1 Este documento actualiza la guía publicada en marzo de 2012.
2015
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
Oficina Asesora de Planeación y Control
LINEAMIENTOS SUGERIDOS
PARA LA FORMULACIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DE
PROYECTOS
2 Lineamientos sugeridos para la
FORMULACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE PROYECTOS
DIRECTIVAS DE LA UNIVERSIDAD
Rector
Carlos Javier Mosquera Suárez
Vicerrector Académico
Borys Bustamante Bohórquez
Vicerrector Administrativo y Financiero Vladimir Salazar Arévalo
Secretario General
José David Rivera Escobar
OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN
Jefe de la Oficina
Luis Álvaro Gallardo Eraso
Banco de Proyectos Mónica Moreno Cubillos
Planeación Estratégica Carlos Rincón Quiñones Marcela Correa Florez
Planeación Operativa
José Joaquín Puerto Martínez Franklin Wilches Reyes
Boris Barbosa John Camargo
Apoyo tecnológico ÍCARO Orlando Fonseca
Pasantes
Katherin Zubieta Ivan David Gualtero
3
Contenido
1. Introducción... 5
2. Formulación de proyectos ... 6
2.1 Identificación del problema... 6
2.1.1 Identificación y análisis de involucrados ... 6
2.1.2 Análisis del problema ... 7
2.2 Análisis de objetivos (medios y fines) ... 10
2.3 Análisis de alternativas y selección de la estrategia óptima ... 11
2.4 Estructura analítica del proyecto ... 13
3. Sistema de Información para la Planeación, Gestión y Seguimiento – ÍCARO ... 15
3.1 Roles de usuario en ÍCARO y niveles de competencia en el Banco de Proyectos 16 3.2 Acceso al Sistema ... 19
3.2.1 Control de acceso ... 19
3.2.2 Ingreso al Sistema ... 20
4. Manual de usuario del rol de Gerente de Proyecto ... 21
4.1 Consultar notificaciones ... 21
4.2 Consultar proyectos ... 21
4.2.1 Estados de un proyecto ... 22
4.3 Consultar documentos ... 23
4.4 Inscripción de un proyecto ... 23
4.4.1 Paso1: Identificación y clasificación del proyecto ... 23
4.4.2 Paso 2: Descripción del proyecto ...28
4.4.3 Paso 3: Ubicación del proyecto ...38
4.4.4 Paso 4: Fuentes de financiamiento ... 44
4.4.5 Paso 5: Metas e indicadores del proyecto ... 45
4.4.6 Paso 6: Anualización de metas ... 49
4.4.7 Paso 7: Relación de componentes ... 50
4.4.8 Paso 8: Costos del proyecto ... 51
4.4.9 Paso 9: Observaciones y comentarios ... 53
4.5 Modificar un proyecto ... 54
5. Manual de usuarios del rol de Coordinador del Banco de Proyectos ... 55
5.1 Consultar notificaciones ... 55
5.2 Consultar proyectos ... 55
5.3 Registrar proyectos ... 55
5.4 Asignar código BPUD ... 56
5.5 Activar la edición de un proyecto ... 56
5.6 Administrar documentos ... 57
6. Manual de usuarios para el público en general ... 58
Bibliografía ... 59
Listado de tablas Tabla 1. Roles de usuario para el funcionamiento del módulo del Banco de Proyectos en ÍCARO ... 16
Tabla 2. Niveles de competencia para el funcionamiento del Banco de Proyectos ... 17
4
Tabla 4. Localidades y UPZ de las sedes actuales de la Universidad Distrital ... 41
Tabla 5. Ejemplos para la elaboración de metas ... 46
Tabla 6. Ejemplos para la elaboración de indicadores ... 49
Tabla 7. Ejemplos para la anualización de las metas ... 50
Listado de figuras Figura 1. Identificar los efectos (ejemplo) ... 8
Figura 2. Identificar las causas (ejemplo) ... 9
Figura 3. Integrar causas, problema y efectos – Árbol del problema (ejemplo) ... 9
Figura 4. Identificación de objetivos, medios y fines – Árbol de objetivos (ejemplo) ... 10
Figura 5. Coherencia entre causa, medio y acción ... 12
Figura 6. Árbol de acciones (ejemplo) ... 13
Figura 7. Estructura analítica del proyecto ... 13
Figura 8. Pantalla inicial para acceder al Sistema Ícaro... 20
Figura 9. Opción “Notificaciones”... 21
Figura 10. Opción “Proyectos” ... 21
Figura 11. Opción “Documentación” ... 23
Figura 12. Opción “Inscribir” ... 23
Figura 13. Identificación del proyecto ... 24
Figura 14. Clasificación del proyecto ...28
Figura 15. Descripción del proyecto ... 29
Figura 16. Estudios de las alternativas ... 33
Figura 17. Estudios que respaldan la selección de la alternativa ... 34
Figura 18. Objetivos del proyecto... 37
Figura 19. Población del proyecto ... 39
Figura 20. Características de la población ... 40
Figura 21. Localización del proyecto ... 41
Figura 22. Fuentes de financiamiento ... 44
Figura 23. Metas e indicadores del proyecto ... 45
Figura 24. Anualización de metas ... 49
Figura 25. Relación de componentes ... 51
Figura 26. Costos del proyecto ... 52
Figura 27. Observaciones y comentarios ... 53
Figura 28. Opción “Modificar” ... 54
Figura 29. Registrar proyectos ... 55
Figura 30. Aceptar (o no) el registro del proyecto ... 56
Figura 31. Asignar código BPUD ... 56
Figura 32. Activar la edición de un proyecto ... 57
5
1.
Introducción
Teniendo en cuenta el concepto de proyecto como la unidad básica de análisis de la rutina de gestión convirtiéndose en una herramienta insustituible en la planeación estratégica, la información básica de los proyectos que se formulen en la Universidad Distrital bajo las diversas metodologías existentes, se resumirá y registrará en el Módulo del Banco de Proyectos del sistema ÍCARO cuya guía se presenta a continuación.
Para el diligenciamiento de los ítems contenidos en cada una de estas partes, se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones generales:
Inscriba cada proyecto por separado.
Sea preciso, conciso y evite abreviaturas.
Exprese en pesos del año en curso todas las cifras que representen montos de dinero y recuerde que cada vez que se cambie de vigencia estas cifras deberán ser actualizadas a los pesos de la nueva vigencia, utilizando el Índice de Precios al Consumidor (IPC) respectivo.
Con la implementación del módulo se espera seguir dando continuidad a lo reglamentado por el Decreto 449 del 10 de marzo de 1999.
Los proyectos de la Universidad Distrital están enmarcados dentro de un ciclo de vida desde la generación de la idea hasta su evaluación y cierre. A continuación se exponen los componentes de cada una de sus fases2.
6
2.
Formulación de proyectos
Esta fase pre-operacional involucra la definición de las necesidades (determinadas en armonía con el Plan Estratégico y los planes de acción) y su transformación en alternativas de solución.
