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PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA EMPRESA MULTICABLE.
FREDDY ALEJANDRO CARRASCAL RIVERA
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR:
ING. OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL MSC.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 7
1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE... 9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 9
2.1 ANTECEDENTES ... 9
2.1.2 PANORAMA NACIONAL DE LA TELEVISIÓN POR SUSCRIPCIÓN ... 11
2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE ... 13
2.2.1 PANORAMA COMPETITIVO PARA MULTICABLE EN VILLA DEL ROSARIO ... 13
2.2.2 FACTOR DIFERENCIAL: EL PRECIO ... 14
2.2.3 Pronóstico de crecimiento de los suscriptores para multicable... 15
3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 18
4. OBJETIVO DE GENERAL ... 27
a. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 27
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO. ... 27
6. MARCO TEÓRICO ... 28
6.1 CHOPRA Y MEINDL: CONCEPTOS A UTILIZAR EN EL PROYECTO ... 28
6.1.1 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ... 29
6.2 LOGÍSTICA ... 30
6.3 CALIDAD LOGÍSTICA ... 31
6.4 CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 33
6.5 CHASE, JACOBS Y AQUILANO ... 34
6.6 SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE ... 35
6.7 ELEMENTOS DEL SERVICIO ... 35
6.8 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE... 36
6.9 CARACTERÍSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ... 37
6.10 RELACIÓN VENTAS – SERVICIO ... 37
6.11 EL ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO (ACB) ... 38
6.12 EL ÍNDICE DE RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN ... 38
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8. FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: TEST APLICADO A LA EMPRESA PARA DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE EN LA
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO…...50
9. DESAGREGACIÓN DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS...51
10. ESQUEMATIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO...81
11. DISEÑO Y ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO...83
12. EXPLICACIÓN Y VALORIZACIÓN DE LAS PROPUESTAS PARA MULTICABLE…91 13. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD FINANCIERA: ROI, TIR Y COSTO BENEFICIO...111
14. CONCLUSIONES……….121
15. BIBLIOGRAFÍA………..123
ANEXOS……….124
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LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Panorama del mercado colombiano Cuadro 2. Datos generales de la empresa. Cuadro 3. Matriz DOFA
Cuadro 4. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna)
Cuadro 5. Matriz de diagnóstico Externo y su impacto en Multicable (POAM, Perfil de Oportunidades y Amenazas)
Cuadro 6. Análisis de Competidores por precio y servicio
Cuadro 7. Competidores con la cadena de abastecimiento constituida. Cuadro 8. Matriz de la cadena de valor de Porter
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LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Distribución de usuarios por empresas a nivel nacional Gráfica 2. Análisis competitivo de usuarios por estrato para Multicable Gráfica 3. Comparativo de Precios para Multicable (en pesos Colombianos) Gráfica 4. Proyección Comercial de Multicable.
Gráfica 5. Participación del mercado de los competidores de Multicable Gráfica 6. Quejas y reclamos de los suscriptores de Multicable en el 2012. Gráfica 7: Resultados del test
Gráfica 8: Flujogramas de procesos logísticos
Gráfica 9: Flujograma actual de Marketing de Multicable
Gráfica 9: Diagrama de procesos de Sistemas de Información de Multicable. Grafica 10: Flujograma actual de la Logística en Multicable
Gráfica 11: Participación de Multicable en Villa del Rosario Grafica 12: Mapa de Villa del Rosario, Norte de Santander
Gráfica 13: Relación ente funciones de la Cadena de Abastecimiento con relación al cliente de Multicable.
Gráfica 14: Proceso de fidelización por vía e-mail y redes sociales. Grafica 15: Ingresos mensuales de Multicable a agosto de 2013 Gráfica 16: Análisis de sensibilidad para Multicable en 2014
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Número de suscriptores actuales Tabla 2: Fases de procesos y sub procesos.
Tabla 3: Procesos y Sub procesos de sistemas de información Tablas 4 y 5: Fases de procesos y sub procesos
Tabla 6: Procesos y subprocesos de logística en Multicable Tabla 7: Alcance del servicio de Multicable
Tabla 8: Registro de tiempo promedio: Procedimiento de la instalación y mantenimiento Tabla 9: de Multicable y total de postes por nodo en Villa del Rosario
Tabla 10: Zonas de expansión para Multicable
Tabla 11: Metas de penetración de Multicable a 2014. Tabla 12: Cálculo de la inversión en la cobertura
Tabla 13: Inversión anual en herramientas para la postventa Tabla 14: Inversión anual en herramientas para la postventa Tabla 15: Inversiones por propuestas
7 RESUMEN EJECUTIVO
La caracterización de la cadena de abastecimiento para Multicable fue una idea que surgió por el compromiso con la región del autor y con la empresa que ha sido un emblema en la ciudad de Villa del Rosario. Sumado a esto, el autor entiende el contexto económico, político y social de la región que ha venido golpeando duramente a los empresarios del Norte de Santander.
Al comienzo de este proyecto se estableció una propuesta de trabajo para Multicable y, posteriormente, un plan de trabajo con el Gerente de la empresa, el cual, entendía la situación del autor, puesto que no reside en la ciudad. Se llega a un acuerdo y empieza el trabajo de grado. Después de esto, se puede decir que se inicia formalmente la ejecución del trabajo de grado en la organización.
En principio, se estableció la identificación de la situación actual de la empresa, pues, se tenían reportes y estadísticas de su gestión, sin embargo no tenían una coherencia y orden en relación a la estrategia y la cadena de suministros. Por lo tanto, se tuvo que encauzar el trabajo hacia la cadena de suministros y darle un enfoque desde las funciones, las variables externas e internas, el valor que entrega la organización y sus posibilidades en el mercado de Villa del Rosario. Desde allí se viene utilizando los modelos teóricos de Ballou, de Porter y de Chase y Aquilano para darle el ordenamiento y la consistencia que debían tener los datos aportados por Multicable para el proyecto. Después, una vez se realizó conjuntamente el diagnóstico, el desarrollo de los objetivos empezaron a tener coherencia y a relacionarse con las áreas y actividades de la organización. Entonces, la recolección de datos para el fundamento de este proyecto, la cadena de abastecimiento, comenzó y se desarrolló por medio de encuestas a los clientes, observación directa sobre los procesos de la empresa y acompañamiento a los jefes de área para conocer la toma de decisiones y su impacto sobre la organización. En la última fase del trabajo, se aplicaron las herramientas de Perfil competitivo, análisis de sensibilidad y sostenibilidad financiera, y administración de la cadena de abastecimiento para esquematizar, detallar y diseñar las propuestas que llevarán al fortalecimiento de Multicable S. A. La implementación de la propuesta se llevará a cabo por el empresario, pues, el periodo del trabajo finalizó, pero se ha establecido un modelo para aplicar la implementación en las áreas que presenta problemas la empresa.
8 INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de grado el autor estudia todo los procesos que intervienen durante la cadena de abastecimiento de la empresa Multicable, se realiza un trabajo de campo y un test que le permitiera conocer al detalle cada uno de los procesos que conforman los eslabones de la cadena de abastecimiento para entender como es el flujo que existe entre los proveedores, empresa y Cliente final. Se realiza un trabajo de documentación de todos los procesos debido a que la empresa carecía de esta información, se tomaron tiempos de todos los procesos que se efectúan en la empresa y se diagramo la cadena de abastecimiento actual de la compañía para poder dimensionar cuales son los procesos críticos y se busca una forma de aliviar el impacto de estos procesos para obtener un mejor servicio para el cliente final.
