GRUPO DE MATERIAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS

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GRUPO DE MATERIAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Fotografía: Raquel López de Sebastián

En Dirección de Proyectos, la Gestión de los Recursos comprende los procesos relacionados con la identificación y adquisición de los recursos que son necesarios para llevar a buen término el proyecto. Entre los recursos, de naturaleza tan variada como los mismos proyectos, comprendemos:

• Recursos Humanos especializados.

• Instalaciones. • Equipamiento. • Materiales. • Materias Primas. • Herramientas. • Infraestructura. • Servicios. • Suministros. • Presupuesto o Fondos.

Este grupo de materias de la ISO 21500, a diferencia de otros grupos de materias de esta Normativa

(por ejemplo, Alcance, Coste, Tiempo), no tiene su equivalente directo en los grupos de Procesos del PMBOK. Por lo tanto, a la hora de estudiar el PMBOK para aplicarlo en este capítulo de la Guía, hemos tomado procesos principalmente, del Grupo de Recursos Humanos, pero también algunos de Integración, Comunicaciones y Adquisiciones. Aparentemente, la ISO 21500 y el PMBOK tienen puntos de vista muy diferentes con respecto a este grupo de materias, pero vamos a ver que no es así.

Veamos las principales diferencias de este grupo de materias de la ISO 21500 con respecto al PMBOK 5ª Edición:

-La ISO pone como primer proceso el de Establecer el Equipo de Proyecto, a diferencia del PMBOK 5ª Edición, que considera primero “Planificar la Gestión de Recursos Humanos”, el PMBOK 4ª Edición, que pone primero “desarrollar el Plan de gestión de Recursos Humanos”. La ISO lo hace así porque considera que el proceso de

establecer el equipo se realiza, en realidad, continuamente a lo largo del proyecto

(no olvidemos que los recursos, por lo general, van entrando y saliendo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo). También tiene en cuenta que es necesario que ya

haya un equipo previo, al menos, para definir el equipo de proyecto definitivo.

-El primer proceso de la ISO 21500 “establecer el Equipo de Proyecto” es equiparable al proceso de PMBOK 5ª Edición “Adquirir el Equipo de Proyectos”, únicamente que la ISO

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introduce la idea de contratación de personal, además de la de asignación de

personal, lo que resulta útil, dado que en la mayoría de las organizaciones existe un acuerdo más o menos formal entre los directores funcionales y el equipo de dirección de proyecto.

-El proceso de la ISO 21500 “Definir la organización de Proyecto” es equiparable al proceso de PMBOK 5ª Edición ““Planificar la Gestión de Recursos Humanos”, y al proceso de PMBOK 4ª Edición “desarrollar el Plan de gestión de Recursos Humanos”. En la ISO este proceso pretende asegurar el compromiso de la organización

permanente de proyecto (por ejemplo, los líderes de equipo), y al igual que sus

procesos homólogos en los otros dos estándares, Por otra parte, al igual que en los estándares PMBOK, este proceso de la ISO busca que los roles y responsabilidades

del proyecto se definan cuanto antes, al igual que los recursos necesarios, su gestión y su momento de intervención en el proyecto (entrada y salida del mismo).

- El proceso de la ISO 21500 “Controlar los recursos” no aparece en los otros dos estándares. Con este proceso, la ISO muestra la importancia de controlar

convenientemente las asignaciones y localizaciones de recursos, la necesidad de anticipar escasez o cambios de los mismos y afrontar los conflictos de disponibilidad de recursos.

No debemos olvidar que la Gestión de los recursos guarda una estrecha relación con la

Gestión de las Comunicaciones, la de las partes y la de las Adquisiciones, ya que:

• El personal de nuestro equipo de proyectos, y, en general, todos los recursos humanos implicados en el proyecto son partes interesadas del mismo, y hay que tenerlos en cuenta como tales.

• La buena marcha del proyecto depende, en gran parte, de que exista una comunicación adecuada entre las partes interesadas en general y entre los distintos recursos humanos implicados en el proyecto en particular.

• Probablemente, una buena parte de los recursos implicados en el proyecto tendrán que ser adquiridos desde fuera de la organización ejecutante.

Para que la Gestión de las Adquisiciones de los recursos del proyecto se pueda realizar

adecuadamente, hay que tener en cuenta lo siguiente:

• la correcta definición de esos recursos, en características y cantidades.

• el ajuste de los costes de dichos recursos a la realidad presupuestaria del proyecto y la organización ejecutante.

• la manera de adquirir dichos recursos, debe ser coherente con la cultura y realidad de dicho proyecto y de la organización ejecutante.

• el momento del ciclo de vida del proyecto, así como el período de la línea temporal del mismo, en el que dichos recursos serán necesarios, y, asimismo, el momento temporal en que dejarán de serlo y deberán ser retirados del proyecto.

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Esto último es especialmente importante, por ejemplo, si los recursos son compartidos entre el equipo de proyecto y algún otro departamento de la organización ejecutante. Y también a la hora de calcular costes basados en unidades de tiempo, o si los recursos han de moverse de una parte a otra del proyecto.

Ejemplo de una buena planificación de los recursos: en la ejecución de

varias obras simultáneas de construcción, una empresa constructora necesitará llevar unos calendarios y plannings de obra que permitan que su personal cualificado y su maquinaria de obra entren y salgan de cada una de las obras en el momento adecuado. Así podrán ser compartidos, y no será necesario duplicarlos por simultaneidad, ni habrá conflictos por cronogramas coincidentes.

Procesos de Dirección y Gestión de Recursos

La gestión de los recursos, a diferencia de otros grupos de materias, comienza ya desde la fase de Inicio del proyecto, puesto que incluye, entre los recursos, a los componentes del mismo equipo de proyectos, y éste ha de ser definido en una fase lo más temprana posible.

En cuanto a la definición de roles en esta área, depende, en gran medida, del tipo de recursos a emplear y los factores que afecten a la organización ejecutante y al proyecto. Por ejemplo:

• La organización ejecutante puede o no disponer de recursos propios a aplicar en el proyecto.

• La organización ejecutante puede o no tener un Departamento de Recursos Humanos.

• Todos o parte de los recursos han de ser solicitados a uno o varios Directores Funcionales de departamentos de la organización ejecutante externos al proyecto.

• Existencia o no en la Organización de un Departamento de Adquisiciones y su rol en los proyectos.

¿Cuáles son los procesos de la Dirección y Gestión de los Recursos?

¿Cuál es el proceso? ¿Cuándo ocurre?

