Formulación de estrategias digitales para incremento del número de servicios de publicidad en la empresa MKT Business Solutions S A C

Texto completo

(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES PARA INCREMENTO DEL NÚMERO DE SERVICIOS DE PUBLICIDAD EN LA EMPRESA MKT BUSINESS SOLUTIONS S.A.C. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas. CATHERINE EMPERATRIZ ORÉ CABRERA Asesor: Mag Ing. Juan Carlos Barrera Salazar Lima – Perú 2018.

(2) Índice General. Índice General ............................................................................................................................ 2 Índice de Figuras ........................................................................................................................ 5 Índice de Tablas ......................................................................................................................... 6 Resumen .................................................................................................................................... 7 Abstract ...................................................................................................................................... 8 Introducción ................................................................................................................................ 9 Capítulo 1 ................................................................................................................................. 10 1.1. La Empresa ............................................................................................................... 10. 1.2. Datos generales......................................................................................................... 10. 1.3. Nombre o razón social de la empresa ...................................................................... 10. 1.4. Ubicación de la empresa ........................................................................................... 10. 1.5. Giro de la empresa .................................................................................................... 11. 1.6. Tamaño de la empresa.............................................................................................. 11. 1.7. Breve reseña histórica ............................................................................................... 11. 1.8. Organigrama de la Empresa ..................................................................................... 12. 1.9. Misión y Visión. .......................................................................................................... 13. 1.9.1. Misión. ................................................................................................................ 13. 1.9.2. Visión. ................................................................................................................. 13. 1.10. Productos y clientes. ................................................................................................. 13. 1.10.1. Productos. .......................................................................................................... 13. 1.10.2. Clientes. .............................................................................................................. 13. 1.11. Relación de la Empresa con la sociedad. ................................................................. 14. Capítulo 2: Planteamiento del problema.................................................................................. 15 2.1. Caracterización del área............................................................................................ 15. 2.2. Contextualización y definición del problema: ............................................................ 16. 2.2.1. Contextualización. .............................................................................................. 16. 2.2.2. Formulación del problema:................................................................................. 21. 2.3. Objetivos: general y específico. ................................................................................ 21. 2.3.1. Objetivo general. ................................................................................................ 21. 2.3.2. Objetivos específicos. ........................................................................................ 21. 2.4. Justificación. .............................................................................................................. 21. 2.5. Alcances .................................................................................................................... 22. Capítulo 3: Marco teórico ......................................................................................................... 23 3.1. Planeamiento estratégico – formulación. .................................................................. 23 2.

(3) 3.2. Evaluación externa. ................................................................................................... 24. 3.3. Análisis Peste. ........................................................................................................... 25. 3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). ........................................... 25. 3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E). .............................................................. 25. 3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). .............................................. 26. 3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T). .............................................................. 26. 3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................... 27. 3.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos. ............................................................ 27. 3.5. Evaluación interna. .................................................................................................... 27. 3.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos............................................................... 28. 3.7. Objetivos de largo plazo. ........................................................................................... 29. 3.8. MATRIZ FODA. ......................................................................................................... 29. 3.9. Six Sigma - Metodología DMAIC. ............................................................................. 30. 3.10. Plataforma Digital B2B. ............................................................................................. 31. 3.11. Marketing digital B2B................................................................................................. 33. Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ......................................................................................... 36 Análisis del externo - PESTE ............................................................................................... 36 Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P) .................................................. 36 Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................................. 37 Fuerzas sociales y culturales (S): ........................................................................................ 38 Fuerzas tecnológicas (T): ..................................................................................................... 39 Matriz de Evaluación de Fuerzas Externas: ........................................................................ 40 Análisis interno – AMOFHIT ................................................................................................. 41 Análisis sobre marketing y ventas (M) ................................................................................. 41 Análisis sobre operaciones y logística (O) ........................................................................... 42 Análisis sobre finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 42 Análisis sobre recursos humanos (H) .................................................................................. 43 Análisis de información y comunicaciones (I) ...................................................................... 43 Análisis de sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T) ..................................... 44 Evaluación de Fuerzas Internas: .......................................................................................... 44 Objetivos de largo plazo: ...................................................................................................... 45 Formulación de estrategias: ................................................................................................. 45 Alineamiento de estrategias con OLP: ................................................................................. 47 Análisis de Proceso: ............................................................................................................. 47 4.1. Alternativas de solución............................................................................................. 51. 4.1.1. Plataforma digital .................................................................................................... 52 4.1.2. Revista virtual ......................................................................................................... 55 3.

(4) 4.2. Evaluación de alternativas de solución. .................................................................... 58. 4.3. Elección y viabilidad de la solución escogida. .......................................................... 59. Capítulo 5: Implementación de la propuesta ........................................................................... 61 5.1. Implementación de la propuesta de solución:........................................................... 61. 5.1.1. Adquisición de canales corporativos. ................................................................ 68. 5.1.2. Diseño y Programación. ..................................................................................... 68. 5.1.3. Integración. ......................................................................................................... 68. 5.1.4. Periodo de prueba o demostración. ................................................................... 69. 5.1.5. Capacitación y proceso de adaptación. ............................................................. 71. 5.2. Cronograma ............................................................................................................... 71. 5.3. Presupuesto:.............................................................................................................. 73. Conclusiones ............................................................................................................................ 74 Recomendaciones.................................................................................................................... 75 Anexos ...................................................................................................................................... 77. 4.

(5) Índice de Figuras. Figura 1: Ubicación de la empresa. ......................................................................................... 10 Figura 2: Organigrama de la empresa. .................................................................................... 12 Figura 3: Áreas involucradas. ................................................................................................. 15 Figura 4: Diagrama de Ishikawa (causa y efecto). .................................................................. 18 Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas. ..................................................................... 22 Figura 6: Planeamiento estratégico. ........................................................................................ 24 Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de oportunidades las cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente neutralizar. ................................................................................................................................ 25 Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. .............................................................................. 28 Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la empresa, y cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. .......................................... 30 Figura 10: Six Sigma ................................................................................................................ 31 Figura 11: Procesos de venta y producción de MKT Business Solutions S.A.C. ................... 49 Figura 12: Directorio de empresas. ......................................................................................... 62 Figura 13: Exhibición de productos. ........................................................................................ 64 Figura 14: Exhibición de productos. ........................................................................................ 66 Figura 15: Datos solicitados para acceder a la descarga de pdf con información. ................ 67 Figura 16: Datos solicitados para ponerse en contacto con cliente (empresa proveedora). . 67 Figura 17: Plataforma 100 % responsive. ............................................................................... 68 Figura 18: Presentación de la Plataforma. .............................................................................. 69 Figura 19: Cronograma de actividades.................................................................................... 71 Figura 20: Equipo de trabajo.................................................................................................... 72. 5.