El autor basándose en sus conocimientos de Ingeniería Industrial, realiza unas propuestas como los son establecer un ruteo de los operarios que realizan los procesos de instalación y mantenimiento del servicio prestado por Multicable, ya que se venía realizando de manera aleatoria por disponibilidad del operario y generación de la orden de servicio, se propone un plan de expansión en el municipio que le permita llevar el servicio a nuevos sectores donde existen zonas con clientes potenciales y se agrega un nuevo eslabón a la cadena como lo es el proceso Post-Venta, que le va permitir a la compañía conocer como está percibiendo el servicio el cliente y conocer las necesidades del mercado para estar al nivel de la competencia.
Se estudia la factibilidad de las propuestas por parte del autor, se calcula los montos de inversión para cada propuesta y como se realizaría el retorno de dicha inversión, se presenta las propuestas a las directivas de la empresa y se dialoga sobre un posible plan de implementación de las propuestas.
El autor realiza una conclusión con el director del proyecto y el gerente de la empresa de lo que fue el desarrollo de este proyecto, se brindan agradecimientos entre las partes y se aprueba la entrega del proyecto.
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1. PROPUESTA PARA LA CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA MULTICABLE.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Antecedentes
Para comprender los elementos que componen la televisión por cable, es imprescindible retomar históricamente el origen de la televisión. En sus inicios investigativos no es llamada Televisión en el siglo XIX, sino Foto Telegrafía, esto es la transmisión de imágenes por vía ondas electromagnéticas. El término Televisión se utiliza a comienzos de 1900. Este medio nace como una iniciativa en cuanto a la búsqueda exhaustiva de un dispositivo adecuado para reproducir imágenes. La primera investigación data de 1884 y fue realizada por el inventor alemán Paul Gottlieb Nipkow, dando como resultado el disco mecánico de Nipkow de exploración lumínica, el cual sería el primer intento para proyectar imágenes, en este caso hacia una célula de selenio, sin embargo este disco tenía problemas de funcionamiento debido a que no era eficaz en tamaños grandes y altas velocidades de giro, ocasionando problemas en la definición.
En 1923, el físico estadounidense de origen ruso Vladimir Kosma Zworykin inventa el primer dispositivo para captar imágenes conocido como Iconoscopio, y poco tiempo después el ingeniero Philo Taylor Farnsworth el tubo disector de imágenes. Este fue el primer paso para los televisores electrónicos a nivel mundial, ya que se utilizaría en todos estos en adelante para reemplazar a la televisión electromecánica.
En 1926, el ingeniero escocés John Logie Baird (quién en 1923 trabaja paralelamente en el disco de Nipkow y realiza una mejora mediante la incorporación de las células de Selenio) aportó un sistema de televisión que utilizaba rayos infrarrojos para captar imágenes en la oscuridad. En este año realiza la primera demostración pública de un sistema televisivo en Londres ante un grupo de científicos. En esta etapa posterior a la Primera Guerra Mundial, aparecen de los tubos, los circuitos electrónicos y los avances en la transmisión radiofónica, lo que permite un desarrollo progresivo de la televisión. Las primeras emisiones públicas fueron realizadas por la British Broadcasting Corporation (BBC) en 1927, en este año el inglés J. L. Baird transmite por ondas hertzianas imágenes televisivas a una distancia de 20 Km, desde Londres hasta Harrow. Entre tanto, la National Broadcasting Corporation (NBC) y la Columbia Broadcasting System (CBS), lo hicieron en EE.UU. en 1930.
Ahora bien, la Televisión por Cable alcanza éxito a mediados de la década del ’50 en los Estados Unidos. Esta no es una invención, es un concepto más cercano a la innovación,
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ya que por medio del aprovechamiento fuentes tecnológicas existentes en la época, como: el cable coaxial, usado para enviar mensajes telegráficos a través de cables submarinos y las antenas que permitían captar señales electromagnéticas de las ondas hertzianas se llega a la distribución de los televisores hacia estos lugares. Sin embargo, Fernández Peña permite esclarecer un poco este argumento: ―Como la televisión por cable no es una innovación que haya tenido que ser patentada, resulta muy difícil determinar el pionero de este sistema de distribución en los EE.UU, país en el que ha alcanzado un mayor desarrollo con 64,48 millones de abonados (Cableword, 1998a: 4). Los pioneros del cable en los Estados Unidos fueron en su mayoría vendedores de televisores y antenistas que veían en el cable un modo de mejorar la recepción de los canales de televisión hertziana en aquellos lugares situados en zonas de condiciones orográficas accidentadas. La mejora de la calidad de imagen y el aumento de la oferta, al añadir emisoras de otros lugares, supuso para estos pioneros una mejora apreciable en las ventas de televisores y un aumento del número de antenas instaladas.‖1
En lo referente a las primeras suscripciones y modos de pago de la televisión por cable a nivel mundial, Fernández Peña describe la oportunidad identificada: ―Entre 1950 y 1955 se produjo un gran crecimiento en el número de sistemas de televisión por cable al pasar de menos de una docena a 400. El número de abonados desde los inicios de la década pasa de los 14.000 a los 550.000 en 1955. Este crecimiento del cable acompaña la expansión del número de cadenas de televisión en el país. En estos primeros tiempos, un sistema de cable tipo emitía dos o tres canales de televisión por los que cobraban tan sólo el precio de instalación. El concepto del cobro mensual surge años después cuando algún empresario avispado ve en el cable no sólo el modo de vender más televisores e instalar más antenas, sino un negocio en sí mismo.‖2
2.1.1 La Televisión por Cable en Colombia
La televisión llega a Colombia por medio de un proyecto de Estado, durante el régimen de Rojas Pinilla, con este tipo de particularidades: ―Se necesitaban de lugares bastante elevados para lograr la cobertura en la transmisión, así en Bogotá se escogió en Hospital Militar ubicado en los cerros orientales de la ciudad, que proveía un ubicación adecuada para la instalación de la antena que se elevaba a 30 metros de altura sobre el hospital. Se ubicaron a su vez las antenas repetidoras en el cerro del Gualí, en el nevado del Ruiz, que cubría Antioquia, Valle del Cauca y Caldas. Luego se instaló otra en el páramo de la Rusia para Boyacá. […] Además de toda la infraestructura necesaria, era indispensable
1
Fernández Peña, Emilio (1999): Orígenes y desarrollo de la televisión por cable en los Estados Unidos y España. ¿Caminos bacheados hacia una autopista común? - Revista Latina de Comunicación Social, 21. Recuperado el 2 de marzo de 2013 de:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/a1999dse/43va5.htm 2
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que los colombianos acotaran con los aparatos receptores, y con una fuerte publicidad se había logrado que 400 familias obtuvieran los aparatos. Sin embargo el número de receptores era bastante bajo, por tanto se diseñaron estrategias para que más familias pudieran adquirir los aparatos, que para entonces tenían precios demasiado elevados, lo cual contrastaba fuertemente con la baja capacidad adquisitiva de los colombianos, pues para la época el salario mínimo d era de 120 pesos aproximadamente y un aparato Siemmens costaba 350 pesos. La estrategia era entonces importar 1.500 aparatos que se podían adquirir por medio del sistema de pago en bajas cuotas a través del Banco Popular. […]El 13 de Junio de 1954 es inaugurada oficialmente la Televisión en Colombia, como un servicio prestado directamente por el Estado, en el marco de la celebración del primer año de gobierno del General Gustavo Rojas Pinilla.‖3
En 1987, la historia de la televisión en Colombia cambió. A la parrilla de programación de tres canales nacionales, se le suman cuatro canales más: deportes, familiar, latino y cine. La televisión por cable había llegado al país. TV cable, la empresa operadora de esta nueva señal, comenzó a funcionar en Bogotá. Posteriormente, otras operadoras aparecerían paralelamente a los canales regionales. El éxito de la empresa pionera en Colombia, abre la brecha para que otras cable operadoras ubicadas en distintas regiones del país decidan invertir en este negocio, entre ellas están: Supercable, Cablevisión, SuperView, Costavisión, Cablecauca, Cablesabana, Cablevista; para Norte de Santander Ingelcom, TeleRed y Cablecentro. Progresivamente, han ido ingresando al país operadores internacionales, es el caso de: DirecTv, Sky, Telmex (ahora Claro) y Telefónica.