4.3.15 Establecer el Equipo de Proyecto. Grupo del Proceso de Inicio 4.3.16 Estimar los Recursos Grupo del Proceso de Planificación 4.3.17 Definir la Organización del Proyecto Grupo del Proceso de Planificación 4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto Grupo del Proceso de Implementación

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4.3.19 Controlar los Recursos Grupo del Proceso de Control 4.3.20 Gestionar el Equipo de Proyecto Grupo del Proceso de Control

A continuación se muestra la interacción entre estos procesos y otros relacionados:

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Establecer el Equipo de Proyecto Definir las Actividades de Proyecto

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Secuenciar las Actividades de Proyecto Estimar los Recursos Controlar los Recursos Definir la Organización de Proyecto Desarrollar los Planes de Proyecto Distribución de la Información Desarrollar el Equipo de Proyecto Gestionar el Equipo de Proyecto . . .

¿Qué roles existen en el proceso de Gestión de los Recursos?

¿Rol? ¿Qué hace en la dirección y gestión de Recursos?

Project Manager Es el responsable del proyecto y debe participar activamente en el proceso de la gestión de Recursos de la siguiente forma:

● Comprender del todo cuál es el Alcance del proyecto y cuáles son los recursos que va a necesitar para completarlo debidamente.

● Se asegura de que la definición de actividades del proyecto y su secuenciación temporal sean ambas adecuadas para el proyecto.

● Define correctamente los roles de cada uno de los miembros del equipo de

proyecto, y se asegura de que todos tienen claro su papel en el mismo, y a quién deben informar en cada momento y de qué.

● Se asegura de que el equipo de proyecto está trabajando con el rendimiento esperado y se encarga de mantener la motivación y la cohesión del mismo. Debe ser el LIDER del equipo de proyecto.

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● Procura resolver los conflictos que puedan surgir de la forma que sea más conveniente para la buena marcha del proyecto.

● Reacciona correctamente ante los cambios durante la marcha del proyecto,

reajustando los requisitos de recursos cuando sea necesario, y actuando en consecuencia.

● Negocia con los Directores Funcionales cuyos recursos esté utilizando y con el Departamento de Adquisiciones para que el proceso de gestión de los recursos se desarrolle de la manera adecuada para el proyecto.

Procurement Manager Es el responsable del Departamento de Adquisiciones. Además de las responsabilidades propias del departamento de Adquisiciones, puede asumir las siguientes en los proyectos en los que participa:

• Colaborar y ayudar al Project Manager en las adquisiciones de los recursos necesarios.

• Colaborar y ayudar al Project Manager en las negociaciones con los proveedores de dichos recursos.

Equipo de Proyecto ● El Equipo de Proyecto debe colaborar con el Director de Proyecto para asegurar la buena marcha del mismo, informándole de las incidencias que tengan que ver con el personal y/o los recursos materiales implicados, y mostrándose dispuestos a colaborar en la resolución de los problemas que puedan surgir.

_● El Equipo de Proyecto debe aportar la información necesaria para que el Director del Proyecto esté al tanto de los niveles de rendimiento del trabajo de proyecto.

Directores Funcionales de Departamentos Externos al Proyecto

Son los responsables de los departamentos que, aun siendo externos al proyecto, ceden temporalmente sus recursos para que sean utilizados en él. Además de sus responsabilidades propias, pueden asumir las siguientes, con respecto al proyecto:

• Colaborar y ayudar al Project Manager cediendo sus recursos conforme a los requisitos de alcance y tiempo del proyecto.

• Colaborar con la buena marcha del proyecto aportando su juicio de experto cuando sea necesario.

Director de Recursos Humanos

Es el responsable de la selección de personal humano en la empresa y, además de sus responsabilidades propias puede tener las siguientes, con respecto al proyecto:

● Colaborar con el Director de Proyectos en la selección de los recursos humanos del mismo.

● Colaborar como experto en la construcción y mantenimiento del equipo a lo

largo del proyecto.

● Ayudar al Director de Proyecto en las necesidades específicas de formación complementaria que necesite el equipo de proyecto, si se da la circunstancia.

Aunque no se le ha incluido en la tabla, el patrocinador (sponsor) del proyecto podría llegar a formar parte de estos agentes:

Ejemplo: el patrocinador podría tener que erigirse en mediador entre, por ejemplo, directores funcionales y director de proyectos, si estos dos no parecen llegar a acuerdos en sus negociaciones.

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4.3.15 Establecer el Equipo de Proyecto:

Nos hallamos en la Primera Fase del Proyecto, y una de las tareas del Project Manager en esta fase es la de adquirir los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto.

Este proceso está relacionado con el proceso de Integración de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, y se llevará a cabo cuando, con dicha Acta, el proyecto esté oficialmente establecido. Es decir, una vez que el Director de Proyecto esté autorizado por el Sponsor para asignar recursos de la organización ejecutante (personal, materiales, fondos, etc.) a su proyecto, dentro de lo establecido en dicha Acta de Constitución.

El Director de Proyectos, pues, constituirá su equipo con:

• Personal previamente asignado al proyecto, tal vez ya desde el Acta de Constitución.

• Personal propio de la organización ejecutante, tomado, en ocasiones, de departamentos de dicha organización externos al proyecto, o de otros equipos de proyecto de la organización que puedan ya prescindir de esos recursos.

• Personal externo adquirido a través de un proveedor (por ejemplo, un consultor externo, o un equipo de trabajo subcontratado).

¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a establecer su equipo de proyectos?

Según la Norma ISO 21500, las principales ENTRADAS son las siguientes:

• Requisitos de recursos: Requisitos de recursos (humanos y materiales) necesarios

para la realización del trabajo, incluyéndose si es posible la relación de recursos no disponibles para el Proyecto.

• Organigrama del Proyecto: esquema que muestra la estructura organizativa del

proyecto, describiendo papeles, responsabilidades, niveles de autoridad, entre otros.

• Disponibilidad de Recursos: Donde se documentan los períodos de tiempo en que

cada uno de los recursos puede trabajar en el proyecto.

• Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. • Descripción de Papeles: Donde se describen los cargos, habilidades y

competencias de los recursos humanos del proyecto.

Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de Proyectos proponen otras adicionales, como son:

• Factores ambientales de la empresa: Funcionamiento de la empresa,

posicionamiento de la misma, capacidades generales, sector al que pertenece, etc.

• Activos de los procesos de la organización: Políticas, guías, procedimientos de la

organización para la selección de personal.

Ejemplo de esto último:¿Tiene o no la organización Departamento de Recursos Humanos? ¿Tiene bases de datos relacionadas con la selección de personal?

En la elección de personal han de tenerse siempre presentes los siguientes factores:

• Disponibilidad: ¿Quiénes están disponibles y cuando?

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• Experiencia: ¿Ha realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los ha realizado

bien?

• Intereses: ¿está la persona interesada, motivada por el proyecto?

• Coste: ¿Cuánto se le pagará?

