La evaluación psicológica en el proceso de selección de personal: un estudio retrospectivo en una consultora de Lima

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(1)FACULTAD DE HUMANIDADES Carrera de Psicología. LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL: UN ESTUDIO RETROSPECTIVO EN UNA CONSULTORA DE LIMA. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciatura en Psicología. ANA LUCIA SÁNCHEZ ALMONTE INDIRA ALMENDRA SAAVEDRA CARRANZA. Lima – Perú 2016.

(2) Asesor: Dr. Alberto Alegre Bravo. 2.

(3) Agradecimientos. A los miembros de nuestras familias, por su motivación y respaldo en la elaboración de esta investigación. A la consultora CL Selection, quienes nos permitieron extraer información para la recolección de los datos. A la Lic. Susana Lingan, coordinadora de la carrera de Psicología, por su constante apoyo y orientación; y al Dr. Alberto Alegre Bravo, asesor de nuestra tesis, por brindarnos su tiempo y dedicación.. 3.

(4) Índice. Introducción……………………………………………………………………...…...….....6 Reclutamiento de personal………………………………………………………..............8 La selección de personal………………………………………………………………….9 La personalidad en el proceso de selección depersonal……………………………...….13 La inteligencia emocional en el proceso de selección……………………………......…14 Las competencias en el proceso de selección………………………………………...…15 Algunas investigaciones relevantes…………………………………………………......16 Objetivo de investigación…………………………………………………………….....18 Hipótesis………………………………………………………………………………...19 Método …………………………………………………………………………………….19 Tipo y diseño de investigación……………………………………………………….....19 Participantes……………………………………………………………………………..19 Instrumentos………………………………………………………………………….....20 El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE)………………………….......21 Modelo DISC Clásico………………………………………………………………...21 Inteligencia General y Factorial………………………………………………………22 Inventario de Competencias(2016)…………………………………………………...22 Procedimiento de recolección de datos………………………………………………….23 Analisis de datos…………………………………………………………….……..........23 Resultados………………………………………………………………………………....24 Discusión……………………………………………………………………………….....29 Referencias………………………………………………………………………………..33.

(5) Resumen. En la presente investigación se realizó un análisis comparativo de los perfiles psicológicos de los candidatos seleccionados y no seleccionados de una consultora ubicada en Lima. El estudio analizó las variables a través de las pruebas psicológicas que se aplican en la consultora de estudio: inteligencia emocional, inteligencia general, rasgos de personalidad y competencias. Se obtuvo como resultado que los perfiles obtenidos con las diferentes pruebas no tenían relación con la elección o no elección de los candidatos.. Palabras clave: rasgo de personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general.. Abstract. In this research, the authors made a comparative analysis of the psychological profiles of the candidates was selected and not selected in consulting firm located in Lima. The study analyzed the variables through psychological tests applied in the consultancy study: emotional intelligence, general intelligence, personality traits and competences. It was obtained as a result that the profiles obtained with the different tests were unrelated to the choice or no choice of candidates.. Keywords: personality trait, emotional intelligence, general intelligence.. 5.

(6) Introducción Las organizaciones de hoy buscan el bienestar integral de sus colaboradores, estando pendientes de sus necesidades y sus metas, canalizando sus energías y orientándolas hacia el logro de los objetivos de la organización para poder diferenciarse de la competencia y alinearse a los cambios del entorno. El mercado laboral global cambia cada día, se vuelve cada vez más exigente y, en respuesta a ello, las organizaciones buscan incorporar profesionales competentes, que sean versátiles y puedan adaptarse a los cambios rápidamente. Las organizaciones ante estos cambios buscan a los psicólogos organizacionales como aliados en este proceso de adaptación, considerando que el psicólogo en el transcurrir de los años de formación ha adquirido gran destreza en el manejo de herramientas eficaces para atraer a los mejores profesionales del mercado. Es importante resaltar el rol del psicólogo organizacional, ya que no solo busca incorporar al mejor talento en las organizaciones sino que busca desarrollar en ellos su potencial a través de capacitaciones internas y externas, en un entorno enriquecedor y armónico, en un trabajo compartido y beneficioso para todos. Para ello, propone planes de sucesión y procesos de líneas de carrera, que permitan el desarrollo de los trabajadores afrontando nuevos retos que enriquezcan su perfil profesional. El psicólogo organizacional orienta su trabajo hacia el fomento de un buen clima y cultura organizacional, a partir de la atención de las necesidades de las organizaciones y de sus miembros, buscando el bienestar de empleados y empleadores, propiciando el equilibrio de beneficios para buscar una relación estable y transcendente. Es importante resaltar que el psicólogo en las organizaciones cuenta, también, con las competencias para crear las herramientas necesarias que permitan vincular los conocimientos teóricos adquiridos sobre la óptima gestión del recurso humano y la práctica profesional, tal es así, que es competente para el diseño de instrumentos de evaluación e intervención psicológica, dentro de lo cual cobra especial relevancia para este estudio los diseños evaluativos usados en los procesos de selección de personal. Empezaremos conociendo la definición de psicología organizacional desde la perspectiva de Peiró y Prieto (1996), quienes la conceptualizan como el estudio del comportamiento de una persona en una organización. Zepeda (1999), por su parte, coincide con Pieró agregando que la psicología organizacional también se encarga de las formas de los procesos organizacionales, los cuales permiten un impacto en los 6.