A mediados de la década del 90 se dan unas condiciones legales al crear la CNTV (Comisión Nacional de Televisión) que permite ―… crear nuevos medios de comunicación, en 1997 la CNTV adjudica la licitación de los dos canales privados Caracol y RCN televisión, que entran en funcionamiento en 1998. En los años siguientes aparecen varios canales locales y unos otros regionales, como es el caso de CityTV, Canal Capital, entre otros.‖4
2.1.2 Panorama Nacional de la Televisión por suscripción
El panorama competitivo en Colombia para Multicable, se sustenta en los datos arrojados por la ANTV (Autoridad Nacional de Televisión) en el numeral 2, tabla 3: participación de mercado y compensación5. 3 Tomado de: http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/exhibiciones/historia_tv/television_colombia.htm 4 Íbidem. 5
Tomado del documento digital: Análisis compensación televisión por suscripción y estimación de la tarifa de compensación. Numeral 2, Tabla 3: Participación de mercado y compensación.
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Cuadro 1. Panorama del mercado colombiano en el 2012.
En este escenario de competidores se encuentra inmerso Multicable- Villa del Rosario a Nivel nacional. Si se observa, se reparte un 9 % de la participación del mercado con otros operadores en Colombia. El restante 91% de la participación se lo llevan Telmex (47%), UNE (27%), DirecTV (11%) y Telefónica (6%), respectivamente a la tabla.
Al retomar la penetración del mercado de las principales empresas de cable en Colombia por estrato socioeconómico, se tiene6:
Gráfica 1. Distribución de usuarios por empresas a nivel nacional en el 2012.
El mayor alcance de los estratos 1, 2 y 3 (populares) lo tiene Telefónica con un 86 %, su creación de valor y ventaja competitiva se enfoca en la estructura de costos. El mayor alcance de los estratos 4, 5 y 6 lo tiene DirecTV con 39%, esto indica la relación de su creación de valor enfocada hacia el cliente y su servicio.
6
13 2.2 ORIGEN Y ACTUALIDAD DE MULTICABLE
La empresa Multicable se constituyó en 1997 con el aporte de 3 socios capitalistas con los deseos de crear una empresa que pudiera brindar un servicio de televisión de calidad y con un precio asequible para los habitantes del municipio de Villa del Rosario. En sus comienzos, Multicable contaba con 200 suscriptores ubicados en la ciudadela de Villa del Rosario.
Actualmente, la empresa tiene 15 años de experiencia y cuenta con 1748 suscriptores a su portafolio de productos (Tv Cable por suscripción e internet), que es una cifra importante para esta zona. Esta variable, permite pronosticar un campo de acción para fortalecer y explotar el potencial de crecimiento de la empresa, debido a que el municipio tiene, según el último censo cuenta con 69.0837 habitantes distribuidos en 22.319 Hogares, donde solo el 46% se encuentran suscritos a algún tipo de servicio de televisión por suscripción y un 16% cuenta con una conexión a internet8, lo cual es una oportunidad para Multicable para crecer en el mercado y mejorar la calidad de vida de los habitantes del municipio.
2.2.1 Panorama competitivo para Multicable en Villa del Rosario
En Villa del Rosario operan 4 compañías de Tv cable9, en este gráfico se presenta el análisis comparativo de suscriptores por estratos para el año 2012 de cada competidor directo, incluyendo a Multicable:
7
Tomado de la página de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co 8
Tomado de la página de Internet: www.villadelrosario-nortedesantander.gov.co 9
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Gráfica 2. Análisis competitivo de usuarios por estrato para Multicable.
En esta grafica se registran los porcentajes de participación de los principales competidores para Multicable. El porcentaje arrojado para Multicable indica que sus usuarios son hogares de estratos 2 y 3 (24% y 48%, respectivamente) con un nivel de ingresos medio. Sin embargo, el potencial de crecimiento que arroja para los estratos 4 y 5 (15% y 13%, respectivamente) muestran la necesidad de detallar y diagnosticar los procesos logísticos que son factores claves de éxito y la cadena de abastecimiento para captar una mayor cantidad de clientes en ese sector de la población, ya que se debe entregar una propuesta de valor más elaborada por su poder adquisitivo (estratos 4 y 5) y mejorar esa creación de valor para los estratos 2 y 3 para fidelizarlos.
2.2.2 Factor diferencial: el precio
Ahora bien, si se observa un comparativo de precios entre competidores se puede corroborar para la empresa su ventaja competitiva enfocada al precio.
0% 50% 100% Porc ent aj e de suscr ipt or es por est rat os
Empresas de Tv Cable en Villa del Rosario
Análisis comparativo para Multicable - 2012
% de Personas del estrato 6 % de Personas del estratro 5 % de Personas del estratro 4 % de Personas del estrato 3 % de Personas del estrato 2 13% 9% 13% 4% 3% 9% 6% 15% 22% 12% 12% 12% 88 48 39% 43% 38% 24% 17% 33 40
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Gráfica 3. Comparativo de Precios para Multicable (en pesos Colombianos)10
Se determina para Multicable un factor diferencial de precio ($ 41.000), siendo este el único factor clave de éxito en el proceso logístico para la entrega final del servicio de TV paga e internet. Al realizar un comparativo con Claro ($ 45.000), su principal competidor, se denota la ausencia de formalización de procesos diferenciadores en los costos, en marketing y en su Recurso Humano, sin mirar el precio de venta para Multicable. Por lo tanto, es necesario establecer un esquema de la cadena de abastecimiento y su proceso logístico, teniendo en cuenta la viabilidad financiera para la elaboración de la propuesta de caracterización.
