FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“Propuesta de Implementación de la Metodología TPM a la Empresa Forest Center”
EDUARDO ENRIQUE GONZÁLEZ PONCE
PROFESOR GUÍA: JOSÉ LUIS MUÑOZ PINCHEIRA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
CONCEPCIÓN – CHILE ENERO, 2019
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FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
Yo, Eduardo González Ponce, declaro que este documento no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
Concepción, Enero de 2019
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Firma del alumno
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Dedicado a mis Padres, Hermanos, a mi Novia Nataly y a mi Hija Agustina que viene en camino, quienes siempre me apoyaron en esta importante
etapa de mi vida y que en más de alguna oportunidad ocupé el tiempo y dedicación que les correspondía para poder sacar adelante este importante desafío.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco a:
Dios por la fuerza y fortaleza brindada día a día, para asumir este grandioso proceso en mi vida.
A mi Novia Nataly Mendoza, por su constante apoyo y confianza en todos los desafíos que he emprendido, así como también, por el amor incondicional hacia mí.
A mis Padres Ingrid y Dante que motivan mis ganas de seguir adelante en cada proyecto que me propongo y por ser siempre el vivo ejemplo a seguir.
A mis familiares que me acompañaron y ayudaron a vivir este importante proceso.
A mi profesor Guía Sr. José Luis Muñoz Pincheira, por el tiempo dedicado a orientarme y a enseñarme, así como también, a todos los profesores que de una u otra
manera me ayudaron a crecer como profesional.
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ÍNDICE GENERAL
1 CAPÍTULO I:INTRODUCCIÓN. ... 7
1.1 IMPORTANCIA A RESOLVER EL PROBLEMA/JUSTIFICACIÓN. ... 8
1.2 BREVE DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA. ... 9
1.3 OBJETIVO GENERAL. ... 11
1.3.1 Objetivos Específicos. ... 11
1.4 ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ESTE TRABAJO. ... 12
2 CAPÍTULO II:METODOLOGÍA YDESARROLLO. ... 13
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN... 13
2.1.1 Antecedentes Legales de la Empresa. ... 14
2.1.2 Misión. ... 14
2.1.3 Visión. ... 14
2.1.4 Estructura Organizacional de la Empresa. ... 15
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD BAJO ESTUDIO. ... 16
2.3 DIAGRAMA DEL PROCESO. ... 17
2.4 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA. ... 18
2.5 LIMITACIONES Y ALCANCES DEL PROYECTO. ... 19
2.6 NORMATIVA Y LEYES ASOCIADAS AL PROYECTO. ... 20
2.6.1 Normativa Laboral. ... 20
3 CAPÍTULO III:IDENTIFICACIÓNDELPROBLEMA YOPORTUNIDADES DEMEJORA. ... 22
3.1 EL MANTENIMIENTO Y SU HISTORIA. ... 22
3.2 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). ... 24
3.3 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). ... 25
3.3.1 Metas Principales del Mantenimiento Productivo Total (TPM). ... 27
3.3.2 Seis Grandes Pérdidas. ... 28
3.3.3 Las “5S” Como Base del Mantenimiento Productivo Total (TPM). ... 30
3.3.4 Los Ocho Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM). ... 32
3.4 EQUIPO HARVESTER. ... 38
3.5 EQUIPO FORWARDER. ... 39
3.6 MANTENIMIENTO ACTUAL DE LOS EQUIPOS HARVESTER Y FORWARDER. ... 40
3.7 DESCRIPCIÓN DE LOS PROBLEMAS MÁS RECURRENTES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENCIÓN. ... 42
3.7.1 Control de Tiempos Muertos en Equipos. ... 42
3.7.2 Consumo de Repuestos. ... 42
3.7.3 Logística... 42
3.7.4 Capacitación. ... 43
3.8 ANÁLISIS FODA. ... 43
3.8.1 Fortalezas. ... 44
3.8.2 Oportunidades. ... 44
3.8.3 Debilidades. ... 44
3.8.4 Amenazas. ... 44
3.9 CONCLUSIÓN. ... 45
4 CAPÍTULO IV:INGENIERÍA DELPROYECTO. ... 46
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4.1 ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA EFICACIA DEL EQUIPO. ... 46
4.1.1 Eliminar las Seis Grandes Pérdidas. ... 46
4.2 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO. ... 51
4.2.1 Limpieza Inicial. ... 51
4.2.2 Eliminar Fuentes de Contaminación y Áreas Inaccesibles. ... 52
4.2.3 Creación de Estándares de Limpieza y Lubricación. ... 53
4.2.4 Inspección General. ... 54
4.2.5 Inspección Autónoma. ... 55
4.2.6 Propuesta de “5 S”. ... 57
4.3 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO. ... 64
4.3.1 Asignación de Mantenimientos... 64
4.4 ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN. ... 66
4.4.1 Objetivos del Plan de Entrenamiento y Capacitación. ... 66
4.4.2 Estrategias. ... 66
4.4.3 Tipos de Capacitación. ... 67
4.5 CLASIFICACIÓN ABCINVENTARIO DE REPUESTOS. ... 68
4.5.1 Segmentación ABC Multicriterio Costo y Utilización. ... 69
4.6 ESTRATEGIA LOGÍSTICA. ... 75
5 CAPÍTULO V:EVALUACIÓNTÉCNICAECONÓMICA. ... 76
5.1 CAMBIOS EN FOREST CENTER AL IMPLEMENTAR LA PROPUESTA. ... 76
5.1.1 Cambios Organizacionales. ... 76