Hay que tener en cuenta el fuerte componente de negociación de este proceso. Dichas negociaciones se llevarán a cabo con alguno de estos agentes:

• Directores funcionales que aportan personal de su departamento al proyecto, con los que tendremos que asegurar que ese personal tiene el perfil adecuado para nuestro proyecto, y que estará disponible para nosotros durante el tiempo necesario.

• Otros directores de proyecto dentro de la organización que aportan personal de su equipo al nuestro, con los que tendremos que asegurar igualmente la adecuación y disponibilidad de su personal a nuestro proyecto.

• Proveedores externos de personal, con los que aseguraremos que dicho personal tiene la formación y características adecuadas, y, en muchos casos, que el coste de dichas adquisiciones sea razonable.

¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Establecer el Equipo de proyecto? Las comentadas anteriormente:

1 La asignación previa del equipo.

2 La negociación, bien con directores funcionales u otros directores de proyecto, bien con los proveedores de dichos equipos.

3 Adquisición del equipo de proveedores externos. 4 Utilización de equipos virtuales

EQUIPOS VIRTUALES: Especialmente en organizaciones grandes que desarrollan sus operaciones en diferentes áreas del mundo, se utilizan cada vez más los llamados equipos virtuales. Dichos equipos tienen unas características especiales que hay que tener en cuenta:

• Los miembros del equipo se relacionan la mayor parte del tiempo a través de medios de comunicación. Pasan poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. • La buena marcha del equipo depende en gran medida de la buena marcha de los

medios de comunicación que permiten la existencia de dichos equipos: correo electrónico, videoconferencias, audioconferencias, etc.

• Suelen ser equipos multiculturales, en los que las diferencias culturales pueden llegar a ser un factor muy importante a tener en cuenta.

• Las diferencias horarias entre las distintas zonas del mundo en las que se hallan los miembros del equipo son también un factor importante.

• En determinados casos puede ser muy difícil reunir a las personas relevantes del equipo al mismo tiempo para resolver una situación de emergencia, y esta dificultad

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aumenta si es necesario que dichas personas se desplacen físicamente a un lugar determinado.

• En ocasiones, las dificultades para motivar a los miembros del equipo, o realizar un adecuado control del rendimiento aumentan significativamente.

Por otra parte, este tipo de equipos permite:

• La inserción laboral de personas discapacitadas o con limitaciones de movilidad. • La inclusión en el proyecto de los mejores profesionales posibles, aunque se hallen

en distintas zonas geográficas.

• Formación de equipos con personas que trabajan en diferentes turnos u horarios. • Avanzar en proyectos que habrían sido descartados por los gastos de

emplazamiento.

Para terminar, añadiremos que, de acuerdo con lo expuesto arriba, queda claro que en este tipo de equipos será necesario planificar las Comunicaciones incluso con mayor rigor que en equipos no virtuales.

¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso Establecer el Equipo de proyecto? Según

la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:

• Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un

equipo de personas para completarlas. Esto supone, también, en la mayoría de los casos, la realización de alguno o todos los siguientes:

o Directorio del equipo del proyecto.

o Memorando para cada uno de los miembros del equipo.

o Nombres incluidos en ciertas partes del Plan de gestión del Proyecto (organigramas y cronogramas, por ejemplo).

• Contratación de personal: Formalización de la relación entre el personal asignado y

el proyecto mediante un contrato.

• Actualización del Plan de Proyecto: De ser necesario, se actualizará el Plan de

acuerdo con los cambios que la realización de este proceso haya generado.

• Calendario de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los

miembros del personal pueden trabajar en el proyecto (teniendo en cuenta vacaciones, compromisos con otros proyectos, etc.)

4.3.16 Estimar los Recursos:

Este proceso forma parte de la fase de Planificación del proyecto. Consiste en la determinación de los recursos necesarios para cada actividad de la lista de actividades del proyecto. Deben registrarse los atributos de cada recurso, incluyendo origen, unidades y fechas de inicio y fin de utilización en el proyecto.

Este proceso necesita que se hayan realizado previamente los siguientes procesos:

• Definición de las actividades de proyecto (a partir de la EDT o estructura de Desglose de Trabajo terminada)

• Secuenciación de dichas Actividades, o correcta localización temporal de cada una de las actividades de proyecto, teniendo en cuenta las relaciones de dependencia entre las mismas (cuáles tienen que realizarse antes o después de otras, etc.).

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Acerca del proceso de secuenciación de actividades se habla con más detalle en el

apartado que define los procesos de gestión del Tiempo.

¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a realizar la estimación de recursos?

• Lista de Actividades: resultado de la descomposición de los paquetes de trabajo de

la EDT en las actividades necesarias para realizarlos.

• Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. • Cambios Aprobados: Aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados

tras pasar por el Proceso de Control de Cambios

organización para la selección de personal. También, para alquiler y adquisición de materiales y equipos.

Otro ejemplo de información útil que los activos de los procesos de la organización proporcionan: información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados en el trabajo de proyectos anteriores.

• Atributos de la actividad: Identifican los múltiples componentes que caracterizan a

la actividad, entre ellos:

o Identificador de la actividad en la EDT

o Nombre de la actividad.

o Descripción

o Actividades predecesoras y sucesoras

o Requisitos de recursos de la actividad

o Fechas de inicio y final de la actividad.

o Etc.

• Calendarios de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los

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¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Estimar los Recursos del Proyecto?

Técnica ¿En qué consiste? Fortalezas Debilidades ¿Qué es necesario para realizarlo con éxito?

Juicio de Expertos

El que aportan grupos o personas con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos

Barato, especialmente si los expertos cuentan con muchísima experiencia (lo que le da más exactitud al resultado).

Menor precisión que otras técnicas: válida principalmente para etapas tempranas del proyecto.

Combinarlo con otras técnicas, para obtener resultados más precisos.

Análisis de Alternativas

Analizar los distintos métodos de realización de determinadas actividades para ver cuál es el más conveniente para nuestro proyecto.

Puede optimizarse el trabajo de la actividad en cuestión de tiempo y coste.

Sólo válido para determinadas actividades

Utilizarlo sólo en las actividades adecuadas y combinarlo con otros métodos.

Datos de Estimación Publicados

Utilización de bases de datos con: índices de producción actualizados, costes unitarios, según industria y área geográfica, por ejemplo.

Puede realizarse una estimación paramétrica bastante ajustada a la realidad

Sólo utilizable para las actividades a las que se refieran esos datos

Utilizarlo sólo en las actividades adecuadas.

Estimación Ascendente

Se descompone el trabajo dentro de esa actividad en mayor detalle y después se estiman las necesidades de recursos y se suman en un total para cada uno de los recursos de la actividad.

Las estimaciones pueden ser bastante exactas si se ha llegado al nivel de detalle adecuado

Puede llegar a infraestimar determinados costes generales.