2.2.3 Pronóstico de crecimiento de los suscriptores para Multicable
En la actualidad, se realiza un cambio de administración en Multicable, ya que, fue adquirida por el empresario local de entretenimiento Luis Alberto Rodríguez, quien ve en la empresa una muy buena oportunidad para expandir su negocio. Desde enero del 2008 cuando la adquirió, la empresa contaba con 587 suscriptores y en el último registro que se le informó a la Comisión Nacional de Televisión CNTV, quien es el órgano regulador de las empresas de este tipo, tiene al mes de Diciembre del año 2012 la cantidad de 1748 suscriptores activos. Por lo que Multicable se ha convertido en una empresa rentable y sostenible, que busca consolidarse en el mercado local como la mejor opción de televisión e internet por suscripción.11
10
Tomado de la entrevista al Gerente General de Multicable, Héctor Rodríguez. 11
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Héctor Rodríguez. $0 $10.000 $20.000 $30.000 $40.000 $50.000 $60.000 $70.000 $80.000
TeleVilla Claro DirecTv Telefonica Multicable
16 Gráfica 4. Proyección Comercial de Multicable.
Como lo arroja el cuadro 5, el potencial para invertir en la empresa es enorme. El número de suscriptores ha aumentado a un ritmo de 200 suscriptores por año, consecutivamente entre 2008 y 2010. Si se observa la tendencia entre 2011 y 2012, ha crecido la suscripción a un ritmo de 250 y 600 suscriptores, respectivamente. Ante esto, se proyecta un 2013 bastante productivo para la empresa. También, la participación en el mercado de multicable es muy notable. Hecho que pronostica una gran posibilidad de crecimiento en Villa del Rosario.
Gráfica 5. Participación del mercado de los competidores de Multicable12
12
Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Héctor Rodríguez. 2008; 587 2009; 741 2010; 980 2011; 1145 2012; 1748 0 500 1000 1500 2000 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Numer o de S usc ript ore s Años
Proyección Comercial de
Multicable
Numero de Suscriptores 16% 41% 6% 9% 28%Participación del mercado de
las empresas competidoras
de Multicable- 2012
TeleVilla Claro DirecTv Telefonica Multicable17
Para comprender la proyección de Multicable se debe analizar la participación en el mercado local de Villa del Rosario. En la gráfica se evidencia la capacidad para crecer a nivel local, y se debe tener en cuenta que Claro, anteriormente Telmex, compró las bases de datos de todas las empresas de Tv por suscripción en Cúcuta y su área metropolitana. Para lograr el objetivo de caracterizar la cadena de abastecimiento, lo primero es realizar una documentación de los procesos internos que se realizan en Multicable porque no existe ningún registro. Por consiguiente, esto es lo que no permite que se estandaricen los mismos y se logre una mejora que sea evidencia en la entrega final a los clientes, quienes vienen presentando molestias e inconformidades hacia el servicio que prestado. Prueba de esta situación, son las quejas presentadas por los clientes a través del buzón de sugerencias y/o terminando el contrato con la empresa durante el 201213.
Gráfica 6. Quejas y reclamos de los suscriptores de Multicable en el 2012.
Fuente: Multicable.
Esta es una de las causas por las que Multicable debe comenzar, a la mayor brevedad posible, a corregir con el fin de aminorar el impacto de la competencia en el proceso de servicio al cliente y tiempo de respuesta sobre las estrategias de la empresa.
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Tomado de entrevista con el Gerente General de Multicable, Héctor Rodríguez. Cambio de la Razón social de la… Cambios en la parrilla de programa ción Problema s de conexión a internet Tiempo de respuesta ante queja o… Numero de quejas y reclamos 154 220 138 428 361 0 100 200 300 400 500
Númer
o de
quej
a
s
y
re
cl
amos
Quejas y reclamos de Multicable en el
último año(2012)
18 3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Para dar inicio a este proyecto, el autor se dispone a realizar un diagnóstico para establecer cuál es la situación actual de la empresa y sus procesos, por eso, la primera etapa consiste en la realización de una entrevista directa con el gerente de la empresa, el Señor Héctor Rodríguez. En esta se obtiene la información necesaria para aplicar herramientas propias a la Ingeniería Industrial, que ayuden a conocer y construir junto al empresario la actualidad de la empresa, con el objetivo de encontrar las problemáticas de tipo logístico que se estén presentando y que aún no han sido percibidas o reconocidas por sus administradores.
En este cuadro se presenta la información general de la empresa, extraída directamente del Gerente de Multicable, Héctor Rodríguez.
Cuadro 2. Datos generales de la empresa.
Nombre de la empresa Asesorías Internacionales Antenas Parabólicas. Empresa Unipersonal (ASINAP E.U).
Fecha de Creación 1999
Nombre de la empresario Héctor Marino Rodríguez Ordoñez
Dirección Comercial Cra 7 #7-02 Autopista Internacional lomitas Teléfonos (7) 5732740 - 5732744
Correo Electrónico Contacto@ Multicable.com.co Actividad Económica Sector Servicios
Mercado Local, Municipal.
Principales productos y servicios
Servicios: Internet banda ancha, Tv cable por suscripción. Fuente: propia del autor.
Al realizar la visita preliminar, se opta por aplicar la primera herramienta para realizar el diagnóstico, una matriz DOFA. Fue construida a partir de información real que el autor recopiló a través de entrevistas con la administración. Dicha matriz, se encuentra a continuación:
19 Cuadro 3. Matriz DOFA
Fortalezas Debilidades
Tiene un servicio de Facturación personalizado que se realiza puerta a puerta14.
El producto que se ofrece es el más viable en precios en el mercado (Ver anexo A.1)
No existe ninguna documentación o definición de los procesos realizados en la empresa. (Ver anexo A.2)
Cuadro 3. Matriz DOFA (Continuación)
Fortalezas Debilidades
No se cobra por afiliación al servicio, ni se firma un contrato de permanecía (Ver anexo A.3)
En su parrilla de canales ofrece una variedad de canales venezolanos (Ver anexo A.5)
Se ofrece un buen servicio al cliente personalizado y familiar lo cual ha permitido una fidelización del mismo (Ver anexo A.6)
No se cobra una reconexión del servicio si se produce el corte por no pago del servicio (Ver anexo A.7) No se le generan al cliente interés de
mora y este puede abonar a su deuda para continuar con el servicio. (Ver anexo A.9).
No se tiene una estandarización o conocimiento por escrito de los procesos. (Ver anexo A.4)
Existe una insuficiencia en la parrilla de canales que se le ofrece a los clientes (En el mes de noviembre del 2012 se rompieron negociaciones con el proveedor de 2 de los canales de películas generando la desvinculación de 300 suscriptores15).
El proveedor de internet no es confiable ni constante en su servicio (Ver Anexo A.8), ya se reciben en promedio entre 35 y 36 quejas por mes del 2012 de usuarios del servicio por pérdidas de la señal de internet en sus hogares). Cuenta con infraestructura y equipos de
programación análoga, la cual es una tecnología que está siendo retirada del mercado (Ver anexo A.10). La torta de consumo por TV análoga, se reparte entre Claro, Televilla y Multicable; sin embargo, los ingresos de Multicable dependen de dos servicios, y los de
14
Tomado de la entrevista con el Gerente General de Multicable, Héctor Rodríguez. 15
20
Claro, su competidor directo, se generan desde 3 servicios.
Multicable no tiene la infraestructura para ofrecer a sus clientes la posibilidad de comprar paquetes de canales o programaciones especiales. (Ver anexo A.11).
