DISEÑO DE UNA APLICACIÓN DE GESTIÓN PARA LA SALA DE
ESCALADA BIHATZ
Ana Valencia Leoz Jordi Virgili Goma 4 de enero de 2023 Autora
Tutor Última actualización
Trabajo Final de Máster
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© Ana Valencia Leoz
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Ficha del trabajo final
Título del trabajo: Diseño de una aplicación de gestión para la sala de escalada BiHatz
Nombre de la autora: Ana Valencia Leoz Nombre del tutor: Jordi Virgili Goma Fecha de entrega (mm/aaaa): 01/2023
Titulación o programa: Máster Universitario en Diseño de Interacción y Experiencia de Usuario (UX)
Área del Trabajo Final: Trabajo Final de Máster Idioma del trabajo: Castellano
Palabras clave: “diseño centrado en el usuario”, “prototipado digital”
Resumen del trabajo
Este proyecto se centra en el diseño de una aplicación para la gestión de una empresa dedicada a la escalada. Se parte de una solución preexistente no satisfactoria a nivel de usuario ni empresarial a partir de la cual se propone un prototipo interactivo desarrollado mediante la metodología de diseño centrado en el usuario (DCU) con el objetivo de encontrar una solución eficaz apropiada para ambas partes.
Las cuatro etapas del diseño se dividen en dos fases: (1) investigación y definición y (2) prototipado y evaluación. La metodología para testar y validar tanto la aplicación preexistente como el prototipo generado se basa en la interacción del usuario con ambos.
En la primera fase se tienen en cuenta las necesidades de los participantes para definir las funcionalidades del prototipo, que se recogen mediante técnicas como la observación contextual, diario de usuaria, fact finding o personas. Estas funcionalidades se estructuran en función de sus modelos mentales a través de card sorting y tree testing.
A lo largo de la segunda fase se desarrolla un prototipo siguiendo un proceso iterativo. En cada ciclo se genera un prototipo que se evalúa mediante un test de tareas. Los resultados que se obtienen se emplean en la siguiente iteración para aplicar cambios que respondan a la experiencia de los usuarios.
El resultado final del proyecto es un prototipo digital interactivo de alta fidelidad que demuestra ser intuitivo y satisfactorio, un diseño que prueba la fiabilidad del enfoque DCU.
Abstract
This project focuses on the design of an application for the management of a climbing company. The present proposal deals with a pre-existing application which unmeet the company and user’s needs and aims to develop a new interactive prototype based in a user- centered design (UCD) methodology to improve the company management.
The four design stages are divided into two phases: (1) research and definition and (2) prototyping and evaluation. The methodology to test and validate both, the existing application and the generated prototype, is based on users’ interactions.
In the first phase, the needs of the participants are taken into account to define the functionalities of the prototype, which are collected through techniques such as contextual observation, user diary, fact finding or user personas. These features are structured based on users’ mental models through card sorting and tree testing methods.
Throughout the second phase, a prototype is developed following an iterative process. In each cycle, a prototype is generated and evaluated by a tasks test. The results obtained are used in the next iteration to apply changes that respond to the user experience.
As a result, an intuitive and satisfying high fidelity interactive digital prototype has been developed, which proves the reliability of the UCD approach.
Contenido
1. Introducción ...8
1.1. Contexto y justificación del trabajo ...8
1.2. Objetivos del trabajo ...9
1.3. Impacto en sostenibilidad, ético-social y de diversidad ... 10
1.4. Enfoque y método seguido ... 11
1.5. Planificación del trabajo ... 12
1.6. Breve sumario de productos obtenidos ... 15
1.7. Breve descripción de los otros capítulos de la memoria ... 16
2. Investigación y definición ... 17
2.1. Descripción del sistema actual ... 18
2.2. Benchmarking ... 21
2.3. Observación contextual... 23
2.4. Diario de usuaria ... 29
2.5. Fact finding ... 33
2.6. Personas ... 37
2.7. Escenarios y user journeys ... 38
2.8. Requisitos ... 42
2.9. Revisión de user journeys ... 43
2.10. Arquitectura de la información ... 44
2.10.1. Card sorting ... 45
2.10.2. Tree testing ... 49
3. Prototipado y evaluación ... 55
3.1. Sketching... 56
3.1.1. Diseño de los sketches ... 56
3.1.2. Evaluación con usuarios: test de tareas ... 58
3.2. Wireframing ... 63
3.2.1. Diseño de los wireframes ... 63
3.2.2. Evaluación con usuarios: test de tareas ... 65
3.3. Prototipo de alta fidelidad ... 69
3.3.1. Diseño del prototipo ... 70
3.3.2. Evaluación con usuarios: test de tareas ... 72
3.3.3. Cognitive walkthrough ... 75
3.3.4. Test de heurísticos ... 77
4. Resultados ... 81
5. Conclusiones y trabajos futuros ... 84
6. Glosario ... 87
7. Bibliografía ... 90
8. Anexos ... 92
Anexo I. Resultados del benchmarking ... 92
Anexo II. Guiones de la observación contextual ... 96
Anexo III. Documento de consentimiento informado (observación contextual) ... 98
Anexo IV. Resultados de la observación contextual organizados por tareas ... 99
Anexo V – Plantilla de diario de usuaria ... 106
Anexo VI – Guion del método fact finding ... 107
Anexo VII. Documento de consentimiento informado (fact finding) ... 108
Anexo VIII. Guion del test de tareas para evaluar los sketches ... 109
Anexo IX. Documento de consentimiento informado (test de tareas de sketches) ... 111
Anexo X. Guion del test de tareas para evaluar el wireframe... 112
Anexo XI. Guion del test de tareas para evaluar el prototipo de alta fidelidad... 114
Anexo XII. Resultados del test de heurísticos ... 117
Lista de tablas
Tabla 1. Distribución del trabajo en fases y tareas, planificación del tiempo y el esfuerzo que se
dedica a cada una y métodos que se utilizan. ... 14
Tabla 2. Fechas de las sesiones de observación contextual. ... 25
Tabla 3. Resumen de los resultados de la observación contextual. ... 28
Tabla 4. Resumen de los resultados del diario de usuaria. ... 32
Tabla 5. Participantes del card sorting, tiempos de ejecución y número de categorías identificadas. ... 46
Tabla 6. Participantes del tree testing, tiempos de ejecución y porcentajes de éxito. ... 51
Tabla 7. Resultados de la resolución de tareas sobre el primer prototipo. ... 60
Tabla 8. Resultados de la resolución de tareas sobre el segundo prototipo. ... 66
Tabla 9. Resultados de la resolución de tareas en la evaluación del tercer prototipo. ... 73
Tabla 10. Resultados del análisis experto de la interfaz mediante un paseo cognitivo. ... 76
Tabla 11. Valoración de la implementación de los principios heurísticos en el prototipo. ... 78
Lista de figuras
Figura 1. Diagrama de Gantt del proyecto. ... 15
Figura 2. Diagrama de Gantt detallado de la fase de investigación y definición. ... 17
Figura 3. Personal de BiHatz, características destacadas y tareas. ... 19
Figura 4. Esquema del sistema de gestión actual... 19
Figura 5. Gráfico de relación de errores y usuarios. ... 27
Figura 6. Materiales empleados durante la sesión de fact finding. ... 34
Figura 7. Identificación de hechos relevantes durante el fact finding. ... 35
Figura 8. Versión digitalizada del mapa conceptual resultado del fact finding. ... 36
Figura 9. Ficha de persona inspirada en S3, B, C, D, E, F y G. ... 37
Figura 10. Ficha de persona inspirada en S1 y S2. ... 38
Figura 11. Escenario 1: atención al cliente (persona 1). ... 39
Figura 12. User journey del escenario 1. ... 40
Figura 13. Escenario 2: administración. ... 41
Figura 14. User journey del escenario 2. ... 42
Figura 15. Revisión del user journey 1 con las nuevas funcionalidades. ... 43
Figura 16. Revisión del user journey 2 con las nuevas funcionalidades. ... 44
Figura 17. Árbol de contenido creado a partir de los modelos mentales de los usuarios. ... 49
Figura 18. Versión del árbol de contenidos revisada con los resultados del tree testing. ... 54
Figura 19. Diagrama de Gantt detallado de la fase de investigación y definición. ... 55
Figura 20. Sketch de la funcionalidad de informes, dentro de administración. ... 58
Figura 21. Proceso de evaluación del primer prototipo por parte de un cliente. ... 58
Figura 22. Wireframe del espacio de punto de venta. ... 63
Figura 23. Proceso de evaluación del wireframe por parte de una trabajadora. ... 65
Figura 24. Punto de venta en el prototipo de alta fidelidad. ... 71
Figura 25. Exploración inicial de la aplicación al inicio de una de las sesiones. ... 72
1. Introducción
El sector del deporte ha mantenido una evolución constante en el mercado en los últimos 10 años. El abanico de la oferta deportiva no deja de crecer y la cantidad de empresas vinculadas en la actualidad es casi un 70% superior que hace 10 años [1]. El nivel de competitividad, por lo tanto, también aumenta y se convierte en una oportunidad de negocio para distintas empresas de servicios digitales; entre otras, las que ofrecen softwares de gestión.