Utilizar el nivel de detalle adecuado, y además, reflejar bien las dependencias entre actividades

Sofware de Gestión de Proyectos

Plataforma informática especialmente diseñada para planificar, gestionar y organizar los grupos de recursos

Puede llegarse a estimaciones bastante exactas

La precisión depende de la complejidad del software

Utilizar el software adecuado para el proyecto.

Algunos ejemplos:

-Análisis de Alternativas: ¿fabricación propia o adquisición a proveedor externo? Tal vez nos salga más barato fabricarlo nosotros; por otra parte, así podemos aprovechar recursos sobrantes.

-Datos de Estimación Publicados: en obras de construcción, por ejemplo, se suelen utilizar bases de datos publicadas con utilización unitaria de maquinaria, mano de obra, o por partidas, o por unidades de obra ejecutadas.

-Estimación Ascendente: componer partidas de obra de construcción poco comunes o inexistentes en las bases de datos partiendo de sus componentes más pequeños: coste y horas de operario cualificado, de maquinaria, de unidades de material, etc.

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¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Estimación de los Recursos? Según la

Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:

• Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos

necesarios para cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto. A tener en cuenta:

La base de la estimación de los recursos puede estar incluida en la documentación de los requisitos de recursos, así como los supuestos de la estimación, disponibilidad y cantidad.

Sumando los requisitos de recursos de las actividades de un paquete de trabajo, obtenemos los requisitos de recursos de dicho paquete.

• Plan de recursos: Documento de la planificación de utilización de los recursos del

proyecto, en el que aparezcan detalladas sus características.

• Estructura de Desglose de Recursos: Estructura jerárquica de los recursos,

identificados por categoría y tipo de recurso.

Ejemplos de categorías: mano de obra, material, equipos, suministros, etc. La EDR comunica y organiza los datos del cronograma relativos a recursos.

• Actualizaciones de la documentación del proyecto: entre los documentos que

pueden variar están:

o Lista de actividades

o Atributos de la actividad.

o Calendarios de recursos.

4.3.17 Definir la organización del proyecto:

Este proceso también forma parte de la fase de Planificación del proyecto. Su propósito es el de asegurar el compromiso necesario de todas las partes implicadas en el proyecto. Define claramente papeles, responsabilidades y autoridades en los niveles apropiados de la EDT, identifica a los miembros del equipo de proyecto, y suele reflejar también las políticas de la organización ejecutante relacionadas con el proyecto, así como responsabilidades para realizar los trabajos aprobados, gestionar el progreso y la asignación de recursos.

Este proceso, según la ISO 21500, va secuencialmente después de la Estimación de los Recursos:

lógico, ya que la organización del proyecto debe estar definida lo antes posible, dentro del ciclo de vida del proyecto, pero no es posible realizarla sin antes hacer una correcta estimación de recursos, ya que, entre dichos recursos, se cuenta el personal que va a intervenir directamente en el proyecto. El proceso que, secuencialmente, seguiría a Definir la Organización del Proyecto sería Desarrollar los Planes de Proyecto (ya con los roles, responsabilidades y autoridades del equipo de proyecto claramente definidas).

Este proceso no tiene un equivalente claro en el PMBOK: podría considerarse asimilable al proceso del PMBOK denominado Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto, pues ambos tienen como salidas la descripción de Roles y Responsabilidades y el Organigrama del Proyecto. No obstante, el proceso del PMBOK también da como salida el Plan para la Dirección del personal, que podría considerarse, también, como incluido en el proceso 4.3.3 de la ISO 21500: Desarrollar los Planes de Proyecto. Aquí se procurará hacer un compendio de lo más relevante de dichos procesos del PMBOK.

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¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a definir la Organización del proyecto?

• EDT (Estructura de desglose de Trabajo): el esquema que resulta de la

descomposición de todo el trabajo necesario para completar adecuadamente el alcance del proyecto en paquetes de trabajo, que, a su vez, se pueden descomponer en actividades.

• Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. • Requisitos de recursos: la identificación de los tipos y cantidad de recursos

necesarios para cada actividad de los paquetes de trabajo del proyecto.

• Registro de interesados: Documento que contiene toda la información relativa a

interesados identificados: información de identificación, de evaluación, clasificación del interesado, etc. (Descrito con más detalle en el proceso de Identificar a los Interesados).

• Cambios Aprobados: Aquellos cambios en el proyecto que hayan sido aprobados

tras pasar por el Proceso de Control de Cambios.

organización para la selección de personal.

¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Definir la Organización de Proyecto?

1. Herramientas de Formatos Gráficos: formatos de esquemas con los cuáles fabricar el Organigrama de Proyecto. Los más utilizados son:

a. Diagramas Jerárquicos: tradicionalmente, el más utilizado. La organización se muestra en un formato de gráfico descendente, similar al que se suele utilizar para crear una EDT:

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Este diagrama mostraría relaciones de tipo “quién informa a quién” o “quién

responde frente a quién”.

b. Formato Tipo Texto: un documento que, en líneas de texto, define el rol de una determinada persona, su nivel de responsabilidad, etc. Ejemplo: formularios de rol-responsabilidad-autoridad.

c. Diagrama Matricial de Asignación de Responsabilidades (RAM): este tipo de diagrama ilustra el tipo de relación directa que exista entre las actividades o paquetes de trabajo y los miembros del equipo de proyecto:

PILAR LUIS JAVIER CARLOTA SUSANA DOCUMENTACIÓN CARPETAS / ROLL UPS X

TRADUCIR BIOS PONENTES X

MAQUETAR DOCUMENTACIÓN FINAL E IMPRIMIR COPIAS EN COLOR X

TARJETONES Y LISTADO FINAL X

RESERVAR HOTEL X

RESERVAR RESTAURANTE CENA X

RESERVAR RESTAURANTE COMIDA X

RESERVAR TRADUCCIÓN SIMULTÁNEA X

RESERVAR AZAFATAS X

RESERVAR CATERING X

INICIO Y FINAL PRESIDENTE (CONCRETAR TEMAS) X

DIRIGIR CONFERENCIAS X

DIRIGIR MESA REDONDA X

RESERVAR GUIA PARA VISITA CIUDAD X

EMITIR FACTURAS O RECIBOS POSTERIORES X

COMPROBAR HORARIOS X

ORGANIZAR AGENDA DE ENTREVISTAS, MEDIOS X

REPORTAJE FOTOGRÁFICO X

REDES SOCIALES X X X X

Ejemplo de RAM para organización de un evento.

Este tipo de diagrama resulta muy útil, por ejemplo, para asegurar que haya una sola

persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada, y así evitar confusiones.

En proyectos grandes, la RAM se puede desarrollar a varios niveles (por ejemplo, una

RAM que define grupos o unidades dentro del proyecto y, dentro de cada grupo, otra RAM que asigne responsabilidades a cada miembro del equipo.