(7) colaboradores. Furnham (2001) señala que la psicología organizacional no solo se dedica al estudio del individuo sino además se encarga de estudiar a grupos grandes y pequeños, asimismo estudia la influencia de la organización en sus colaboradores. Spector (2002) complementa el concepto desde una posición en la que se enfoca en el desarrollo y aplicación de principios científicos en el ámbito laboral. Landy y Conte (2005) con una visión más actual, agregan a la conceptualización mencionando que el dominio de la psicología va más allá de abocarse al espacio organizacional, ya que existen otros factores que influyen en el comportamiento de sus miembros. Por último, Alvarez (1995) considera cuatro factores asociados al trabajo del psicólogo en el ámbito laboral: a) Criterios tradicionales de la organización formal del trabajo, empleando como pilar una mentalidad mercantilista. b) La división jerárquica del trabajo. c) El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en situaciones complejas de rotación de persona. d) Los detalles del contexto al cual se dirige la acción del psicólogo. Después de haber expuesto algunos conceptos relevantes, es necesario precisar que las áreas más relevantes de estudio de la psicología organizacional son: capacitación, formación y desarrollo; estudios de clima y cultura organizacional; intervención de salud laboral y prevención; y finalmente el reclutamiento y selección de personal, que es en la que nos enfocamos en el presente estudio. Una de las funciones primordiales del psicólogo organizacional se relaciona con la competencia de identificar el perfil psicológico de una persona o un grupo de ellas, en articulación con perfiles de puestos predefinidos. Es decir, si una persona aspira a un puesto directivo se solicitará cualidades psicológicas diferentes al de una persona que aspira ocupar un puesto de atención telefónica. Dessler (1991) considera que un perfil psicológico se identifica para conocer que individuo podría obtener un cargo determinado en un proceso de selección, permitiendo que se genere un mejor desempeño de los trabajadores ante las necesidades de la organización. Para lograr tener una percepción más adecuada de las características de una persona, se debe de identificar los antecedentes de la persona, para ello, se debe de conocer su pasado, su entorno laboral y familiar, es decir su historia de vida relevante, a fin de entender cómo se han sobrellevado y afrontado diferentes situaciones y, con ello, poder predecir cómo lo harán en un futuro cuando logren incorporarse en una nueva organización. 7.

(8) Actualmente, las organizaciones buscan lograr un buen proceso de selección que genere la obtención de un personal calificado y competente. Es por ello, que el psicólogo emplea todas las herramientas adecuadas para atraer a los mejores profesionales del mercado y obtener información de ellos para identificar si existe algún profesional que cumpla con el perfil solicitado. El proceso de selección es complejo, debiendo cumplir diferentes niveles de acción, primero pasando por las fases de reclutamiento de personal, luego la selección propiamente dicha, para culminar con la incorporación a la organización y el proceso inducción. En todos esos procesos el reclutamiento y la selección cumplen un papel fundamental, ya que al realizarse de manera óptima se escoge al personal más calificado que logre cumplir con el perfil del puesto y pueda integrarse con el clima laboral de una empresa. Durante el proceso de selección se toman en cuenta los resultados de diversas técnicas de recolección de información, tales como: evaluaciones psicológicas, entrevistas, observación, entre otras; con las cuales se busca conocer las características que tienen los postulantes para luego seleccionar aquellos que son los más idóneos para determinado puesto. Todo ello, con el fin de contar en un staff de profesionales competentes para realizar una gestión exitosa, contribuyendo al logro de objetivos y metas. En suma, el proceso de reclutamiento y selección surge con el objetivo de identificar a los profesionales que cumplan con características adecuadas, para que se logre canalizar sus competencias y orientar su voluntad para un beneficio en común. Para analizar el proceso de reclutamiento y selección que emplean las organizaciones, empezaremos nombrando definiciones desde el enfoque de diversos autores. Reclutamiento de personal Las organizaciones seleccionan al personal que desean tener en su staff de trabajadores,. asimismo, las personas escogen la organización a la cual desean. pertenecer. Es decir, es una decisión recíproca que dependerá de factores y contextos. No obstante, para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones promuevan y comuniquen sus oportunidades laborales, a efecto que los candidatos puedan identificarlas y optar por postular a ellas. Este es la razón del reclutamiento: divulgar en el mercado laboral, las propuestas que la organización ofrece a las personas que poseen determinadas competencias que desea. A través del reclutamiento las 8.