Una táctica habitual en las empresas de cualquier sector, que buscan destacar frente a la competencia, es la particularización de la carta de servicios. No es diferente en el caso de las empresas deportivas y esto supone un reto más para las creadoras de software de gestión, que amplían las funcionalidades de sus soluciones para adaptarse a las distintas necesidades sin recurrir a la alternativa más costosa: desarrollos a medida.
Esta solución, si bien puede ser una estrategia empresarial acertada, no satisface a todo el sector. Las empresas, en especial algunas Pymes, con ofertas muy específicas y trabajadores polivalentes pueden encontrar más dificultades que beneficios en el uso de softwares de gestión genéricos, por mucho que estos implementen una gran cantidad de funcionalidades.
1.1. Contexto y justificación del trabajo
En este trabajo se pone el foco en una empresa deportiva concreta, una sala de escalada de Pamplona, motivada como autora por ser cofundadora y trabajadora de la misma.
Las instalaciones de BiHatz se abrieron al público en mayo de 2017 con una plantilla de 3 trabajadores, todos ellos constituyentes de la Sociedad Microcooperativa, y unos recursos económicos muy limitados. Este último factor fue determinante a la hora de definir la administración de la empresa en sus inicios, que se centró en minimizar los gastos. Las posibilidades de modelos de gestión de la sala se vieron, por tanto, reducidas y finalmente se optó por el uso de hojas de cálculo (Excel), una solución que sigue vigente hoy. Todas las necesidades que surgen en este ámbito se afrontan con la elaboración o modificación de hojas de cálculo:
- Generación y control de una base de datos de personas abonadas.
- Anotación de las ventas diarias y los recuentos de cajas.
- Calendarios laborales y control de horas del personal.
- Listas de clientes de los distintos servicios ofertados.
- Control del material de escalada a la venta y su stock.
- Control de la creación de remesas bancarias.
- Control de accesos y reservas (durante el tiempo que permanecen las limitaciones de aforo en centros deportivos a causa de la pandemia Covid-19).
- Etc.
A lo largo de los siguientes años y hasta la actualidad la empresa crece de manera constante tanto a nivel de personal – hoy cuenta con 10 trabajadores incluyendo a los cooperativistas – como económico – en ese tiempo se han podido realizar numerosas inversiones para la ampliación de instalaciones, materiales y servicios. De la mano de esa evolución aparecen nuevos retos relacionados con la gestión. Por un lado, el aumento constante tanto del número de abonados como de clientes esporádicos acarrea una mayor complejidad en el control de accesos y de cobros. Por otro lado, el crecimiento del equipo, aunque reduce la carga de trabajo de gestión por persona, supone un crecimiento del número de errores cometidos como consecuencia de la variedad de personalidades, aptitudes y experiencias en las labores que se realizan. Así, las carencias de la solución de las hojas de cálculo comienzan a ser evidentes:
falta de automatización en muchos procesos, poca escalabilidad, alta tasa de errores, se requiere un alto grado de concentración, afectan a la eficiencia del servicio… Llega el momento de empezar a valorar otras alternativas.
Desde de septiembre de 2020, cuando todas las empresas del sector se ven forzadas a modificar temporalmente su funcionamiento para adaptarse a las restricciones derivadas de la pandemia, BiHatz recibe varias ofertas de empresas que ofrecen softwares de gestión de centros deportivos. Algunos de ellos incluyen gran cantidad de funcionalidades que, bien empleadas, resolverían la mayor parte de los problemas detectados. Sin embargo, en todos los casos se identifica un inconveniente que lleva a rechazar todas las propuestas: la usabilidad del diseño de las interfaces se considera deficiente. Todas resultan poco intuitivas, ya sea por usar una organización y un etiquetado que no se adaptan a las necesidades de la empresa, por ofrecer un sinfín de funcionalidades que dificultan la identificación de las que pueden resultar útiles o por tener un diseño de interacción poco cuidado que no facilita su uso. El equipo de trabajo coincide en que el criterio mínimo para escoger la solución que sustituya a las hojas de cálculo es ser, por lo menos, tan intuitiva y simple como estas.
Es así como surge la idea sobre la que se desarrolla el presente proyecto, el diseño de una aplicación de gestión personalizada para la sala BiHatz, centrado en el usuario final (el personal actual y futuro de la empresa) y sus necesidades.
1.2. Objetivos del trabajo
Se comienza por definir los objetivos del proyecto:
1) Diseñar una solución digital para la gestión de la sala de escalada BiHatz.
2) Emplear un enfoque de Diseño Centrado en el Usuario (DCU) y evitar la toma de decisiones desde la interpretación individual del problema.
3) Atender a la diversidad de aptitudes, expectativas, contextos y motivaciones de las personas usuarias durante todo el proceso de diseño.
4) Respetar el orden natural del proceso de diseño y dedicar el espacio que requiere el análisis del problema antes de comenzar a buscar soluciones.
5) Involucrar a los usuarios en las fases de investigación y definición para que las funcionalidades del diseño se adapten a sus necesidades reales.
6) Involucrar a los usuarios en el prototipado, con una actitud abierta durante las evaluaciones de las soluciones intermedias, para así tomar decisiones realistas que ayuden a que el producto final satisfaga los objetivos de los usuarios y de la empresa.
7) Garantizar un margen de respuesta ante la posible necesidad de un número de iteraciones del proceso de diseño mayor del previsto en la planificación.
8) Generar la documentación necesaria para un futuro desarrollo.
9) Aplicar los conocimientos adquiridos en el máster, en especial la elección, preparación y ejecución de métodos específicos para las distintas fases de un proyecto de diseño centrado en el usuario.
1.3. Impacto en sostenibilidad, ético-social y de diversidad
Antes de comenzar la planificación que permita alcanzar los objetivos marcados, se presentan los criterios respetados en todas las fases del proyecto para garantizar un impacto positivo o neutro sobre el planeta, las sociedades que lo cohabitan y todas las personas y colectivos que las integran. Así, se expone a continuación la manera de abordar en el trabajo las tres dimensiones del compromiso ético y global [2]:
- Sostenibilidad
En el desarrollo del proyecto se opta por priorizar el uso de herramientas y soluciones digitales para afrontar las diferentes fases y los métodos que se emplean en cada una de ellas. Se evita el abuso de materiales de un solo uso, como post-it o cuadernos, buscando alternativas más sostenibles.