(6) Índice de Tablas. Tabla 1: Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017. ............................................. 17 Tabla 2: Número de contratos anuales 2016 – 2017. ............................................................. 17 Tabla 3: Monto promedio por contrato..................................................................................... 17 Tabla 4: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto. ................................................................ 21 Tabla 5: Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P). ..................... 37 Tabla 6: Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E). ............................................... 38 Tabla 7: Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S). ....................................................... 39 Tabla 8: Análisis sobre fuerzas Tecnológicas (T). .................................................................. 40 Tabla 9: Matriz EFE.................................................................................................................. 40 Tabla 10: Análisis sobre administración y gerencia (A). ......................................................... 41 Tabla 11: Análisis sobre marketing y ventas. (M). .................................................................. 42 Tabla 12: Análisis sobre operaciones y logística. (O). ............................................................ 42 Tabla 13: Análisis sobre finanzas y contabilidad (F). .............................................................. 42 Tabla 14: Análisis sobre recursos humanos. (H). ................................................................... 43 Tabla 15: Sistemas de información y comunicaciones (I). ...................................................... 43 Tabla 16: Sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T). .......................................... 44 Tabla 17: Matriz EFI. ................................................................................................................ 44 Tabla 18: Matriz FODA. ........................................................................................................... 46 Tabla 19: Alineamiento de estrategias con OLP. .................................................................... 47 Tabla 20: Ficha de Proceso. ................................................................................................... 49 Tabla 21: Hoja de Indicadores. ................................................................................................ 50 Tabla 22: Indicadores de envíos de servicios del Área Comercial 2016-2017....................... 50 Tabla 23: Ficha de Proceso. .................................................................................................... 50 Tabla 24: Hoja de Información del Proceso. ........................................................................... 51 Tabla 25: Indicadores de envíos de servicios del Área de Producción a imprenta 2016-2017. .................................................................................................................................................. 51 Tabla 26: Flujo de caja operativo proyectado de Plataforma virtual (expresado en soles).... 53 Tabla 27: Indicadores financieros de Plataforma. ................................................................... 55 Tabla 28: Flujo de caja operativo proyectado de la Revista digital (Expresado en SOLES). 56 Tabla 29: Indicadores financieros de Revista.......................................................................... 58 Tabla 30: Matriz Multicriterio. ................................................................................................... 58 Tabla 31: Evaluación de Plataforma Virtual y Revista Digital. ................................................ 59 Tabla 32: Matriz Multicriterio entre la Plataforma y Revista virtual. ........................................ 60 Tabla 33: Estructura de costos de la Plataforma. ................................................................... 73 6.

(7) Resumen. En el presente proyecto se analiza la reducción de contratos que ha tenido la empresa, haciendo uso de diferentes herramientas para analizar las posibles causas de la situación actual de la empresa. Tomando en cuenta las causas internas como externas en la construcción del FODA e Ishikawa.. Luego de haber hallado la problemática tomando como base las fortalezas y oportunidades, así como las amenazas y debilidades, hicimos uso de Peste para evaluar los factores externos en cuanto a los factores de la política, economía, social y tecnológico. Este último nos ayudó a evaluar cómo nos favorecían o desfavorecían los factores externos en la actualidad, lo cual nos apoyaría para nuestra planificación estratégica y asimismo con Porter para poder determinar nuestro nivel de competencia.. Se trabajaron con entrevistas a profundidad con los diversos Gerentes de las empresas que se encuentran en nuestra cartera. Inicialmente para conocer a qué se debía la reducción de los servicios solicitados y posteriormente para hablarles sobre nuestras dos opciones: Plataforma virtual de metalmecánica y Flyer virtuales.. Las dos opciones despertaron interés en los clientes, sobre todo por el feedback que recibirían de esta nueva forma de hacer promoción y publicidad para ellos, pero despertando un mayor interés en la Plataforma, por ser una manera más eficaz para tener presencia permanente.. De acuerdo a nuestro análisis financiero la diferencia de inversión inicial para ambos proyectos no es muy distante, pero sí lo es la rentabilidad favorable que se obtendría por el desarrollo de la Plataforma.. 7.

(8) Abstract. In this project, we will present an analysis of the reduction of contracts of the company by using tool which will allow us to determine the potential causes of this situation. Taking into account the internal causes as well as the external ones through a FODA and Ishikawa analysis.. After finding the main problem by realizing our strength and opportunity as well as the threats and weaknesses, we put PESTEL into use, again, to evaluate the external factors as far as politics, economics, social and technology which will help evaluate their impact to our company and help us built our strategic planning, along with Porter that aims to analyze our competency level.. We conducted depth interviews with the CEOs of the companies from our portfolio, initially to understand the cause of the reduction of their demand of the services we provide and later to talk about our two new options: virtual platform for metalworking industry and virtual flyers.. Both products got the interest of the clients, specially due to the feedback they would get from this new way for publicity and promotion, however the platform seemed to be more interesting for them as it will involve a more permanent presence.. Based on our financial analysis, the is no big difference between the initial investment to both projects, however the profitability from the platform development is greater.. 8.

(9) Introducción. En la actualidad, si hablamos de efectividad de medios publicitarios, debemos hablar del internet y la era digital, siendo una característica importante que todo tipo de anunciantes pueden acceder a éste, sin importar el tamaño u origen de la empresa y por otro lado llegar al público objetivo sin importar dónde se encuentre éste.. En el Perú, durante los últimos tiempos el marketing y la publicidad digital está tomando cada vez mayor fuerza como medio de promoción de productos y servicios. Según la Encuesta Nacional de Empresas del 2015 realizada por Produce, muestra que el 44.3% de empresas usó el internet como medio de promoción de productos y servicios. Tomando como base esta investigación se buscará elaborar la propuesta de una Plataforma consolidadora de Promoción y Publicidad Digital para la industria Metalmecánica.. En el primer capítulo damos a conocer cuál es la organización de la empresa, tamaño de la empresa, cómo está conformada y papel que cumple dentro de la sociedad.. En el segundo capítulo se describe e identifica el problema de investigación, dónde se contextualizan los hechos o las evidencias que sustentan por qué se debe realizar esta investigación. Asimismo, se determinan los objetivos y justificación de la investigación, y los alances y limitaciones que se presentaron para el desarrollo de esta investigación.. En el tercer capítulo se desarrolla el marco teórico, donde se describen las teorías o los argumentos de distintos autores que permitan conocer los términos y fundamentos sobre la propuesta del plan de capacitación.. En el cuarto capítulo abarca el desarrollo del proyecto, donde se describe la metodología usada en esta investigación. Además, se detallan las alternativas de solución, la evaluación de alternativas de solución y, la elección y viabilidad de la solución escogida.. En el quinto capítulo se presenta la implementación de la propuesta; es decir, se indican cuáles son los pasos que se seguirán para su implementación. Además, el cronograma de actividades, indicando fecha y plazo para cada acción a realizar. Y por último el presupuesto que se requerirá para la implementación de la propuesta. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.. Así como las. referencias bibliográficas y los anexos. 9.