Multicable no puede ofrecer el servicio telefónico incluido cosa que si hacen sus competidores. (Ver anexo A.10)
Oportunidades Amenazas
Según la alcaldía municipal se están urbanizando nuevas zonas en el municipio con la construcción de barrios residenciales16.
El estilo de vida de los habitantes de la región es vivir por temporadas entre los países Colombia y Venezuela. (Ver anexo A.12)
Cuadro 3. Matriz DOFA (Continuación)
Oportunidades Amenazas
Según la alcaldía municipal existen más de 20 barrios en el municipio donde aún no se ha llegado el servicio por problemas de cableado17.
Según información encontrada en las bases de datos de la alcaldía municipal el 80% de la población de Villa del Rosario son del estrato 1,2 y 318. Ubicación geográfica dentro del
municipio. (Ver anexo A.15). Apoyo estatal para promover el
cubrimiento a todo el municipio.ya que,
Existen habitantes del municipio que se cuelgan de manera ilegal a la señal de televisión. (Ver anexo A.13).
Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio. Dado que, una gran cantidad de transacciones se realiza en Bolívares, por ser una zona fronteriza. (Ver anexo A.14)
Crisis política (país vecino Venezuela). Precio, volumen y calidad de los
productos de los competidores. (Ver anexo A.16).
16
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Señor Carlos Contreras.
17
Tomado de la entrevista directa con el asesor del alcalde de Villa del Rosario, Señor Carlos Contreras.
18
21 la locomotora de la vivienda ha
decidido invertir en la construcción de viviendas para el área metropolitana de Cúcuta y se estipula en el plan
Municipal de Desarrollo de Villa del Rosario.
Condiciones propicias para hacer alianzas con empresas para facilitar pagos (J.J. Pita: Apuestas Cúcuta 75 y COOMPECENS) Estás empresas se caracterizan porque tienen una sede en cada barrio de Cúcuta y Villa del
Rosario. Usado principalmente por estratos 1,2 y 3.
Acceso a recursos financieros. Dada la proyección comercial en aumento del número de suscriptores (Ver gráfica de Proyección comercial de Multicable) los entes financieros facilitan el préstamo de dinero, debido a el potencial con que cuenta esta empresa Norte
Santandereana.
Multicable realiza operativamente procesos básicos que cualquier empresa de Tv por suscripción presta, no existe una esquematización de forma escrita para las actividades propias de cada proceso ni se ha estructurado la cadena de abastecimiento que le permita conocer su ventaja competitiva dentro del sector de TV paga e internet para orientarla hacia una entrega de valor con mayor impacto sobre los clientes.
22 Cuadro 4. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna)19
Este diagrama permite detallar las posibilidades y falencias actuales para Multicable, especificando el nivel de impacto de cada ítem analizado en su respectivo factor clave y proceso de la empresa.
Este análisis interno arroja la ejecución de la estrategia en sus procesos internos de forma intuitiva, ya que posee la experiencia y el reconocimiento de los clientes, pero el impacto que genera para la empresa la categoría tecnológica y de
19
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Héctor Rodríguez.
DIAGNOSTICO INTERNO PCI
CATEGORIAS
CLASIFICACIÓN DE FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
DIRECTIVA Conocimiento y experiencia en el sector.
X X
No cuenta o no utiliza mecanismos eficientes para determinar mercados.
X X
FINANCIERA Acceso, calidad y costo de la mano de obra.
x x
Altos costos de producción. x x
Incapacidad para responder a los volúmenes exigidos
x x
Mercados internacionales (tasa de cambio del Bolívar)
x x
TECNOLÓGICA Recursos tecnológicos para análogos x x
COMPETITIVIDAD Exportaciones a países vecinos x x
Ausencia de la relación consolidada con clientes en el exterior.
x x
Calidad del producto X x
23
competitividad hace que se tenga que considerar la identificación de sus procesos internos para la generación de una propuesta de valor que lo diferencie.
Ahora, al analizar las variables externas que afectan a Multicable por medio de la Matriz POAM, se tiene:
Cuadro 5. Matriz de diagnóstico Externo y su impacto en Multicable (POAM, Perfil de Oportunidades y Amenazas)20 En este esquema se identifican las variables que afectan a la estrategia de Multicable e identificar las oportunidades con que
cuenta para traducirlas en estrategias viables para adaptarse al ambiente que se presente en la actualidad o a futuro.
Es determinante para Multicable contrarrestar el impacto generado por la competencia en la categoría de tecnología, ya que en el aparte económico, no se cuenta con unos procesos definidos y estructurados con un enfoque potenciador hacia los factores
clave internos.
20
Tomado de la entrevista al Gerente de Multicable: Héctor Rodríguez.
DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
CATEGORIAS
CLASIFICACIÓN DE FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO A M B
A M B A M B A M B A M B A M B A M B ECONOMICO Acuerdos comerciales y aduaneros con
Venezuela.
x x
Acceso a recursos financieros. x x
Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio.
x x
Altos intereses de los recursos financieros (préstamos bancarios).
x x
Alto costo de la materia prima (cableado y decodificadores)
x x
SOCIAL Ayudas con trabajos localidad de Villa del Rosario por parte de la empresa.
x x
PÓLITICO Apoyo estatal para promover el cubrimiento a todo el municipio.
x x
GEOGRAFICO Ubicación geográfica dentro del país. x x
TECNOLOGICO La tecnología que manejan las otras empresas.
x x
COMPETITIVIDAD Adquisición de la concesión del canal Win Sports
24
Al establecer el análisis de competidores por precio y sector, se inicia con el diagnóstico para conocer la posición actual de la empresa y el perfil competitivo que tiene para sus clientes en su zona de influencia. Al detallar las características de servicios, el Gerente de la empresa observa que Claro es su principal competidor, ya que ellos prestan el servicio de televisión por suscripción, incluyendo Cúcuta y su área metropolitana. Los clientes en ese municipio han sido captados por Claro debido a su poder negociador al realizar la compra de las bases de datos de las empresas pequeñas y medianas de TV cable por suscripción, quedándose con el monopolio de ese servicio y la mayor probabilidad de penetrar el mercado y su aceptación. La creación y entrega de valor de Claro, radica en la capacidad negociadora y financiera superior a las empresas locales que subsisten.
Cuadro 6. Análisis de Competidores por precio y servicio21.
Competidores Servicio ofrecido Precios
Multicable Tv Cable Comunitario $35.000 Pesos
Claro Tv Cable por suscripción $45.000 Pesos
DIRECTV Televisión Satelital $70.000 Pesos (depende
del paquete de servicios).
Telefónica Televisión Satelital $68.000 Pesos (depende
del paquete de servicios). Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.
Al identificar los procesos de Multicable y su impacto en los factores claves de la empresa en la matriz PCI, POAM y DOFA se vislumbran las falencias en los procesos Financieros, Tecnológicos y Directivos; sus impactos altos, tal como se clasifica en la matriz PCI y POAM, permite concluir que es urgente para Multicable desarrollar una caracterización detallada de su cadena de abastecimiento, apoyándose en el conocimiento de su cadena de valor, de su modelo actual de negocio y de sus procesos que llevan al éxito de la compañía.
