados.
Agencias de Empleo
Temporal
• Puede cobrarse una tarifa.
• Hay dos tipos: basada en la Web y no basada en la Web.
• Servicios basados en la Web: Monster Board, CareerWEB, JobHunt, etc.
• Los solicitantes se registran y proveen informacion acerca del trasfondo, la regularmente incluida en los résumés.
• El proceso de búsqueda es computadorizado.
Bancos Electrónicos de
• Blanco de requisición de empleo • Descripción y especificación de deberes • Entrevista preliminar • Solicitud de empleo • Blanco de información biográfica • Prueba de reclutamiento • Investigación (trasfondo y referencias) • Entrevista de selección • Examen médico • Cambios de nómina • Expediente del empleado
Elementos en el Proceso de
Selección
Ventajas
Es una modalidad más económica que la tradicional.
Los empleados proveen apoyo especiali-zado, lo cual redunda en trabajo de mejor calidad.
La organización no es responsable por la supervisión y administración del área
operacional.
La compañía delega parte de las tareas a una agencia externa que tiene la especialización
necesaria para realizarlas bien.
Descripciones Especificaciones
Identifica los deberes y responsabilidades de un
puesto en particular.
Especifica los requisitos del puesto.
A los empleados se les debe mostrar ambos documentos, de forma tal que puedan determinar
si interesan o están calificados para el puesto.
Descripciones y Especificaciones de Deberes
• Se utiliza para filtrar aun más a los solicitantes.
• Ayuda a determinar si el solicitante está o no calificado para el puesto.
• Los entrevistadores necesitan evitar el hacer preguntas inapropiadas (ilegales) al entrevistado.
Entrevista para Filtrar
Solicitantes
• Se utiliza para obtener la misma
información de cada solicitante que aspira a un puesto.
• Se usa para comparar el trasfondo de los solicitantes.
• Hay leyes estatales y federales que prohíben formular cierto tipo de
preguntas.
Las compañías utilizan exámenes estandarizados y otros preparados
internamente.
• Estas investigaciones se utilizan para:
– Verificar información provista por el solicitante.
– Obtener información acerca del trasfondo del solicitante.
– Obtener información acerca del desempeño en otros empleos del solicitante.
Investigar Trasfondo y
Referencias
• Identifica a uno o dos solicitantes que podrían ocupar y tener éxito en el
puesto.
• Esas personas las entrevista el gerente o supervisor del departamento o área donde existe la vacante.
Los solicitantes no pueden ser obligados a hacerse un examen médico antes de ser empleados.
Es la notificación de que una persona nueva ha sido empleada.
Examen Médico
Notificación de Cambios
en la Nómina
• Se prepara después de que la persona comienza a trabajar.
• Contiene información variada relativa al empleado.
• Es confidencial.
• Título VII de la Ley de Derechos Civiles del 1964 y las enmiendas Tower.
• Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo de 1972
El Programa de exámenes
debe estar acorde con:
Pruebas de Ejecución Pruebas de
Aptitud
Determina cuán bien un
solicitante puede realizar las tareas para las cuales es
considerado.
Determina el potencial de la persona para aprender las tareas para las cuales es
considerado o las que podría realizar en el futuro.
Pruebas de Inteligencia Pruebas de Personalidad
Determina las habilidades mentales y de razonamiento de un individuo.
Determina si el solicitante posee ciertas características necesarias para el éxito en un puesto.
Entrevista
Se considera el paso más crucial en el proceso de selección, así como la
herramienta más comúnmente utilizada en el proceso de reclutamiento.
• El entrevistador puede hacer preguntas para clarificar cualquier área ambigua acerca del solicitante.
• El entrevistador puede hacer énfasis a áreas de interés de la organización.
• Se puede evaluar al momento la forma de expresarse, confianza en sí mismo,
estabilidad emocional y apariencia.
Funciones de la Entrevista de
Selección
Funciones de la…
• El entrevistador puede hacer preguntas adicionales acerca del empleo y la
organización.
• El entrevistado puede puede hacer énfasis a ciertas áreas acerca de su
trasfondo que pueden ayudar al patrono a tomar una decisión.
Funcional Directa Patrono
Indirecta
• Requiere utilizar una forma en la cual el entrevistador registre las respuestas a cada pregunta.
• Es muy útil cuando hay varias personas solicitando el mismo puesto.
• Es una entrevista que se conduce rápidamente.
• Se formulan preguntas al entrevistado que sólo tienen que ver con el puesto que ocupará.
• Cubre una cantidad de tópicos más amplios que la entrevista directa.
• El formato de ésta, básicamente, no es estructurado.
• Se compone de una serie de preguntas relativas a la labor a realizar
acompa-ñadas de unas contestaciones predeterminadas.
• Es objetiva porque facilita obtener la puntuación que saca cada solicitante.
Las preguntas que se hagan durante la entrevista tienen que estar relacionadas
a las calificaciones ocupacionales o resultarían ilegales.
• Saltar a conclusiones apresuradas acerca del solicitante.
• Permitir que el lenguaje no verbal tenga una influencia indebida.
• Poseer una visión errónea acerca del trabajo.
• Permitir que impresiones negativas tengan una influencia indebida.
Errores Comunes durante la
Entrevista
• Permitir que el orden total de las entrevistas afecte la puntuación general.
• Hablar demasiado.
• No involucrar a otros empleados en el proceso de la entrevista.
• No planificar las preguntas a hacer antes de la entrevista.
Errores Comunes durante la
Entrevista
• ¿Atrae la fase de reclutamiento a un número balanceado de solicitantes en términos de raza o género?
• ¿Están todos los puestos disponibles para mujeres y minorías?
• ¿Se hace un esfuerzo concertado para colocar mujeres y minorías en puestos de alto nivel?
Preguntas que Ayudan a Evaluar la Adecuacidad
• La gerencia y supervisores, ¿se esfuerzan en lograr un balance de solicitantes por
raza y género?
• ¿Posee el sistema la maquinaria y proce-dimientos necesarios para monitorear
efectivamente el programa de acción afirmativa?
• ¿Comunica regularmente la gerencia la importancia de establecer, revisar y poner al día las metas afirmativas?
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• Ley de Derechos Civiles de 1964 • Ley de Discriminación por edad de
1967
• Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
• Órdenes ejecutivas
• Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973
Legislación que Impacta el
Proceso de Selección
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Legislación que…
• Vietnam Era Veterans’ Readjustment Assistance Act of 1974
• Pregnancy Discrimination Act of 1978 • Americans with Disabilities Act of 1978 • Ley de Derechos Civiles de 1991
Predictor Simple Predictor
Múltiple
Un elemento, como la entrevista o examen es el determinante
primordial de quién será electo.
Se recopila información a través de diferentes medios para
determinar quién será elegido.
Enfoques al Decidir a Quién
Reclutar
Se calcula dividiendo número de solicitantes entre el número de individuos seleccionados. 3:1 o 4:1 es lo deseable.
Se calcula dividiendo número de ofertas entre el número de individuos empleados. 1:1 es deseable. Relación (ratio) de oferta-para- emplear Relación de Selección