(10) Capítulo 1. 1.1. La Empresa Marketing Business Solutions S.A.C., nace del emprendimiento de Aldo Nieto Bromley, teniendo a su cargo la gerencia general y gerencia de marketing dentro de la empresa, y Catherine Oré Cabrera, teniendo a su cargo el área comercial.. 1.2. Datos generales Marketing Business Solutions S.A.C., nace como consecuencia de la detección que se hizo a través de las ediciones de la Feria Internacional de Metalmecánica (FIMM), de que las empresas del rubro no cuentan con un área de marketing que les ayude a hacer presencia de marca, llegar a más clientes, presentación de productos, renovación de imagen, etc.. Es una empresa especializada en la realización de eventos, merchandising, promoción y publicidad tradicional, con un modelo B2B, y cuyo nicho de mercado se encuentra en el sector productivo industrial de la metalmecánica.. Cuenta con 3 trabajadores permanentes, 2 externos, sus ventas anuales en el 2017 ascendieron a S/. 84,553. 1.3. Nombre o razón social de la empresa MKT Business Solutions S.A.C.. 1.4. Ubicación de la empresa Dirección: Avenida Paseo de la República 4550, Dpto. 606, Urbanización Barboncito, Miraflores.. Figura 1: Ubicación de la empresa. Fuente: Google Maps. Recuperado de https://bit.ly/2O57uTE. 10.

(11) 1.5. Giro de la empresa Actividades de asesoramiento empresarial (Código CIIU 74145).. 1.6. Tamaño de la empresa En base al límite superior de la micro empresa establecido en la Ley 30056 emitida en Julio del 2013, la cual modifica diversas leyes como D.S. N°007-2008-TRN, para facilitar la inversión y el crecimiento empresarial, posibilita precisar que la empresa de estudio está catalogada como Mype y contempla 150 UIT y sin límite en cantidad de trabajadores (Congreso de la República (2013). Productivo y el Crecimiento Empresarial. Recuperado el 5 de agosto, 2018 de https://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/MOXI_LEY_30056/ley30056. pdf). UIT para 2018 S/4.150 según decreto supremo 380-2017-EF (Diario La República (20183). Productivo y el Crecimiento Empresarial. Recuperado el 11 de agosto, 2018 de (https://larepublica.pe/economia/1161627-valor-de-la-uit-subira-para-el-2018-conoce-acuanto-ascendera). 1.7. Breve reseña histórica MKT Business Solutions S.A.C. fue fundada en el año 2015 por el emprendimiento de Aldo Martín Nieto Bromley, quien es socio fundador y Gerente de Proyectos de la Feria Internacional de Metalmecánica (FIMM), el cual tenía a su cargo el diseño, desarrollo, así como la convocatoria del evento y Catherine Emperatriz Oré Cabrera con una trayectoria de más de 20 años en el área comercial.. Con el transcurrir de las ediciones de la Feria, se detecta la carencia en el sector metalmecánico de no contar con un desarrollo del área de marketing.. MKT Business Solutions S.A.C. comenzó con productos de merchandising para las empresas dedicadas a la metalmecánica participantes de FIMM, diseño gráfico y publicitario, creación de banners, brochure, flyers. Posteriormente incluyó la creación y diseño de páginas web, etc.. Con el transcurrir del tiempo, la situación político económica, así como otros factores externos, han generado una drástica reducción de los contratos que tuvo al. 11.

(12) inicio de sus operaciones. Desde el 2017 se realizó una modificación, siendo la representante legal actual Rosa María Cecilia Nieto Bromley.. 1.8. Organigrama de la Empresa. Figura 2: Organigrama de la empresa. Fuente: Elaboración propia.. Descripción del área y funciones desarrolladas. Gerencia general. Dirigir un equipo multidisciplinario de colaboradores en el desarrollo de las operaciones requeridas por los compromisos de la empresa.. Estructurar e implementar estrategias en la empresa para la consecución de los objetivos, así como generar una coordinación de oportuna y en los más altos estándares de calidad.. Gerencia de Administración y Comercial. Responsable de la aprobación, firma de contratos. Incremento. de. cartera. de. clientes. Contabilidad. Área externa, encargada de la elaboración de la Declaración de impuestos (IGV y Renta), manejo de la cuenta de detracciones, el pago de impuestos.. 12.

(13) Diseño Gráfico. — Elaboración de diseños de papelería, flyers, paneles y carteles publicitarios. Maquetación de revistas, brochures, catálogos y similares.. 1.9. Misión y Visión.. 1.9.1 Misión. Somos una empresa dedicada a brindar asesoramiento, diseño, planificación y ejecución de acciones en promoción y publicidad a las empresas del sector metalmecánico, que generen construcción de marca a través de experiencias vivenciales.. 1.9.2 Visión. “En el 2020, ser reconocido como líder en promoción y publicidad del sector metalmecánico en el Perú y consolidar la primera comunidad de promoción y publicidad digital en América del Sur". 1.10 Productos y clientes. 1.10.1 Productos. — MKT Business Solutions SAC, se dedica a brindar servicios promoción y publicidad. — Diseño gráfico publicitario. — Creación, diseño y dirección de la Revista Metalmecánica del Perú. — Desarrollo de planes de comunicación y convocatoria como la Feria Internacional de Metalmecánica (FIMM). — Desarrollo de páginas web.. 1.10.2 Clientes. Dentro de sus principales clientes se encuentran: Proveedores de maquinaria. — Legama. — Hass. — Intertech. — Metalmáquina. — Indumach. — Engels & Merkel.. 13.

(14) Proveedores de insumos. — Europinturas — Perú Paint. — Proveedores de servicios: — Nova. — Mobilia.. 1.11 Relación de la Empresa con la sociedad. MKT Business Solutions S.A.C. a través del presente proyecto será una empresa con prácticas RSE ya que generará fuente de trabajo adicional.. Además de generar un mejor impacto al medio ambiente y la sociedad con un bajo consumo de papel.. 14.

(15) Capítulo 2: Planteamiento del problema. 2.1. Caracterización del área MKT Business Solutions S.A.C. al ser una microempresa tiene una estructura simple encabezada por la Gerencia y, por debajo de ésta, se subdivide en dos áreas: Área Comercial y Área de Producción. La contabilidad es tercerizada y trabaja directamente con la gerencia.. Para el presente proyecto se trabajará en conjunto con el Área Comercial y el Área de Producción, dirigidos por la Gerencia, debido a que se realizará una optimización en los procesos que conducirán a una transformación.. Figura 3: Áreas involucradas. Fuente: Elaboración propia. Descripción del área y funciones desarrolladas como Bachiller en el Área Comercial -. Manejo de cartera de clientes y potenciales clientes.. -. Venta y post venta (trabajos, fechas de entrega, grado de satisfacción, etc.).. -. Exposición y apoyo en desarrollo de productos y/o servicios pilotos.. -. Apoyo en la generación de los objetivos e indicadores de ventas.. -. Presentación bocetos para feedback con cliente (diseño gráfico).. -. Captación de clientes para trabajos de diseño web.. -. Facilitador entre el Web Master y Cliente para la co-creación de los website. 15.