Ejemplo de RAM especializada: la denominada RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Muestra quién, dentro del equipo, y para cada tarea:

-Es el Responsable. -Rinde Cuentas -Debe ser Consultado -Debe ser Informado.

Este tipo de matriz puede ser adaptado a las necesidades del proyecto: se le pueden añadir campos, tales como “lidera”, “recurso”, etc.

2. Creación de Relaciones de Trabajo: La interacción formal o informal con otras personas en el ámbito del trabajo ayuda a la construcción del equipo, creando las relaciones entre sus miembros. Como parte de esta técnica, se consideran los siguientes medios para crear dichas relaciones: correspondencia proactiva, almuerzos de trabajo, eventos, conferencias, conversaciones informales, etc.

3. Teoría de la Organización: suministra información sobre la forma en que se comportan personas, equipos y unidades de la organización. Utilizar esta información puede ahorra tiempo y costes a la planificación y ayudar a que sea más eficaz.

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A la hora de realizar planificaciones de los recursos humanos hay que tener en cuenta la característica especial de este recurso que lo diferencia de otros: estamos planificando con personas. Por lo tanto, los conocimientos acerca de psicología, dinámica de grupos, teorías organizacionales, relaciones humanas, etc. Pueden llegar a sernos muy útiles a la hora de completar con éxito esta planificación, y garantizar que dicha planificación resultará eficaz a lo largo del proyecto. Hay que tener en cuenta, también, que las respuestas individuales, el desempeño individual y las características de las relaciones personales varían según las diferentes estructuras de la organización.

¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Definir la organización del Proyecto?

Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:

• Descripción de roles: Descripción de la parte del proyecto de la cual cada persona

está encargada. Deben quedar muy bien documentadas:

o Responsabilidad

o Autoridad

o Límites

o Competencias necesarias

• Organigrama de Proyecto: Representación gráfica (utilizando, por ejemplo, alguno

de los esquemas mostrados en el apartado de Herramientas y Técnicas) de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de comunicación.

Además de las salidas anteriores, el PMBOK, tal como se ha comentado al inicio del apartado correspondiente a este proceso, añade la siguiente:

• Plan de Dirección del Personal: plan incluido dentro del plan de recursos humanos

del Proyecto, que documenta cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos. En este plan se tendrán en cuenta las siguientes características:

o Cómo se realizará la adquisición de personal (de acuerdo con lo que hemos visto en el apartado del proceso de Establecer el Equipo de Proyecto)

o Calendarios de Recursos

o Plan de liberación del personal

o Necesidades de formación (capacitación)

o Reconocimiento y Recompensas

o Cumplimiento de Normativas, Convenios Colectivos de trabajo, etc.

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INDICADORES:

Ya hemos visto en estos tres primeros procesos (Establecer el Equipo de Proyecto, Estimar los Recursos, Definir la Organización de Proyecto) cómo se realiza la planificación de los recursos del proyecto. ¿Qué indicadores nos podrían asegurar que tales recursos son adecuados para el proyecto, en especial, los recursos humanos? Para saberlo, tendremos que reunir información acerca de los recursos y ver cómo están valorados en las siguientes características:

Recursos en general:

• Grado de efectividad (cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo) • Grado de eficiencia (trabajo realizado correctamente).

• Grado de productividad (razón entre producción y recursos utilizados)

Recursos humanos, en particular:

• Grado de involucramiento en el proyecto.

• Grado de disposición al cumplimiento de límites (aunque, en proyectos en los que prima la creatividad y la innovación, esto puede ser una característica negativa).

• Capacidad de documentación y transferibilidad de su trabajo. • Curva de aprendizaje.

• Nivel de profesionalismo.

• Grado de orientación a resultados

Y otras, relacionadas con la gestión del riesgo, positivo o negativo:

• Capacidad de manejo de situaciones no estándar. • Adaptabilidad al cambio.

• Creatividad y originalidad. • Grado de Innovación, etc.

¿Cómo adquirimos y procesamos la información para valorar lo anterior? La información podemos adquirirla de:

• Activos de los Procesos de la Organización: en especial: o Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

o Registros de Recursos Humanos de la empresa: productividad, presencia en el trabajo, formación, etc.)

o Bases de datos especializadas, etc.

o Información aportada por el trabajador: curriculum vitae, títulos, cartas de recomendación, etc.

Y una forma habitual de procesar esta información es puntuando cada una de las características del recurso, según su nivel de desarrollo (con, o sin factores de ponderación), y comparando la puntuación final con un modelo de puntuación establecido.

4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto:

Nos hallamos ya en la fase de Ejecución del Proyecto. Necesitamos que el rendimiento del trabajo del equipo sea óptimo. Para ello, tenemos que encontrar formas de mantener o mejorar el rendimiento y la buena interacción entre los miembros del equipo de manera continuada, así como mantener a nuestro equipo motivado. Si el ambiente general es bueno y las competencias se optimizan, mejora el rendimiento.

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Estamos hablando de una de las responsabilidades fundamentales del director de proyectos. Este

debe adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, liderar y motivar a los equipos. Debe ofrecer al equipo:

• Desafíos y oportunidades • Retroalimentación

• Respaldo

• Reconocimiento y recompensa cuando sea oportuno. Para ello, debe mantenerse:

• Una buena comunicación eficaz y abierta

• Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo. • Gestión de conflictos de manera constructiva.

• Fomento de toma de decisiones y resolución de problemas en conjunto. Los objetivos de este proceso son:

• Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo, de forma que aumente su capacidad de completar el trabajo del proyecto.

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo, de manera que se minimicen los conflictos y se eleve la moral, y el trabajo del equipo fluya mejor.

• Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo, para mejorar la productividad y permitir, también, la tutoría entre los miembros del equipo (los que saben más ayudan y enseñan a los que saben menos, y todos aprenden de la experiencia). Las etapas que se suelen dar en la formación de equipos son las siguientes:

• Formación: Los miembros del equipo se reúnen y se informan acerca del proyecto,

y de sus roles y responsabilidades. Los miembros del equipo tienden a comportarse de manera independiente y no muy abierta.

• Turbulencia: Se aborda el trabajo, se toman decisiones. Los miembros del equipo

deben mostrarse abiertos y colaborativos, si no, pueden surgir conflictos importantes.

• Normalización: Los miembros del equipo comienzan a confiar los unos en los

otros, y a trabajar más en conjunto.

• Desempeño: Se forma una unidad bien organizada, los miembros son

interdependientes, y resuelven los problemas con eficacia.

• Disolución: el equipo completa el trabajo, termina el proyecto y se disuelve.

Este proceso está relacionado con el proceso de Distribuir la Información (perteneciente al Grupo de

Materias de Comunicaciones), al que sucede en la secuencia temporal de la planificación: antes de comenzar a desarrollar el equipo de proyecto, es necesario tener muy claro qué información se ha de distribuir a lo largo del desarrollo del trabajo, a quién (niveles de información) y de qué forma (medios de comunicación).