5.1.2 Cambios Técnicos. ... 76
5.1.3 Cambios Económicos. ... 77
6 CAPÍTULO VI:DISCUSIÓNDERESULTADOSYCONCLUSIONES GENERALES. ... 80
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INDICE DE FIGURAS
DIAGRAMA 1:ORGANIGRAMA FOREST CENTER. ... 15
DIAGRAMA 2:ORGANIGRAMA DEPARTAMENTO DE MANTENCIÓN. ... 16
DIAGRAMA 3:DIAGRAMA DEL PROCESO. ... 17
DIAGRAMA 4:DIAGRAMA DE PARETO. ... 73
ILUSTRACIÓN 1:PILARES DEL TPM. ... 30
ILUSTRACIÓN 2:EQUIPO HARVESTER. ... 38
ILUSTRACIÓN 3:EQUIPO FORWARDER. ... 39
ILUSTRACIÓN 4:PLANILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES DE MANTENCIÓN. ... 50
ILUSTRACIÓN 5:PLANILLA DE REGISTROS DE TIEMPOS MUERTOS DE LOS EQUIPOS. ... 50
ILUSTRACIÓN 6:PLANILLA 5S,CAMPAÑA INNECESARIOS. ... 59
ILUSTRACIÓN 7:FORMATO DE ROTULACIÓN PARA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS. ... 60
ILUSTRACIÓN 8:FORMATO DE ROTULACIÓN PARA ZONAS DE FOREST CENTER. ... 61
ILUSTRACIÓN 9:SECTORES DEL EQUIPO HARVESTER. ... 71
ILUSTRACIÓN 10:SECTORES DEL EQUIPO FORWARDER. ... 71
TABLA 1:FAMILIAS DE REPUESTOS. ... 69
TABLA 2:SUBFAMILIAS DE REPUESTOS. ... 70
TABLA 3:CATEGORIZACIÓN DE REPUESTOS. ... 72
TABLA 4:COSTO LETREROS MARKETING INTERNO 5S,PRECIOS CON IVAINCLUIDO. ... 77
TABLA 5:COSTO LETREROS PUESTA EN MARCHA 5S,PRECIOS CON IVAINCLUIDO. ... 78
TABLA 6:VALORIZACIÓN DE TIEMPOS MUERTOS AÑO 2017,PRECIOS CON IVAINCLUIDO. ... 79
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1 Capítulo I: INTRODUCCIÓN.
La mantención es una de las actividades con mayor importancia dentro de las industrias, las cuales buscan cada vez más poder garantizar el correcto funcionamiento y vida útil de los equipos que requieran de ella, así como también, poder lograr los objetivos para los cuales fueron adquiridos.
Es debido a lo anterior, que se hace indispensable contar con un sistema de mantenimiento eficaz y confiable el cual pueda aumentar la eficiencia y disponibilidad de los equipos.
Una de las Metodologías de Mantenimiento más utilizada para poder cumplir con las necesidades descritas anteriormente es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), la cual tiene sus orígenes en Japón en la década de los 70 y tiene objetivo mejorar la eficiencia de los equipos y operaciones mediante la reducción de fallas, tiempos muertos y problemas de no conformidad y de igual forma con actividades de orden y limpieza involucrando al personal de producción.
El presente trabajo tiene como desarrollo la Propuesta de Implementación de la Metodología TPM en la Empresa Forest Center, la cual presenta problemas en su producción debido a una deficiente gestión de sus activos.
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1.1 Importancia a Resolver el Problema/Justificación.
Toda empresa busca la mejor forma de poder aprovechar los recursos con los que cuenta, entre estos esta aumentar la producción en base a mejorar la disponibilidad de sus equipos y reducción de costos.
Debido a esto se hace necesario poder establecer un eficiente sistema de mantención, el que permitirá primero que todo poder llevar un control confiable de las actividades de mantenimiento de la empresa Forest Center, beneficiando la gestión de la mantención para con ello poder tomar las mejores decisiones en cuanto a reparación de componentes, inversión en equipos o adquisición de componentes nuevos, lograr aumentar la disponibilidad de equipos, aumento en la producción y como beneficio general poder establecer un método que mejore las condiciones actuales de trabajo.
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1.2 Breve Discusión Bibliográfica.
La tendencia de la economía mundial, la globalización de los mercados y el movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes, para así poder asegurar su permanencia a través del tiempo.
El progreso industrial no se reduce sólo a la inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que es prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos más importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos industriales (Tavares, 2000).
La clave del mantenimiento es que debe ser responsabilidad de los trabajadores de la planta o taller y sus supervisores inmediatos, quienes deben tener gran influencia sobre dicho mantenimiento. De estos conceptos fundamentales se desprende la idea de mantenimiento productivo total (Nakajima, 1992).
Un sistema aplicable de mantenimiento que está dando resultados eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial es el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la productividad industrial con la participación de todos (García O. , 1992b).
El TPM se desarrolló originalmente en las industrias de manufactura y ensamble, ahora se ha adoptado activamente en las industrias de proceso y hace aproximadamente tres décadas el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) empezó a promover el TPM (Suzuki, 1992).