Esta etapa es pieza clave del proceso, debido a que desde el inicio se deben tener claros los alcances, objetivos y metas que se desean alcanzar con el proyecto para que de esta forma se establezcan claramente los beneficios. Para esto, se debe abordar como mínimo el tratamiento de todos los aspectos que se definen con detalle a continuación.
Para las etapas correspondientes a la fase de formulación del proyecto se recomienda el uso de la metodología Enfoque de Marco Lógico (EML), dado que permite buscar soluciones eficientes y organizar la información de tal manera que sea entendible para cualquier persona y sirva como una guía ordenada para el desarrollo de las actividades.
También, facilita la participación de los diversos actores involucrados que tienen intereses comunes para el éxito de una intervención. Con base en la experiencia se ha demostrado que la ejecución de un proyecto es más fácil y exitosa cuando los participantes pueden ponerse de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados en la forma más clara posible.
Además, permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad3. Su popularidad deriva al hecho
de construir la principal técnica no cuantitativa de análisis científico; igualmente, permite presentar de forma resumida y estructurada cualquier iniciativa de inversión.
2.1
Identificación del problema
42.1.1 Identificación y análisis de involucrados
Este análisis permite optimizar los beneficios institucionales y sociales del proyecto. Así mismo, proporciona información imprescindible sobre las relaciones que mantienen los beneficiarios directos con las unidades académico-administrativas activas en el área de intervención del proyecto.
3 - Coherencia: a través de la columna de objetivos, toda vez que entre sus distintos niveles existe una
relación de causa a efecto.
- Viabilidad: a través de la columna de supuestos, toda vez que esta representa el entorno y, por ende, los factores exógenos que podrían plantear riesgos al proyecto.
- Evaluabilidad: a través de las columnas de indicadores y medios de verificación.
7 El análisis de involucrados implica identificar a todos aquellos que pueden tener interés o que se pueden beneficiar directa o indirectamente, investigar sus roles, intereses y capacidad de participación, identificar su capacidad de cooperación o conflicto frente al proyecto y finalmente, interpretar los resultados del análisis y definir su futura incorporación. Cuando se realizar este análisis hay que pensar con amplitud sobre todos aquellos individuos que pueden resultar influenciados o los que puedan ejercer influencia.
Identificación de involucrados: Esto significa conocer qué actor se movilizará con relación al proyecto. No sólo debe tenerse en cuenta la posición actual, sino que debe también considerarse la futura. Es conveniente utilizar un listado de actores, así como incluir en dicho análisis las relaciones causales e interrelacionales que puedan existir con otros proyectos.
Clasificación de los involucrados: Implica agrupar a los involucrados de acuerdo a características comunes, la relación que tengan con el proyecto y toda otra característica que pueda ser de utilidad.
Posicionamiento y caracterización de los involucrados: Definir para cada involucrado, su posición, fuerza e intensidad frente al proyecto. La posición indica cuál es el apoyo u oposición al proyecto o alternativa de proyecto. La fuerza está relacionada con el poder para afectar al proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto. La intensidad sugiere el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es la importancia que el involucrado le da al proyecto.
Identificación, análisis y selección con involucrados: De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados se podrán realizar diferentes actividades que permitan su participación en la identificación, análisis y selección del problema objetivo y las alternativas de solución.
2.1.2 Análisis del problema
El propósito del análisis del problema es el de establecer la relación causa-efecto entre los problemas que los beneficiarios directos estimen que les afectan, teniendo en cuenta que si se hace un análisis profundo de esta relación el problema se podría resolver más fácilmente.
8 No se puede llegar a la solución satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. Para esto se presentan los siguientes pasos elementales:
Análisis e identificación del problema principal: Dada la manifestación de una situación problema hay que analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación analizada. Lo anterior debido a la normal existencia de múltiples causas que puedan explicar el problema y los efectos que se deriven de ello.
Identificación de los efectos: Define las consecuencias más importantes del problema en cuestión. Se trata de tener una idea del orden y la gravedad de las consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la búsqueda de soluciones.
Figura 1. Identificar los efectos (ejemplo)
Alta tasa de accidentes en la intersección Alta mortalidad Alto número de
heridos
Insatisfacción con la autoridad
comunal Daños en la
propiedad Costos por reparaciones
Altos costos de atención en salud
Inasistencia laboral
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
Identificación de las causas: A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden originar el problema. Es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre sí que se piensa que están originando el problema.
9
Figura 2. Identificar las causas (ejemplo)
Alta tasa de accidentes en la intersección
Alto número de
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
Figura 3. Integrar causas, problema y efectos – Árbol del problema (ejemplo)
Alta tasa de accidentes en la intersección Alta mortalidad Alto número de
heridos
10
2.2
Análisis de objetivos
5(medios y fines)
Cuando se han identificado los problemas con el árbol de problemas es hora de desarrollar los objetivos, que el últimas son las posibles soluciones o situaciones futuras a las que se desea llegar. Los pasos a seguir son:
Identificación de objetivos, medios y fines (árbol de objetivos): Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones; por lo tanto, los objetivos son explicaciones de lo que el proyecto trata de lograr a corto, mediano y largo plazo.
Un objetivo debe ser lo opuesto al problema establecido. Se debe especificar la naturaleza del cambio a ser logrado por el proyecto, ser específico, mesurable a costos y esfuerzos razonables, realistas, de redacción fuerte en modo infinitivo6 y
limitados en el tiempo.
Figura 4. Identificación de objetivos, medios y fines – Árbol de objetivos (ejemplo)
Baja tasa de accidentes en la intersección
Baja mortalidad Menor número de heridos
Satisfacción con
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
5 Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005.
6 Modo infinitivo del verbo: Forma no personal del verbo que expresa una idea verbal de forma abstracta,
11
Validación del árbol de objetivos: Después de construido el árbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de análisis es válido e íntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido.
En la medida en que las causas estén bien identificadas, los medios estarán y las alternativas serán más acertadas para la resolución del problema y obtención de los fines que persiga el proyecto.
Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al problema en estudio.
2.3
Análisis de alternativas y selección de la estrategia óptima
7La finalidad de este análisis es establecer y aplicar los criterios que se consideren convenientes para elegir la mejor intervención posible de todas las que el análisis de los objetivos nos muestran, teniendo como criterio fundamental el Plan de Desarrollo Estratégico.
Los pasos a seguir son:
Identificación de acciones: Consiste en un proceso analítico que permite operacionalizar los medios, es decir, en este proceso se definen las acciones concretas tendientes a materializarlo.
Los medios que deben operacionalizar son los que están en la parte inferior del árbol de objetivos, es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y están en correspondencia con las causas independientes que estén en la parte baja del árbol del problema.
Es importante verificar la coherencia entre causa, medio y acción, porque existe una relación lógica entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido, la relación se puede expresar así: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca; para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa; para hacer efectivo este medio se debe identificar una acción que lo operacionalice.
A partir del árbol de objetivos debemos analizar cuáles deberían ser las acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema.
12
Figura 5. Coherencia entre causa, medio y acción
Medio Causa Problema
Acción
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
Postulación de alternativas: Luego de formular las respectivas acciones para la solución del problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes. Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio.