El autor conoce a fondo la situación de la empresa, ya que se ha recolectado la información, por medio de entrevistas con cada uno de los 9 trabajadores que tiene actualmente. Esto permite diagnosticar y evidenciar las falencias o posibles debilidades en la administración y en el conocimiento de sus procesos. Sin embargo, con el cambio de administración se realiza paralelamente una reorganización, por lo tanto, este trabajo servirá de guía y orientador para el ajuste estratégico de los lineamientos necesarios en su cadena de abastecimiento que le permitan a la empresa robustecerse en un nivel superior al de sus competidores directos. Al indagar al Gerente General acerca de la cadena de abastecimiento de Multicable, Héctor Rodríguez, se identifica la causa principal del problema:
21
25
Cuadro 7. Competidores con la cadena de abastecimiento constituida.
Empresas competidoras de Multicable
Si tiene una cadena de abastecimiento debidamente constituida
No tiene una cadena de abastecimiento debidamente constituida Multicable No cuenta DIRECTV Si cuenta Claro Si cuenta Telefónica Si cuenta
Fuente: Entrevista con el Gerente General de Multicable.
Por consiguiente, se infiere que si el competidor directo de Multicable, Claro, cuenta con una cadena de abastecimiento constituida y ordenada, sus procesos claves, su bajo precio de venta, su servicio de televisión analógica y su penetración del mercado, generan una preocupación en Multicable por dar inicio a una caracterización de la cadena de abastecimiento propia, y comenzar a desarrollar estrategias relacionadas a sus procesos clave y su ventaja competitiva en el mercado de Villa del Rosario.
Para concluir, la empresa Multicable actualmente no cuenta con una planificación clara, precisa y organizada en la cadena de abastecimiento; además no se ha identificado un segmento de mercado específico; no ha implementado una categorización de productos; no ha actualizado la información sobre el comportamiento del consumidor; no ha implementado un control sobre las bases de datos y los tiempos de respuesta ante quejas y/o reclamos.
Por lo tanto, es determinante la realización de un proyecto de investigación donde se establezca la caracterización de la cadena de abastecimiento para Multicable, como una herramienta de logística que le permita generar un mejoramiento del proceso de comercialización y, a su vez, desarrollar y diseñar un modelo de negocio innovador, apalancándosele un proyecto de extensión con la Universidad Pontificia Javeriana que le permitirá el posicionamiento competitivo de la organización en el contexto local, económico y social en la comunidad de Villa del Rosario, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente para esta zona geográfica.
26
Dado que, actualmente se presentan las causas antes mencionadas se debe establecer para la empresa: ¿Cómo está caracterizada la cadena de abastecimiento de Multicable? Para resolver esta pregunta de investigación es importante apoyarse en las siguientes inquietudes: diagnóstico dela empresa, factores clave de éxito, levantamiento actual del modelo de negocio, esquematizar la cadena de abastecimiento y el diseño de un proceso logístico financieramente viable. Es importante la realización de la caracterización de la cadena de abastecimiento para Multicable, debido que esta, traerá un proceso efectivo de planificación, organización y control; generando un escenario favor de la competitividad, productividad y la creación de valor desde la cadena de abastecimiento.
27
4. OBJETIVO DE GENERAL
Caracterizar la cadena de abastecimiento para la empresa Multicable en el año 2013.
a. OBJETIVOS ESPECÍFICOS (Ver anexo B.)
Determinar el factor clave de éxito en la cadena de abastecimiento de Multicable. Realizar un diagnóstico que permita desagregar los procesos logísticos de
Multicable.
Esquematizar la cadena de abastecimiento de Multicable.
Diseñar una propuesta de proceso logístico en la cadena de abastecimiento para Multicable.
Evaluar la viabilidad financiera del esquema establecido en esta propuesta.
5. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
a. A nivel de la Empresarial: para Multicable se verá beneficiado la identificación de sus procesos administrativos enfocados hacia la cadena de abastecimiento, permitiéndole un desarrollo sostenible y mejoramiento continuo en su competitividad, productividad y efectividad.
b. A nivel profesional: Aplicar los conocimientos adquiridos durante la carrera, con el fin de beneficiar a la comunidad, a los empresarios, a la sociedad, y al país, por medio del cumplimiento de logros productivos como un objetivo de la empresa, fomentando un fortalecimiento competitivo empresarial.
c. A nivel Personal: desarrollar íntegramente el rol profesional y personal, que le permitirá ser un representante con unas competencias socio humanística y con las características genuinas del egresado que forman su carácter en conjunto de unos valores éticos, con un alto sentido de pertenencia, y un pensamiento enfocado al desarrollo y mejoramiento del país y las condiciones de vida propias de la Universidad Pontificia Javeriana.
28
6. MARCO TEÓRICO
Actualmente, en el contexto económico mundial se refleja una adaptación rápida a las condiciones inestables propuestas por el entorno, variables como: la competitividad, las estrategias, los factores clave de éxito, los procesos logísticos y la cadena de abastecimiento; hacen que una organización se destaque y proporcione una diferenciación entre sus competidores para aprovechar las brechas y falencias del mercado.
Para Multicable es decisivo establecer la caracterización de la cadena de suministros por medio de teorías y conceptos que le permitan, desde la academia, formalizar y ordenar por escrito sus procesos logísticos al diagnosticarlos, esquematizarlos, describirlos con la coherencia financiera que se requiere para no sobrepasar las capacidades ni generar expectativas inferiores a estas, para competir y mejorar continuamente como organización.
De acuerdo al orden establecido en los objetivos específicos, se tiene lo siguiente:
a. CHOPRA Y MEINDL: CONCEPTOS A UTILIZAR EN EL PROYECTO Desde Chopra y Meindl (2006) se identificará según los autores la composición de la cadena de suministro para multicable, además de descomponer los procesos o factores claves de éxito para darle el enfoque estratégico hacia la creación de valor y la proyección competitiva de la empresa, posteriormente. Se analiza para la organización los objetivos, las etapas o red de suministro, las fases de decisión y el enfoque de los procesos en una cadena de suministro. Esta es la base para desarrollar la caracterización de la cadena de suministros en Multicable.
En estos autores son claves los siguientes conceptos para la identificación de los factores clave de éxito en la cadena de abastecimiento:
i. Cadena de suministro: ―una cadena de suministro está formada por aquellas partes involucradas de manera recta o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente‖.22
ii. El Objetivo de una cadena de suministro “debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste‖.23
22 Chopra, Sunil y Meindl, Peter. (2006) ―Administración de la cadena de suministro‖, pág. 4. 3ª Edición. Pearson Prentice Hall.
23
29
iii. suministros ―típicas puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes y proveedores de componentes y materias primas‖24
. Este concepto permite conocer las etapas propias a Multicable e iniciar a comprender sus procesos de entrada y salida de valor.
iv. suministro ―requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos.‖ 25 En este ítem se indaga
el cómo se hace para realizar y detallar las etapas vitales de Multicable S.A. de forma escrita.
Estrategia o diseño de la cadena de suministro: ―durante esta fase, la compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo durante cada etapa.‖26
Planeación de la cadena de suministro: ―Esta fase establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación.[…]La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuales mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.‖27
Operación de la cadena de suministro: ―Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de reabastecimiento.‖28
v. Enfoque de los procesos de una cadena de suministro
En este apartado se identifica el enfoque, según Chopra y Meindl, para Multicable con el propósito de comprender las fortalezas y debilidades de la empresa en sus procesos hacia la entrega de valor.