Antes de los años 50, el mantenimiento era exclusivamente de averías. En los años 50 el desarrollo del mantenimiento preventivo estableció funciones de prevención de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y mejora de mantenibilidad. Ya en los años 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo, basado en la prevención y en la predicción de averías. Pero ya en los años 70 se desarrolló en Japón el Mantenimiento Productivo Total (TPM) basado en el respeto a las personas y la participación total de los empleados (García O. , 1998).
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El TPM mejora de forma dramática los resultados de las empresas y estimula la creación de lugares de trabajos seguros, gratos y productivos, optimizando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean. Divisiones de corporaciones americanas tales como Dupont, Exxon, y Kodak han estado aplicando el TPM en sus procesos (Suzuki, 1992).
Se puede definir TPM como un enfoque administrativo gerencial de soporte al mantenimiento predictivo, con información de la producción, que se enfoca en la eliminación de las pérdidas asociadas con fallos (paradas), calidad y costos de los procesos industriales, para tener equipos de producción siempre listos. Este modelo Japonés se define como participativo, donde la responsabilidad de la producción recae en toda la estructura de la empresa y pasa de la inspección a la prevención (Pinto, 2010), (Pérez, 2013).
También se puede decir sobre la metodología del TPM es que esta cuenta con un gran soporte de técnicos en gestión, además establece las estrategias adecuadas para el aumento continuo de la productividad, con miras a lograr afrontar el éxito y competitividad, el proceso de internacionalización y apertura de la economía (García O. , 1992a), (Rey, 2003).
TPM a su vez proporciona un acercamiento comprensivo del ciclo de vida del producto y del equipo, lo que reduce al mínimo el número de fallas del mismo, defectos de producción y accidentes. Es una estrategia agresiva que se centra en mejorar la función y el diseño del equipo e integra a cada persona en la organización, desde la gerencia, incluyendo mecánicos de producción e incluso a los proveedores (García J. , 2011), (Morales, Anacleto, & Romero González, 2012).
Es debido al gran aporte y mejora en la productividad que esta metodología entrega a las empresas que lo implementan, que se hace indispensable poder aplicarla a la Empresa Forest Center, ya que una vez realizado un levantamiento de información se pudo establecer que esta presenta altos niveles de tiempos muertos en la producción debido a una mala gestión del mantenimiento de sus activos.
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1.3 Objetivo General.
Formular una Propuesta de Mejora Mediante la Implementación de la Metodología TPM en la Empresa Forest Center.
1.3.1 Objetivos Específicos.
a) Conocer la metodología y principios del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
b) Analizar el sistema de mantenimiento actual que la empresa Forest Center está desarrollando para la gestión de sus activos.
c) Desarrollar la Propuesta de Mejora de la Metodología TPM para la empresa Forest Center.
d) Realizar una evaluación técnica - económica de la metodología propuesta y la metodología actual que la empresa Forest Center utiliza, para emitir un informe final.
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1.4 Organización y Presentación de este Trabajo.
Toda empresa busca la mejor forma de poder aprovechar los recursos con los que cuenta, entre estos esta aumentar la producción en base a mejorar la disponibilidad de sus equipos y reducción de costos.
Debido a esto se hace necesario poder establecer un eficiente sistema de mantención, el que permitirá primero que todo poder llevar un control confiable de las actividades de mantenimiento de la empresa Forest Center, beneficiando la gestión de la mantención para con ello poder tomar las mejores decisiones en cuanto a reparación de componentes, inversión en equipos o adquisición de componentes nuevos, lograr aumentar la disponibilidad de equipos, aumento en la producción y como beneficio general poder establecer un método que mejore las condiciones actuales de trabajo.
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2 Capítulo II: METODOLOGÍA Y DESARROLLO.
2.1 Descripción de la Organización.
Forest Center es una empresa de servicios forestales, fundada en el año 1992, por Arjo Rontynen, ciudadano Finlandés quien desde entonces se ha dedicado a desarrollar soluciones forestales con los avances y cultura Finlandesa en Chile.
Esta empresa se especializa en raleo y cosecha forestal mecanizada, utilizando para ello tecnología de última generación, importada directamente desde Finlandia, hoy en día cuenta con más de 65 personas que trabajan directamente para la organización y cerca de 15 personas que trabajan indirectamente para la empresa.
Forest Center ha pasado por varios proyectos, desde las primeras incursiones en mecanización que impulsó Forestal Monteáguila hasta los más avanzados proyectos que hoy lidera el mercado en Chile a través de sus empresas mandantes.
El espíritu de esta empresa siempre ha sido y será resolver los problemas a sus clientes y aportar con su experiencia y red de contactos en Finlandia. Además, el último año la empresa emprendió un proceso intensivo de crecimiento y profesionalización de todas sus áreas de gestión, las cuales buscan posicionar su desempeño y que esto se traduzca en que están “cultivando desarrollo en sus operaciones forestales”.
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2.1.1 Antecedentes Legales de la Empresa.
Representante Legal: Merja Sisko Makinen.
Giro : Servicios Forestales.
Nombre Fantasía : Forest Center.
Rut : 76.359.830-6.
Dirección : Avenida Bernardo O’Higgins 3630.
Región : Octava, Chile.
Ciudad : Chillan Viejo.