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:
o Lo primero es discriminar entre acciones. Esto se hace clasificándolas en dos tipos: Complementarias y Excluyentes.
o Las “Acciones Complementarias” serán aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solución del problema; por lo tanto, es posible agruparlas en torno a la solución.
o Las “Acciones Excluyentes”, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto. Estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo en dos proposiciones: “reparar un edificio” o “reconstruir un edificio”. La decisión entre hacer una o la otra acción las clasifica como excluyentes.
o Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrán configurar una alternativa.
o Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible.
13
Figura 6. Árbol de acciones (ejemplo)
Construir
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
Selección de la estrategia óptima: Cada alternativa identificada deberá ser analizada en profundidad y conforme a las necesidades, prioridades y articulación con el componente misional de la institución por parte de la unidad académico-administrativa interesada en la solución del problema. Entre las alternativas viables se escogerá aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.
2.4
Estructura analítica del proyecto
8Figura 7. Estructura analítica del proyecto
FIN
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES, CEPAL, Naciones Unidas.
14 Con la información que se recogió para la selección de la estrategia óptima se construye la estructura analítica del proyecto que consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerárquicos: Fin, Propósitos, Componentes y Actividades.
15
3.
Sistema de Información para la Planeación, Gestión y
Seguimiento
–
ÍCARO
El Banco de Proyectos de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas se define como la instancia administrativa que registra información técnica, económica y financiera de los proyectos; la asignación presupuestal y las fuentes de financiamiento; y permite controlar y evaluar la ejecución física y presupuestal de los proyectos alineados con la planificación institucional. Se concibe como un instrumento de gestión de la inversión, ya que en él se evalúan los proyectos viables (académica, técnica, financiera, económica, social, institucional y ambientalmente), susceptibles de ser financiados o cofinanciados con recursos del presupuesto propio, distrital, regional, nacional e internacional9.
Desde su creación, el Banco de Proyectos ha venido funcionando a través de formatos en hojas de cálculo en los que se registra la información relacionada con la formulación, actualización y seguimiento de los proyectos. De esta forma, se han podido recoger las iniciativas de inversión generadas en la Institución y, en los casos en que estas han recibido la aprobación, se ha realizado el control a sus resultados.
A partir de la vigencia 2012 se han efectuado modificaciones a los instrumentos de planeación, buscando por una parte, agilizar y simplificar las actividades y los tiempos de los procedimientos mediante la utilización de las TIC y de igual forma, darles mayor utilidad en las labores del día a día de las dependencias académicas y administrativas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Esto con el objetivo de desarrollar una cultura propia de planeación, gestión y control desde la misma concepción del Sistema de Planeación de la Universidad. En este sentido, se concibió, diseñó y se dio inicio al desarrollo del Sistema de Información para la Planeación, Gestión y Seguimiento ÍCARO, donde las unidades académicas y administrativas han formulado sus respectivos Planes de Acción de acuerdo a las directrices de la Oficina Asesora de Planeación y Control10 en lo que respecta a la gestión de las unidades académico-administrativas en
cada vigencia.
Siendo así, en 2013 se inició con el proceso de implementación del módulo para la administración y manejo del Banco de Proyectos en el sistema ÍCARO, el cual permitirá evaluar los documentos de formulación y seguimiento de los proyectos, actualizando los campos que se consideren convenientes, lo que permitirá tener una mejor trazabilidad de la información y sistematizarla haciendo más fácil, oportuna y confiable su consulta.
9 Oficina Asesora de Planeación y Control, 2011.
16
3.1
Roles de usuario en ÍCARO y niveles de competencia en el Banco de
Proyectos
Para el funcionamiento del módulo del Banco de Proyectos en el sistema ÍCARO se han definido roles de usuario dependiendo las responsabilidades que se asumen en el Banco de Proyectos:
Tabla 1. Roles de usuario para el funcionamiento del módulo del Banco de Proyectos en ÍCARO
Rol de usuario Accesos y permisos en el sistema
Gerente de Proyecto
Inscripción de nuevos proyectos.
Actualización de proyectos a su cargo (modificación). Consulta de proyectos a su cargo.
Consulta de documentos. Consulta de notificaciones.
Coordinador del Banco de Proyectos
Consulta de proyectos inscritos y registrados.
Registro de proyectos aprobados (asignación de código interno en el Banco de Proyectos).
Cargue de documentos (administración). Consulta de notificaciones.
Habilitar campos para la modificación de proyectos registrados. Público Consulta de proyectos inscritos.
Consulta de documentos.
Administrador del Sistema Creación de usuarios (asignación de claves de acceso). Consulta de información contenida en el módulo.
Ahora bien, para el funcionamiento del Banco de Proyectos se han establecido los siguientes niveles de competencia (Ver: Tabla 2. Niveles de competencia para el funcionamiento del Banco de Proyectos).
Cabe aclarar que tanto el(los) Coordinador(es) del Banco de Proyectos y el Administrador del Sistema hacen parte del personal de la Oficina Asesora de Planeación y Control, quienes serán asignados según las funciones (actividades u objeto contractual) tengan a su cargo. De esta forma, para el ingreso al sistema, el(los) Coordinador(es) del Banco de Proyectos actuarán bajo el rol de usuario Coordinador del Banco de Proyectos.
El Gerente del proyecto es designado mediante acto administrativo por la Rectoría o el Consejo Superior Universitario. Teniendo en cuenta que el Gestor del proyecto tiene responsabilidades y funciones en el sistema de ÍCARO, el Gerente del proyecto deberá asignar a la persona que asumirá dicho rol y comunicar de forma escrita a la Oficina Asesora de Planeación y Control. Cualquier cambio frente a las personas a cargo, deberá ser notificado formalmente.
17
Tabla 2. Niveles de competencia para el funcionamiento del Banco de Proyectos
Niveles de
competencia Funciones Responsabilidades
Ge
Formular la iniciativa de proyecto de acuerdo a los lineamientos sugeridos por la Oficina Asesora de Planeación y Control.
Analizar y realizar las correcciones sugeridas por la Oficina Asesora de Planeación y Control en la formulación del proyecto.
Velar por mantener actualizada la información registrada en la Ficha EBI11
del proyecto en el aplicativo ÍCARO. Planificar la ejecución del proyecto en
cada una de las vigencias según la duración del mismo.
Controlar la entrega de informes de seguimiento del proyecto requeridos, con la periodicidad definida por la Oficina Asesora de Planeación y Control en los medios y formatos establecidos por esa dependencia.
Informar sobre la ejecución del proyecto detallando avances, posibles retrasos y riesgos asumidos.
Tomar decisiones sobre el desarrollo del proyecto, la asignación de los recursos y la ejecución de los mismos.
Presentar información, clara, veraz y demostrable en la formulación y ejecución del proyecto.
Dirigir el proyecto con eficacia y eficiencia.
Garantizar que el personal involucrado en el proyecto reciba toda la
información necesaria para su correcto desarrollo.
Informar al Ordenar del Gasto, de forma escrita, sobre situaciones que representen riesgos para la ejecución del proyecto.
Responder ante las instancias internas y externas por el desarrollo del
proyecto.
