108 CAPITULO V
PROPUESTA
En este capitulo, se plantea la propuesta de un Sistema de Control de Gestión para las Empresas Mixtas del Sector Petrolero del estado Zulia, en busca de fortalecer los procesos e indicadores de las actividades realizadas en estas organizaciones. La necesidad del mismo se muestra en los resultados del diagnóstico realizado, donde se destacan las fortalezas y debilidades que presenta el proceso de control de gestión implementado actualmente en las mencionadas empresas.
Mediante las aplicaciones del mejoramiento continuo del Sistema de Control de Gestión, se perciben los procesos que sirven para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
1. CONCEPTUALIZACIÓN.
El sistema propuesto, se considera una medida de gran importancia para la ejecución de las actividades inherentes a la organización, para así poder realizar el control de gestión de los procesos llevados a cabo por las empresas del sector petrolero específicamente las empresas mixtas, a través de mecanismos formales e informales, que permiten lograr el mayor aprovechamiento de las funciones operacionales con respecto al personal, medición de indicadores, manejo del recursos humano, sus procesos
internos y control de gestión de dicho trabajo. La presente propuesta se fundamenta en los siguientes autores: Amat (2003), Anthony (2004) y Serna (1997).
2. OBJETIVOS
Por medio de la propuesta de un Sistema de control de gestión para las empresas mixtas, se persigue lograr los siguientes objetivos:
Identificar los procesos medulares de gestión a controlar, con el fin de identificar las fallas o desviaciones que afecten directamente el óptimo desempeño de la gestión de la Gerencia y de la corporación.
Establecer las debilidades del proceso de control de gestión que implementa actualmente la corporación.
Proponer fortalecer el desempeño del trabajo a través del manejo de indicadores que permitan la medición de las actividades que se desarrollan en las empresas seleccionadas en el presente estudio.
3. ALCANCE
El Sistema de Control de Gestión para las empresas mixtas del sector petrolero del estado Zulia, fue estructurado para que su alcance fuera ejecutado en la gerencia de planificación y control de las empresas mixtas del mencionado sector, sin embargo, es importante destacar que dada su aplicabilidad en el fortalecimiento de la gestión, pudiera ser aplicado en cualquier tipo de empresas cuyas gerencias dentro de su procesos
administrativos haga uso del control e la gestión tanto a nivel nacional como internacional.
4. FASES DE LA PROPUESTA
El sistema de control propuesto fue diseñado basados en los en los criterios de Anthony y Govindarajan (2003), Amat (2003), Serna (2003), Blanco (2002), Kaplan y Norton (2002), el mismo le va a permitir a las empresas mixtas una guía para asegurar la pertenencia, permanencia y continuidad de los procesos organizacionales. Asimismo, fue estructurado en cinco (5) fases las cuales se explican y detallan a continuación:
Fase I: Monitoreo Estratégico
Esta Fase fue derivada en tres (3) vertientes principales las cuales son: Objetivo, Planes de acción y Presupuesto, las mismas van a permitir a las empresas mixtas contar con elementos estratégicos que pueden ser monitoreados y auditados, a través de índices de gestión. Cabe mencionar, una vez que las empresas mixtas cuenten con los indicadores o índices de gestión se debe realizar las mediciones periódicas ya sean mensuales o trimestrales, de manera tal, puedan retroalimentarse oportunamente sus procesos y aplicar los ajustes o modificaciones requeridas en el momento oportuno, logrando que la planificación estratégica definida por las organizaciones en estudio, se mantenga para el período establecido. A continuación se detallan cada vertiente.
Vertiente I: Definición de Objetivos
Aún cuando de acuerdo con los resultados obtenidos, los objetivos fueron considerados como una fortaleza para las empresas mixtas, es recomendable que la alta gerencia analice los objetivos individuales y organizativos de las empresas que esperan alcanzar, de manera tal, precisar lo requerido para el logro de los objetivos estratégicos. Así mismo, la clasificación del comportamiento, el resultado esperado y guiar, por consiguiente, el proceso de decisión para finalmente motivar al personal hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas involucradas para tal fin.
Vertiente II: Planes de Acción
Para la formulación de los planes de acción la alta gerencia debe reunirse con los gerentes de línea para definir las metas y objetivos a alcanzar en el periodo a formular, para ello, deben realizar las siguientes acciones:
- Determinar las metas a alcanzar de cada una de las unidades para el año a planificar
- Definición de las acciones que involucran cada meta - Determinación de los tiempos de ejecución de las metas - Definición de los recursos para el logro de las metas
- Establecimiento de recursos financieros de asignación presupuestaria para cada meta.
- Elaboración del plan de acción en función de toda la información antes mencionada.