(9) organizaciones envían una señal de oportunidades laborales a candidatos que cumplen con el perfil propuesto por ellos (Chiavenato, 2009). Chiavenato (2009, p. 137) señala que: El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de una organización. Básicamente es un sistema información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretenden llenar. Existen dos clases de reclutamiento: El reclutamiento interno y el externo. El reclutamiento interno se concreta cuando se les brinda la oportunidad a trabajadores que ya laboran dentro de la organización, con el fin de promoverlos o transferirlos a otras tareas más motivadores o con otro nivel de esfuerzo (Chiavenato, 2009). DelgadoGonzales (2009) agrega que si se concreta un reclutamiento interno, se comunicará a los trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto laboral. En este caso el procedimiento que más se emplea es la comunicación directa en persona. El reclutamiento externo, por su parte, se dirige a las personas que se encuentran en el mercado en la búsqueda de la mejor oportunidad laboral que les pueda ofrecer una organización. Si la organización desea realizar un reclutamiento externo, deberá de emplear los medios de comunicación adecuados en función al puesto que desea cubrir y la cantidad de candidatos que desea reclutar. Por lo general, hoy en día las empresas emplean bolsas laborales ofrecidas a través de internet, no obstante, los parámetros de la convocatoria dependerán del psicólogo reclutador y las políticas de la organización (Chiavenato, 2009). Así como se ha definido y detallado los tipos de reclutamiento que se pueden emplear, nos enfocamos ahora a entender la selección de personal desde la perspectiva de diversos autores. La selección de personal Chiavenato (2009) define a la selección de personal como: “el proceso que utiliza una organización para escoger entre una lista de candidatos, a la persona que cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dada las condiciones actuales del mercado” (p.137). La selección de personal, junto con el proceso de reclutamiento, están diseñados para aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones cumplan con los requisitos 9.

(10) del puesto y las necesidades de la organización; de esta manera, la selección es el proceso mediante el cual se reduce ese número y se elige de entre estas personas a quienes tengan calificaciones pertinentes para cubrir las vacantes de puestos existentes o planeados (Bohlander & Scott, 2008, p.115). Para otros autores el proceso de selección es el medio por el cual se elige al individuo adecuado para el cargo adecuado, es decir, es un proceso compuesto por diferentes técnicas que permiten escoger de entre un conjunto de candidatos o postulantes a la persona más adecuada para cubrir una vacante en una organización (Olleros, 2000). Asimismo, permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo las características y capacidades de una persona a fin de cubrir un puesto laboral (De Ansorena, 2005). Para poder analizar adecuadamente el proceso de selección y entender cómo se selecciona al candidato que generará rentabilidad en la organización gracias a su talento es importante identificar cada etapa (Olleros 2000). Estas son: . Evaluación de las necesidades: Se inicia el proceso evaluando las necesidades de personal que se requiere cubrir.. . Análisis del puesto: Para cubrir una vacante es importante evaluar las razones por las cuales se requiere dicha vacante, asimismo, analizar el ambiente en que estará la persona seleccionada, las condiciones, los beneficios a corto y largo plazo, las competencias y capacidades que debe de tener la persona para ser la adecuada para la organización. Si no se analiza adecuadamente se puede generar alta rotación de personal y por ende pérdida para la organización.. . Captación: A continuación, se debe elegir la forma de captación o reclutamiento que se va a llevar a cabo en función del puesto a cubrir.. . Preselección: En todo proceso de selección habrá varios candidatos eliminados, para determinar quién será el escogido es importante detectar una terna que cumpla con los requisitos estipulados. Este proceso se ve facilitado por la evaluación de los currículos enviados por los postulantes, bien sea en respuesta a una convocatoria abierta o por una postulación espontánea.. . Entrevista: es la herramienta más acertada del proceso de selección y por excelencia brinda el resumen de validación del perfil del candidato para ello se debe de preparar las preguntas que sean adecuadas que logren revelar. 10.