Observar que los recursos asignados al proyecto a su cargo, se usen única y exclusivamente para la ejecución del mismo conforme a la formulación aprobada.
Hacer seguimiento al cumplimiento de los contratos derivados de la ejecución del proyecto.
Delegar la ejecución y gestión del proyecto de inversión (en caso de ser necesario).
18
Niveles de
competencia Funciones Responsabilidades
Ej
Participar en la formulación del
proyecto, realizando las observaciones a que hubiere lugar, en caso
correspondiera.
Cumplir el cronograma de actividades anuales para la ejecución del proyecto. Participar en el proceso de contratación,
mediante una clara definición de conceptos, criterios, puntajes y porcentajes que se relacionen con este proceso aplicando lo definido en el Estatuto de Contratación de la Universidad.
Realizar seguimiento y evaluación de las actividades programadas según el cronograma.
Entregar toda la información de seguimiento a la ejecución del proyecto al Gerente/Gestor del mismo.
Informar al Gerente del proyecto sobre inconvenientes o irregularidades del desarrollo del proyecto.
Las demás que sean asignadas por el Gerente del Proyecto.
Llevar a cabo las actividades correspondientes al desarrollo del proyecto con la aplicación de las medidas de control necesarias. Elaborar los estudios de mercado y la
evaluación técnica de las propuestas en los casos de procesos de
contratación que lo requieran. Mantener informado al Gerente del
proyecto sobre modificaciones que se presenten en el desarrollo del mismo.
R
Participar en la formulación del
proyecto, realizando las observaciones a que hubiere lugar, en caso
correspondiera.
Coordinar y supervisar las actividades desarrolladas por los ejecutores del proyecto.
Analizar la información enviada por los Ejecutores del proyecto y realizar la retroalimentación respectiva, así como solicitar las correcciones a que hubiera lugar.
Informar al Gerente del proyecto sobre inconvenientes o irregularidades del desarrollo del proyecto.
Mantener actualizada la información registrada en la Ficha EBI del proyecto en el aplicativo ÍCARO.
Entregar informes de seguimiento requeridos, con la periodicidad definida por la Oficina Asesora de Planeación y Control en los medios y formatos establecidos por esa dependencia. Las demás que sean asignadas por el
Gerente del Proyecto.
Registrar la información en el sistema ÍCARO de forma oportuna,
asegurando calidad, claridad y veracidad de la misma.
Dar respuesta a requerimientos adicionales que se presenten sobre la ejecución del proyecto.
Asistir a capacitaciones/reuniones relacionadas con el manejo del aplicativo.
Consolidar toda la información sobre la ejecución del proyecto.
19
Niveles de
competencia Funciones Responsabilidades
C
Asesorar a los Gerentes/Gestores de proyectos de inversión en la utilización de la metodología para la formulación y seguimiento definida por la Oficina Asesora de Planeación y Control. Revisar las Fichas EBI para que tengan
coherencia con las asignaciones presupuestales anuales.
Analizar la información de formulación y seguimiento enviada por los
Gerentes/Gestores del proyecto y realizar las retroalimentaciones respectivas, así como solicitar las correcciones a que haya lugar.
Solicitar la creación de nuevos usuarios especificando el perfil dependiendo de sus responsabilidades y funciones. Presentar informes de seguimiento las
dependencias internas o entidades/entes de control externos que lo soliciten, a partir de la información
entregada/registrada por los Gerentes/Gestores del proyecto y la ejecución de recursos.
Estudiar, evaluar y emitir el concepto correspondiente a la viabilidad de los proyectos.
Realizar seguimiento permanente a la ejecución física y presupuestal de los proyectos de acuerdo con la
información remitida por los Gerentes/Gestores de los proyectos. Consolidar toda la información sobre
la ejecución de los proyectos aprobados.
Consolidar y dar respuesta a requerimientos externos que se presenten sobre la ejecución de los proyectos.
Acompañar y asesor constantemente a las dependencias en la formulación y seguimiento de los proyectos. Capacitar en el uso del módulo de
proyectos en el sistema ÍCARO, orientado a fortalecer la labor de aquellas personas relacionadas
Crear nuevos usuarios, según solicitud de perfil de usuario del Coordinador del Banco de Proyectos.
Asignar claves de acceso.
Documentar la configuración del sistema.
Realizar copias de seguridad de datos. Informar sobre anomalías que se
presenten en el sistema.
Desarrollar las actualizaciones que se requieran.
Administrar las cuentas de usuario, restablecer contraseñas, etc. Responder a consultas de carácter
técnico.
3.2
Acceso al Sistema
3.2.1 Control de acceso
El usuario accederá al Sistema usando el nombre de usuario y la contraseña asignada por el Administrador. Después del primer acceso, el usuario debe cambiar la contraseña inicial por una nueva que no debe tener menos de 6 caracteres y que debe ser una combinación alfanumérica (números y letras).
20 Cada usuario, dependiendo de sus funciones, tendrá un rol dentro del Sistema en el cual previamente están contemplados los privilegios y permisos.
3.2.2 Ingreso al Sistema
Para ingresar al “Módulo del Banco de Proyectos en el Sistema ÍCARO”, el usuario puede acceder desde el sitio: http://chronos.udistrital.edu.co:8095/Icaro/
Figura 8. Pantalla inicial para acceder al Sistema Ícaro
21
4.
Manual de usuario del rol de Gerente de Proyecto
4.1
Consultar notificaciones
En esta opción, los usuarios Gerente de Proyecto o Responsable de la Información podrán consultar el estado de los proyectos que tiene a su cargo y cuya información ha sido ingresada en el sistema. Para ingresar, de clic sobre “Notificaciones” en el menú CONSULTAR al costado izquierdo de la pantalla. En esta pantalla se listarán las notificaciones recibidas sobre los proyectos inscritos o registrados para ver las observaciones sobre su diligenciamiento realizada por la Oficina Asesora de Planeación y Control. Para consultar estas observaciones, dé clic en el botón “Ver” .
Figura 9. Opción “Notificaciones”
4.2
Consultar proyectos
En esta opción, se podrán consultar la ficha EBI de los proyectos que hacen parte del Banco de Proyectos. Para ingresar, de clic sobre “Proyectos” en el menú CONSULTAR al costado izquierdo de la pantalla. Allí, podrá filtrarlos por tipo de proyecto12 y estado del
proyecto, además de indicar cuántos resultados por página desea ver.
Figura 10. Opción “Proyectos”
22 Una vez seleccionadas las opciones, de clic en . De esta forma, se listarán los proyectos que cumplen con las características deseadas a través de una tabla que contiene el código, nombre y dependencia que gerencia el proyecto. Para Consultar la ficha EBI de estos, de clic en el botón “Ir” .
4.2.1 Estados de un proyecto
Los estados en los que se encontrarán los proyectos son:
Inscrito:
Corresponde a la intención de ejecutar un proyecto que se materializa mediante el diligenciamiento de la ficha EBI-D. La inscripción de un proyecto la realiza el Gerente, Ejecutor o Responsable de la Información.