Este proceso de desarrollo de equipo puede llegar a tener una especial importancia en el caso de equipos multiculturales: es importante, por ejemplo, en un equipo donde los miembros hablan distintos idiomas, establecer el “idioma de equipo”, que todos utilizarán para las comunicaciones internas del equipo.

¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a desarrollar el equipo de proyecto?

• Plan de recursos: Documento de la planificación de utilización de los recursos del

proyecto, en el que aparezcan detalladas sus características.

• Descripción de roles: Descripción de la parte del proyecto de la cual cada persona

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o Responsabilidad

o Autoridad

o Límites

o Competencias necesarias

• Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un

o Directorio del equipo del proyecto.

• Además de las entradas anteriores, las mejores prácticas en Dirección de Proyectos proponen otras adicionales, como son:

• Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. • Calendario de recursos: documentan los períodos de tiempo en los que los

¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para Desarrollar el Equipo de Proyecto?

1. Habilidades Interpersonales: Conocidas también como “soft skills” (habilidades blandas). Capacidades para: a. Comprender sentimientos b. Anticipar acciones c. Reconocer inquietudes d. Ser empático e. Influyente f. Creativo

2. Capacitación: hablamos de actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo (actividades de formación): tutorías, entrenamientos, cursos, etc.

a. Capacitación programada: la que se ha tenido en cuenta en el Plan de Recursos del proyecto, o en el Plan de Dirección de Personal.

b. Capacitación no programada: resultado de la observación, conversación y evaluaciones de rendimiento del proyecto.

3. Actividades de desarrollo de espíritu de equipo: Conocidas también como actividades de Team Building, son tan variadas como variados pueden llegar a ser los proyectos y sus equipos.

Ejemplos de este tipo de actividades:

-Eventos de tipo festivo -Seminarios

-Conversaciones informales -Comidas o cenas en grupo.

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Una actividad muy útil de Team Building es gestionar y discutir los problemas del equipo

como asuntos de equipo. También es importante tener en cuenta cómo influyen los cambios del proyecto en el equipo y en su rendimiento.

Las actividades de Team Building cobran especial importancia cuando los miembros del equipo están alejados físicamente (por ejemplo, en equipos virtuales). De hecho, se recomienda que los equipos virtuales tengan, durante el proyecto, al menos una reunión cara a cara, y preferiblemente, que sea una reunión de tipo Kick-off (punto de partida del proyecto).

Las actividades de Team Building, por su carácter lúdico, tienden a considerarse como una pérdida de tiempo para el proyecto. En realidad, son esenciales para la buena marcha del equipo. No deben descuidarse o dejarse de lado. Y no olvidemos que el buen humor y el ambiente distendido fomentan la creatividad.

4. Reglas Básicas: Conocidas también como Ground Rules, son las normas básicas de comportamiento del equipo que se establecen al componerse el mismo. De esta forma, se reducen los malentendidos.

Ejemplos de reglas básicas:

-Turnos específicos para hablar en las reuniones.

-Tolerancias máximas para retrasos en la llegada a reuniones (15 minutos de retraso máximo, por ejemplo).

-Lenguaje común: por ejemplo, nombres clave para diversas actividades o elementos del proyecto.

5. Reubicación: Colocar a determinados miembros del equipo en la misma localización física para mejorar su capacidad de trabajar en equipo. Puede ser temporal o durante todo el proyecto. Las estrategias de reubicación suelen incluir salas de trabajo y/o reuniones (War Rooms), tablones para publicar determinadas cosas, etc.

6. Reconocimiento y recompensas: Es necesario recompensar el comportamiento deseable. Las recompensas deben, en la medida de lo posible, “personalizarse”, es decir, la persona ha de recibir algo que satisfaga una necesidad importante para ella. No siempre tiene que ser una recompensa económica: la oportunidad para progresar, reconocimiento público o poder aplicar los conocimientos adquiridos también pueden ser importantes recompensas.

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Tratar de evitar las recompensas de tipo ganar-perder, es decir, recompensas a las que sólo un número limitado de miembros del equipo puede acceder, ya que pueden perjudicar la cohesión del equipo.

En equipos multiculturales se han de tener siempre muy presentes las diferencias culturales a la hora de otorgar las recompensas o planificarlas: lo que para una cultura resulta halagador, para otra podría resultar indiferente y hasta ofensivo.

Ejemplo: dar el mismo objeto de regalo a dos personas de rangos diferentes puede, por ejemplo, en algunas culturas, ser considerado ofensivo. También hay que cuidar detalles a la hora de regalar flores o dinero en ciertos países: no se debe entregar un número de flores o una cantidad de dinero considerados infaustos, o bien, hay que cuidar el tipo y color de flor que se escoge, en el primer caso.

¿Cuáles son las salidas de las actividades del proceso de Desarrollar el Equipo del Proyecto?

Según la Norma ISO 21500, las principales SALIDAS son:

• Rendimiento del equipo: Se espera que de la aplicación de este proceso, el

rendimiento del equipo mejores sustancialmente.

• Evaluación del equipo: para medir el desempeño. Estas evaluaciones se han de

realizar periódicamente, a lo largo del desarrollo del proyecto, y se comprueba si las estrategias implementadas aumentan realmente dicho desempeño. Los criterios de evaluación del desempeño han de decidirse previamente en conjunto por todas las partes pertinentes, y han de quedar reflejados en las entradas de este proceso de Desarrollar el Equipo de Proyecto. Se detectarán los siguientes, que sean necesarios para mejorar el rendimiento del equipo, así como los recursos necesarios para implementarlos:

o Capacitación

o Entrenamiento

o Tutoría

o Asistencia

o Cambios específicos

Las recomendaciones para las mejoras deberán enumerar tanto los anteriores pertinentes como los recursos que precisen, y dicha recomendación les será enviada a las partes pertinentes.

• Actualización de los factores ambientales de la empresa: Se actualizarán, ente

otros, los registros de capacitación del personal de la empresa y evaluación de habilidades.

Indicador de equipo exitoso: hablamos en términos de éxito técnico, de desempeño sobre tiempo y/o costes del proyecto (en plazo y/o en presupuesto). Indicadores de la eficacia de un equipo son:

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• Mejora de las competencias que permiten que el equipo funciones como tal. • Reducción del índice de rotación del personal

• Mayor cohesión del equipo: comparten información de manera abierta y se ayudan mutuamente.

4.3.19 Controlar los Recursos:

Este proceso está incluido en los procesos de Control de la ISO 21500. Consiste en asegurarse de que los recursos requeridos para llevar a cabo el trabajo del proyecto están disponibles y son asignados de la manera necesaria, para satisfacer los requisitos del proyecto.