2.1.2 Misión.
Nos comprometemos a entregar el mejor servicio de producción en cantidad, calidad y oportunidad, pero por sobre todo demostrando que somos la empresa más segura y eficiente del mercado.
2.1.3 Visión.
En 3 años posicionar a Forest Center como una marca de prestigio para los operadores de maquinaria forestal, y que sea el mayor logro para un operador llegar a nuestra empresa. Lo anterior lo sentirán nuestros clientes en la calidad de nuestros servicios.
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2.1.4 Estructura Organizacional de la Empresa.
Gerente Operaciones
Jefe MASSO Jefe
Mantención
Mecánicos
Jefe Planificación
Jefe Producción
Jefe Faena Raleo 1 y 2
Jefe Faena Raleo 3
Jefe Faena Cosecha 1 y 2
Diagrama 1: Organigrama Forest Center. Fuente: Forest Center.
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2.2 Descripción de la Unidad Bajo Estudio.
Es debido al constante crecimiento que ha desarrollado Forest Center en el área forestal, lo que los ha llevado a aumentar su dotación de activos en la compañía para poder satisfacer las necesidades de sus clientes.
En el desarrollo de este trabajo nos concentraremos especialmente en el departamento de mantención, el cual está compuesto por 28 personas que tienen como función principal reparar los componentes dañados de los equipos Harvester y Forwarder derivados desde las faenas de cosecha y raleo, así como también, realizar reparaciones mayores de los equipos que por condiciones geográficas de cada faena no se pueden reparar en terreno.
Cada trabajo realizado en el taller es regulado por una orden de trabajo en la cual se registran horas, insumos y repuestos utilizados.
El departamento de mantención también es el responsable del control y gestión de los talleres móviles, los cuales son destinados a cada faena con la finalidad de mantener la disponibilidad de los equipos ante cualquier inconveniente que se genere en terreno.
Jefe Mantención
Bodega Repuestos
Supervisor Mecánico 1
Mecánicos Raleo 2
Mecánicos Raleo 3
Supervisor Mecánico 2
Mecánicos Raleo 1
Mecánicos Cosecha 1
Mecánicos Cosecha 2 Taller Forest
Center
Diagrama 2: Organigrama Departamento de Mantención. Fuente: Forest Center.
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2.3 Diagrama del Proceso.
Diagrama 3: Diagrama del Proceso. Fuente: Forest Center.
Solicitud Cliente
Aprobación Producciónde
Despacho Equipos a
Faena
Personal de Producción Mantención
Termino de
Faena Retiro de Equipos
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2.4 Descripción de Problemas y Oportunidades de Mejora.
Debido al constante crecimiento del sector forestal en el país y especialmente en la Octava Región de Chile, que se hace cada vez más importante poder contar con mecanismos de producción forestal más eficientes.
Es por esto que Forest Center día a día se ve puesto a prueba en poder cumplir con los más altos estándares de calidad y producción en lo que a cosecha y raleo forestal significa, especialmente con su principal cliente Arauco S.A.
Actualmente la compañía cuenta con más de 25 equipos destinados a la cosecha y raleo forestal, en particular equipos Harvester y Forwarder lo que sin duda ha sido un constante desafío para el departamento de mantención poder establecer un sistema de trabajo que les permita poder realizar las actividades de mantención correctas y en el tiempo adecuado, especialmente por la gran cantidad de piezas que componen cada equipo y por el difícil acceso y lejanía en la cual se desarrollan las faenas forestales.
Es por lo anterior y por sus beneficios que se ha determinado realizar una propuesta de implementación de la metodología de mantenimiento productivo total (TPM) al departamento de mantención, la cual les permita poder disminuir sus tiempos de no productividad de manera que la organización se pueda lograr más competitiva y eficiente, así como también, poder disminuir sus costos de mantenimiento y aumentar la vida útil de sus activos.
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2.5 Limitaciones y Alcances del Proyecto.
Los alcances del proyecto incluyen el desarrollo de la propuesta de implementación de la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para la empresa Forest Center, en la cual se realizan visitas semanales previamente acordadas a las instalaciones de la empresa con el Jefe de Servicio y Jefe de Mantención para poder contar con información detallada de cada una de las faenas que se están llevando a cabo, especialmente con información de problemas que se estén presentando en el área de mantención de los equipos Harvester y Forwarder, para así poder establecer actividades y procedimientos de mantención que se adecuen mas a sus problemas actuales.
Hacia el final del proyecto se debe hacer una evaluación técnica - económica de forma general de la propuesta de implementación de la metodología TPM para luego ser presentada a la Gerencia General de la empresa y así finalmente sean ellos quienes decidan sobre su futura implementación o no.
Por otra parte, el proyecto cuenta con las siguientes limitantes:
• Solo se cuenta con una base de datos de fallas de los equipos desde el año 2015.
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2.6 Normativa y Leyes Asociadas al Proyecto.
Para este estudio, existen diversas normas y leyes que se asocian a la Implementación de la Metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en la empresa Forest Center.
2.6.1 Normativa Laboral.
En toda empresa, ya sea que exista un alto o bajo riesgo de accidentabilidad, es fundamental que se aplique la siguiente ley:
• Ley N° 16.744 del Ministerio del Trabajo: Establece la obligatoriedad del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, en la forma y condiciones que en la misma se establecen.