Registrado:
El registro de un proyecto es el proceso mediante el cual se manifiesta que este se encuentra listo para iniciar su ejecución. El registro es realizado por la Oficina Asesora de Planeación y Control a través de la asignación de un código en el Banco de Proyectos de la Universidad una vez cumple con todos los requisitos de diligenciamiento de la ficha EBI.
Para el proceso de registro es necesario que el proyecto cuente con un concepto de viabilidad emitido por la Oficina Asesora de Planeación y Control de la Universidad. En este sentido, la sola inscripción del proyecto no garantiza la asignación de recursos de la Universidad para la ejecución del mismo.
Suspendido:
La suspensión de un proyecto hace referencia a la detención o interrupción de su ejecución durante un tiempo o indefinidamente. Sólo los proyectos en estado registrado podrán pasar a estado suspendido. La suspensión en el sistema es realizada por la Oficina Asesora de Planeación y Control, entre otros por los siguientes casos:
El Gerente, Ejecutor o Responsable de la Información del proyecto notifique a través de medio escrito la necesidad del cambio de estado, justificando las razones que dan origen a la modificación.
El proyecto no posea los recursos suficientes para su ejecución.
23
4.3
Consultar documentos
El Coordinador del Banco de Proyectos podrá publicar documentos relacionados con la formulación de los proyectos. El Gerente del Proyecto o Responsable de la Información podrá consultarlos por medio de la opción “Documentación” en el menú CONSULTAR al costado izquierdo de la pantalla. Para visualizar los documentos disponibles, haga clic en el ícono .
Figura 11. Opción “Documentación”
4.4
Inscripción de un proyecto
La inscripción es el primer paso que debe cumplir todo proyecto para ingresar al Banco de Proyectos de la Universidad Distrital. Mediante este proceso se oficializa ante la Oficina Asesora de Planeación y Control el propósito de desarrollar un proyecto y la idea que se tiene sobre el mismo. En esta etapa el proyecto se puede encontrar a nivel de perfil o idea.
Para la inscripción de un proyecto en el Banco de Proyectos se utilizará la Ficha de Estadística Básica de Inversión (EBI) la cual permite registrar los datos generales de los proyectos y facilita el registro, actualización o modificación de la información dentro del Banco de Proyectos.
Para ingresar la formulación de un proyecto el usuario debe seleccionar la opción “Inscribir” que se encuentra en el costado izquierdo de la pantalla inicial del módulo.
Figura 12. Opción “Inscribir”
4.4.1 Paso1: Identificación y clasificación del proyecto
24 4.4.1.1 Identificación del proyecto
Figura 13. Identificación del proyecto
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
Dependencia:
En la casilla marcada con el 1 de la Figura 13. Identificación del proyecto, seleccione la instancia o dependencia de la Universidad Distrital que será la responsable de la gerencia del proyecto.
Tipo de proyecto:
Todo proyecto apunta directamente a contribuir al cumplimiento de las funciones misionales o de gestión y soporte institucional de la Universidad. De esta forma, en esta casilla se busca clasificarlo dentro de las funciones propias.
25 permanentes de la institución y de bienestar universitario orientados al desarrollo integral de la comunidad universitaria.
En la casilla 2, elija, dentro de dicha tipología, el ítem al que el proyecto contribuye directamente. Una vez identificados, en la casilla 3 digite alguna de los siguientes niveles en los que se enmarca el proyecto:
Tabla 3. Niveles de los proyectos
Tipo de proyecto Nivel 1 Nivel 2
Proyectos Académicos
Proyectos de docencia
Nuevos proyectos curriculares de pregrado.
Nuevos proyectos curriculares de postgrado.
Proyectos de actualización y evolución de los proyectos curriculares.
Nuevas modalidades pedagógicas. Formación y actualización de
docentes.
Creación o fortalecimiento de grupos y redes de investigación.
Proyectos de extensión
Cursos de educación continuada. Organización de eventos académicos. Proyectos de asesoría y consultoría. Proyectos de cooperación
interinstitucional.
Proyectos de articulación con el entorno. equipo de informática y redes
Dotación y adquisición. Actualización y ampliación. Mantenimiento.
Material documental y
bibliográfico Dotación y adquisición. Restauración y actualización.
Equipo de transporte
26
Tipo de proyecto Nivel 1 Nivel 2
Evaluación institucional y sistema de indicadores.
Comunicación, medios y divulgación cultural.
Proyectos de Bienestar Universitario
Salud ocupacional Promoción y apoyo socioeconómico
Desarrollo humano y social Gestión ambiental
Recreación y deporte
competitivo y no competitivo Conformación y fortalecimiento de grupos estudiantiles
Promoción en salud
Nombre del proyecto:
En la casilla 4, escriba el nombre con el que se identificará el proyecto durante su ejecución. La denominación del proyecto, debe cumplir con las siguientes características:
Ser exclusivo, es decir, no debe existir otro proyecto con igual denominación.
Debe mantenerse durante la vida útil del proyecto. Cualquier cambio por razones de conveniencia institucional debe ser aprobado por la Oficina Asesora de Planeación y Control.
Debe sintetizarse en una sola frase su significado e interpretación.
Debe evitar denominaciones globales tales como “Estudios y Consultorías”, “Cofinanciación”, “Convenios”, “Prestación de Servicios”, “Interventorías”, “Imprevistos”, entre otros.
Para la selección del nombre tenga en cuenta las siguientes sugerencias:
Identifique la acción o acciones que caracterizan el proyecto. Por ejemplo: MANTENIMIENTO.
Defina el campo de acción y/o área de intervención del proyecto. Por ejemplo: REDES ELÉCTRICAS AULAS DE INFORMÁTICA.
Relacione, si es del caso, información complementaria que permita precisar la denominación. Por ejemplo: DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL.
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Nombre del subproyecto:
Es probable que varios subproyectos hagan parte de un proyecto; en ese caso, en la casilla 5 especifique el nombre del mismo siguiendo las características y sugerencias dadas anteriormente.
Código del proyecto:
El código del proyecto es asignado automáticamente por el sistema, una vez se hayan diligenciado totalmente todos los pasos para la inscripción y se dé la opción “Inscribir” en el Paso 9.
Datos del ejecutor del proyecto:
Se debe reportar la información correspondiente al ejecutor del proyecto, diligenciando los siguientes campos 7:
Dependencia ejecutora.
Nombre del representante de la dependencia.
Cargo.
Teléfono(s).
E-mail.
Datos del responsable de la información del proyecto:
Se debe reportar la información correspondiente al ejecutor del proyecto, diligenciando los siguientes campos 8:
Nombre del responsable de la información del proyecto.
Dependencia.
Cargo.
Teléfono(s).
E-mail.
Fecha de presentación
Registre la fecha en la que es comunicado a la Oficina Asesora de Planeación y Control que la ficha se encuentra diligenciada para efectos de aprobación del proyecto y expedición del concepto de viabilidad. Para esto, haga clic en la casilla correspondiente en la cual se desplegará un calendario en el que se podrá elegir la fecha.
Duración, inicio y terminación del proyecto
28 4.4.1.2 Clasificación del proyecto
La clasificación de los proyectos de la Universidad Distrital corresponde a la identificación de dos situaciones: su ubicación e inserción dentro del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional y, de ser posible, en el Plan de Desarrollo Distrital.