(11) aspectos importantes de la vida de los candidatos a fin de contrastar con el perfil buscado por la organización; para ello, se debe de considerar que el entrevistador sea entrenado, idóneo y calificado. . Pruebas psicotécnicas: Las pruebas o evaluaciones psicotécnicas deberán ser llevadas a cabo bajo la supervisión de psicólogos o bajo la supervisión de un profesional capacitado con la finalidad de evaluar adecuadamente cada una de las áreas necesarias en el candidato.. . Petición de referencias: La petición de referencias constituye una opinión fiable y equilibrada sobre el candidato, la misma que podrá ser de mucho beneficio para la institución.. . Acogida en la empresa: Es importante que cuando el seleccionado llega a la empresa en su primer día de trabajo, éste debería ser presentado en su área e Informado acerca de las normas de régimen interior de la empresa, lo cual podrá contribuir a su rápida adaptación.. . Candidatos rechazados: Es necesario que a lo largo del proceso de selección se vaya contactando gradualmente a todos aquellos que se postularon y que fueron descartados durante el proceso, ya que como norma general se debe contestar a todas las personas que solicitan participar en el proceso y reúnen las características exigidas (Olleros 2000). En relación a lo anteriormente expuesto, podemos inferir que el reclutamiento y. selección de personal son importantes, pero el proceso decisorio lo tiene la selección de personal, debido a que cuenta con la capacidad para restringir los perfiles de los candidatos no aptos de los que sí. Es por ello que se necesita analizar las características personales del candidato en el proceso de selección. Para Guth (2001), identificar las características propias de un candidato demanda un adecuado conocimiento de la naturaleza humana. En el proceso en el que se busca cubrir una vacante exige tener una visión anticipada de la interacción entre la persona y el ámbito laboral. Las características de un candidato desde una perspectiva holística se pueden relacionar con los siguientes tres enfoques. . Ejecución de la tarea en sí. Para poder desarrollar una serie de actividades laborales se necesita que pueda demostrar ciertas características que tiene una persona pero con un nivel de desarrollo distinto, como son: la aptitud. 11.

(12) numérica, de comprensión, percepción de sonios y /o ritmos y la aptitud verbal. . Independencia con otras tareas. La persona debe de ser consciente que en el proceso de inicio y culminación de una tarea siempre ésta estará vinculada con otra tarea que se debe de continuar.. . Interdependencia con otras áreas. Considerando que muchas de las tareas que se desarrolla a diario deben hacerse en coordinación con otros miembros de la organización, ello puede generar conflictos o frustración por alguna de las partes, pero se debe de manejar asertivamente debido a que esa será la dinámica de toda organización considerando que cada área maneja tiempos distintos pero todos tienen el objetivo en común. Es por ello que en el día a día las personas deben demostrar competencias como: trabajo en equipo, tolerancia, empatía entre otras, a fin de generar buenas relaciones humanas entre los miembros de la organización.. Murillo (2015), considera al colaborador como una herramienta vital que logra que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos o quebrar, es por ello que se debe de considerar un proceso de reclutamiento y selección de personal como ente determinante que genere calidad y eficiencia tomando como punto de partida una planificación y organización previa que promueve el ingreso de candidatos altamente capacitado con competencias, destrezas y habilidades que le permitan construir un alto nivel de compromiso entre la organización, su puesto de trabajo y sí mismos, a fin de alcanzar las metas de la empresa generando valor y desarrollo para la organización y sus miembros. Quintero y Guerrero (2004) presentan una reflexión acerca de la situación actual, dando hincapié a los cambios y evolución que han tenido que pasar las organizaciones que deben de competir a diario en el mercado para subsistir, para ello deben de contar con los mejores talentos, es por esto que en el proceso de selección debe de identificarse las competencias de los candidatos para evidenciar cuál de ellos cumple con el perfil del puesto y en consecuencia a ello esta persona a incorporarse sea capaz de asimilar las políticas de la organización para que a través de las competencias se pueda reflejar una gestión óptima. Considerando la importancia que tienen los procesos de reclutamiento y selección de personal para dotar a la organización de los mejores profesionales, la presente investigación tiene por objetivo, a través de un método observacional, definir si 12.