• Ley N° 20.949 del Ministerio del Trabajo: Dice relación con los trabajos que en sus procesos tengan manipulación de carga manual. Si la manipulación manual es inevitable y las ayudas mecánicas no pueden usarse, no se permitirá que se opere con cargas superiores a 25 kilogramos. Los menores de 18 años y las mujeres no podrán llevar, transportar, cargar, arrastrar ni empujar manualmente, y sin ayuda mecánica, cargas superiores a 20 kilogramos.
• Articulo N° 184 del Código del Trabajo: El empleador estará obligado a tomar todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, informando de los posibles riesgos y manteniendo las condiciones adecuadas de higiene y seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para prevenir accidentes y enfermedades profesionales. Deberá asimismo prestar o garantizar los elementos necesarios para que los trabajadores en caso de accidente o emergencia puedan acceder a una oportuna y adecuada atención médica, hospitalaria y farmacéutica.
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• Decreto Supremo N° 594 del Código del Trabajo: Establece las condiciones sanitarias y ambientales básicas que deberá cumplir todo lugar de trabajo, sin perjuicio de la reglamentación específica que se haya dictado o se dicte para aquellas faenas que requieren condiciones especiales. La empresa está obligada a mantener en los lugares de trabajo las condiciones sanitarias y ambientales necesarias para proteger la vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempeñan, sean éstos dependientes directos suyos o lo sean de terceros contratistas que realizan actividades para ella.
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3 Capítulo III: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDADES DE MEJORA.
De manera que se puedan entender y contextualizar los diferentes tipos de problemas presentados en este informe, será necesario primero que todo poder definir los términos utilizados más relevantes de esta investigación.
3.1 El Mantenimiento y su Historia.
Desde el principio de los tiempos, el Hombre siempre ha sentido la necesidad de mantener su equipo, aún las más rudimentarias herramientas o aparatos. La mayoría de las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso, lo cual sigue sucediendo en la actualidad. Al principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo. A eso se le llamaba "Mantenimiento de Ruptura o Reactivo".
Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros Japoneses iniciaron un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de máquinas y sus dispositivos.
Esta nueva tendencia se llamó "Mantenimiento Preventivo". Como resultado, los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer observaciones clave para prevenir daños al equipo.
Aún cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, el mantenimiento preventivo era una alternativa costosa. La razón era debido a que muchas partes se reemplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras podían haber durado más tiempo, así como también, se aplicaban demasiadas horas de labor innecesariamente.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron,
"Mantenimiento Productivo" fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más altas responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de "Ingeniería de la Planta"
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en vez de "Mantenimiento", las tareas a realizar incluían un más alto nivel de conocimiento de la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general.
Diez años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes necesidades de excelencia en todas las actividades. Los estándares de "Clase Mundial" en términos de mantenimiento del equipo se comprendieron y un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo. Primero en Japón y luego de vuelta a América. Se trata de participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.
Esta era una filosofía completamente nueva con un planteamiento diferente y que se mantendrá constantemente al día por su propia esencia, la cual implica un mejoramiento continuo en todos los aspectos y se le denominó TPM.
Tal como se vio en la definición TPM son las siglas en inglés de "Mantenimiento Productivo Total", también se puede considerar como "Mantenimiento de Participación Total" o
"Mantenimiento Total de la Productividad".
El propósito es transformar la actitud de toda clase y nivel de trabajadores, operadores, supervisores, ingenieros y administradores en esta gran responsabilidad. La
"Implementación de TPM" es un objetivo que todos comparten, debido a que genera beneficios para todos los miembros de la organización. Mediante este esfuerzo, todos se hacen responsables de la conservación del equipo, el cual se vuelve más productivo, seguro y fácil de operar, aún su aspecto es mucho mejor.
La participación de gente que no está familiarizada con el equipo enriquece los resultados pues en muchos casos ellos ven detalles que pasan desapercibidos para quienes viven con el equipo todos los días.
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3.2 Definición de Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El mantenimiento productivo total (TPM) es el sistema Japonés de mantenimiento industrial; la letra “M” representa acciones de mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra “P” está vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos, pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "perfeccionamiento". La letra “T” de la palabra "total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa".
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
Una definición adecuada para el mantenimiento productivo total es: “Sistema intensivo de personas a bajo costo para maximizar la efectividad del equipo al comprometer a toda la compañía en un programa de mantenimiento preventivo”.
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".
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3.3 Características y Objetivos del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
Dentro de las características del TPM más significativas son:
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
• Participación amplia de todas las personas de la organización.
• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.
• Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
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El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene. El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
a) Dirección de operaciones de mantenimiento.
b) Dirección de tecnologías de mantenimiento.
El TPM es sinérgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, Gestión del Conocimiento Industrial, etc. Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes dimensiones:
• Objetivos Estratégicos: El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento" industrial.
• Objetivos Operativos: El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
• Objetivos Organizativos: El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
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3.3.1 Metas Principales del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
La principal meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado de la siguiente forma:
• Desarrollar un óptimo sistema Hombre-Máquina, en el cual el colaborador sea responsable del buen funcionamiento de la maquina a través de actividades de mantenimiento diario (limpieza, lubricación, ajustes y cambios).