Tanto los productos que se generan como resultado de este trabajo (prototipo y UI kit) como los que se pueden desarrollar a partir del mismo (aplicación) son todos digitales y no requieren la adquisición de nuevo equipamiento por parte de la empresa o de la autora. Se presta especial atención al dispositivo en el que funcionará el posible desarrollo para tener en cuenta sus características en el diseño.
- Comportamiento ético y responsabilidad social
Dado que el trabajo se centra en buscar soluciones que aumenten la eficiencia en la gestión de una empresa concreta, su impacto se reduce a la misma. Como proceso de DCU, las necesidades del personal son el fundamento de todas las decisiones que se toman y el aumento de confort y calidad en su trabajo, la finalidad del diseño.
- Diversidad y derechos humanos
Se garantiza la no discriminación de colectivos y personas individuales tanto durante el desarrollo del proyecto como en la generación de sus resultados.
Cuando se aplican métodos de diseño en los que participan personas, la comunicación es igual de respetuosa con todas ellas y se adapta a los conocimientos, aptitudes y experiencias de cada una. La selección de participantes respeta la diversidad de género, raza, orientación sexual, capacidad función, etc. de los mismos, sin discriminar y excluir a nadie por cualquiera de esos motivos.
El lenguaje, tanto en la comunicación con las personas que colaboran como en los informes escritos y otros productos derivados del trabajo, no es sexista. Se procura usar el castellano de forma correcta y responsable y representar a todas las personas involucradas sin caer en el abuso de estrategias propias del lenguaje inclusivo (p. ej. el/la, usuaria/o) que dificultarían la interpretación de textos más complejos y/o largos como la memoria.
A la hora de diseñar los prototipos no solo se busca satisfacer las distintas necesidades del personal actual de BiHatz, también las de posibles futuras usuarias. Por esta razón, no solo se tienen en cuenta las necesidades, aptitudes y experiencias de las usuarias actuales porque el resultado, así, podría ser discriminatorio hacia colectivos que no están representados en la plantilla actual.
Estas ideas determinan todas las decisiones del proyecto y se garantiza su aplicación mediante revisiones en los distintos informes de seguimiento que se generan así como en la fase de conclusión.
1.4. Enfoque y método seguido
Una vez definido el marco ético del proyecto, se procede a escoger la estrategia más adecuada para afrontarlo y cumplir los objetivos. Se ha explicado que en la actualidad la empresa ya cuenta con una solución digital para la gestión que es válida y útil, hojas de cálculo, aunque debido a las características propias de su interfaz es menos eficiente de lo necesario y lleva a cometer demasiados errores. Por lo tanto, no se valora la posibilidad de rediseñar las hojas de cálculo sino una nueva solución que parta del análisis de la situación actual, incluyendo:
- La solución actual, sus fortalezas y debilidades y la interacción del personal con la interfaz.
Las hojas de cálculo llevan más de 5 años de implantación y desarrollo en la empresa. Las decisiones que se hayan tomado y los cambios que se hayan hecho en ese tiempo están justificados y probados mediante su uso. La solución actual se convierte, así, en una fuente de información valiosa y el producto que se genere en este proyecto debe respetar las características que ya son satisfactorias y proponer alternativas a aquellas que no lo son.
- Las necesidades de todas las personas usuarias, tanto las que satisface la solución actual como las que no, mediante métodos como la observación contextual.
- Los dispositivos electrónicos de la empresa y del equipo de trabajo. Con esto se facilita la implantación del posible desarrollo posterior sin necesidad de comprar nuevo material (cumpliendo uno de los compromisos de sostenibilidad) ni de formar a la plantilla en el uso de un nuevo dispositivo.
El objetivo es un nuevo sistema que mejore los procesos de gestión y minimice los esfuerzos y los errores, y que requiera el menor número de cambios a la empresa y al equipo para que la adaptación al mismo sea rápida y fácil.
1.5. Planificación del trabajo
Se afronta el diseño de este nuevo sistema adaptando las 4 fases iterativas del modelo del DCU (investigación, definición, generación y evaluación) [3] a las necesidades del proyecto. Así, se definen estructuras de distribución del trabajo (EDT) que se reparten en el tiempo de forma que se pueda responder a la demanda de entregas de resultados e informes intermedios. Estas son las EDT resultantes:
1) Planificación
Tras escoger el tema y determinar el alcance y los objetivos, se definen las tareas a realizar conociendo el tiempo de vida del proyecto y los recursos disponibles (esfuerzo, dedicación temporal como única autora al tratarse de un proyecto individual). A cada tarea se le asigna un número determinado de días y horas (véase Tabla 1).
2) Investigación y definición
El primer paso es generar una lista de funcionalidades y requisitos técnicos en función de la experiencia que se espera ofrecer a los usuarios. Con este objetivo se escoge un conjunto de métodos útiles en estas fases, limitado al tiempo disponible para su ejecución:
o Benchmarking para analizar otras soluciones existentes.
o Observación contextual, fact finding y diarios de uso para obtener información sobre las personas usuarias y sus necesidades. Algunas labores de gestión, como la creación
poder analizarlas se prevé una dedicación de 32 días para la identificación de requisitos.
o Fichas de persona, escenarios y user journeys para agrupar información relevante sobre los usuarios y comparar sus interacciones con el sistema antiguo y con la nueva propuesta.
Lo habitual es ejecutar estos últimos métodos tras obtener la lista de funcionalidades. Sin embargo, en este caso se emplea la información recogida en la primera parte de las observaciones para generar las personas del proyecto y describir sus interacciones actuales a través de escenarios (véase Figura 1). Puede ser un factor relevante el número de personas identificadas para definir las funcionalidades del diseño.
3) Arquitectura de la información
Una vez recogida toda la información, se organiza teniendo en cuenta de nuevo el criterio de las personas usuarias. En primer lugar, se selecciona un conjunto de participantes para agrupar las distintas funcionalidades mediante el método card sorting. A partir de los resultados, se genera un árbol de contenido para ponerlo a prueba mediante tree testing con otro grupo de participantes diferente, escogido en su mayoría entre la plantilla de la empresa.
En la fase anterior se ha recogido también información sobre requisitos técnicos que se emplea para decidir el medio digital del diseño (aplicación de escritorio, página web, app para tablet o smartphone que puedan manejar los clientes…).
4) Prototipado y evaluación
Una vez definida la organización y el etiquetado y sabiendo qué se quiere diseñar, se inicia la fase de generación. En este caso, es una iteración de diseños de prototipos que son evaluados por conjuntos de participantes de entre el personal de la empresa mediante tests de evaluación individuales. La definición del prototipo es cada vez más alta, comenzando desde el sketching hasta generar la primera versión en forma de wireframes y evolucionando hasta versiones con un alto grado de detalle y de interacción.
Atendiendo a los recursos temporales disponibles, se planifican tres iteraciones. Sin embargo, se deja un periodo suficientemente largo de cambios sobre el segundo prototipo para poder llevar a cabo más iteraciones en caso de ser considerado necesario. Puede ocurrir si, por ejemplo, se obtiene evaluaciones insatisfactorias, ya sea por parte de los participantes o en los métodos de evaluación que lleve a cabo como experta (test de heurísticos y cognitive walkthrough).
5) Seguimiento y cierre
Esta última EDT, aunque no es la que más esfuerzo requiere (medido en horas), sí es la que más se extiende en el tiempo, puesto que su duración es casi la misma que la del proyecto en sí. La conforman las tareas de generación de la documentación final (memoria y
presentación) y de informes de seguimiento en los que se valore si se está cumpliendo el plan de trabajo o si es necesario llevar a cabo modificaciones y, en ese caso, cuáles son las justificaciones de las mismas.
Tabla 1. Distribución del trabajo en fases y tareas, planificación del tiempo y el esfuerzo que se dedica a cada una y métodos que se utilizan.