(13) existen diferencias en el perfil psicológico entre los candidatos que fueron seleccionados y los que los no lo fueron en un proceso de selección de personal, cuyas variables fueron predefinidas y evaluadas por una consultora de recursos humanos en Lima. Como se puede apreciar en el proceso de selección están involucradas diferentes variables, para su identificación y clasificación se emplean instrumentos psicológicos que permiten medir: personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general y competencias. Se describe cada una de estas variables, a continuación. La personalidad en el proceso de selección de personal Allport (1970) es uno de los pioneros que aportó al concepto de personalidad, manifestando que es una alineación dinámica de los sistemas psicofísicos que logra entablar una forma especial de actuar y pensar; asimismo varía de una persona a otra. Laurence (1991) contribuye al concepto agregando que no solo se debería de considerar evaluar la habilidad física y mental de un candidato para comprender su desempeño en el trabajo, ya que también son esenciales otros aspectos como la motivación y las habilidades interpersonales. Los test de personalidad revelan aspectos básicos del candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación. Pervin (1998) considera que es una organización compleja y compuesta de cogniciones, emociones y conductas que orienta y da pautas en el desarrollo de la vida de un individuo, asimismo es capaz de canalizar los efectos del pasado incluyendo los recuerdos, las construcciones del presente y futuro. Teóricos como, Caprara y Cervone (2000) agregan que la personalidad debe ir por encima de la identificación de las tendencias superficiales y debe entenderse como un sistema complejo y dinámico de elementos psicológicos que interactúan recíprocamente los unos con los otros. Entre las principales complejidades que se presentan al momento de seleccionar al personal inciden en que durante el proceso de selección se desestima en muchos casos las necesidades de la organización, la ausencia de validación de las competencias de los candidatos, antecedentes y referencias laborales, así como la carencia de la correcta aplicación de instrumentos psicológicos (Rodríguez, Marisela, Bermúdez, & Rogelio, 2001). A partir de los resultados de estudios de Rynes, Colbert y Brown (2002), en los que se manifestaba una visión pesimista sobre el uso de las pruebas de personalidad en los procesos de selección, las circunstancias han hecho que esta perspectiva cambie. Heller (2005) demostró que el 30% de las compañías estadounidenses dicen haber 13.

(14) utilizado estas pruebas en los procesos de selección, obteniendo resultados exitosos. Por su parte, Sáez (2007) considera que las empresas que han dejado de lado estos lineamientos de contratación ya han empezado a experimentar varios déficit y desfases en su desempeño laboral, obligándolas en muchos casos a cerrar sus puertas y parar la producción hasta llevar a cabo una nueva reingeniería. La inteligencia emocional en el proceso de selección Para lograr que las empresas puedan inyectar una mejor economía a los países en donde se desarrolla, es necesario contar con las personas más competentes, con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen (Gardner, 1995). Para contratar a la persona más talentosa que sea compatible con la cultura organizacional de la empresa, es importante que se lleve a cabo un proceso correcto de selección que incluya la aplicación pruebas psicométricas, proyectivas y entrevistas; ello beneficiará y fortalecerá grandemente a las empresas que hagan uso de estas técnicas de contratación, ya que disminuirá notoriamente las falencias de los empleados al momento de desempeñarse en un cargo laboral. La variable inteligencia emocional tiene mayor relevancia en las decisiones del seleccionador, la inteligencia emocional es comprendida como el conocimiento de los aspectos internos de una persona, asimismo se basa en la capacidad para evidenciar diferencias con otros, siendo el contraste en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones (Gardner, 1995). Davies, Stankov y Roberts (1998) consideran a la inteligencia emocional como un concepto "evasivo", que se superpone ampliamente con los factores de personalidad bien establecidos. Por el contrario, Law, Wong y Song (2004) demostraron que cuando se define y se mide correctamente, la inteligencia emocional se diferencia de dimensiones de la personalidad, logrando ser un predictor significativo de un conjunto de resultados esperados (Law 2008). Rooy y Viswesvaran (2003) aseguran que la capacidad cognitiva es solo el 25% del desempeño laboral, mientras que Goleman (1998) encuentra que el 67% son las actitudes. Asimismo, Goleman (1998) estima que la inteligencia emocional representa entre el 85% y el 90% del éxito de los líderes en la organización. McClelland, (1998) encontró que aquellas organizaciones que tienen personal con competencias relacionadas con inteligencia emocional, auto motivación, conciencia social y habilidades sociales, han tenido éxitos a comparación del resto, y concretamente superaron los objetivos 14.