(16) Área de Producción Esta se subdivide en 2 áreas que son: Organización de eventos y, Diseño Gráfico y Web que será con quienes se llevará adelante el proyecto.. Diseño gráfico —. Realización de bocetos iniciales para presentación a cliente.. —. De acuerdo a feedback con cliente, se realiza el arte final.. —. Adecuar arte final para proceso de impresión acordado (gigantografía, serigrafía, imprenta, etc.).. Diseño Web. 2.2. —. Reunión con cliente para levantamiento de información.. —. Creación, presentación y retoques de Website.. —. Mantenimiento de páginas Web.. Contextualización y definición del problema:. 2.2.1 Contextualización. De acuerdo al estudio realizado en el 2014 según fuente INEI-ENAHO y elaborado por PRODUCE indica que el número de empresas en la industria manufacturera es de 161,887, del cual el 15% se desarrolla en el sector metalmecánico con un 90% de empresas formales y de este total el 4.71% se encuentran albergadas medianas y pequeñas empresas, arrojando un total de 1,029 empresas. Así mismo este sector se desarrolla en su mayoría a través del sector minero quien representa casi el 10% PBI y casi 62% del valor total de las exportaciones del país (Diario El Comercio. Recuperado el 24 de mayo, 2018 de https://elcomercio.pe/economia/peru/mineria-peruana-represento-alrededor-10-pbi2017-noticia-522403) y el cual por motivos tanto externos (crisis mundial) e internos (temas políticos -sociales) se encuentra prácticamente paralizada, generando una contracción en la economía en general, afectando a casi todos los sectores industriales del Perú.. Por otro lado, el acelerado crecimiento global del e-commerce en el mercado, fortalecido por el cada vez mayor acceso de la población a las TICs (tecnologías de la información y comunicación), de las cuales el país no es ajeno, ya que la adquisición de teléfonos inteligentes en el Perú se ha incrementado de manera exponencial. La adquisición de smartphones pasó del 13,8% en el 2012 al 66,3% en el 2016 según las 16.

(17) cifras de Encuesta Residencial de Servicios de Telecomunicaciones (Erestel) realizada por OSIPTEL.. En las siguientes tablas se muestra la reducción de contratos, ingresos y promedio de soles por contrato durante el 2016 - 2017:. Tabla 1 Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017. Periodo Año. Monto de venta (S/ M). 2016. 133,440. 84,553 2017 Nota: Reducción de las ventas anuales del 36%, por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (S/. 133,440) – 2017 (S/. 84,553), las cuales se han reducido en un 45%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.. Tabla 2: Número de contratos anuales 2016 – 2017. Periodo Número de contratos Año 2016. 51. 2017. 36. Nota: Reducción de los contratos por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (51 contratos) – 2017 (36 contratos), las cuales se han reducido en un 50 %. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.. Tabla 3: Monto promedio por contrato. Periodo. Monto promedio (S/M). Año 2016. 2,616.47. 2017. 2,348.69. Nota: Reducción del promedio de venta por contrato de servicio de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (S/ 2,616.47) – 2017 (S/2,348.69) el cual se redujo en un 10%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.. 17.

(18) Figura 4: Diagrama de Ishikawa (causa y efecto). Fuente: Elaboración propia. 18.

(19) A continuación, se identifican las causas del problema con el uso del diagrama de Ishikawa, que es una matriz de causa y efecto, definiéndose como espinas dorsales con sus respectivos síntomas: entorno (1), comercial (2) y tecnología (3). Entorno. La crisis político-económica es la principal causa que ha generado que algunos de los clientes por falta de liquidez hayan reducido sus trabajos en promoción y publicidad e inicien la búsqueda de alternativas de promoción y publicidad más económicas y en casos extremos, cierren sus operaciones.. Otra causa importante es que las empresas al no tener un plan de marketing definido fuera de lo que es la participación en eventos especializados, no tienen mayor necesidad de contratar servicios de publicidad.. Comercial. La reducción de la participación de los clientes en ferias y eventos especializados, a los cual MKT Business Solutions S. A.C. es muy sensible, ya que de este tipo de eventos proviene la mayor cantidad de servicios solicitados de promoción tradicional.. Las empresas al no poder conectarse en los eventos especializados con clientes y potenciales clientes, están buscando nuevos canales de comunicación para contactarse.. Tecnología. En los últimos tiempos, los clientes están comenzando a mostrar interés en la promoción y publicidad virtual, ya que esto les permite poder medir el impacto de las campañas publicitarias, y de esta manera, lo que les permite tomar acciones rápidas, además de mantener una comunicación activa.. A continuación se procederá a realizar una ponderación de todas las causas que son parte del problema que afronta la empresa, en la cual se ha considerado un peso del 1 al 3, en la que 1 corresponde a un impacto menor, 2 un impacto medio y 3 un impacto alto. Así mismo se está considerando como criterios los impactos generados en la empresa y en los clientes.. 19.

(20) Tabla 4: Ponderación de las causas del problema. Dorsal. Comercial. Causas. Contracción de eventos especializados del sector. Cierre de empresas Entorno. Clientes en búsqueda de menores gastos. Tecnología. Interés en migración a Mkt digital. Raíces. Sub raíces. Impacto en la empresa. Impacto en los clientes. Total. Reducción de trabajos publicitarios para ferias. Menor cantidad de empresas participantes. 3. 2. 5. Sensación de gasto en la publicidad tradicional fuera de las ferias. Mínima inversión fuera de eventos. 3. 1. 4. Escaso respaldo financiero. Empresas emergentes. 2. 1. 3. Reducción drástica de ventas. Paralización de ejecución de proyectos mineros y de infraestructura por problemas sociales e inestabilidad política. 3. 3. 6. Partida de para mkt inexistente o escasa. Escasas ventas y falta de liquidez. 2. 2. 4. Falta de conocimiento de los interesados para contactarlos. 2. 3. 5. 1. 3. 4. 2. 3. 5. Desconocimiento de impacto de campañas realizadas. Falta de conocimiento del retorno de inversión Déficit financiero en las empresas. Productos digitales tienen menor costo de inversión. Nota: Ponderación de las causas del problema que aqueja a la Empresa MKT Business Solutions S.A.C... 20.