• Mejorar la calidad general del ambiente del trabajo, con lo que se persigue cambiar las actitudes y comportamiento de las personas, con esto el personal aprende a descubrir anormalidades, hacer reparaciones y mejoras basadas en hechos definidos, confirmar los resultados positivos, adquirir la conciencia de calidad, mejorar el cuidado de los equipos, la limpieza se convierte en inspección, hay un sentido de pertenencia y de trabajo en equipo, se genera un sentido de orgullo y lealtad por la empresa, mayor motivación y mayor seguridad laboral.
• Prevención; una de las características más importantes del TPM es el establecimiento agresivo de objetivos y metas, tales como cero averías, cero defectos y cero accidentes laborales. Por esto el TPM pone sobre todo énfasis en la prevención, es demasiado tarde si se espera hasta que ocurra un problema para luego arreglarlo.
Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las operaciones.
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3.3.2 Seis Grandes Pérdidas.
Para poder lograr la mayor eficiencia global del equipo, existen dos maneras de poder conseguirlo, una es de manera positiva y la otra es de manera negativa. La forma positiva consiste en sacar el mayor provecho posible de las funciones y características de rendimiento del equipo. La negativa se logra eliminando los obstáculos de la eficacia que en TPM se llaman las seis grandes pérdidas:
1. Pérdidas por averías.
Dentro de las seis grandes pérdidas las averías son el grupo más grande. Hay dos tipos, averías de pérdidas de función y averías de reducción de función. Las primeras ocurren esporádicamente y son fáciles de detectar ya que tienen un efecto dramático, ocasionando muchas veces la detención total del equipo. No así las averías de reducción de función, que hacen disminuir la eficacia, pero que muchas son difíciles de detectar. Es por esta razón que es fundamental una constante inspección y llevar un control de indicadores de rendimiento.
Además no hay que dejar pasar los pequeños defectos, los cuales hacen que un proceso productivo baje su rendimiento e incluso la acumulación de estos pequeños errores puede traducirse en una pérdida de considerable magnitud.
2. Pérdidas por preparación y ajustes.
Son pérdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de ajuste tales como cambio de útiles, llegada de materiales, etc. Esta pérdida comienza cuando la fabricación de un producto se ha concluido y finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Son los ajustes los que consumen la mayor parte de este tiempo y en cualquier empresa estos son de dos tipos, los difíciles y los inevitables. En otras palabras, la gente no está dispuesta a estudiar los ajustes y por eso pocas veces los estudian fondo.
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3. Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas.
Tal como su nombre lo indica, estas pérdidas se refieren a las paradas pequeñas, las que en muchas oportunidades se pasan por alto por la sencilla razón de ser fáciles de solucionar.
En muchas empresas existe una acumulación de esta paradas, lo que crea una gran problemática que se ha debido justamente a la falta de importancia que se le ha otorgado a estas pérdidas. Es fundamental que se investiguen y tomen medidas preventivas para que no vuelvan a ocurrir.
4. Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo.
Estas pérdidas ocurren cuando la velocidad real de un proceso es inferior a la velocidad teórica, es decir, para la cual fue diseñado el equipo. Generalmente la velocidad se reduce para evitar defectos en los productos o problemas técnicas en los equipos, sin embargo con un buen mantenimiento esto no debería ocurrir. Se puede decir que los trabajadores no se preocupan en exceso de las pérdidas por velocidad reducida por varias razones, por ejemplo, la falta de investigación para adquirir una mejor velocidad.
Aumentar la velocidad del equipo es un buen método para identificar problemas y puede también ayudar a identificar las técnicas necesarias para superar estos problemas.
5. Defectos de calidad y trabajos de rectificación.
Este tipo de pérdidas se refiere a los defectos de calidad y a la repetición de trabajos para recuperar la calidad de los productos. Esto se realiza sobre aquellos productos que tienen algún grado de anormalidad y que pueden repararse.
Se pueden distinguir defectos de fácil o difícil solución, en donde de todos modos una reparación requiere de gran tiempo.
6. Pérdidas por arranques.
Éstas son las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable que ocurren debido al rendimiento reducido entre estos dos factores. Muchas veces estas pérdidas son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de las condiciones del proceso, la formación de los trabajadores, pérdidas debido a operaciones de prueba y otros factores.
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3.3.3 Las “5S” Como Base del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Ilustración 1: Pilares del TPM. Fuente: www.ingenieriaonline.com
De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofía son “las 5 eses”, cinco conceptos que reciben este nombre de las cinco palabras japonesas Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden, organización, estandarización y disciplina.
Junto a los cinco conceptos Japoneses aparece una posible traducción, pero en realidad debemos entender las palabras que representan a las “5S” en su sentido más amplio, es decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo no sólo a la limpieza de las zonas de trabajo, sino también a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como aquellos procesos administrativos y de gestión necesarios para que la empresa funcione. El mismo análisis se deduce para el resto de los conceptos.
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Es un programa de Organización, Orden y Limpieza permanente del lugar de trabajo. En las fábricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad:
Existencias innecesarias de trabajos en curso, defectuosos y rechazados, así como también, plantillas, herramientas, útiles de medida innecesarios, papeles e instrucciones varias y obsoletas, etc. En las oficinas por ejemplo documentos, informes y artículos de librería innecesarios.
Las “5S” reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias, en el momento indicado y en la cantidad requerida.