Figura 14. Clasificación del proyecto
11
12
Para la inserción del proyecto en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional identifique, en las casillas 11, la manera en que el proyecto se relaciona con una determinada estructura del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional13 vigente,
especificando la contribución concreta del mismo al cumplimiento de las estrategias y objetivos planteados. Así mismo, en las casillas 12, digite los aspectos en los que el proyecto se inserta en el Plan de Desarrollo Distrital vigente.
Una vez diligenciados todos los campos, oprima el botón en la parte inferior de la pantalla.
4.4.2 Paso 2: Descripción del proyecto
La descripción del proyecto es la definición detallada y precisa de cada uno de los componentes que hacen parte de la formulación del mismo.
13 Acuerdo 01 del 18 de enero de 2008 del Consejo Superior Universitario, por el cual se confirma el Plan
Estratégico de Desarrollo de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas 2008 – 2016 “Saberes, conocimiento e investigación de alto impacto para el desarrollo humano y social” publicado en
29
Figura 15. Descripción del proyecto
13
En las casillas 13 señaladas en la Figura 15. Descripción del proyecto se deberá describir:
Identificación del problema o necesidad:
Dado que el propósito de todo proyecto es resolver o superar un problema o necesidad, es necesario identificar de manera exacta el problema que se presenta en la Universidad y que se pretende atender por medio del proyecto.
Escriba de manera resumida la descripción del problema que se pretende resolvercon el proyecto, respondiendo a la pregunta ¿cuál es el problema que se pretende solucionar en la Universidad? y justifique el proyecto respondiendo a ¿por qué se va a hacer el proyecto? Para ello es preciso:
Determinar las características más relevantes del problema y las condiciones en que se está presentando la situación.
De ser posible, podría contarse con indicadores que permitan evidenciar la problemática, los cuales se pueden construir a partir de registros estadísticos o encuestas. Se debe entonces, responder a las preguntas ¿qué es lo que se observa?, ¿cuáles son las consecuencias actuales de la situación?
Es útil que estos efectos sean clasificados, de acuerdo a su relación con el posible problema, en efectos directos e indirectos.
Indagar y conocer la razón del problema, a qué se debe su existencia, es decir, las causas que lo generan y los aspectos que lo rodean (aspectos sociales, económicos, políticos, culturales, ambientales).
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Identificar las consecuencias, incidencias y riesgos de no emprender ninguna acción.
Este es el elemento principal para la determinación de la justificación del proyecto, ya que además de estas consideraciones, se debe hacer mención de los aspectos legales e institucionales que establezcan la necesidad de ejecutar el proyecto. Se debe responder, entonces, a la pregunta ¿cuáles serían los efectos o repercusiones si no se emprende ninguna acción al respecto a corto, mediano y largo plazo?
Las consideraciones anteriores deben permitir que se tenga tal claridad en el planteamiento del problema y que se eviten dos posibles errores, a saber:14
Que se confunda el problema con su posible solución. Por ejemplo, la población estudiantil puede presentar altos índices de deserción y repitencia académica causados por problemas socioeconómicos de los estudiantes. En este caso, el problema consiste en los altos índices de deserción y repitencia académica y una forma de atender el problema sería la institucionalización de un programa de asistencia y promoción socioeconómica. No se debe considerar la inexistencia del programa como el problema.
Que el problema sea expresado como la negación de la solución y no deje abierta la posibilidad de encontrar múltiples alternativas para resolverlo. Por ejemplo, es incorrecto definir un problema como “no existe un campo de fútbol en la Universidad". Aunque es posible que esta situación genere inconvenientes a la comunidad universitaria, deja abierta una única solución: "construir un campo de fútbol en la Universidad".
Lo correcto, sería preguntarse “¿por qué se necesita un campo de fútbol en la Universidad?”. Este interrogante tendría varias respuestas, entre las que se podría encontrar la necesidad de mejorar las inadecuadas condiciones para la formación integral de la comunidad universitaria. Este problema sí se encuentra bien planteado, ya que da la opción de encontrar múltiples soluciones: Alquiler de escenarios deportivos, programas de formación deportiva, programas de formación artística, entre otras.
No olvide, siempre que sea posible, citar las fuentes que sirvieron de sustento para la determinación de las causas y consecuencias del problema, bien sean bibliográficas, estadísticas o empíricas.
14 Los ejemplos han sido adaptados de los encontrados en “Proyecto de Promoción de la participación de la
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Beneficios:
Bajo este aspecto se describen los principales beneficios del proyecto. Se debe tener presente que estos beneficios son aquellos que ocurrirán si se desarrolla efectivamente el proyecto, diferentes a los que ya se puedan estar generando por un proyecto similar, alguna de sus fases está en ejecución, o existen otras acciones en curso. La descripción de los beneficios está asociada a la utilización de bienes y/o servicios universitarios generados con el proyecto y pueden expresarse de diferentes formas.
De una parte, se deberá conocer la calidad y cantidad del bien o servicio que adicionalmente a la situación actual proveerá el proyecto. Será necesario entonces identificar y cuantificar la población que en cada año, o período de ejecución, se beneficiará directamente con el uso de los bienes y/o servicios del proyecto; así como cuantificar las unidades de bienes o servicios o el número de beneficiarios. Ejemplo: “número de tratamientos orales terminados” o “número de estudiantes beneficiados por la ampliación de las instalaciones físicas de la Universidad”. En algunos casos será necesario medir el efecto final que significará para la población beneficiaria el aprovechamiento de los productos del proyecto.
Cuando se trata de proyectos que aumentan la calidad del bien o servicio académico o mejoran la eficiencia de los mismos, estos beneficios estarán relacionados con dicho aumento o mejoramiento. En estos casos los beneficios se complementan con factores cualitativos que pueden ser medidos por medio de instrumentos de recolección de información como encuestas, percepciones o apreciaciones. Por ejemplo: “mejora de la calidad de vida de las personas en la institución medida a partir de encuestas dirigidas a los miembros de la comunidad universitaria”.
Aspectos relevantes:
Es necesario que se señalen algunos temas que se prevé permitirán establecer de manera clara y precisa los aspectos institucionales, legales, ambientales, ocupacionales y de sostenibilidad que se deberán tener en cuenta para la elección de la alternativa y la ejecución del proyecto. En especial, se deben señalar los siguientes aspectos:
Si es posible que existan actividades de coordinación intra o inter-institucional que se requieran para el adecuado desarrollo del proyecto. En este sentido, es necesario precisar el papel que cumpliría cada una de las dependencias que se vinculan al proyecto.
Verificar las competencias de la dependencia para el desarrollo del proyecto, precisando la relación del proyecto con el cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Universidad.
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Los efectos positivos o negativos que el proyecto puede producir sobre distintos elementos del medio ambiente como los recursos naturales y los ecosistemas, así como sobre los trabajadores15.
Los mecanismos institucionales y/o operativos propuestos que garanticen su operación y mantenimiento; para lo cual se describirá en forma concreta la manera como se garantizará que el proyecto puede sostenerse durante el tiempo de su vida útil una vez inicie su ejecución.