(21) De acuerdo a lo apreciado en tabla 4, se está considerando como principales causas y que influyen a los OLP , aquellos con un total entre 5 y 6 y que deben ser consideradas en el momento de la elaboración de las estrategias que la empresa habrá de elaborar.. 2.2.2 Formulación del problema: Por los antecedentes mencionados, el problema identificado para alcanzar y mantenernos en el liderazgo de los servicios de promoción y publicidad en la industria metalmecánica es “la disminución del número de contratos de servicios” y lo que conlleva a la reducción de los ingresos de la empresa.. 2.3. Objetivos: general y específico.. 2.3.1 Objetivo general. -. Formular estrategias digitales que permita incrementar el número de contratos de servicios de promoción y publicidad tradicional (incremento de ingresos).. 2.3.2 Objetivos específicos. -. Seleccionar las estrategias comerciales y tecnológicas a través del análisis externo e interno de la empresa.. 2.4. Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada.. Justificación. El problema está definido por la reducción de contratos que atraviesa la empresa y que esta a su vez se ve reflejada en la reducción de los ingresos.. Tabla 5: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto. Ingresos. 2016. VENTAS. 262,317. Desarrollo de eventos y otros. 128,877. Promoción y Publicidad tradicional. 133,440. Proyecto. %. 2017. %. 179,899. Proyecto. %. 249,426. 49%. 95,346. 53%. 95,346. 38%. 51%. 84,553. 47%. 30.000. 12%. 124,080. 50%. Nota: Diferencia de ingresos percibidos por la empresa durante el 2016, reducción al 2017 e incremento de los ingresos con la mejora de procesos. Fuente: Estados financieros de la Empresa MKT Business Solutions S.A.C.. En el año 2016 el ingreso de MKT Business Solutions S.A.C. provenía del desarrollo de eventos, representando el 49% con S/. 128,877 de los ingresos a la empresa y del servicio de promoción y publicidad tradicional con un 51% con S/. 133,440 de los ingresos de la empresa. 21.

(22) Para el año 2017, los ingresos de la empresa, no solo disminuyeron, sino que, además cambiaron las proporciones, ya que la mayor parte del ingreso, ahora provenía del desarrollo de eventos con s/ 95,346 nuevos soles, que era el 53 % del ingreso, mientras que el ingreso por promoción y publicidad tradicional fue de S/. 84,553 que representaba el 47% del ingreso.. Con la optimización de procesos, los ingresos representarían en el primer año el 50% del total de las ventas, reduciendo notablemente el ingreso proveniente de la dependencia de terceros, mientras que los ingresos por promoción y publicidad tradicional pasarían a ser el 12% de los ingresos y el desarrollo de eventos el 38%. Las ventas se incrementaran en S/. 69,527, llegando a hacer un total en el primer año de S/. 269,226.. 2.5. Alcances y Limitaciones. 2.5.1. Alcances El proyecto permitirá la mejora de procesos, lo que generará una Promoción y Publicidad Digital para los clientes de la empresa MKT Business Solutions S.A.C. con presencia permanente a nivel nacional y global.. Esta mejora de procesos permitirá ser más eficientes, no tener limitaciones geográficas, mantener una comunicación más dinámica entre clientes y usuarios.. Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas. Fuente: Elaboración propia.. 2.5.2. Limitaciones En la actualidad no existen limitaciones de carácter teórico, práctico, legal ni financiero para llevar a cabo el proyecto.. 22.

(23) Capítulo 3: Marco teórico. 3.1. Antecedentes de investigación Di Bela (2016) realizó un estudio sobre la viabilidad de la constitución de una empresa que tiene como actividad principal : estrategias digitales, siendo su mercado objetivo pymes y mypes para poder iniciar acciones en la localidad y posteriormente expandirse a países limítrofes. Los servicios que la empresa brindará son: relacionamiento con proveedores externos, estrategia digital, implementación de una página web, etc. Di Bela, sostiene que: “Las ventajas que ofrece en cuanto a costos de armado del e-commerce, de mantenimiento del mismo, facilidad y eficiencia para manejar puntos críticos como la logística, las formas de pago dentro del sitio, y acceso desde variadas plataformas móviles, dejando solo a la pyme la responsabilidad de manejar el catálogo de productos vendidos” (2016, p.34). Por otro lado también se habla sobre una ventaja importante, que es la experiencia comprobable en el sector o segmentos similares en los que se desarrollan las empresas como punto favorable para la confiabilidad.. 3.2. Planeamiento estratégico – formulación. Antes de iniciar una formulación estratégica, es importante asentar la misión y visión, así como los intereses, valores y ética de la empresa. También es influyente la evaluación del entorno de la empresa, así como sus factores internos, competidores y el establecimiento de los objetivos a largo plazo, con lo que se podrá generar inicialmente. las. estrategias. para. luego. seleccionar las. que. finalmente se. implementaran y así llegar a cumplir con la visión de la empresa (Figura 6). Al respecto D’Alessio sostiene que: “Una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y. 23.

(24) consumidores), y le imprima un carácter iterativo e interactivo al proceso. (2008, p. 11)”.. Figura 6: Planeamiento estratégico. Fuente: D’Alessio, “Proceso Estratégico”, 2008, p. 12.. 3.1. Evaluación externa. También llamada auditoría externa, está dirigida a explorar el entorno de la empresa, así como a analizar la industria en la que se desarrolla.. Esta evaluación es indispensable ya que en esta etapa se podrá identificar y apreciar las tendencias y acontecimientos que no están bajo el control de la empresa. De acuerdo al tema en mención D’Alessio menciona que: “El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia (2008, p. 117)”.. 24.

(25) Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de oportunidades las cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente neutralizar. Fuente: Evaluación externa de Proceso Estratégico por D’Alessio, 2008, p. 118.. 3.2. Análisis Peste. Esta herramienta sirve para analizar el entorno de la empresa y se ordenarán en fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas.. 3.2.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). Esta fuerza determina las reglas formales como las que no lo son y con las que la empresa deberá operar.. Aquí se asocian procesos de poder, que giran alrededor de la empresa y vinculados con los objetivos de la misma. También la lucha de intereses de involucrados, buscando así apegos convenientes y tentativas de sometimiento hacia los grupos de poder. D’Alessio explica que “En muchos casos constituyen las variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores” (2008, p. 120)”.. 3.2.2 Fuerzas económicas y financieras (E). Debido a los acontecimientos mundiales de los últimos años, como son en el caso del continente asiático (favorables) y países de África y Europa Orienta (muy adversos), se puede decir que actualmente es uno de los factores más importantes actualmente en la gestión de las empresas y que a su vez se ha originado un cambio en el. 25.