Al poner en práctica las “5S” mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los costos, de tal forma que:
• El tiempo de preparación puede reducirse disponiendo por anticipado los materiales y elementos necesarios. Ahorrándose así el tiempo que se pierde en buscar los elementos necesarios.
• En una fábrica limpia los defectos y problemas se pondrán de manifiesto antes, lo que creará sentimientos de orgullo o vergüenza en los trabajadores, motivándolos para que se reduzcan los defectos y evitando materiales o productos defectuosos, plazos de fabricación incumplidos y zonas de trabajo sucias.
• Se aumenta la seguridad; las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, entre otras cosas, pueden causar lesiones a los trabajadores y quizás también a los productos, lo que aumentará los costos y retrasará las entregas.
Las “5S” cultivan además las buenas relaciones humanas en la empresa y elevan la moral.
Las fábricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, proveedores y los visitantes en general.
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3.3.4 Los Ocho Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
De acuerdo a la figura anterior, se puede establecer que las “5S” son la base y cimiento de los ocho pilares que son considerados fundamentales para el desarrollo del TPM en una organización.
A continuación se definirá brevemente cada uno de los ocho pilares:
1. Mejora Enfocada.
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la eficiencia global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter funcionales.
Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo”, las pérdidas pueden ser:
• Fallas en los equipos principales.
• Cambios y ajustes no programados.
• Fallas de equipos auxiliares.
• Ocio y paradas menores.
• Reducción de velocidad.
• Defectos en el proceso.
• Arranque.
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2. Mantenimiento Autónomo.
Una de las actividades del TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respecto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador”.
Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales”.
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo además.
¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado, ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier variación en el proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
• Contaminación por agentes externos.
• Rupturas de ciertas piezas.
• Desplazamientos.
• Errores en la manipulación.
Con sólo instruir al operario en:
• Limpiar.
• Lubricar.
• Revisar.
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3. Mantenimiento Planificado.
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.
Para no confundir este concepto (mantenimiento planificado) con el término de mantenimiento preventivo, veamos que los diferencia. El concepto de mantenimiento preventivo está dirigido a la prevención en el aparecimiento de fallas, detectándolas antes de que ocurran para corregirlas en el debido tiempo sin que se desarrollen como un daño al equipo. Este tipo de mantenimiento está regido por los manuales del fabricante y la experiencia, ya que los manuales indican la periodicidad de cambio de partes según características de funcionamiento estándar.
En cambio el mantenimiento planificado va más allá de solamente el uso adecuado de los manuales y la programación de actividades necesarias para prevenir las fallas, este tipo de mantenimiento es mas auto dirigido, es decir, se auxilia de todo un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas, las cuales tienen por objetivo el construir y mejorar continuamente el proceso, lo que significa que el mantenimiento planificado apunta hacia un análisis paulatino de las causas y resultados, ocupando un método científico de búsqueda de la situación que dio origen a las fallas.
Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas”.
Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente el proceso”.
La idea del mantenimiento planificado es que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas de formas, números y colores específicos dentro de la máquina, para que así sean más fáciles de identificar, de tal forma que cuando el mecánico venga a reparar la máquina, este se vaya directo a la falla y la elimine.
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4. Entrenamiento y Capacitación.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
Este pilar es más efectivo cuando la capacitación es impartida por la misma gente de la empresa, aprovechando la experiencia adquirida, solo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran.
Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.
Aquí se define lo que hace cada uno y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace es la misma gente de la empresa.
5. Gestión Temprana.
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo.
Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento”.
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6. Mantenimiento de la Calidad.
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mejoramiento para la calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.
Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos”.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo.
7. Administrativo y Áreas de Soporte.
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.
Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia”.
El TPM es aplicable a todos los departamentos como finanzas, compras, bodega, etc. Para ello es importante que cada uno haga su trabajo a tiempo.
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8. Seguridad, Higiene y Ambiente.
El objetivo de este pilar es crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”.
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3.4 Equipo Harvester.
Es un equipo autónomo que se puede utilizar tanto para raleo como para cosecha forestal, se caracteriza por ser un equipo con alta tecnología y versatilidad, el cual cumple 3 funciones fundamentales para el proceso maderero:
• Desrame.
• Corte.
• Dimensionamiento.
Para ello cuenta como implementación fundamental de un cabezal gobernado por un computador, el cual controla cada uno de sus movimientos y que le permite ajustar con anterioridad todos los parámetros necesarios para su operación.
Ilustración 2: Equipo Harvester. Fuente: www.ponsse.com
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3.5 Equipo Forwarder.
Es un equipo autónomo que se puede utilizar tanto para raleo como para cosecha forestal, posee un gran poder de tracción de carga, su función principal dentro del proceso maderero es poder recoger la madera procesada por el equipo Harvester y trasladarla hacia el costado del camino, para luego ser despachada a través de camiones a las diferentes plantas de procesamiento.
Ilustración 3: Equipo Forwarder. Fuente: www.ponsse.com
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3.6 Mantenimiento Actual de los Equipos Harvester y Forwarder.
El actual sistema de mantención que utiliza Forest Center para sus equipos Harvester y Forwarder es principalmente del tipo correctivo, lo cual es ocasionado por la escaza gestión que pueden realizar sobre sus activos, debido a la lejanía en la que se encuentran sus operaciones, así como también, por la falta de compromiso de sus mecánicos y operadores.