A lo largo del trabajo se realizan 5 entregas de material al director del proyecto. Estas son las fechas y la documentación que se entrega en cada una de ellas:
- 12 de octubre de 2022 > Plan de trabajo (primer capítulo de la memoria).
- 9 de noviembre de 2022 > Actualización de la memoria incluyendo los resultados de las fases de búsqueda y organización de la información (EDT 1 y EDT 2). Se incluye un primer informe de seguimiento.
- 7 de diciembre de 2022 > Actualización de la memoria con el prototipado, a falta de la última iteración. Se incluye otro informe de seguimiento.
- 4 de enero de 2023 > Memoria definitiva completada y revisada y productos derivados del prototipado necesarios para un futuro desarrollo (UI kit).
- 12 de enero de 2023 > Presentación en formato de vídeo.
Para mostrar de forma más visual el reparto temporal de fases y tareas y las entregas intermedias y finales, se desarrolla un diagrama de Gantt [4] (véase Figura 1).
Figura 1. Diagrama de Gantt del proyecto.
En la planificación se han tenido en cuenta posibles riesgos que puedan causar retrasos en la ejecución de determinadas tareas. Se han valorado como más problemáticas aquellas en las que participan personas y se ha dejado un margen de respuesta ante posibles retrasos. En el diagrama de Grantt se marcan estos días con un asterisco. También se puede notar en la Tabla 1 que el número de horas previstas es superior a las 300 h correspondientes a un proyecto de final de máster porque incluye la previsión de problemas y retrasos.
1.6. Breve sumario de productos obtenidos
Al finalizar el trabajo se obtienen los siguientes productos:
- El prototipo definitivo acompañado de la documentación necesaria para su futuro desarrollo (UI kit).
- La memoria del proyecto.
- Una presentación en formato de vídeo.
Los objetivos del proyecto no incluyen el desarrollo de la solución a ningún nivel, todas las tareas se limitan al diseño.
1.7. Breve descripción de los otros capítulos de la memoria
En los siguientes capítulos se describen las tareas y los métodos empleados en cada fase, así como su preparación y los resultados obtenidos.
Capítulo 2 – Investigación y definición: Se expone el proceso de obtención y organización de información relevante para el diseño mediante una exploración a dos niveles:
- Nivel externo/general (mercado): mediante benchmarking se estudian otros sistemas similares al que se quiere desarrollar.
- Nivel interno/particular (BiHatz): los métodos empleados permiten obtener información sobre la empresa, el personal y sus necesidades.
Esta información se transforma en un conjunto de funcionalidades y requisitos identificados, que posteriormente se organizan y etiquetan con la colaboración de personas ajenas al proyecto.
Capítulo 3 – Prototipado y evaluación: Recoge el proceso de generación, en el que se repiten varios ciclos prototipado-evaluación. Desde los wireframes, poco definidos y sin contenido, hasta el prototipo final, con un alto nivel de detalle, en cada ciclo un grupo de participantes pone a prueba el producto mediante un test que evalúa su usabilidad. Para completar el proceso, se realizan evaluaciones expertas: el test de heurísticos y un paseo cognitivo.
Capítulo 4 – Resultados: Una vez terminado el proceso de generación, este capítulo muestra la síntesis de los resultados alcanzados y compara la nueva solución con el sistema que la empresa usa en la actualidad.
Capítulo 5 – Conclusiones y trabajos futuros: Los objetivos de este proyecto se limitan al diseño y no se abarca el proceso de desarrollo y puesta en marcha. En este apartado se resume mediante conclusiones el logro de los objetivos planteados además de otros aprendizajes alcanzados y se presentan posibles futuras líneas de trabajo, incluyendo el desarrollo.
Capítulo 6 – Glosario: En el apartado 6 de esta memoria se encuentra un catálogo de los términos más relevantes que se han empleado a lo largo del documento.
Capítulo 7 – Bibliografía: Durante el proyecto se ha recurrido a referencias de varios tipos (libros, artículos, páginas web…) que se citan en formato IEEE en una lista en esta sección y se pueden encontrar referidas a lo largo del texto.
Capítulo 8 – Anexos: Por último, se reúne documentación gráfica y textual generada a lo largo del proyecto que aporta información más detallada y específica sobre aspectos que aparecen resumidos en los capítulos anteriores.
2. Investigación y definición
Figura 2. Diagrama de Gantt detallado de la fase de investigación y definición.
En todo proceso de diseño centrado en el usuario es importante dedicar tiempo a la búsqueda y organización de información. Los datos recogidos y las conclusiones alcanzadas durante las primeras fases son la base sobre la que se prototipa y, después, se desarrolla el sistema;
justifican las decisiones y facilitan el éxito del trabajo posterior.
En este caso, se emplean diversos métodos para analizar la usabilidad de la solución actual con el objetivo de identificar puntos de dolor y recoger un conjunto de requisitos para incluir en la solución. Las técnicas usadas son: observación contextual, diario de usuaria, fact finding, personas, escenarios y user journey.
La información obtenida se resume en una lista de funcionalidades. Para organizarlas, se recurre a la colaboración de personas ajenas al proyecto, al igual que en algunos de los métodos anteriores (observación contextual y fact finding). En este caso, se opta por llevar a cabo un card sorting para diseñar el árbol de contenidos, que se pone a prueba después mediante tree testing.
2.1. Descripción del sistema actual
Antes de comenzar la investigación, es importante tener claro el punto de partida: las características y componentes de la solución actual para la gestión. BiHatz es una pequeña empresa con un equipo humano formado por diez personas. Tres de ellas son socias cooperativistas y participaron en la fundación en 2016.
De forma paralela al crecimiento del equipo se da una transformación del reparto de tareas, que pasa de una situación inicial en la que los socios ejecutaban y se responsabilizaban de todas las labores, a la actual. Hoy cada trabajador tiene un rol concreto y se especializa en un conjunto de tareas.
A la hora de ampliar personal se tiene en cuenta el perfil de trabajo que hace falta en ese momento. Por ejemplo, en 2018 se contrató a un chico joven, deportista y dinámico, con pocas responsabilidades personales y motivación por entrar en el mercado laboral porque se consideraba necesario un perfil dispuesto a llevar a cabo cualquier tarea y especialmente válido para ejercer de monitor. En otra ocasión, llegado 2019, se buscó a una persona con muchos años de experiencia laboral como limpiadora porque era indispensable liberar al resto del personal de esa tarea y que se centrasen en el resto de sus labores con más energía.
En consecuencia, el equipo actual es muy variado, tanto en edades (a pesar de que el 60%
comparte década, la diferencia de edad entre la persona más joven y la mayor es de 35 años) como en formación académica y aptitudes. En la Figura 3 se puede advertir esta variedad en el conjunto de características expuestas junto a cada integrante: edad, nivel de educación y rol dentro de la empresa.
La razón por la que se consideran importantes la edad y la formación es que el objetivo del presente trabajo es el diseño de una aplicación digital que pueda ser usada por el personal. Es importante tener en mente que la edad y la experiencia educativa están relacionadas con el uso mayor o menor de la tecnología y su integración en las rutinas diarias. Así mismo, es necesario entender que la relevancia de la solución diseñada para una persona dependerá de su papel en la empresa. Por ejemplo, la trabajadora A no participa en la gestión de forma activa y sus necesidades no tendrán el mismo peso en el contexto de este proyecto.
Figura 3. Personal de BiHatz, características destacadas y tareas.
Figura 4. Esquema del sistema de gestión actual.
Hoy la empresa emplea una solución a la gestión (véase Figura 4), adaptada a la evolución del equipo humano, compuesta por cuatro elementos:
- Cuaderno
Se emplea para registrar las ventas diarias: entradas, bonos, material de tienda… A excepción de la trabajadora A, todo el personal manipula el cuaderno cuando le toca atender la barra.