(26) horizonte geopolítico, avizorándose el predominio de bloques económicos como lo son la UE, Mercosur, etc. En este punto D’Alessio señala a las fuerzas económicas como “Aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión” (2008, p. 121). También sostiene que “Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional” (2008, p. 121).. 3.2.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). Contempla opiniones, creencias, estilos de vida y valores que se encuentran en el entorno de la empresa. A pesar de vivir en un mundo globalizado y en el que casi no existen fronteras comerciales y que las fronteras económicas se inclinan a desaparecer; las fuerzas sociales, culturales y demográficas, siguen siendo marcadas de país a país. Respecto a estas fuerzas, D’Álessio indica que “definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes” (2008, p. 121). 3.2.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Se caracterizan por la velocidad del cambio, invención científica constante, avance precipitado tecnológico y gran divulgación del conocimiento, abriendo camino a una dominante necesidad de evolución y adopción. En este punto D’Alessio sostiene que: “El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones (2008, p. 122)”.. 26.

(27) 3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) Las decisiones de la empresa en temas de operación, de figura, e inclusive la mercantil, se encuentran relacionadas y dependerán de la sociedad e incluso a la industria a la que se encuentren vinculadas.. 3.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos. También conocida como Matriz MEFE y esta evaluación de factores externos son cruciales o concluyentes para la empresa. Según D’Alessio consta de “crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse.” (2008, p.125) y para su construcción, solo deben tomarse en cuenta las más importantes.. Con esta herramienta se podrá cuantificar las oportunidades y amenazas, que independientemente de cuantas sean, el peso más alto no debe exceder a cuatro (04) que refiere a que las empresas están actuando de manera muy favorable ante las oportunidades y si se otorga uno (01), refiere a que la estrategia elegida no está funcionando bien para la empresa; es decir, ayuda a actuar frente a estas oportunidades y amenazas de manera ofensiva o defensiva.. 3.4. Evaluación interna. Esta evaluación sirve como vehículo para generar estrategias que permitan acaudalar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. Por ende, una de las acciones principales dentro de la empresa es establecer cuáles son sus habilidades o suficiencias, pero que sean difíciles de igualar o imitar y que generen dentro de la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores, generando sobre estas las estrategias más convenientes para la empresa.. 27.

(28) Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. Fuente: D’Alessio 2008, p. 167.. El procedimiento consiste en agrupar información de la empresa de las diversas áreas que servirá para esta auditoría interna, conocida como AMOFIHT y las personas participantes de esta evaluación deben ser lo más honestas posibles para descubrir lo bueno, lo malo y lo feo dentro de la empresa y no tratar de tapar aspectos cruciales dentro de esta. D’Alessio, menciona que “El ser humano, subconscientemente, trata de no decir cosas que podrían poner en tela de juicio su gestión y permanencia en la organización, siendo este un defecto usual en estas auditorías” (2008, p. 168).. 3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos. También conocida como MEFI, la cual nos permite auditar las principales fortalezas y debilidades de las diversas áreas de la empresa.. Para la realización de esta matriz, es necesario un discernimiento sagaz, ya que el entendimiento completo de los factores, será primordial en comparación a los valores resultantes.. El procedimiento para esta evaluación parte de seleccionar los factores que incluirán fortalezas y debilidades y asignarles pesos que fluctúan entre 0.0 a 1.0 (van de lo menos importante a los más importante) y estos pesos deben ser otorgados teniendo en cuenta su repercusión en el desempeño de la empresa.. 28.

(29) Luego se le asignará un valor de 1 a 4 el cual va en relación a la respuesta actual a la estrategia de la empresa con respecto al factor, siendo 4 la fortaleza mayor, 3 la fortaleza menor, 2 la debilidad menor y 1 la debilidad mayor. D’Alessio comenta que “Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueden ser manejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.” (2008, p. 185).. 3.6. Objetivos de largo plazo. Los objetivos de largo plazo, también conocidos como OLP, forman parte de la Formulación Estratégica, la cual es importante para llegar a cumplir con la visión de la empresa y debe tener características SMART; es decir, inteligentes, cuyas siglas significan: específicos, medibles, realizable, realistas y en un tiempo determinado. Al respecto D’Alessio sostiene que: “Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida. (2008, p. 219”).. Es recomendable trabajar con un horizonte de tiempo lejano o de largo plazo y otro cercano, que son los que poco a poco ayudarán a conseguir la visión de la empresa. Los horizontes de corto y largo plazo varían de acuerdo a la industria en la que se desenvuelva la empresa, siendo para una empresa de alta tecnología un promedio de seis (06) meses.. 3.7. MATRIZ FODA. Esta matriz es una herramienta que analiza situaciones tanto en el exterior como al interior de la empresa y que exige un pensamiento minucioso para la propuesta de las estrategias en los diversos cuadrantes. De este tópico D’Alessio manifiesta como debe desarrollarse: “Se atribuye su creación a Weihrich (1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la. 29.

(30) matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA). (2008, p.267)”.. Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la empresa, y cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. Los pasos para su construcción son los siguientes: — Copiar las oportunidades y amenazas que se encuentran en la matriz EFE y las fortalezas y debilidades de la matriz EFI. — Luego se hace un cruce entre los cuadrantes de la siguiente manera: FO, DO, FA y DA. — Se crean las estrategias externas e internas, explotando las fortalezas con las oportunidades, buscando emparejar debilidades con las oportunidades, confrontando las fuerzas frente a las amenazas y evitando que las amenazas nos afecten las debilidades. Fuente: Matriz FODA, por D’Alessio (2008, p.268).. 3.8. Six Sigma - Metodología DMAIC. Pyzdeck manifiesta que “La metodología DMAIC, es usada cuando el objetivo de un proyecto puede ser realizado a través de la mejora de un proceso, producto o servicio existente” (2003, p. 237).. El objetivo es implementar soluciones a largo plazo y fue desarrollada en los años 90 por Motorola que consistía en 4 pasos, para posteriormente General Electric, agregar un paso más y que corresponde a la definición de los objetivos a establecerse sobre el problema.. Esta metodología permite resolver o cambiar los deterioros del servicio de atención al cliente, excesos de personal, organizaciones burocráticas, controles dispersos, tareas duplicadas, procesos anticuados o ineficientes.. 30.

(31) Antes de hacer uso de esta metodología se debe analizar algunos puntos que son clave dentro de los procesos actuales de la empresa, como son la tecnología, la capacidad, la eficiencia actual flexibilidad de atención al cliente.. Figura 10: Para poner en marcha el Six Sigma, existe una metodología denominada DMAIC, que está enfocada en mejorar los procesos existentes dentro de una empresa y consiste en 5 pasos que son: — Definir, el proceso a optimizar. — Medir, la situación actual de la empresa y del proceso a mejorar. — Analizar, las alternativas de solución para la empresa. — Improve, (mejorar) implementación de la mejora del proceso. — Control, se debe hacer un seguimiento a la implementación del proceso. Fuente: Metodología del mejoramiento DMAIC de alto nivel por George Eckes (2003, p.96).. 3.9. Plataforma Digital B2B. La Plataforma Digital B2B, es un modelo de negocio que como intermediario entre las empresas que participan como clientes y las empresas que participan como proveedores, incluso en algunos casos pueden intercambiar los roles. Existe un creciente interés de las empresas, por un lado, en la construcción de plataformas digitales y por otro lado en participar en ellas.. Este ambiente cambiante hace necesario que las empresas proveedoras de estos. servicios. de. promoción. y. publicidad. tradicional,. deban. adecuarse,. implementando procesos, herramientas y capacidades para brindar un servicio eficiente de acuerdo a las nuevas exigencias del mercado, como Robert Plant lo. 31.