(15) anuales de ingresos entre un 15% y un 20%. De la misma manera, Dulewicz y Higgs (1998) mencionan que la inteligencia emocional prevalece al coeficiente intelectual de los colaboradores para que estos puedan tener mejor desempeño. La inteligencia emocional permite no solo un mayor rendimiento en los colaboradores sino de manera extensiva, permite lograr una mejor orientación al cambio y fortalecer el compromiso con la organización (Carmeli, 2003; Vakola, 2004) Koman y Wolf (2008), afirman que la inteligencia emocional logra que las personas manifiesten influencia positiva en la eficacia del trabajo en equipo, lo que se convierte en un aspecto clave para que una persona sea contratada o no. Las competencias en el proceso de selección Mc Clelland (1998), expuso que se debería evaluar la competencia y no la inteligencia, debido a que considera que las competencias consolidan las razones del factor humano. Escámez (2005), realizó una investigación acerca de la evolución de la selección de personal, en el pasado solo eran entrevistas superficiales donde se buscaba validar lo que lo que figuraba en los Curriculum vitae, ahora, es un análisis exhaustivo de lo que el candidato puede aportar al puesto y a la organización en base a competencias y realizando preguntas de los logros obtenidos en sus anteriores empresas para poder predecir lo que llegara a realizar en el futuro. Olvera (2007) realizó una investigación con el propósito de proponer estrategias y acciones enfocadas a competencias laborales dentro del ámbito de aplicación, en la profesionalización de los servidores públicos municipales. Concluye que las competencias laborales generan flexibilidad en las instituciones, en los empleados actuales y futuros. Coronado (2005), realizó una investigación en México, identificando que las personas que son capaces de actuar por sí mismas, demostrando sus competencias y habilidades generan capacidad de competencia, asimismo demuestran que pueden lograr un buen desempeño en la organizaciones en donde se incorporen. Por su parte, Quezada (2003) realizó un estudio acerca de las competencias laborales en donde nombra las limitaciones y poca utilidad que representa para la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, esta técnica ha dejado de ser funcional para determinar el alcance de objetivos complejos. Para ello es importante que en las entrevistas se incluya situaciones y variables que muestren el alcance o extensión del aprendizaje, como son la comunicación, el trabajo en equipo, 15.

(16) resolución de situaciones imprevistas, la inteligencia emocional la cual permitirá mayor profundidad en la información recogida. Algunas investigaciones relevantes Saba (2006) realizó un estudio para evidenciar la efectividad del proceso de selección de personal por competencias en empresas del sector privado de Bucaramanga en Colombia, se descubrió que el proceso de selección ha sido eficaz para las empresas en aspectos como el desempeño, la competitividad, el compromiso, la planificación, la productividad y logros. Cordón (2010) en su estudio de competencias laborales en el desempeño del personal contratado en una empresa de consumo en Guatemala, halló que no existe diferencia estadísticamente significativa al nivel de 0.05 en el desempeño del personal contratado por medio de un sistema de selección de personal por competencias actual y el sistema de selección tradicional anteriormente utilizado en la empresa de servicio agroquímico. Se recomendó para la empresa emplear un proceso de competencias como un plus del proceso tradicional para contratar personas para puestos administrativos, los cuales requieran competencias específicas. Vega (2015) realizó una investigación enfocándose en analizar el perfil psicológico de colaboradores en una organización ecuatoriana, con el objetivo de identificar si seleccionando al personal basándose en un perfil psicológico especifico generaría que se lleve un mejor control y así evitaría posibles inconvenientes de seguridad en sus procesos. Para la obtención del perfil psicológico de los colaboradores se procedió a la aplicación de los test proyectivos y entrevistas. Se obtuvo como resultado que existían características en común de los participantes en el proceso de evaluación. Finalmente, al analizar los resultados el investigador brinda como recomendación a la organización que cuando se desarrolle el proceso de selección se identifique candidatos con requisitos específicos de personalidad de acuerdo a la función que van a desempeñar así como características personales para evitar riesgos latentes para la organización en relación a la seguridad. Por su parte, Hakstian, Scratchtley y Mc Leod (1997) realizaron una investigación sobre la selección de empleados de telemarketing en la que los procedimientos de evaluación eran estandarizados, se pudo observar que para las grandes empresas de Marketing y ventas su fuerza de ventas es fundamental, las personas que conforman este equipo de vendedores tienen diferentes capacidades y 16.