24 Ibídem. Pág. 4. 25 Ibídem. Pág. 9. 26 Ibídem. Pág. 9 27 Ibídem. Pág. 9 28 Ibídem. Pág. 9 y 10.
30
Enfoque de ciclo: “los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministros.‖29
Una vez determinados los factores clave de éxito para la cadena de abastecimiento, se pasa a la elaboración de un diagnóstico para la desagregación del proceso logístico de la empresa, tal como sigue a continuación:
6.2 LOGÍSTICA
―De acuerdo con la filosofía de Porter, el desarrollo de la función logística en la empresa durante las últimas décadas ha sido significativo debido, fundamentalmente, a la posibilidad de lograr ventajas competitivas sostenibles a través de ella. ―30
―La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en término de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen consumirlos. ‖31
―Los componentes de un sistema típico de logística son: servicios al cliente, pronósticos de la demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento (análisis de la localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos, eliminación
de mercaderías aseguradas rescatadas(desechos) y desperdicios, tráfico y transporte, almacenamiento y provisión.‖32 Tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de
bienes comerciales en el lugar y momento correcto, es decir, al momento de la demanda. En las empresas estos factores son fundamentales para la conformidad de los requisitos de los clientes, brindan una ventaja competitiva; a su vez, si se puede aminorar costos, la empresa obtendrá una mayor ganancia. Entre muchas de sus actividades de apoyo, la logística posee al menos 6 que son vitales; Almacenamiento, Manejo de materiales, Compras, Embalaje de producción utilizado para: manejo, almacenamiento y protección por pérdida y daños, Cooperación con producción y operaciones, Mantenimiento de información.‖33
29
Ibídem. Pág. 10. 30
Porter, Michael.Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed. Continental, 1987. 31 Ballou, Ronald H. Logística: Administración de la Cadena de Suministro .Quinta Edición. Ed. Pearson Educación, México 2004.
32
Ibídem. Pág. 10. 33
31 6.3 CALIDAD LOGÍSTICA
―La calidad logística es aquella donde el cliente requiere que el producto tenga unas características concretas, pero además exige que se proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones determinadas. Si la calidad en logística es una medida de hasta qué punto en servicio prestado está en sintonía con las expectativas del cliente, siempre dentro de unos costes mínimos, existen unos rasgos determinantes que se han de considerar al analizar la calidad logística.‖34
Como teorías de apoyo a la realización de la caracterización de la cadena de suministro para multicable, se utiliza a:
6.4 MICHAEL PORTER: MATRIZ Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Es imprescindible tomar a Michael Porter, ya que su teoría permite analizar el impacto de la estrategia en la cadena de suministro para la generación de valor. Esto permite a Multicable hacer una introspección para adaptar sus actividades diarias hacia un desarrollo sustentable y coherente con el marco de posibilidades que le permite el entorno local donde se ubica y acorde a su presupuesto anual.
Esta teoría apoya a la de Chopra y Meindl, ya que permite determinar y diagnosticar los factores claves de éxito y desagregar los procesos logísticos para Multicable.
Cuadro 8. Matriz de la cadena de valor de Porter
34
Cos, Jordi Pau, De Navascués y Gasca, Ricardo. Manual de logística integral. Ed. Días de Santos. Pág. 599.
32
Cuadro tomado de: Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Ed. Continental, 1987. Porter, Michael.
6.5 DIRECCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Se toma a Ronald H. Ballou (2004) con el fin de esquematizar la cadena de abastecimiento y conocer las actividades clave de Multicable para el posterior diseño del proceso logístico en la cadena de abastecimiento. Además de permitir una Administración de la cadena de Suministros, como lo define Ballou, permite: ―enfatizar las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto.‖35
Cuadro 9. Matriz de dirección de la cadena de suministros.
35
Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministro. Pág. 4 y 5. 5ª edición. Pearson Educación, México. 2004.
33
Tomado del libro de Ronald H. Ballou. “Logística. Administración de la cadena de suministro.” Página 6.
Este diagrama ayuda a desagregar los procesos de la cadena de abastecimiento para Multicable, con el propósito de esquematizar y diseñar su proceso logístico acorde a sus respectivos procesos internos y su situación actual en el entorno.
6.5.1 Cadena de abastecimiento
―Son todas las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces llega a las manos un producto, sin que se den cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue hacer el producto que se tiene, ese proceso es el que conocemos como la cadena de abastecimiento.
Es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repite muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes que el producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso.‖36
Desde este modelo, se inicia la esquematización de la cadena de abastecimiento, teniendo en cuenta la matriz de dirección de la cadena de abastecimiento, para establecer el diseño de la cadena de abastecimiento propia a las condiciones internas y externas para Multicable.
Cuadro 10. Cadena de suministro inmediata para una empresa.
36
Ballou, Ronald H. Logística: administración de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004. Pág. 7.
34
Fuente: Tomada del libro Administración de la cadena de suministros. Ronald H. Ballou. Pág. 8.
6.6 CHASE, JACOBS Y AQUILANO
Es complementario tomar a Chase, Jacobs y Aquilano, ―Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva‖, con el propósito de diseñar la estrategia de la cadena de suministro con un enfoque sustentable, previamente diagnosticada y medida por otras matrices (DOFA, la cadena de valor de Porter y el Modelo de dirección de la cadena de suministros tomada del libro de Ballou).
Chase, Jacobs y Aquilano; permiten identificar el tipo de cadena de suministro más eficiente para el momento del diseño y adaptación a las estrategias competitivas y de creación de valor para Multicable S.A., entonces se tiene:
6.6.1 Cadena de suministros de protección contra riesgos:―se tratan de cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos de una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir.‖37
6.6.2 Cadenas sensibles de suministros: ―Estas son cadenas que aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.‖38
6.6.3 Cadenas de suministros ágiles: ―éstas cadenas de suministros aplican estrategias centradas a responder y actuar con flexibilidad ante la necesidad de los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros compartiendo existencias y otros recursos de producción.‖39
37 Chase, Richard B.; Jacobs, F. Robert; Aquilano, Nicholas. ―Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva‖. Sección 3: Pág. 414. Mc Graw Hill. 10ª Edición 38
Ibídem. Sección 3: Pág. 414. 39
35 6.7 SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
―La visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está en función del precio, la calidad y el servicio. Este servicio al cliente puede incluir muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta. Se debe comprender como se encuentra relacionado el servicio al cliente y la respuesta de este es muy importante para realizar la adecuada planificación de las redes de almacenes, para establecer los niveles de stocks adecuados o para la distribución y transporte de mercancía. Por todo ello, el servicio logístico al cliente juega un papel crítico en el mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse cuidadosa y consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan leales a sus suministradores habituales.
La importancia del servicio logístico al cliente, radica en la dificultad para cuantificar como afectaba el servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que producía esta situación, daba como resultado que el responsable logístico tratara dicho servicio como una restricción a los niveles de actividad logística y por lo tanto el logístico tratara de encontrar los niveles de actividad logística con el menor costo para la empresa‖40.