- PC de recepción
También utilizado por nueve personas, contiene cuatro hojas de cálculo Excel diseñadas para la gestión que afecta al funcionamiento diario:
o “Abonadxs.xlsx” – Lista de personas abonadas a las instalaciones y de bonos de entradas. Se emplea durante el control de accesos.
o “Tienda.xlsx” – Incluye todo el material a la venta en la tienda, organizado en función de la marca que lo provee, así como los precios y el stock. No se hace seguimiento del stock.
o “MovimientosMes.xlsx” (Mes se sustituye por el mes en curso) – Resúmenes de los ingresos diarios provenientes de las ventas de recepción, así como el recuento de tickets y efectivo. Contiene la misma información anotada en el cuaderno pero ordenada por categorías.
o “BarMes.xlsx” (Mes se sustituye por el mes en curso) – Resúmenes de los ingresos diarios del bar, así como el recuento de tickets y efectivo. Es más simple que la hoja anterior porque la caja registradora hace el recuento de las ventas de forma automática.
- PC de oficina
Solo interactúan con este dispositivo las socias S1 y S2, encargadas de la administración de la empresa. Contiene un conjunto de hojas Excel para tareas de gestión superiores:
o “Calendario.xlsm” – Hoja con macros en la que se marcan los horarios de trabajo de todo el equipo, por semanas y a lo largo de un curso completo.
o “CalendarioPersona.xlsm” (Persona se sustituye por cada integrante del equipo) – Individualizaciones del calendario general.
o “RecuentoHoras.xlsx” – Es el medio de control de horas de los trabajadores, que
“fichan” mediante la firma en papel. S2 digitaliza la información aquí y contrasta el resultado con las horas calendarizadas.
o “Remesa_fecha.xlsx” (en fecha se indica el día para el que se ordena el cobro) – Contiene una lista con las personas a las que se les debe girar un recibo en la fecha indicada, así como la cantidad concreta en cada caso.
o “Ingresos_mes.xlsx” – Resumen de los ingresos obtenidos mensualmente como suma de las ventas en recepción, el bar y las remesas bancarias.
o “Análisis_ingresos.xlsx” – Informes de ingresos anuales, representados a través de tablas y gráficos.
- Nube
El contenido relevante de los dos PC, incluyendo todas las hojas de cálculo mencionadas, se copia automáticamente en la nube mediante Dropbox. De esta forma, S1 y S2 pueden acceder a la información que necesiten desde cualquier dispositivo con acceso a internet y llevar, así, el control en cualquier situación, incluso estando fuera de la empresa.
Por otro lado, todo el equipo utiliza el entorno de Drive para compartir información que es posible necesitar cuando no se tiene acceso a los PC de la empresa. Por ejemplo, se comparte con el personal carpetas individuales con documentación sobre su contratación, nóminas… En lo que respecta a la gestión, se emplean hojas de cálculo de Google con las inscripciones en los grupos de entrenamiento, extraescolares y distintos cursos que se organizan.
2.2. Benchmarking
Antes de comenzar la investigación de UX del sistema actual, se lleva a cabo una exploración de las alternativas software que ofrece el mercado. Al igual que las características de la solución actual, las aplicaciones ya existentes pueden ofrecer una guía para definir las funcionalidades del futuro diseño o, al menos, ser una fuente de inspiración de nuevas ideas.
Existen numerosas aplicaciones de gestión especializadas en centros deportivos. Algunas de ellas se centran en servicios muy concretos, como pueden ser la creación y gestión de calendarios, las reservas online o la comunicación interna. Otras ofrecen soluciones integrales, incluyendo también entre sus funcionalidades las ya mencionadas. Estas son las que resultan más interesantes en este trabajo y en las que se centra esta evaluación.
Se han elegido los siguientes softwares: AimHarder, Resasports, TeamUp y Mindbody business. La selección se ha realizado de acuerdo a dos razones:
1) Contacto directo desde BiHatz. Comerciales de AimHarder [5] y NubApp (Resasports [6]) se pusieron en contacto para ofrecer sus servicios, se realizaron dos demos y se recibieron propuestas económicas.
2) Valoraciones positivas de usuarios. TeamUp [7] y Mindbody business [8] se presentan como las alternativas mejor valoradas del mercado – en diferentes aplicaciones de comparación y evaluación de softwares [9] [10] – entre las disponibles en España.
Como se puede comprobar en el Anexo I, las aplicaciones analizadas comparten una serie de funcionalidades, la mayoría centradas en los miembros (usuarios de las empresas suscritas que descargan en sus terminales la app). Cualquiera de las opciones sirve para tener una base de datos de socios, gestionar los cobros de forma automática a partir de la información facilitada (número de tarjeta), calendarizar actividades en las que se pueden hacer reservas y enviar notificaciones. El punto de venta y control de todos los ingresos también es un servicio habitual, a pesar de que TeamUp no lo ofrece. En esos casos, dentro de los informes que se generan se incluyen los financieros además de los estadísticos de uso y asistencia.
Con el fin de diferenciarse de la competencia, cada sistema cuenta con algunas particularidades en las que se centra su estrategia de captación de clientes. AimHarder, por ejemplo, ofrece una app para atletas que permite dar un servicio muy personalizado, llevar a cabo un seguimiento deportivo y mantener la motivación de los usuarios mediante medallas, rankings… Esta app puede aportar valor a empresas dedicadas, por ejemplo, al CrossFit o a gimnasios.
Resasports, por su parte, explota las comunicaciones. Por un lado, permite la transmisión de información directamente a los usuarios que tienen descargada la app en sus dispositivos mediante notificaciones push, newsletters y recordatorios. Por otro lado, busca ser una plataforma para simplificar las labores de marketing de las empresas. Para ello está desarrollando un servicio que integre las redes sociales dentro de la aplicación. También permite programar y controlar emisiones en smartTV (narrowcasting).
TeamUp apuesta por los servicios online (clases y contenido on-demand) y ofrece el servicio de creación y gestión de calendarios más completo. De hecho, se desmarca de Resasports y AimHarder con la funcionalidad de los calendarios del equipo de trabajo, integrados dentro de las fichas personales. Este servicio también es uno de los más distintivos de la app Mindbody business.
Todos los software son potentes y multifuncionales y se adaptan a muchas de las necesidades de cualquier empresa deportiva actual. Eso los convierte en buenas soluciones genéricas para la gestión. Sin embargo, poniendo el foco en una empresa concreta, BiHatz en este caso, el exceso de funciones puede ser una desventaja. Las interfaces de usuario de aplicaciones tan completas resultan igualmente excesivas, con menús de navegación de más de 10 categorías superiores, desplegables en funcionalidades más concretas.
En el caso de empresas con servicios muy definidos, más aún cuando el trato directo con el cliente es un valor distintivo, una solución minimalista y personalizada puede ser más acertada y ofrecer una experiencia de usuario más satisfactoria. Resasports ha dado un primer paso hacia la personalización y ofrece a sus clientes la posibilidad de solicitar una vez al año una revisión del menú para invisibilizar aquellas opciones no utilizadas. Sin embargo, aún no da el
control al usuario para llevar a cabo esta personalización de forma libre y en cualquier momento y, además, la reducción no se refleja en el precio.
Este es el último punto destacable de los sistemas estudiados, el coste. Para empresas que sacan el máximo rendimiento a las aplicaciones y aprovechan todas las funcionalidades ofrecidas, la inversión puede resultar rentable. El uso del software puede reducir notablemente el tiempo dedicado a la gestión y aumentar la calidad de trabajo. Para las empresas que no explotan las potencialidades de estos softwares, su suscripción puede resultar un gasto poco justificable al no resolverse mediante su uso los mayores problemas derivados de la gestión ni satisfecho todas las necesidades de esa área.
Como conclusión, las aplicaciones analizadas pueden servir como inspiración para la definición de los requisitos de una solución digital más acorde a BiHatz, si bien se descarta la suscripción a alguna de ellas.