(17) cualidades que son observables en el proceso de selección. No obstante, Zoltners y Sinha (1983) sostienen que los gerentes de marketing no le dan la adecuada importancia al proceso de selección de sus vendedores. Ellos están centrados en gestionar e implementar de manera óptima su fuerza de ventas, dejando de lado el papel de la selección. Para ello se hizo un estudio de validez predictiva. Se evidencio que para obtener resultados exitosos de la gestión de la persona seleccionada, se debe de invertir en llevar un proceso de selección adecuado donde se selecciona a la persona más idónea para el puesto. La investigación publicada resaltar la importancia de las prácticas de contratación eficaces para un rendimiento óptimo en la fuerza de ventas. Bouton y Moore (2011) realizaron un estudio en donde pretenden entender cómo los gerentes usan su intuición en las decisiones de contratación de empleados. Se realizaron entrevistas con directivos de diversos orígenes y con diferente experiencia de reclutamiento y selección. Los resultados revelaron que las razones para el uso de la intuición incluyen preferencias personales, las limitaciones de recursos y reconocimiento de las limitaciones de los enfoques más estructurados. La intuición les brindaría un indicador de rendimiento, personalidad y ajuste del contexto, y se utilizaría con la precaución requerida; los participantes eran conscientes de sus límites, la posibilidad de sesgo y las dificultades para justificar su uso. Bouton y Moore (2011) consideran que el ambiente de negocios hoy en día es complejo y es más esencial que nunca reconocer ese talento en el proceso de selección que es fundamental y por lo tanto debe estar en la parte superior de una lista de prioridades de los gerentes. Es muy difícil evitar que sea importante los aspectos conductuales, motivacionales y características del juicio que distinguen una opción inferior de un ejecutivo superior. Agregar personas con capacidad de alto rendimiento y baja rotación permite que el potencial añada valor a la línea de fondo, utilizando modernas herramientas psicométricas que miden con precisión el potencial humano. Robertson y Smith (2001) realizaron una investigación sobre los principales métodos de selección de personal. La capacidad cognitiva evaluada en el reciente trabajo ha confirmado la validez de criterio. Este artículo se centra en la investigación de selección de personal; mucha práctica contemporánea dentro de la selección de personal se ha visto influenciada por la literatura de investigación, pero claramente no es el caso en el que hay un flujo lineal sistemático de la literatura de investigación en el trabajo de los profesionales. La situación es mucho más compleja. Por ejemplo, el centro de evaluación era diseñado originalmente para satisfacer una clara necesidad práctica. Su 17.

(18) diseño original fue fuertemente influenciado por los psicólogos. Estos centros de evaluación han ido evolucionando para crear un mejor contexto de evaluación y no solo ello ha cambiado, si bien se siguen empleando ciertos métodos antiguos de evaluación, hoy en día se utilizan nuevas técnicas debido a que los evaluados están más alertas a las etapas implicadas en el proceso de selección, todos desean acceder a un puesto de trabajo y para ello cabe la posibilidad de que no se han del todo sinceros y no se refleje su verdadera personalidad frente a diversas situaciones por temor a ser descartados, no obstante el profesional evaluador debe de prepararse y tener las estrategias necesarias para filtrar a los adecuados candidatos. Camp, Vielhaber y Simonetti (2001) mencionan que son pocos los aspirantes considerados altamente calificados para cubrir una vacante. Si se entrevista a diez candidatos, pocos o quizás ninguno cumpla con el perfil del puesto. El costo de encontrar un buen candidato ha aumentado debido a que las empresas han reducido su planilla, evitan contratar nuevo personal y las tareas que haría la persona nueva, son repartidas entre los que ya están contratados, aumentando la carga laboral y la inconformidad de los trabajadores y el desempleo. Es evidente, entonces, la importancia de desarrollar estudios que nos permitan establecer diagnósticos claros de lo que actualmente sucede en los procesos de selección de personal en nuestro entorno, sobre todo, en el manejo y uso de técnicas de evaluación psicológica que debieran discriminar las competencias y el perfil de los candidatos seleccionados de aquello que no lo han sido. Desde este contexto, de acuerdo al marco teórico conceptual y los estudios revisados, nos planteamos el siguiente objetivo de investigación en el marco de un proceso de selección de personal ex post-facto.. Objetivo general: Identificar si existen diferencias en el perfil psicológico de candidatos seleccionados y no seleccionados a través de un proceso de selección de personal, a partir de las variables psicológicas definidas y evaluadas, previamente, por una Consultora de Recursos Humanos en Lima.. Hipótesis: Considerando la relevancia del proceso de selección de personal para la elección del mejor talento para una organización, las variables psicológicas definidas y evaluadas por una consulta de Recursos Humanos en Lima, debieran discriminar la elección de los candidatos, por tanto, se debieran encontrar diferencias significativas en dichas variables psicológicas, en mayor o menor medida. 18.