Hay que tener en cuenta que, a pesar de tenerlo todo bien planificado, pueden sobrevenir circunstancias imprevistas que provoquen un conflicto en la utilización de recursos, volviéndolos repentinamente escasos, o incluso provocando la falta total de ellos. Entre esas circunstancias tenemos:

• Fallos de equipos (maquinaria) • Climatología adversa

• Problemas técnicos • Huelgas, etc.

En esos casos, se hace necesario realizar un reajuste de las actividades en el cronograma, y también de sus requisitos de recursos documentados. Puede ser muy útil tener ya unos “procedimientos de emergencia” documentados, (un” plan B”) para poder reaccionar con tiempo en caso de que se de alguna de esas circunstancias.

Este proceso no tiene un equivalente en el PMBOK. Podría considerarse como una combinación de

los procesos Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto e Informar del Rendimiento. Al tratarse de un proceso de Control, lógicamente ha de venir precedido por la aplicación del proceso de Control de Cambios del Proyecto (y éste del Proceso de Controlar el Trabajo del Proyecto).

¿Qué necesita el Director de Proyecto antes de comenzar a realizar el Control de Recursos?

• Planes de Proyecto: Plan para la Dirección del Proyecto y Planes Subsidiarios. • Asignaciones de personal: la asignación a todas las actividades del proyecto de un

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• Requisitos de recursos: Requisitos de recursos (humanos y materiales) necesarios

para la realización del trabajo, incluyéndose si es posible la relación de recursos no disponibles para el Proyecto.

• Datos de Progreso: tomados de los informes de rendimiento del proyecto, gracias a dichos datos sabemos en qué estado está nuestro proyecto, si va conforme a lo programado o si hay retrasos y sobrecostes.

Los informes de rendimiento forman una parte muy importante de la documentación que nos ayudará a saber si los recursos están rindiendo como se espera de ellos. Estos informes de rendimiento se realizan, por lo general, comparando el desempeño real del proyecto con la línea base del mismo, o lo que sería el rendimiento esperado o planificado. Así pues, la información se recopila a partir de las siguientes variables:

• Estado de los entregables • Avance del cronograma • Costes incurridos

Por lo general, estas mediciones se realizan contra las líneas base de alcance (cantidad de entregables completados o no), coste (sobrecostes) y tiempo (retrasos). De entre los datos que puedan contener dichos informes, nos interesan los siguientes:

• Análisis del desempeño pasado

• Trabajo completado durante el periodo reportado • Estado actual de los riesgos e incidencias • Resultados del análisis de la variación • Logros significativos del periodo • Asuntos pendientes

• Proyecciones de futuro

De estos informes de rendimiento deduciremos si los recursos implicados en las distintas actividades del proyecto están o no desempeñando según lo esperado. Y de ahí, entre otras cosas, deduciremos qué acciones correctivas llevar a cabo para mejorar los resultados, si son pobres.

Además de las entradas anteriores, sería recomendable incluir:

organización para la selección de personal y para la adquisición de recursos.

¿Qué herramientas y técnicas utiliza, pues, el Director de Proyecto para realizar el Control de Recursos?

1. Juicio de expertos: Son el director de proyectos y su equipo los que interpretan la información generada por los procesos de seguimiento y control.

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2. Análisis de la variación: el examen a posteriori de las causas de las diferencias entre la línea base y el desempeño real. Importante seguir las siguientes etapas:

o Verificar la calidad de la información recopilada: debe ser coherente con datos anteriores, creíble al compararla con la de proyectos similares, debe estar completa.

o Determinar las variaciones mediante la comparación: Utilizando métodos como, por ejemplo, la Gestión del Valor Ganado).

o Determinar el impacto de las variaciones.

3. Métodos de proyección: deducir los avances futuros del proyecto basándose en los informes de desempeño real. Tipos:

o De series de tiempo: se estiman los datos futuros partiendo de datos históricos (ejemplos: valor ganado, extrapolación, predicción lineal, estimación de tendencias, etc.)

o Causales/econométricos: basados en la hipótesis de que se pueden identificar los factores subyacentes que influyen en la variable a estudiar.

o De juicio: basados en juicios intuitivos, opiniones y estimaciones de probabilidad.

o Simulaciones, proyecciones probabilísticas, etc.

4 Métodos de comunicación: información adicional aportada por los miembros del equipo en las reuniones de revisión de estado.

Las métricas e indicadores clave de rendimiento para llevar el Control de los Recursos estarán basadas, principalmente, en la siguiente pregunta:

• Dentro del trabajo del proyecto ¿Están desempeñando los recursos de proyecto su trabajo según lo previsto?

En primer lugar, como indicadores del buen o mal funcionamiento del trabajo del proyecto podremos utilizar los siguientes:

1-Indicadores basados en el Método del Valor Ganado (ver más adelante): • Índice de Rendimiento del Coste (CPI)

• Índice de Rendimiento del Cronograma(SPI) • Varianza del Coste(SC)

• Varianza del Cronograma(SV) • Valor Ganado en el Proyecto (EV)

• Estimación a la Completitud del Proyecto (BAC) • Estimación para la Completitud del Proyecto (BTC)

El Método de la Gestión del Valor Ganado (EVM) es uno de los más utilizados para medir el rendimiento del proyecto. Compara, mediante fórmulas matemáticas, el rendimiento real del tiempo y el coste, comparándolo con el rendimiento esperado en el momento del proyecto en que se hace la medición. El proyecto ganará valor (que, tanto en tiempo como en coste, se mide en unidades monetarias), cuanto más se aproxime a las mediciones de las líneas base, o incluso las supere (puede ir adelantado en tiempo o bajo en costes). Las siglas representadas arriba son las que más habitualmente se emplean.

Un ejemplo: según las mediciones del EVM, un proyecto atrasado o con sobrecostes, hará que, por cada dólar invertido (por ejemplo), nosotros ganemos tan sólo 0,5 dólares (índices de rendimiento de coste y cronograma inferiores a 1). Un proyecto adelantado, por el contrario, podría generar que, por cada dólar invertido, nosotros ganemos 1,5 dólares (índices de rendimiento de coste y cronograma superiores a 1). El proyecto va en coste y en cronograma si dichos índices son iguales a 1. Por supuesto, este método incluye fórmulas para realizar proyecciones, teniendo en cuenta la variación de método de trabajo que nosotros propongamos para mejorar el rendimiento (acelerar el trabajo, recortar costes, y siempre teniendo en cuenta los riesgos esperados). IMPORTANTE:

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siempre que los índices son superiores a 1, conviene revisar bien las mediciones: un resultado excesivamente bueno podría ser señal de que no se están teniendo en cuenta diversos factores.