Vertiente III: Presupuesto
Para esta vertiente requiere disponer de la información incluida en el plan de acción, de tal manera de que se realicen las asignaciones presupuestarias para que se logre alcanzar los objetivos y metas establecidas, así como también estimar el beneficio potencial de las unidades medulares del negocio propuesto en términos monetarios donde generalmente cubre un periodo no mayor a un año.
En la figura 2 se presenta el proceso de control adaptado de acuerdo a criterios establecidos por Serna (2003).
Figura 7. Elaboración del Presupuesto Fuente: Cabrera (2008)
Iniciación del Proceso Presupuestario
Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad
Seguimiento de la ejecución
Negociación con cada centro de responsabilidad
Integración de los diferentes presupuestos por centro de responsabilidad Aprobación del
presupuesto
La gerencia de finanzas elaborará el presupuesto, el cual deberá ser revisado y discutido con cada una de las gerencias, finalmente se integrarán los diferentes presupuestos por centro de responsabilidad para luego ser aprobado por la alta gerencia de las empresas mixtas.
Una vez aprobado, el presupuesto solo deberá modificarse bajo unas condiciones específicas debidamente establecidas por la alta gerencia revisándose periódicamente ,
Se compara y se analiza el resultado financiero real versus el presupuesto planificado con el fin de determinar las desviaciones resultantes y sus causas para aplicar los correctivos requeridos.
Fase II. Definición de índices de Gestión
Para el desarrollo de esta fase se deben considerar las siguientes acciones:
- Establecimiento de indicadores los cuales determinarán las variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.
- Construir una relación cuantitativa entre las metas planteadas, los objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y resultados logrados.
- En función de metas enunciadas se deben formular: los indicadores y la validez de los índices, lo cual supone la definición de estándares o metas que se esperan alcanzar, basados en el comportamiento histórico de las variables que se desean medir.
En el grafico 3 se presenta la integración entre los objetivos y los indicadores y las metas de las organizaciones. Cabe mencionar que se deben diseñar indicadores para la medición entre otros de tiempo, costos, planes y productividad, asimismo la relación de cada índice en términos de los alcanzado versus lo planificado y las metas a lograr, incrementar y mejorar continua.
Figura 8.Sistema Integrado de Medición de Gestión Fuente: Cabrera (2008)
Para precisar los indicadores claves para el éxito de las empresas mixtas la gerencia debe proponer las actividades a evaluar, y define para cada proceso, índice y meta.
A continuación se presentan las variables, recomendadas para medir a través de indicadores, índices y metas propuestas para las empresas mixtas:
Objetivos estratégicos
Indicadores Índice Meta
-Tiempo -Costos -
Productividad -Planes
I = Logros alcanzados Logros Planeados
1.- Meta que ha de lograrse.
2.-Meta que hay que incrementar
3.- Mejoramiento continúo
INDICADORES Variable: Tiempo
- Medición: Cantidad de tiempo de las operaciones - Indicador de control: Tiempo de atención al cliente - Formula:
final el hasta inicial nto
requerimie
el desde duración
de total tiempo
actividad la
de ejecución de
tiempo s
operacione de
Tiempo =
Variable: Costo
- Medición: Costos incurridos
- Indicador de control: Presupuesto consumido - Formula:
os establecid tos
cos Total
incurridos tos
consumido cos uesto
sup e
Pr =
Variable: Productividad
- Medición: Efectividad del servicio
- Indicador de control: productividad de la gestión - Formula:
producir debió
se que cantidad Total
producida Cantidad
d Efectivida =
Variable: Planes
- Medición: Cantidad de actividades ejecutadas - Indicador de control: Cumplimiento del plan - Formula:
as planificad s
actividade Total
s finalizada s
Actividade Plan
del iento lim
Cump =
ÍNDICE
Se define a través de una fó rmula matemática medido en términos de logro.
- Medición: Logros alcanzados
- Indicador de control: Desarrollo de las actividades - Fórmula:
os planificad Logros
alcanzados Logros
Índice=
METAS
Se establece de la misma forma como se formulan los Índices - Medición: Metas alcanzados
- Indicador de control: Cantidad de metas logradas - Fórmula:
as establecid metas
alcanzadas metas
Metas de
iento lim
Cump =
De igual forma, se deben definir las metas a incrementar y las que se requieren mejorar.
Fase III Operacionalización del sistema del control
En esta fase se muestran las acciones a ejecutar si se desea implementar el Sistema de Control en las empresas mixtas:
- Estructurar la ubicación del departamento de control de gestión y establecer los responsables de recolectar y procesar la información.
- Precisar las funciones y responsabilidades del departamento de control de gestión y de los puestos de trabajo de los empleados, de manera que al relacionar las distintas y tareas se logre como objetivo fundamental el control de gestión.