2.3. Observación contextual
Tras revisar las soluciones ya existentes, se procede a profundizar en las problemáticas actuales del sistema empleado en BiHatz. El objetivo es estudiar al detalle las interacciones de las personas usuarias con el sistema para detectar puntos de dolor, necesidades no satisfechas y errores cometidos. En el mismo proceso, se comprobará qué características son beneficiosas con el fin de mantenerlas o desarrollarlas en el futuro diseño.
El primero de los tres métodos de investigación que se utilizan es la observación contextual. El objetivo es entender cómo son las personas que utilizan el sistema, sus diferencias y la manera en la que afectan a sus percepciones y cuál es el contexto [11].
PREPARACIÓN
Para comenzar, se concretizan los objetivos de esta observación contextual:
‐ Analizar la atención al cliente.
‐ Observar la ejecución de tareas de gestión relacionadas con la atención directa al cliente:
control de accesos, orientación en trámites de alta/baja, venta de servicios y productos, transmisión de información y resolución de dudas sobre los servicios ofrecidos.
‐ Determinar las interacciones con la solución digital actual orientadas a resolver cada tarea.
‐ Estudiar el contexto de la atención al cliente y la manera en que este afecta a las interacciones con el sistema.
‐ Detectar errores y su dependencia con el contexto, el sistema y/o la persona usuaria.
‐ Analizar cierre de cajas.
‐ Observar los procesos relacionados con el recuento de cajas diario: informe de las ventas realizadas y contabilización de los ingresos.
‐ Determinar las interacciones destinadas a la resolución de esta tarea.
‐ Atender al contexto en el que se lleva a cabo el recuento.
‐ Descubrir errores en el cierre y su relación con el contexto, el sistema y/o la persona.
‐ Detectar y analizar otras posibles tareas de gestión no programadas, las interacciones que conllevan y la satisfacción de la persona al ejecutarlas en el contexto en que se dan.
A continuación, se identifica a los usuarios para solicitar su colaboración. En este caso, todo el equipo de trabajo de BiHatz, a excepción de A (véase Figura 3), lleva a cabo las tareas de interés. Por lo tanto, se contacta con B, C, D, E, F, G, S1 y S3 para realizar observaciones de su trabajo (S2 es la autora del trabajo y se ha decidido emplear un método diferente en este caso, el diario de usuaria descrito en el apartado 2.4.).
Tras recibir confirmación verbal de todos los participantes, se planifican las sesiones. Con cada participante se llevan a cabo dos sesiones. La primera observación se destina al análisis de la atención al cliente y se realiza durante las horas de más actividad, de 18:00 a 20:00 y entre semana, variando los días en función de la persona encargada de la atención al cliente. De esta manera, la variabilidad entre los perfiles de la clientela, sus necesidades y demandas es mayor y las observaciones son más completas. Con S1 y S3, que entre semana solo trabajan por las mañanas, se opta por organizar las sesiones en fin de semana, cuando les toca el horario de mañanas en el que el nivel de actividad es igual o superior al de las tardes entre semana.
Las segundas sesiones se dedican al cierre diario y se organizan durante las dos últimas horas de trabajo, de 20:30 a 22:30. En este caso, no hay cambios notables en la actividad entre un día y otro, por lo que la elección de los días se limita al calendario. Las sesiones son independientes, por lo que no es necesario llevar un orden concreto. No hay problema, en casos en los que el calendario así lo permita, en participar primero en la observación del cierre y después en la de la atención al cliente.
Por último, se prepara el guion de las sesiones (ver Anexo II) y un documento de consentimiento informado (ver Anexo III). La redacción de estos documentos y la preparación personal para llevar a cabo el método se apoyan en las pautas y consejos recogidos en el tercer capítulo del libro Think Like a UX Researcher, de David Travis y Philip Hodgson [12].
EJECUCIÓN
La firma del consentimiento informado se hace, en todos los casos, a principios de octubre. Al
contenido de dicho documento y el poder de cada participante sobre sus sesiones, así como el uso de la información recabada en las mismas.
Después, se explican brevemente los objetivos concretos de cada sesión en concreto y el método a seguir: la persona participante lleva a cabo su trabajo de manera normal, obviando la presencia de la entrevistadora, que observa y graba la escena, anota la información relevante y, en algunas ocasiones, puede intervenir para aclarar dudas concretas. Se presta especial importancia a la transmisión de las ideas de que (1) no está siendo evaluado su trabajo sino el sistema y que (2) tiene que actuar como si la observadora no estuviera presente, evitando establecer diálogos y hacer comentarios no solicitados.
Tras una transición breve en la que, de manera informal, las dos partes (observadora y participante) ocupan su posición, comienza la sesión. Se inicia la grabación con una cámara colocada dentro del almacén del bar, cerca de la puerta que da a la barra. Se escoge la ubicación exacta de manera que quede oculta para la clientela, que no ha sido informada y se podría sentir intimidada por su presencia. La observadora permanece la mayor parte del tiempo en el lado contrario de la barra, fuera de esta para evitar interferir en el trabajo del usuario. Desde esa posición, a unos 2 metros del puesto de recepción, puede escuchar las conversaciones con todos los clientes, incluidos los del bar, y ver las interacciones con el sistema digital (en el ordenador).
PARTICIPANTE SESIÓN 1 Atención al cliente
SESIÓN 2 Cierre
Trabajador B 18/10/22
18:00 – 20:00
11/10/22 20:30 – 22:30
Trabajadora C 12/10/22
18:00 – 20:00
19/10/22 20:30 – 22:30
Trabajador D 10/10/22
18:00 – 20:00
17/10/22 20:30 – 22:30
Trabajador E 14/10/22
18:00 – 20:00
29/10/22 20:30 – 22:30
Trabajadora F 20/10/22
18:00 – 20:00
13/10/22 20:30 – 22:30
Trabajadora G 07/10/22
18:00 – 20:00
21/10/22 20:30 – 22:30
Socia S1 08/10/22
11:00 – 13:00
22/10/22 20:30 – 22:30
Socio S3 22/10/22
11:00 – 13:00
08/10/22 20:30 – 22:30 Tabla 2. Fechas de las sesiones de observación contextual.
Se emplea una tablet para hacer anotaciones sobre las observaciones y las dudas consultadas, no se intenta alcanzar conclusiones durante la ejecución. En los casos en los que se detecta un
error, se limitan las acciones al apunte discreto, evitando siempre influir en la reacción de la persona.
Cuando transcurren las dos horas, se informa del final de la sesión y se agradece la participación. Se reitera una vez más el contenido del consentimiento informado, haciendo hincapié en el uso de toda la información recabada: las imágenes grabadas podrán ser consultadas solo por la observadora, que no las compartirá con nadie ni las publicará en ningún medio; las anotaciones serán utilizadas para sacar conclusiones y podrán ser incluidas en el trabajo, pero en ningún caso se incluirán datos personales.
RESULTADOS
Con toda la información obtenida en cada sesión se realiza un doble análisis. En primer lugar, se revisan y amplían todas las notas y se visualiza la grabación o partes de esta en la jornada posterior a la sesión. De esta manera, se comienza la fase de análisis antes de olvidar los detalles de la experiencia. En segundo lugar, durante la semana posterior a la última sesión (22 de octubre) se estudian todos los datos en conjunto, usando los primeros resultados procesados como fundamento pero sin dejar de lado los datos en bruto (anotaciones y grabaciones). Los principales insights obtenidos, ordenados de acuerdo a su impacto en el resultado de la gestión ( bajo, medio, alto), se encuentran en la Tabla 3 y los resultados completos en el Anexo IV.
En la siguiente lista se resumen las observaciones anotadas sobre la actitud percibida en los participantes durante las sesiones, además de algunos datos añadidos como la experiencia laboral en la empresa. En la Figura 5, se muestra en un gráfico la relación de errores cometidos por cada persona respecto al total. Se deduce del gráfico que la actitud y la experiencia, en este orden, están relacionados con la tasa de errores cometidos.