2- Indicadores de cumplimiento general de líneas base de Alcance, Tiempo, Coste, o requisitos de Calidad:

• Porcentaje de hitos alcanzados/ no alcanzados (Cronograma) • Porcentaje de defectos en los entregables (Calidad)

• Índice de satisfacción del Cliente(Calidad, Alcance)

• Índice de Satisfacción de las partes interesadas.(Calidad, Alcance)

• Porcentaje de líneas base planificadas realmente completadas(Cronograma, Coste, Alcance)

• Porcentaje de logros alcanzados o excedidos (Cronograma, Coste, Calidad, Alcance)

• Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al cronograma (Tiempo) • Porcentaje de paquetes de trabajo que se adhieren al presupuesto (Tiempo) Una vez se tenga claro cuál es el estado real del proyecto, habrá que determinar en qué medida éste se debe a los recursos del proyecto. Indicadores que nos sirven para comprobar hasta qué punto las variaciones del rendimiento de trabajo de proyecto se deben a los recursos utilizados, son los siguientes:

• Porcentajes de asunciones que han cambiado (puede haber habido cambios que han producido variaciones no achacables directamente a los recursos). • Factor de complejidad del proyecto (ídem del anterior).

• Relación trabajo real / trabajo planificado de cada recurso. • Relación coste real/coste planificado de cada recurso. • Cambios o rotación del personal y/o recursos

• Costes asociados a las bajas y/o sustituciones de trabajadores y/o recursos • Cambios en cronograma por bajas y/o sustituciones de trabajadores y/o

recursos.

• Coste real/ programado de capacitación y desarrollo. • Porcentaje de Utilización real/planificada de los recursos.

• Número de horas extra trabajadas para alcanzar los hitos o líneas base. • Porcentaje de mejora de la productividad a lo largo del proyecto.

También, los siguientes indicadores, directamente relacionados con los recursos humanos del proyecto:

• Tasa de absentismo(retrasos o ausencias) • Tasa de Baja Involuntaria por sustitución • Tasa de Baja Voluntaria

• Retribuciones y/o prestaciones como porcentajes de los ingresos y/o de los gastos.

• Grado de eficacia de medidas de capacitación y desarrollo • Grado de compromiso/satisfacción con el trabajo del proyecto • Porcentaje de mejores prácticas realmente utilizadas

Y hay que destacar los siguientes, relacionados con las Medidas de Prevención de Riesgos Laborales y Seguridad y Salud que se hayan tomado:

• Número de accidentes por periodo

• Tasa de Baja Involuntaria por accidente o enfermedad Así pues, un buen cuadro de indicadores debería mostrar:

• Estado actual general del proyecto (esquema comparativo a escoger según el método empleado para discernirlo: muy útil, realizar comparaciones entre diagramas de líneas base planificada y actual).

• Estado actual comparativo por cada uno de estos conceptos: Alcance, Tiempo, Coste (por ejemplo, comparaciones gráficas entre líneas base planificada y actual, porcentajes planificados contra reales, etc.)

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• Indicador comparativo grado de calidad esperado/grado actual (por ejemplo, número de defectos en entregables real contra esperado)

• Selección de paquetes de trabajo con variaciones significativas en alcance, cronograma y coste, y dentro de ellos, las variaciones de cronograma y coste en las actividades.

• De cada una de esas actividades, mostrar una selección de indicadores relacionados con recursos que puedan ser la causa de las variaciones: mayor número de accidentes en dicha actividad, excesivos cambios o rotaciones de personal, etc.

• Proponer, finalmente, acciones a realizar: correctivas, si las variaciones son negativas para el proyecto, o acciones en las que se extiendan cambios realizados en dichas actividades a otras actividades del proyecto, si las variaciones son positivas.

EJEMPLO DE CUADRO DE INDICADORES:

ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO

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INFLUENCIA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO EN VARIACIONES DE COSTE Y TIEMPO Diseño de edificio 25% Cálculo de Estructuras 5% Cálculo de Instalaciones 15% Valoración Inicial de Obra 5% Solicitud de Licencias 50% %RETRASOS Diseño de edificio Diseño de ajardinamiento Cálculo de Estructuras Cálculo de Instalaciones Valoración Inicial de Obra Redacción de documentos Solicitud de Licencias Diseño de ajardinamiento 50% Redacción de documentos 50% %ADELANTOS Diseño de edificio Diseño de ajardinamiento Cálculo de Estructuras Cálculo de Instalaciones Valoración Inicial de Obra Redacción de documentos Solicitud de Licencias Diseño de ajardinamiento 50% Redacción de documentos 50% %ADELANTOS Diseño de edificio Diseño de ajardinamiento Cálculo de Estructuras Cálculo de Instalaciones Valoración Inicial de Obra Redacción de documentos Solicitud de Licencias

INFLUENCIA DE CAMBIOS EN ASUNCIONES, CAMBIOS/ROTACIONES Y ABSENTISMO POR PAQUETES DE TRABAJO

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0 1 2 3 4 5 6 % A S U N C IO N E S C A M B IA D A S % A S U N C IO N E S C A M B IA D A S 0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 3 ,5 N º C A M B IO S /R O TA C IO N E S P ER S O N A L G R A D O D E A B S EN TIS M O

RELACIÓN COSTE REAL/PROGRAMADO DE CAPACITACIÓN Y EFICACIA POR PAQUETES DE TRABAJO

0 1 2 3 4 5 6

G R A D O EFIC A C IA C A P A C ITA C IÓ N

C O S TE R EA L /P R O G R A M A D O C A P A C ITA C IÓ N

RELACIÓN MEJORES PRÁCTICAS Y GRADO DE COMPROMISO CON EL PROYECTO POR PAQUETES DE TRABAJO

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MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD POR PAQUETES DE TRABAJO

En este ejemplo se muestra, tras realizar un estudio por paquetes de trabajo, cómo la aplicación de mejores prácticas y una menor rotación del personal aumentan el grado de compromiso con el proyecto. También cómo una buena gestión del talento y la capacitación ayudan a que la productividad del equipo sea óptima. Podemos ver que el proyecto sufre un retraso y sobrecostes, debido a un peor funcionamiento de determinados paquetes de trabajo. Se proponen, como lecciones aprendidas para la siguiente fase de proyecto, una selección más cuidadosa del personal y los recursos, procurando planificar mejor la capacitación necesaria, para minimizar los gastos. También se propone realizar un fomento de mejores prácticas, para minimizar errores y retrasos. Podemos ver que el porcentaje de asunciones cambiadas influye, pero no es decisivo, en dichos retrasos y sobrecostes.

De todo esto, deducimos la gran importancia de llevar actualizada a lo largo del proyecto la siguiente documentación:

• Issue Log (Bitácora de incidencias). • Matriz de responsabilidades.

• Recursos asignados a cada actividad del proyecto.

De esa forma, quedará claro si los éxitos o los fallos son atribuibles a los recursos, y a qué recursos en particular, y también, si quedan problemas de cualquier tipo por resolver.