De esta forma, se debe caracterizar el entorno del proyecto con el fin de identificar las posibles amenazas para el desarrollo óptimo del mismo. A partir de este análisis se formulan los supuestos que deben darse para que el proyecto pueda desarrollarse de manera óptima. Es necesario, entonces, tener en cuenta las limitaciones que generan las circunstancias externas al proyecto no controlables o que no dependen de la gestión de los ejecutores del mismo.
Línea base:
Señale los antecedentes que conozca sobre cómo ha evolucionado el problema en la Universidad y qué intentos de solución se han realizado anteriormente, haciendo referencia a las diferentes acciones emprendidas o en curso, para solucionar o enfrentar el mismo y efectúe una breve reseña evaluativa de dichas acciones, como una forma de abordar la nueva orientación que se espera darle al proyecto.
Tomando como referencia la identificación de causas y consecuencias realizada en el punto anterior, determine cuál es la situación actual del problema y cuál sería la situación deseada, estableciendo un paralelo entre ambas.
La descripción de la situación actual debe conducir, posteriormente, a un análisis en el cual se establezcan las principales acciones que se deben realizar para solucionar el problema o necesidad (alternativas).
Recuerde que la situación deseada debe ser planteada en los mismos términos y considerando las mismas variables con las que se identifica la situación actual, de manera que efectivamente estas puedan ser comparables.
15 Según la naturaleza del proyecto y sus efectos sobre el medio ambiente y los trabajadores, se deben
considerar la necesidad de permiso y/o licencia ambiental y el concepto del Programa de Salud Ocupacional de la Universidad. Si esto ocurre, se deberá incluir la siguiente información:
Concepto de evaluación y viabilidad del “Plan Institucional de Gestión Ambiental - PIGA” conforme a lo establecido en la Resolución de Rectoría Nº 147 del 30 de mayo 2007, que incluya medidas y/o acciones de mitigación de impacto ambiental propias del proyecto, así como información referente a la declaratoria de efecto ambiental y/o estudio de impacto ambiental. Concepto de evaluación y viabilidad del “Programa de Salud Ocupacional de la Universidad
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Figura 16. Estudios de las alternativas
14
Estudio de alternativas – Justificación técnica del proyecto:
Las alternativas de un proyecto son los diferentes caminos que se pueden tomar para llegar a cumplir el objetivo propuesto, es decir, a modificar la situación actual en las condiciones, características y tiempo esperados.
Tal y como se planteó anteriormente, si el problema fue identificado adecuadamente, son varias las soluciones que se pueden plantear para el mismo. Por ello, en las casillas 14 es necesario determinar todas las posibles alternativas que en primera instancia son viables para solucionar el problema identificado, teniendo en cuenta, que todas ellas deben producir los mismos beneficios para que sean comparables (todas deben permitir resolver el problema en similar grado).
Si existe sólo una alternativa, se debe describir brevemente la misma e indicar por qué se considera que no hay más alternativas.
Para agregar más alternativas, utilice el botón , con este, podrá agregar las que sean necesarias. En caso de error en el diligenciamiento y necesitar eliminar una alternativa, active el botón . Es necesario aclarar que únicamente se podrá eliminar la última fila agregada.
Alternativa seleccionada
Cuando existan varias alternativas apropiadas a la solución del problema, descríbalas brevemente. Señale entonces la alternativa finalmente seleccionada y explique las razones técnicas, sociales, políticas, culturales, ambientales, legales, institucionales o de otra índole, por las cuales la seleccionó.
Así, una alternativa será viable si cumple, entre otras con las tres siguientes características:
Se tiene la capacidad física y técnica para llevarla a cabo.
Muestra relación con el objetivo central.
34 Dicha selección puede apoyarse en la existencia de estudios específicos, entre los que se pueden mencionar estudios legales, de mercado, técnicos, institucionales, administrativos, ambientales, de desastres y/o análisis de riesgos y financieros que justifiquen la selección de una alternativa en particular.
Figura 17. Estudios que respaldan la selección de la alternativa
15
Estudios que respaldan la selección de la alternativa16:
En las casillas 15, se deberán mencionar los estudios que respaldan la alternativa seleccionada, realizando un breve resumen de las principales conclusiones o recomendaciones. Los documentos que sustenten dichos estudios, deben ser enviados a la Oficina Asesora de Planeación y Control para ser publicados en la sección “Documentación”17 del módulo.
Estudio legal
El estudio legal busca determinar la viabilidad de las alternativas de solución propuestas, a la luz de las normas que lo rigen en cuanto a usos de suelo, patentes, legislación laboral (contratación, prestaciones sociales y demás obligaciones laborales), entre otras.
Existen alternativas que son pertinentes pero que no son viables desde el punto de vista legal; por lo tanto, es importante tener presente las diferentes normas durante la preparación de cada una de las alternativas.
Estudio de mercado
En el estudio de mercado es importante analizar lo referente a la demanda y la oferta de bienes o servicios necesarios actualmente para solucionar el problema en la población objetivo previamente identificado.
El estudio de mercado debe dar respuesta a las preguntas:
¿Qué hacer?: bienes y servicios universitarios.
16 La descripción de los estudios es tomada de Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de
Inversión Pública, 2004.
35
¿Cuánto hacer?: cantidad de bienes y servicios universitarios.
Estudio técnico
El estudio técnico busca optimizar la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio en cada una de las alternativas de solución propuestas. De este estudio se podrá obtener la información de las necesidades de capital, maquinaria y equipo, mano de obra, materiales, insumos, etc., tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del proyecto.
Estudio Institucional – Organizacional
El estudio institucional busca determinar la capacidad ejecutora y operativa de la entidad que es responsable de la alternativa de solución en estudio, con el fin de fortalecer sus puntos débiles y definir la estructura de la organización para el manejo de las etapas de inversión y de operación y mantenimiento.
Además, es importante estudiar las diferentes entidades involucradas en este proceso, en términos de sus relaciones, funciones, responsabilidades, tipo de vínculos, capacidad con que cuentan, recursos humanos, físicos, técnicos, recursos legales, etc., para poder garantizar el éxito en el desarrollo de la alternativa de solución del proyecto, en las etapas de ejecución, operación y mantenimiento.
El estudio debe establecer si la estructura administrativa con la cual se propone ejecutar la alternativa de solución en estudio, garantiza un funcionamiento ágil de la misma, mediante el análisis del personal responsable por la gestión, las relaciones interinstitucionales entre las organizaciones participantes, las relaciones de ellas con otras organizaciones y los flujos de información y responsabilidad.
Estudio de Desastres y/o Análisis de Riesgos18
Este estudio tiene como objeto identificar y analizar los riesgos que pueden afectar el diseño y el desarrollo de un proyecto y/o los riesgos que este puede generar en su entorno. Lo anterior como base para formular las medidas de prevención y mitigación conducentes a reducir la vulnerabilidad del proyecto y/o las consecuencias de los riesgos que este pueda generar desde el punto de vista ambiental, económico, social y cultural. De esta manera, el análisis de riesgos es una herramienta útil para la toma de decisiones y un insumo importante en la etapa de pre-inversión y planeación de los proyectos.