- Implantar procedimientos involucrados en el proceso de control de gestión, evaluación y monitoreo lo cual conducen a mejorar la gestión y resultados de estas empresas.
- Especificar las la estructura de autoridad, conocida también como la cadena de mando, con el fin de garantizar que sean las personas más capacitadas las que realicen lo que se deba hacer en cada momento
- Efectuar reuniones con todo el personal para involucrarlos en el proceso de control de gestión, por cuanto la medición es recomendable se realice en cascada, esto quiere decir, que es responsabilidad de todos los miembros de la organización.
La unidad de control de gestión de las empresas mixtas, se centrará entonces en cuatro acciones relevantes como son:
- Coordinación de esfuerzos.
- Objetivo común.
- División del trabajo y,
- Una estructura de autoridad.
Tal como se muestra en la figura 7.
Figura 9. Elementos de la unidad de Control de gestión Fuente: Cabrera (2008)
Fase IV Definición de criterios de control de gestión
Para la definición de los criterios de control de gestión se deben considerar lo siguiente:
• Conformar unidades de trabajo que formulen y definan el conjunto de aspectos que permitirán la ejecución de las actividades en la empresa y el control de la gestión.
• Establecer objetivos y estrategias a aplicarse en la organización para el control de gestión.
• Describir en forma detallada los procesos que en las empresas mixtas requieren ser controlados, estableciendo hitos de control dentro de cada uno de esos procesos.
Definición de niveles de
autoridad
Definición de funciones y responsabilid
ades del equipo
Esfuerzos coordinados
entre el equipo de
trabajo
Equipo centrado en
el objetivo común
• Establecer criterios de eficacia, eficiencia y efectividad, así como el que objetivos que se persiguen y las acciones recomendadas. Se presentan algunos de los criterios que pueden ser utilizados por las empresas mixtas:
CRITERIO DE EFICIENCIA
Objetivo: Maximizar los servicios sobre los insumos, basándose en las
metas a lograr a través de indicadores tales como: Unidad de productos o servicios, Unidad de producto por unidad de insumo y calidad versus la racionalización de los procesos.
Entre las acciones a tomar en cuanto a estos indicadores se encuentran:
- Capacitar personal en el manejo de tecnología.
- Incorporar sistemas automatizados de información.
- Determinar de los proyectos ejecutados.
- Determinar la Capacidad para la ejecución de los proyectos.
- Identificar los objetivos a cumplir y por ultimo Medir el Rendimiento laboral.
CRITERIO DE EFICACIA
Objetivo: Medir el logro de los efectos deseados a través de la
satisfacción del cliente .
Para lo cual se plantean las siguientes accione:
- Elaborar y validar instrumentos para la medición de la satisfacción del cliente sobre la consecución de los objetivos.
- Aplicar los instrumentos.
- Determinar el grado de satisfacción y avances globales - Buscar soporte técnico y político.
CRITERIO DE EFICACIA
Objetivo: Determinar la capacidad total para gestionar con calidad los
servicios prestados a las comunidades, con el indicador de generación de beneficio o impacto social en las comunidades; Enfrentar, ate nuar o resolver problemas de las comunidades.
Por consiguientes se propone ejecutar las siguientes acciones:
- Registrar los resultados de la gestión.
- Relacionar los problemas que la comunidad con las competencias que la Ley establece.
- Establecer de criterios para control de procura, de calidad y financiero.
Los criterios de la propuesta para el control de gestión se ven operacionalizados en la figura 8, Observándose, como en la parte interna del proceso se encuentra la eficiencia de las organizaciones involucrando el insumo, el proceso y los servicios o productos y en la parte externa se focaliza la eficacia y la efectividad.
La figura 9 mostrada a continuación presenta la operacionalización de los criterios para el control de gestión y su relación con la evaluación de los resultados de las empresas.
Figura 10. Relación de los Criterios para el Control de gestión y evaluación de resultados de las empresas mixtas.
Fuente: Cabrera (2008)
FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Para la aplicación de los modelos se requiere contar personal entrenado en actividades de control de gestión, planificación además de grupos computarizados y software que apliquen en proceso de control.
Cabe mencionar que la empresas cuentan con personas capacitadas en control, por cual se requieren fortalecer las competencias técnicas y actualización de conocimientos, de tal manera que contribuyan con hacia el logro de los objetivos propuestos. Por lo tanto , el proyecto se considera factible ya que las empresas harían una minima inversión para la capacitación, mejora en los procesos, actualización de conocimientos entre otros; lo que hace que los costos de inversión para este se consideren despreciable.
Efectivida Eficiencia
Recursos Producción Producto
Eficacia
Satisfacción del cliente
EVALUACIÓN DE RESULTADOS A
NIVEL DE LA CORPOTACIÓN