6.8 ELEMENTOS DEL SERVICIO
―Desde una perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing. El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro P’s: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza representa la mejor distribución física. En el servicio al cliente se han identificado algunos elementos que intervienen y se agrupan en tres categorías;
Los elementos de pre transacción, la función de estos es crear un buen clima para el posterior servicio al cliente, brindándole al cliente todas las herramientas posibles para la toma de la decisión de compras.
Elementos durante la transacción, estos elementos son los que están directamente implicados en la entrega del producto al cliente, son todos los aspectos tangibles del servicio que el cliente percibe: Tiempos de entrega, precisión en el procesamiento del pedido, estado de las mercancías recibidas o disponibilidad del stock.
40
36
Elementos de la pos transacción, estos elementos representan todos aquellos aspectos del servicio necesarios para el soporte del producto una vez entregado, para proteger el cliente contra productos defectuosos, para proporcionar los medios de devolución de los embalajes o para el tratamiento de las quejas y devoluciones por el cliente.‖41
6.9 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
―El cliente es el que decide qué producto quiere comprar, cuándo lo quiere comprar y cuánto tiempo está dispuesto a esperar hasta que se le sirva. La satisfacción del cliente es la parte más importante de la estrategia empresarial ya que proporciona los siguientes resultados:
- Compras repetitivas, Los clientes satisfechos vuelven a comprar el mismo producto cuando surge nuevamente esa necesidad.
- Cross Buying, El cliente satisfecho compra otro tipo de productos que ofrece nuestra empresa.
- Propaganda boca a boca, Los clientes satisfechos son la mejor propaganda que puede tener una empresa, ya que al haber consumido el producto y tener una experiencia con el mismo, influyen positivamente en la decisión de otros clientes potenciales. Además esta propaganda es un medio de publicidad sin coste para la empresa. Existen estudios que hablan de los clientes satisfechos comunican sus experiencias a tres personas, mientras que los insatisfechos se lo cuentan a once por término medio.
- Reducción de costes, Mantener un cliente satisfecho en la cartera de clientes cuesta unas cinco veces menos que conseguir un nuevo cliente.
- Insensibilidad a subidas de precio, En los entornos empresariales Business to Business (B2B), los clientes satisfechos suelen ser poco sensibles a las subidas racionales de precio. Estos clientes, al tener una buena experiencia con nosotros, probablemente preferirán pagar un poco más antes de arriesgarse a cambiar de proveedor.‖42
41
Ballou, Ronald H.Logística: administración de la cadena de suministro. Quinta Ed. Pearson education, 2004 42
37
6.10 CARACTERÍSTICAS QUE GENERAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
―La satisfacción o insatisfacción de un cliente surge a partir de su experiencia con el producto y el servicio que le ofrecen. No todos los factores contribuyen de la misma manera a generar esta satisfacción. Dependiendo de cómo influyen se pueden clasificar en:
- Características básicas, Son las partes del producto cuya presencia no genera satisfacción, pero cuya ausencia genera una gran insatisfacción.
- Características atractivas, Son las partes del producto cuya presencia genera una gran satisfacción, pero si no están presentes el cliente no las va a echar en falta.
- Características lineales, Entre los dos tipos de características anteriores, las básicas y las atractivas, se encuentran estas características que influyen de forma lineal en la satisfacción del cliente, es decir, cuanto mejor se cumplan, mayor es la satisfacción del cliente.‖43
6.11 RELACIÓN VENTAS – SERVICIO
―Esta relación muestra que ingresos se obtienen en función del servicio ofrecido a los clientes, aunque se conoce poco de esta relación a continuación se nombraran a grandes rangos cuales son las conclusiones que se han obtenido;
Si el servicio se mejora o supera el ofrecido por la competencia con una calidad y precio similar inmediatamente las ventas se incrementaran.
Los compradores son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores. El impacto que tiene el servicio sobre los costos de los compradores tiende a
disminuir a medida que se mejora el servicio tiende a disminuir a medida que se mejora el servicio.
A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los mayores niveles de servicio al cliente, los costos se incrementan a un ritmo creciente.‖44
43
Sangüeza Sánchez, Marta; Mateo Dueñas, Ricardo; Ilzarbe Izquierdo, Laura. Teoría y práctica de la calidad. International Thomson Ediciones Paraninfo.2007.
44
38
Al realizar el avance hacia la evaluación de la viabilidad financiera, se debe comprobar que el modelo o esquema diseñado para la cadena de abastecimiento de multicable sea coherente a su capacidad financiera, se tiene lo siguiente para constatarlo:
6.12 EL ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO (ACB)
―Es un instrumento para la evaluación de inversiones que se desarrolló en esencia a partir del análisis que con el correr del tiempo comenzaron a hacer los inversores privados acerca de la conveniencia de concretar una inversión dada. En esta versión del ACB — que es en realidad la evaluación privada o desde la óptica privada de un proyecto— lo que le interesa al inversor es calcular cuánto dinero obtendrá como ingreso neto durante el período de vida útil de la inversión, para compararlo con el valor de la inversión.
En esta evaluación lo único que interesa es conocer cuánto dinero quedará para el inversor luego de cubrir todos los costos anuales que se pagan cada año. Esos valores anuales conforman el denominado flujo de fondos esperado o estimado del proyecto. Actualizando esos valores estamos en condiciones de sumarlos, en tanto ya constituyen valores homogéneos, es decir expresados en pesos de hoy. Si la suma de ellos es mayor que el monto de la inversión), entonces el proyecto sería rentable en al menos la tasa de descuento que aplica el inversor.‖45
6.13 EL ÍNDICE DE RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN
―Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la tasa de variación que sufre el monto de una inversión (o capital) al convertirse en utilidades (o beneficios).
La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es: ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100
El ROI se usa al momento de evaluar un proyecto de inversión: si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable (factible); y mientras mayor sea el ROI, significa que un mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto.
Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversión, aquel que tenga un mayor ROI será el más rentable y, por tanto, el más atractivo.‖46
45
González Posse, Ernesto, Análisis del Costo – Beneficio para inversiones en el corto, mediano y largo plazo, Editorial Planeta, Buenos Aires, 2006.
46
Fitz-Enz, J. El ROI (rendimiento de la inversión) del capital humano: como medir el valor económico del rendimiento del personal, Deusto s.a. ediciones, 2003.
39
7. DIAGNÓSTCO PARA MULTICABLE
7.1 Factores clave de éxito para la cadena de abastecimiento: Test aplicado a la empresa para determinar los elementos cruciales en la Gestión de la cadena de abastecimiento.
En primera instancia, antes de realizar el test, con base en la población de los suscriptores activos de Multicable, se realiza el diseño muestral para el trabajo de campo
Tabla 1. Número de suscriptores actuales.
Año 2008 2009 2010 2011 2012 Suscriptores activos 587 741 980 1145 1748
Fuente: Base de datos de Multicable. Entonces, se tiene para el diseño muestral:
Se utilizó el sistema de muestreo proporcional, es decir, aquel en el que no se conoce la probabilidad de ocurrencia. Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la fórmula que corresponde a datos finitos debido a que la población es menor a 30000 elementos47, con un intervalo de confianza de 95%.
N= Total de suscriptores n= tamaño de la muestra e= error permitido
P= probabilidad de que el evento ocurra (50%) Q= probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
47 Jany Castro, José Nicolás. ―Investigación integral de mercados: un enfoque operativo‖. Pág. 69. McGraw-Hill. 1994.