(32) menciona “Las organizaciones siempre modificarán sus estrategias para hacer frente al entorno cambiante en el cual operan” (2001, p.35). De acuerdo con lo mencionado, Gartner dice que: “Alinear los objetivos comerciales y de TI y establecer una visión colectiva es la base de una plataforma comercial digital . Para 2018, la mitad de las iniciativas de arquitectura de negocios de EA (Arquitectos Empresariales) se enfocarán en definir y habilitar estrategias de plataformas comerciales digitales”. (Recuperado. de. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architects-. define-digital-platforms/).. Desarrollar una Plataforma Digital es hablar de masividad y efectividad, si de medio publicitario se trata y es la forma en que muchas empresas están llegando a ofrecer o dar a conocer sus productos y o servicios en la actualidad, que es la forma en que funciona la Plataforma en la cual no existe discriminación en sentido que puede acceder a éste, todo tipo de anunciantes sin importar el tamaño o naturaleza; es decir, las empresas pueden ser desde pequeñas a grandes, así como tampoco es limitante la ubicación geográfica, ya que todos cuentan con igualdad de condiciones. Por lo tanto, la diferencia entre el éxito de una u otra será la planificación de una buena campaña online. Como menciona Robert Plant “pueden demostrarle a un ejecutivo el potencial valor agregado que un proyecto de este tipo puede aportarle a una organización” (2001, p.37).. Uno de los componentes importantes dentro del éxito de este modelo de negocio virtual es la infraestructura (TI) ya que debe ser segura y, escalable y que presenta retos a los cuales será necesario enfrentarse ya que implica desde el proveedor de servicios de internet, el servidor, la elección del hosting, etc., teniendo como actor principal al SEO.. Una ventaja de la plataforma es que ayuda a saber quién, dónde están sus clientes, conocer cómo y qué están haciendo, lo que da una ventaja a la empresa de poder contactase con el cliente en el momento, lugar, precio y canal correcto.. 32.

(33) 3.10 Marketing digital B2B. B2B significa “business to business” por lo que estamos hablando del marketing dirigido de empresa a empresa, por tanto, no va dirigido al consumidor final, si no a otras empresas.. Dentro de esta forma digital de hacer marketing, se usan métricas para medir el éxito de la campaña de promoción y publicidad, ya que solo estos medios de comunicación pueden proporcionar este nivel de evaluaciones u observaciones a través de distintas herramientas. Al respecto, Eduardo Liberos comenta que: “El objetivo de toda acción publicitaria es encontrar el equilibrio entre las inversiones realizadas por los anunciantes y a rentabilidad derivadas las misma, es decir, el ROI (retorno de inversión), que puede ser medido en términos de registros, ventas, cotizaciones”. (2013, p.245).. Existen diversas herramientas para realizar mediciones del éxito o no, de la campaña de publicidad, entre ellas tenemos:. -. Tasa de apertura de emails: Qué tan bueno fue un titular que consiguió llamar la atención y que se pueden utilizar para la Plataforma.. -. Compartidos en redes sociales: Cuál es el número de veces que tu público objetivo compartió tu información.. -. Porcentaje de salida: Permite ver qué información es de utilidad para el público y los que se van, que fue lo último que vieron, para así descartar contenido de interés.. -. Conversión de leads: Ahora toca el momento de convertir en cliente potencial a todas las personas con las que tuviste algún tipo de contacto, siendo necesario que dejen sus datos.. -. Ingresos: Esta es la métrica final y definitiva, ya que permitirá establecer una conexión entre la estrategia de marketing utilizada y las ventas.. 3.11 Estrategias digitales. Antes de hablar de cualquier estrategia a utilizar para llevar a cabo una publicidad digital, es importante tomar en cuenta que actualmente existe una regulación al respecto y que permite autorizar a los consumidores o usuarios el derecho a recibirla o no. 33.

(34) Al respecto Liberos y Nuñez y Bareño y García, sostienen que: “Debido a la enorme trascendencia social del fenómeno de la comunicación comercial, habremos de atender aspectos tan variados como la protección de datos de carácter personal o a la protección de consumidores y usuarios” (2014, p. 57) Las estrategias se realizan de acuerdo a los objetivos trazados por la empresa y cuenta con algunas fases como son: -. Briefing: Documento en el cual se incluyen los objetivos de la campaña. -. Estudio del target: Estudio del público objetivo y consumo de este medio.. -. Determinación de los objetivos medios: Objetivos que se desean conseguir y donde se puede concretar los acuerdos como son CPM (coste por mil de impresiones, es decir el envio de la publicidad). CPC (coste por click), donde se considera un precio por cierta cantidad de personas que vieron la información. CPL (coste por registro), se paga solo por una actividad puntual. -. CPA (costo por adquisición), se paga por cada venta concretada como consecuencia del anuncio.. -. Selección de medios: Analizar la información recopilada para la selección de la estrategia más adecuada.. Para incrementar el éxito de las campañas es indispensable la segmentación del público, el cual puede ser automatizado mediante diversos sistemas como: redes de afiliados, Adsense de Google, redes de afiliados, etc. Los medios a utilizar pueden ser: -. Buscadores/Directorios: Ayudan a segmentar el público y son de alto tránsito. Ejemplo: Google, Yahoo.. -. Portales horizontales: Brindan diversa cantidad de servicios al público con la intención de conseguir su fidelización. Ejemplo: Terra, msn.. -. Portales verticales: Son portales que brindan sobre un tema en especial, gran contenido especializado. Ejemplo: Interempresas. -. E-commerce; Lugares donde se realizan transacciones compra y venta de productos y/o servicios.. -. Diarios online: Son los diarios de papel, pero de maneta digital.. 34.

(35) -. New-letters/e-mail marketing: Se trabaja directamente con una base de datos muy bien filtrada, a la cual se le brinda una información específica.. -. Comunidades virtuales: Es la forma máxima de un marketing relacional y que contribuye recabar gran información de los consumidores y que contribuye a la generación de bases de datos.. Analítica web, brinda información sobre todo aquello que interesa saber cómo empresa, es decir, la forma de cómo fue ubicado y cómo interactúan con el sitio web. Uno de los más conocidos es Google Analytics y que es gratuita, fiable y de fácil manejo y de un alto rendimiento. Es necesario contar con una cuenta de AdWords, para integrarse y recibir datos como ROI,. descubrir palabras clave que captan. clientes, o pontenciales clientes, que publicidad obtuvo más respuesta, que páginas le reportan mayores ingresos , etc... .. 35.