- S1: trabaja en BiHatz desde su origen. Actúa como responsable y es una de las encargadas de definir los protocolos y pautas en las distintas tareas. En todo momento se muestra tranquila y es muy resuelta, incluso cuando hay mucho ajetreo.
- S3: trabaja en BiHatz desde su origen. Tiene mucha experiencia en todas las tareas relacionadas de manera directa con la escalada, se le nota en el trato con la clientela y se esfuerza para que los resultados en esas labores sean perfectos. La atención y el trato son impecables, pero presta poca atención a los trabajos más relacionados con la administración pura, no parece darles la misma importancia en la práctica.
- B: contratado desde enero de 2020. Se esfuerza al máximo en todo momento y cuida de todos los detalles. Se preocupa de prestar toda la atención a cada cliente y mantiene una actitud positiva. Es la persona que menos errores comete durante las observaciones.
- C: contratada desde septiembre de 2021. Muy resuelta y activa, tiene bajo control el trabajo en todo momento. Sin embargo, su dedicación disminuye cuando algún factor
interno o externo afecta negativamente a su ánimo. Es en esos momentos cuando aumenta el riesgo de errores.
- D: contratado desde septiembre de 2022. El manejo del ordenador le supera. La atención es buena, pero cuando tiene que interactuar con el sistema todo le resulta muy costoso (en tiempo y esfuerzo mental) y comete muchos errores, algunos a conciencia y confiando en que otra persona (S1 o S2) se encarguen en otro momento de revisarlos.
- E: contratado desde septiembre de 2022. La atención es muy buena, pero es muy nervioso y cuando hay mucha actividad se despista. Es la persona que más tiempo trabaja en la barra (es el único trabajo que realiza) y el paso de las horas y el cansancio le afectan más.
- F: contratada desde septiembre de 2022. Extremadamente cuidadosa y atenta. Puede tardar más tiempo que algunos de sus compañeros (S1, S3, B, C y G) en realizar las mismas tareas, pero son muy pocos los errores que comete y ninguno que resulte grave desde el punto de vista de la gestión.
- G: contratada desde septiembre de 2022. Muy despistada, pero es consciente de esa característica que la define y se percibe el esfuerzo que hace por mantenerla controlada.
Revisa en varios momentos las acciones pasadas y corrige varios de sus errores.
Figura 5. Gráfico de relación de errores y usuarios.
OBSERVACIÓN CONTEXTUAL – RESUMEN DE RESULTADOS Errores detectados
Gestión de bonos
No crear el bono en la hoja de cálculo 5 rep.
No renovar el bono tras cobrarlo 6 rep.
Crear un bono en una posición que no le corresponde 11 rep. Ventas
Anotar la venta de una entrada dos veces 4 rep.
No anotar la venta de productos de la tienda 2 rep.
No anotar la venta de servicios (entradas, alquileres…) 37 rep. Error al informar sobre el precio de un material 3 rep. Confusión al marcar un producto en la caja del bar 6 rep. Calcular mal el cambio a devolver en un pago en efectivo 2 rep. Alta/baja
No detectar datos erróneos en el trámite de alta por falta de revisión 1 rep.
Solicitud de baja no registrada 1 rep.
No firmar ni indicar la fecha en la ficha de alta 4 rep. Cierres de caja
Cuadrar la caja con criterios erróneos 1 rep.
Fallos en el resumen de ventas de recepción 2 rep.
Fallos en el recuento de los tickets 1 rep.
Fallos en el recuento del efectivo 1 rep.
Producto marcado en el resumen, pero cantidades no indicadas 1 rep. Preocupaciones de participantes
Cometer fallos en momentos como consecuencia del exceso de actividad
Esperas largas de la clientela para ser atendida
Retrasar el proceso de marcado de bonos
No guiar de forma adecuada las solicitudes de baja
Que disminuya la calidad de la atención al cliente
No poder atender al teléfono
Se puede “colar” gente
No poder contestar correos
Tareas que dependen de sus aptitudes y estados mentales
Aprenderse las caras y nombres de las personas con cuota y bonos
Cometer errores en los recuentos de las cajas
Mantener el orden alfabético de los bonos y escribir bien los nombres
Fallos de memoria
Errores en cálculos de cantidades totales a cobrar
Tabla 3. Resumen de los resultados de la observación contextual.
CONCLUSIONES PRINCIPALES
Un sistema en el que las tareas estén más automatizadas exige menos concentración en el uso y reduce las probabilidades de error. Eso aumentaría el confort en el trabajo de barra, ya que haría desaparecer muchas de las preocupaciones de los usuarios.
A través de la observación se han identificado varios procesos susceptibles de automatización:
▪ Ventas. Hoy, una venta puede implicar hasta 5 pasos: consulta de precios, cálculo de coste total, cobro, anotación en el cuaderno e inclusión en el resumen diario (al final de la tarde).
La inclusión en el sistema de un punto de venta (POS) reduciría el trabajo y el tiempo dedicado a esta tarea.
▪ Gestión de bonos. La creación de un bono es muy costosa y requiere la búsqueda del lugar que le corresponde (orden alfabético), la creación de la fila, apuntar la fecha de compra, cobrar, restar las entradas que quieran consumir y apuntar en el cuaderno la venta, para incluirlo al final del día en la Excel de caja. Interesa reducir los pasos y transformar el proceso en una alternativa más intuitiva y rápida. La solución actual, poco atractiva y usable con el número de bonos existentes, se podría mejorar con un buscador más inteligente y botones de acción para automatizar las distintas tareas (quitar entrada, crear, devolver entrada…). Además, se podría comunicar la gestión de los bonos con el POS, para facilitar las actividades relacionadas con la venta de bonos.
▪ Cierre de caja. Es, con diferencia, la tarea que más tiempo y concentración requiere. El POS ya podría generar el resumen de ventas y, además, incluyendo la opción de indicar la forma de pago, se podría eludir el recuento manual de tickets.
2.4. Diario de usuaria
Coincidiendo en el tiempo con la observación contextual, se lleva a cabo un segundo método destinado al análisis de las labores de gestión superiores. Mediante un diario de usuaria [13], se registran en primera persona y en tiempo real las principales tareas que se llevan a cabo a lo largo del día, excluyendo las labores rutinarias que se analizan a través de la observación contextual.
El trabajo de contabilidad de BiHatz se organiza de forma cíclica. Se reservan los primeros días de cada mes para la gestión de parte de las remesas y el “cierre” del mes anterior (resúmenes de ingresos, organización de documentación para la asesoría, informes y estadísticas financieras…). Los últimos días se lanza la otra parte de las remesa. Por último, las labores de control y administración regulares, incluyendo la revisión de los resultados de las tareas de gestión diarias, se llevan a cabo a lo largo de todo el mes.
Para tener margen de registro de las distintas fases, el uso de esta técnica se prolonga durante un periodo cercano a un mes (desde el 2 hasta el 29 de octubre, 20 días laborables).
PREPARACIÓN
El objetivo general de este método es el análisis de las tareas de gestión relacionadas con la contabilidad, la administración y el control de resultados de las labores rutinarias. Se plantean las siguientes preguntas:
- ¿Qué tareas abarca la administración de la empresa?
- ¿Qué actividades se llevan a cabo para afrontar esas tareas?
- ¿Cuánto tiempo se requiere?
- ¿Surgen dificultades? ¿A qué se deben?
- ¿Cómo se siente la usuaria al realizar las tareas?
- ¿Se puede mejorar el sistema?
Para dar respuesta a estas cuestiones se crea una plantilla (ver Anexo V) de diario. Contiene tablas de tareas para anotar las actividades que se realizan, las horas de inicio y finalización, la posible detección de problemas y su descripción (origen) y las sensaciones durante la ejecución. Dentro de un mismo día se puede ampliar la plantilla con tantas tablas como tareas se realicen. La plantilla es un documento Word ubicado en el ordenador de la oficina y disponible desde cualquier dispositivo a través de Dropbox.