Para la formulación de la alternativa de solución, se deben tener en cuenta los lineamientos del Plan de Ordenamiento Territorial, POT, en particular su componente de gestión de riesgos (prevención, mitigación). Este factor es fundamental para garantizar inversiones más seguras y más benéficas desde el punto de vista social, económico y ambiental.
18 Conpes 3146 del 20 de diciembre de 2001, citado por Grupo Asesor de la Gestión de Programas y
36 Para facilitar el análisis se presentan las definiciones de amenaza, vulnerabilidad, riesgo, prevención, y mitigación.
Amenaza: Peligro latente asociado con un fenómeno físico de origen natural, de origen tecnológico o provocado por el hombre de forma no intencional que puede manifestarse en un sitio específico y en un tiempo determinado produciendo efectos adversos en las personas, los bienes, servicios y/o el medio ambiente. Técnicamente se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento con una cierta intensidad, en un sitio específico y en un período de tiempo determinado. Para el propósito de esta metodología se hace referencia especialmente a eventos de origen natural, tales como deslizamientos, inundaciones, sismos, erupciones volcánicas, entre otros, y tecnológicos, como incendios, explosiones y contaminaciones.
Vulnerabilidad: Factor de riesgo interno de un sujeto o proyecto expuesto (población, infraestructura), a una amenaza, correspondiente a su predisposición intrínseca a ser afectado o de ser susceptible a sufrir una pérdida.
Riesgo: Es la probabilidad de ocurrencia de unas consecuencias económicas, sociales o ambientales en un sitio particular y durante un tiempo de exposición determinado. Se obtiene de relacionar la amenaza con la vulnerabilidad de los elementos expuestos.
Prevención: Conjunto de medidas y acciones orientadas a evitar la ocurrencia de un evento natural o antrópico y/o a minimizar las consecuencias peligrosas que dichos eventos puedan tener sobre la población, bienes, servicios y el medio ambiente.
Mitigación: Medidas de intervención dirigidas a reducir los riesgos y sus consecuencias sobre la población, bienes, servicios y el medio ambiente, hasta un nivel aceptable.
Estudio financiero
El objetivo de este estudio es ordenar la información de carácter monetario, con el propósito de complementarla para la evaluación de las alternativas. Permite definir la estructura óptima financiera, además de establecer la información sobre ingresos y costos de ejecución, operación y mantenimiento.
En la descripción de cada uno de los estudios que respaldan las alternativas de solución, se debe consignar el nombre de dichos estudios, quién lo realizó y la fecha en la cual se adelantó.
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Figura 18. Objetivos del proyecto
16
Objetivos del proyecto:
El objetivo consiste en establecer el nuevo estado al que se quiere llegar a través de la ejecución del proyecto. Los objetivos se definirán en forma clara y estratégica y su descripción debe permitir plantear soluciones al problema o necesidad. Por tanto, los objetivos se describen en términos de los efectos y/o contribuciones esperadas con el fin de facilitar el seguimiento y su futura evaluación y su identificación debe considerar los beneficios y/o transformaciones que el proyecto generará, razón por la cual tendrán que:
Estar enfocados al logro, no a la actividad que se va a desarrollar con el proyecto (iniciar con un verbo en infinitivo).
Ser realistas y realizables con los recursos previstos.
Ser medibles en el tiempo a través de las metas.
Incorporar beneficiarios o grupos objetivo.
Los objetivos del proyecto, determinan ¿cuánto?, ¿cómo? y ¿cuándo? se va a modificar la situación actual y qué tanto se va a acercar a la situación esperada. El planteamiento de los objetivos se realizará en las casillas 16 y se dividirá en:
Objetivo general
Es el enunciado agregado de lo que se considera posible alcanzar, respecto al problema. Es importante tener un solo objetivo general para evitar desviaciones o mal entendidos en el desarrollo del proyecto.
Objetivos específicos
38 Cuando termine, oprima el botón en la parte inferior de la pantalla. Si necesita volver al Paso anterior, oprima el botón . Estas opciones aparecerán en todos los pasos y su uso será el mismo.
4.4.3 Paso 3: Ubicación del proyecto
Una vez identificado el problema, haber señalado los antecedentes sobre la forma cómo ha evolucionado y descrito la situación actual y esperada, es necesario determinar la población interna o externa asociada a dicha necesidad y el área directamente afectada.
De esta forma, se buscará identificar y cuantificar la población beneficiada directa e indirectamente, es decir aquellos que obtendrán algún tipo de beneficio de la implementación del proyecto19:
Beneficiarios directos: Los beneficiarios directos son aquéllos que participarán directamente en el proyecto, y por consiguiente, se beneficiarán de su implementación. Así, las personas que estarán empleadas en el proyecto, que los suplen con materia prima u otros bienes y servicios, o que usarán de alguna manera el producto del proyecto se pueden categorizar como beneficiarios directos. Por ejemplo, los niños que posiblemente asistirán a la escuela local (y sus familias) se clasificarían como beneficiarios directos; también, el maestro/maestra que trabaje en la escuela. Los beneficiarios directos de una adecuación de una vía de acceso pueden incluir a las personas que se prevé que la transitarán.
Beneficiarios indirectos: Los beneficiarios indirectos son, con frecuencia pero no siempre, las personas que frecuentemente se encuentran, usan o transitan en el interior de la zona de influencia del proyecto. Por consiguiente, aunque un colegio puede prever que atenderá únicamente a 1.500 estudiantes, los beneficiarios indirectos pueden incluir a las personas que vivan a una distancia de 5, 8 o incluso 10 kilómetros de las instalaciones (dependiendo de la facilidad de acceso a la misma), pues beneficiará no solamente a los estudiantes atendidos en ese momento sino también a los estudiantes potenciales que en un futuro requerirán el servicio. Con frecuencia es posible hacer únicamente estimados generales de los beneficiarios indirectos por dos razones: (a) Es difícil trazar una línea clara de separación entre las personas que se beneficiarán del proyecto y aquéllas que viven más allá de la zona de influencia del mismo, pues los límites dependerán de cada persona y del grado de necesidad o de la importancia de la producción del proyecto. (b) Para muchas categorías de proyecto puede no existir una diferencia clara entre un beneficiario y un no beneficiario.
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Figura 19. Población del proyecto
17
18
Según las definiciones anteriores, en los campos 17, se identificarán, año a año dependiendo de la duración del proyecto, los grupos de personas (estudiantes, docentes, administrativos, egresados, investigadores, comunidad externa) afectadas directamente e indirectamente por el proyecto, marcando las casillas que correspondan. Adicionalmente, en los campos 18 se estimará su número total anual de personas beneficiadas20.
El número de años del proyecto será programado por el sistema dependiendo de la duración del proyecto señalada en las casillas 10 de la Figura 13. Identificación del proyecto.
Recuerde, en todo caso, que la identificación de la población objetivo dependerá de la naturaleza misma del proyecto, ya que no siempre esta población es fácilmente medible o cuantificable.
20 Para poder hacer una proyección y conocer condiciones de la población universitaria en la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas, consultar los Boletines Estadísticos publicados en