(36) Capítulo 4: Desarrollo del proyecto. En este capítulo se procederá con la formulación del Planeamiento Estratégico, donde iniciaremos aplicando el análisis externo como interno (factores) de la empresa, para posteriormente cuantificarlos a través de las matrices EFE y EFI, y con estos resultados, de acuerdo a la importancia o influencia de estos, se podrá formular las estrategias mediante la matriz FODA, tomando en cuenta los Objetivos de Largo Plazo que tiene la empresa.. La evaluación o auditoría externa se realizará utilizando el análisis PESTE, la cual permitirá evaluar las tendencias y eventos del entorno que no pueden ser controlados, pero que nos revelarán los factores externos del sector industrial, para formular estrategias que permitirán sacar ventaja de las oportunidades y| reducir el impacto de las amenazas.. Análisis del externo - PESTE Esta herramienta fue seleccionada para el análisis cualitativo de la empresa y brindará un panorama cualitativo del entorno, mediante la evaluación de diversos factores como las fuerzas políticas gubernamentales-legales (P), fuerzas económicas (E), fuerzas sociales (S), fuerzas tecnológicas (T) y ecológicas (E); cada una asociada las variables correspondientes.. Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P) En la actualidad, la inestabilidad política por los cambios de ministros, gabinetes y de Mandatario por la disputa de poder por parte del legislativo y ejecutivo, ha contraído la inversión extranjera. Además de esta situación, existen temas vinculados a juicios y denuncias por corrupción como el caso de Odebrecht, los cuales han generado que varios proyectos de infraestructura se hayan paralizado, ya que las empresas ejecutoras están dentro de estos problemas y por tanto el mercado se ha enfriado.. Un cambio en la política del Gobierno ha generado el acercamiento de diversas instituciones con empresas privadas para el desarrollo de actividades que impulsan la profesionalización del sector.. La política medioambiental no es drástica, permitiendo a la empresa mayor flexibilidad en sus operaciones, pero generando también un enfrentamiento en el pueblo y el Estado.. De esta manera, presentamos en la siguiente tabla los factores externos determinantes en el sector, asociado a las variables que corresponden sobre las fuerzas políticas, gubernamentales y de marco legal: 36.

(37) Tabla 6: Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P). Variable. Factor Externo (O, A). (a) Estabilidad política. Inseguridad para las inversiones de las empresas en proyectos de gran envergadura (A) a. (b) Corrupción. Paralización de obras de infraestructura en ejecución (A) b. (c) Relaciones con organismos públicos. Impulso para el desarrollo de empresas privadas (O). (d) Legislación medioambiental. Normas con vacíos (O). Fuente: “El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121. Recuperado de: a) https://peru21.pe/economia/forbes-oxford-economics-consideran-inestabilidad- política-perjudicainversiones-389175 b) https://rpp.pe/politica/judiciales/que-es-el-caso-odebrecht-y-como-afecta-al-peru-noticia-10900991. Fuerzas económicas y financieras (E) Con la contracción económica las empresas han reducido sus partidas para publicidad, lo cual ha afectado a las empresas que trabajan en este sector. Pero a pesar de esta crisis, el Perú sigue teniendo el menor riesgo país de la región y sigue siendo interesante para las empresas inversoras.. Escenario distinto para las empresas nacionales emergentes, ya que la contracción económica ha sido tan fuerte que algunas de estas empresas terminaron cerrando sus operaciones. Del mismo modo, la feria FIMM redujo de 10,000 m” en su primera Edición a 3,300 m” en su quinta edición.. El país está perdiendo inversión extranjera, ya que se encuentra con 35 puntos de los 50 como mínimo, que se requiere para ser catalogado como un país confiable ante la Corrupción.. De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas económicas y financieras:. 37.

(38) Tabla 7: Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E). Variable. Factor Externo (O, A). (a) Evolución del poder adquisitivo. Presupuestos reducidos o inexistentes para promoción y publicidad (A). (b) Riesgo país. Actualmente se tiene el riesgo país más bajo de la región (O)a. (c) Comportamiento de la demanda de Bienes. La paralización de la economía ha generado una baja en la compra de bienes (A). (d) Volumen de inversión extranjera. La inestabilidad política y los actos de corrupción, han producido una contracción de la inversión extranjera. (A)b. Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-cierra-1-17-puntos-porcentuales-244847 b) https://larepublica.pe/economia/1066100-cuanto-nos-cuesta-la-corrupcion. Fuerzas sociales y culturales (S): El crecimiento de los nativos digitales tanto a nivel de empresas como en general es positivo para MKT Business Solutions, ya que incide en la mejora de la tecnología de las empresas y la eficiencia de estas, lo que abre puertas a las TICs., en diversas áreas dentro de las empresas.. Por otro lado, la falta de ética existente en el país genera un ambiente falto de confiabilidad o incertidumbre para la realización de grandes contratos o inversiones. También la percepción de mala calidad de vida que se tiene en el país, influye en las personas para que realicen de manera menos eficiente sus trabajos. Los conflictos al interior del país en la Amazonía y la Sierra minera del país generan la paralización de obras y de la industria.. De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas sociales y culturales:. 38.

(39) Tabla 8: Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S). Variable. Factor Externo (O, A). (a) Aparición de los nativos digitales. Incremento de una generación que interactúa de manera natural con las TICs (O) a. (b) Valores y ética. Perú es uno de los países con los índices más altos de corrupción (A) b. (c) Calidad de vida de la población. Mala percepción de calidad de vida (A) c. (d) Conflictos étnicos. Las normas no claras, generan enfrentamientos entre los pueblos y el estado, paralizando obras (A) d Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://www.gartner.com/imagesrv/media-products/pdf/capgemini/Capgemini-1-3E1OQ7N.pdf p.3 b) Evolución del índice de percepción de la corrupción, Perú (2007-2015) por Organización de transparencia internacional, 2015. c) https://peru21.pe/lima/lima-ciudades-peor-calidad-vida-sudamerica-informe-402516 d) https://larepublica.pe/sociedad/707143-los-cinco-conflictos-sociambientales-que-explotaron-este-ano. Fuerzas tecnológicas (T): Las empresas están introduciendo sistemas de gestión informatizada lo que demuestra la apertura a los diversos tipos de tecnología y adaptarlos como parte de su día a día en diversas áreas de las empresas, muestra de ello es que actualmente el 90% de las Pymes tiene acceso a internet y casi el 100% de las grandes empresas también la tiene.. El promedio entre pequeñas y grandes empresas es del 64%, que tuvo acceso a internet a nivel nacional para el año 2014.. También el incremento de Smartphones, genera mayor accesibilidad a la información y conexión con el mundo en general y el desarrollo de las aplicaciones multimedia genera un canal directo de comunicación con las personas de todo el mundo.. De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas tecnológicas:. 39.