A pesar de que en cada faena se encuentra un taller móvil, el cual tiene como función principal dar respuesta inmediata a posibles fallas que presenten los equipos en terreno, para así poder mantener la disponibilidad de estos, no siempre se puede cumplir con ese objetivo, esto es ocasionado porque generalmente no cuentan con el aprovisionamiento de repuestos necesarios para su función, debido exclusivamente a que no se cumplen procedimientos de trabajo que puedan ayudar a su gestión como:
• Consumo de Repuestos.
• Bitácora de Novedades.
• Registro Tiempos Muertos.
• Orden y Limpieza.
• Check List.
Sin duda alguna que mediante una correcta ejecución de las tareas asignadas anteriormente, se podrían generar indicadores y bases de datos, los cuales sirvan para tomar decisiones de intervención de equipos, presupuestos, mejorar tiempos de respuesta, stock de repuestos, etc.
Por otra parte existe el taller de mantención en dependencias de la empresa, el cual tiene como función principal poder dar respuesta a problemas de mayor envergadura que presenten los equipos y que por condiciones geográficas no puedan ser resueltos en faena.
Los principales problemas que se presentan en el taller de mantención de la empresa son muy similares a los que se generan en los talleres móviles de faena, en los que se destacan:
• Quiebre de Stock de Repuestos.
• Comunicación del Equipo de Mantención.
• Mantención de Calidad.
• Orden y Limpieza.
• Largos Tiempos de Reparación.
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Es debido al tipo de problemas y al tipo de mantenimiento que se genera en Forest Center, lo que los ha llevado a asumir altos costos en la mantención de sus equipos, así como también, en tener grandes tiempos de no productividad de sus equipos debido a que no se pueden solucionar problemas ocasionados en faena de forma eficaz.
Cabe destacar que muchas veces han tenido que asumir el costo de importar vía aérea repuestos críticos de los equipos, pagando hasta 5 veces más de lo que les cuesta normalmente importarlo vía marítima, debido a que no cuentan con un sistema confiable de gestión de repuestos el cual les pueda asegurar un stock permanente de repuestos críticos.
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3.7 Descripción de los Problemas más Recurrentes del Departamento de Mantención.
3.7.1 Control de Tiempos Muertos en Equipos.
Al momento de iniciar este trabajo, se pudo determinar que la empresa no cuenta con un registro de control de tiempos muertos de la maquinaria forestal, lo que indudablemente va en desmedro de las acciones que se puedan tomar para poder prevenir o adelantarse a la ocurrencia de condiciones no deseadas.
Se desconoce la importancia que tienen estos datos, con el fin de poder tomar decisiones de compra o reparación de componentes y/o equipos.
3.7.2 Consumo de Repuestos.
El consumo de repuestos representa uno de los costos más altos dentro de esta compañía, teniendo un consumo promedio mensual de $50.000.000 los cuales en su mayoría corresponden a repuestos que se deben importar, por lo que se hace indispensable contar con un sistema eficiente de categorización y gestión de estos, el cual les permita mejorar sus tiempos de respuesta ante fallas imprevistas de sus equipos, así como también, mejorar sus índices financieros al no tener sobre stock de repuestos inmovilizados y de baja rotación.
3.7.3 Logística.
Los principales inconvenientes que se generan en la logística del departamento de mantención, son ocasionados por una mala planificación y comunicación de sus actividades, ya que por ejemplo muchas veces se ha programado con el departamento de producción el retiro de un equipo de faena y este no se ha podido realizar porque el camión para el traslado del equipo no ha llegado, debido a que no ha sido solicitado con la anticipación necesaria, así como también, existe un retraso importante en el abastecimiento de repuestos hacia las faenas y al taller de mantención, todo esto generando altos costos para la compañía.
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3.7.4 Capacitación.
El problema que se genera por una falta de capacitación y conocimientos técnicos por parte de los mecánicos del área de mantención de la empresa, son reparaciones y modificaciones de mala calidad, ya que estas intervenciones en los equipos son recurrentes y en menos del tiempo que se planea que duren. Esto es debido a que no todos los equipos son del mismo año de fabricación, por lo que generalmente el fabricante va sumando nuevas tecnologías y funciones entre cada año, lo que va dejando muchas veces obsoleto el conocimiento y expertis de los mecánicos.
Cabe destacar que cuando se adquieren nuevos equipos, los cuales incorporan nuevas funciones y tecnologías, el dueño y el jefe de mantención de la empresa realizan un viaje a Finlandia en donde son invitados por parte del proveedor de los equipos, en donde se les capacitan y muestran los nuevos atributos del equipo con el fin de que ellos sirvan como guías del proceso de traspaso de conocimientos hacia sus mecánicos en Chile. Esto se realiza en la empresa pero no siempre se logran los resultados esperados, debido a que no se sigue capacitando en el tiempo al personal y así como también, por la rotación y pérdida del capital humano en el departamento.
3.8 Análisis FODA.
En esta parte se muestra un análisis FODA para el departamento de mantención de la empresa Forest Center, creado especialmente para este proyecto. Es un estudio de mucha utilidad en donde se puede distinguir de un modo ordenado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La forma de realizarlo fue con los análisis hechos anteriormente en este capítulo y con las distintas opiniones de trabajadores del área, en donde fue posible darse cuenta con datos justificados de las reales características que presenta el departamento de mantención.