Es un método de auto-observación. Como autora y evaluadora única del proyecto, no me puedo incluir en otros métodos como la observación contextual (se puede ver en 2.3. que S2 queda excluida) y el diario de usuaria se presenta como la alternativa más fiable para hacer un seguimiento de las tareas que me corresponden dentro de la empresa.
EJECUCIÓN
El registro de las tareas se realiza in situ desde el ordenador en el que se está trabajando. Se incluye toda la información relevante de acuerdo con la plantilla diseñada.
El análisis completo no se lleva a cabo hasta terminar el último diario, el 29 de octubre. Sin embargo, se revisa y resume la información recopilada semanalmente y se determinan los principales resultados y aprendizajes obtenidos. De esta manera, se reduce el volumen de información y se facilita el proceso de análisis posterior, en el que de otra forma se acumularían los diarios completos de 20 días laborables y aumentarían las probabilidades de
“perderse” en la información.
RESULTADOS
En la siguiente tabla se muestran los resultados del método, organizados de manera que incluyan respuestas a todas las cuestiones planteadas durante la preparación:
OBSERVACIÓN CONTEXTUAL – RESUMEN DE RESULTADOS Generación de remesa (dos veces al mes)
1. Preparar en una excel la lista de personas a incluir y las cantidades a cobrar 11’
2. Crear la remesa en la app del banco que incluya a las personas de la Excel 29’
3. Lanzar la remesa con la fecha deseada y firmarla desde la app del banco 30’’
Apuntes → Se requiere mucho tiempo y concentración.
→ Se detectan errores que dificultan el proceso: bajas y cambios de modalidad sin tramitar, números de cuenta erróneos…
→ Durante toda la creación, que es en la app del banco, se necesita conexión a internet.
Cierre de mes (una vez al mes)
1. Control de recibos devueltos a través de la app del banco y contacto, cuando
sea necesario, con las personas deudoras 19’
2. Descarga de remesas cobradas por el banco (app) 2’
3. Recuento de ventas mensuales, en tienda, recepción y bar 23’
4. Inserción de todas las cantidades (remesas, ventas de la tienda, ventas de
recepción y ventas de bar) en la hoja de cálculo “Ingresos_mes” 2’
5. Acopio y envío de documentación para la asesora 10’
Apuntes → Se requiere mucho tiempo y, para la primera actividad, también concentración.
→ Muy poco automatizado y no se encuentran alternativas sencillas e intuitivas para mejorar este aspecto.
Control de cierres de cajas (a diario)
1. Recuento del efectivo de las cajas, antes de iniciar la actividad diaria 3’
2. Revisión de hojas de cálculo con los ingresos diarios 2’
3. Si cuadran las cajas (el efectivo es la cantidad de base – 100 € – y en la Excel la
diferencia entre ventas e ingresos es 0 €), fin de la tarea 0’
4. Si no cuadran, buscar el origen del descuadre y corregirlo 5’ – 20’
Apuntes → Se detectan muchos errores, sobre todo en la caja de recepción. Algunos descuadres son evidentes y se corrigen de manera sencilla, otros requieren mucho tiempo y, en ocasiones, investigaciones complicadas.
→ Origina sensaciones de disgusto y enfado.
Control de stock y pedidos (una vez al mes)
1. Revisión / Recuento de unidades de cada material 24’
2. Realizar pedidos de los productos de los que hay pocas unidades 7’
Apunte s
→ Se requiere mucho tiempo.
→ No hay automatización.
→ En ocasiones se hacen los pedidos cuando ya no queda nada de material.
Gestión de personas abonadas (a diario)
1. Revisar la documentación recogida por el equipo por las tardes, buscando
solicitudes de altas y bajas 1’
2. Revisar posibles correos de solicitudes de modificaciones de cuotas o bajas 2’
3. En caso de altas, añadir las nuevas cuotas en la Excel “Abonadxs” y en la
aplicación de cobros del banco 4’
4. En caso de bajas y modificaciones, borrar o cambiar tanto en la Excel como en
la aplicación del banco 4’
Apuntes → Se detectan errores en los datos facilitados, que podrían haber sido identificados y corregidos en el momento si la persona trabajadora hubiese prestado atención.
→ Se duplica la información en dos medios diferentes. Cuando son muchos los trámites, resulta tedioso.
Gestión de actividades (varias veces al mes)
1. Revisar posibles solicitudes en el email y presenciales (cuaderno) 2’
2. Revisar listas de grupos o extraescolares, depende de la demanda 3’
3. En caso de haber plazas libres, contestar y ofrecer, y explicar el proceso de
alta (rellenado de fichas en recepción) 5’
4. En caso de no haber plazas libres, apuntar en lista de espera e informar vía
email 5’
Apuntes → La gestión de las listas es completamente manual. Antes de ofrecer una plaza hay que corroborar que no hay otras personas en espera para ocuparla o que están interesadas en cambiar de un horario a otro. Puede llegar a requerir mucho tiempo.
Tabla 4. Resumen de los resultados del diario de usuaria.
CONCLUSIONES PRINCIPALES
Atendiendo a los resultados anteriores, el principal inconveniente del sistema actual es que las tareas más complejas requieren mucho tiempo. Sería sencillo automatizar muchas de ellas si se hiciese, en primer lugar, con las tareas más rutinarias (las analizadas mediante observación contextual).
▪ Suponiendo la inclusión de un POS en el sistema:
o La generación del resumen de ventas mensual de recepción y tienda podría ser inmediata.
o El control de stock se podría integrar en la aplicación y se actualizaría con cada venta de material.
▪ Gestión de abonados integrada.
▪ Creación de remesas:
o Se reduciría el uso de la aplicación bancaria. Los trámites de alta y baja ya no se duplicarían porque la información solo estaría en el sistema de BiHatz.
o La generación de la lista sería automática, igual que el cálculo de las cantidades de cobro, y bastaría con enviar la lista al banco en el formato adecuado.
▪ Gestión de actividades. Incorporando las actuales listas de participantes y empleando un formato más visual y resumido, se facilitaría el proceso de toma de decisiones (p. ej. si se pueden ofrecer más plazas).
▪ Notificaciones:
o Con la gestión de abonados integrada, se podría añadir un sistema de notificaciones sobre los propios clientes para indicar, por ejemplo, posibles solicitudes pendientes de atención.
o En casos de stock reducido, se podría generar un aviso de “pedido necesario”.
2.5. Fact finding
El tercer y último método de investigación, que involucra a usuarios, reúne a los tres socios de la empresa (S1, S2 y S3) como las personas expertas en gestión del equipo. Mediante fact finding se busca explorar el sistema actual de gestión, identificar tanto las fortalezas como los problemas potenciales que se han de resolver e imaginar soluciones alternativas ideales.
El fact finding se planifica para el día 20 de octubre, antes de haber obtenido insights de la observación contextual y el diario de usuaria. Así, se facilita que la sesión sea verdaderamente colaborativa en vez de estar guiada por el criterio como S2.
PREPARACIÓN
Se diseña un guion (ver Anexo VI) que incluye un conjunto de preguntas para estimular la generación de hechos relevantes [14], organizadas de forma que permitan explorar el sistema desde los niveles más abstractos (qué tareas se identifican dentro de la gestión) hasta los más concretos (cómo se hacen, qué se puede mejorar, cómo se haría de forma ideal).
El día de la puesta en práctica del método, se prepara una sala que cuenta con una pared libre.
Se utilizarán rotuladores, post-it y papeles con distintas formas y colores en función de las siguientes categorías: tareas y actividades, grupos o categorías, soluciones del sistema actual, problemas detectados, identificador de hechos relevantes e ideas.