(19) Método Tipo y diseño de investigación El presente estudio empleó un tipo de investigación cuantitativa al utilizar datos numéricos para obtener información. Asimismo, el diseño de investigación es retrospectivo de comparación de grupos, puesto que busca caracterizar un fenómeno en función a la comparación de los resultados obtenidos por dos grupos predefinidos, los candidatos seleccionados (casos) y los candidatos no seleccionados (controles). Dicha comparación se realiza en función a una serie de variables psicológicas preestablecidas en un proceso de selección de personal que la consultora de recursos humanos responsable de dicho proceso, consideró relevante para la elección de los candidatos. De igual forma, es un estudio retrospectivo, ya que todo el proceso de selección de personal -incluyendo la selección de los instrumentos de medición- estaba predefinido, teniendo por objetivo revelar información del real proceso que se lleva en la consultora, sin ninguna intervención por parte de las investigadoras (Hernández, Fernández & Baptista, 2003). Participantes La muestra estuvo conformada por un total de 200 candidatos, varones y mujeres, que participaron en los procesos de selección de una consultora en recursos humanos en Lima, encargada de seleccionar profesionales de mandos medios (supervisores, analistas, coordinadores). La selección de los 200 participantes se realizó de forma aleatoria de la población total de candidatos de dicha consultora, asimismo, el tipo de muestreo usado es el no probabilístico debido a las facilidades para el acceso a la información que brindaba la organización. Fueron 106 los candidatos seleccionados y 94 los no seleccionados cuyas edades comprendan entre 22 y 45 años, provenientes tanto de universidades nacionales como privadas y con diferentes grados académico (Egresado, Bachiller, Licenciado o Magister). En la Tabla 1 se presenta la descripción cuantitativa y comparativa de la muestra de candidatos seleccionados y no seleccionados en el contexto de selección de personal.. 19.

(20) Tabla 1 Descripción sociodemográfica de la muestra total. N. %. 94. 47%. Seleccionados. 106. 53%. Hombre. 106. 53%. Mujer. 94. 47%. Soltero(a). 122. 61%. Casado (a). 63. 32%. Conviviente. 0. 0%. Divorciado(a). 15. 8%. Viudo(a). 0. 0%. Egresados. 26. 13%. Bachiller. 70. 35%. Licenciatura. 83. 42%. Maestría. 21. 11%. Doctorado. 0. 0%. Particular. 136. 68%. Estatal. 64. 32%. Característica No Seleccionado. seleccionados. Sexo. Estado civil. Grado de instrucción. Universidad de procedencia. Se evaluó un total de 200 personas. Instrumentos Cuatro instrumentos fueron utilizados para la recolección de información de las cuatro variables consideradas por la Consultora en el proceso de selección de personal, dichas variables fueron: Inteligencia emocional, personalidad, inteligencia general y factorial, y las competencias vinculadas a cargos medios.. 20.

(21) El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE). La inteligencia emocional se evaluó a través del Inventario de Inteligencia Emocional de BarOn (I-CE) adaptado y baremado en Perú por Ugarriza (2004). Tiene una duración de aplicación aproximada 30 a 40 minutos, pudiendo ser su administración individual o colectiva. Consta de 133 ítems con opciones de respuesta de cinco puntos. La evaluación genera resultados en tres escalas de validez, un Coeficiente Emocional total y en cinco escalas compuestas: inteligencia emocional, interpersonal, intrapersonal, adaptabilidad, manejo del estrés y estado de ánimo general. La confiabilidad del inventario se presenta a partir de los coeficientes de alfa de Cronbach que alcanzan valores que oscilan entre 0.77 y 0.88, tanto para la forma completa como abreviada (Ugarriza & Pajares, 2004) Estos resultados fueron producto del análisis de cuatro tipos de confiabilidad: consistencia interna, media de las correlaciones item-ìtem, confiabilidad test retest, y además establecieron el error estándar de medición. Modelo DISC Clásico. El inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC fue creado por Marston, (1920-1930); sin embargo fue Thomas Hendrickson, quien lo adaptó al mercado laboral (Guion, 2011). Evalúa cuatro elementos de personalidad: Dominancia, cómo la persona reacciona a los problemas y retos; Influencia, cómo un sujeto se relaciona con personas de su alrededor y las influye; Estabilidad, cómo se responde a los cambios y al ritmo del entorno; y Escrupulosidad, cómo se responde a las reglas y a los procedimientos establecidos por los demás, pero en distintos grados. Consta de una hoja de respuesta, donde se le presentan al evaluado 24 grupos de palabras, donde este deberá seleccionar las palabras que más y que menos que lo identifiquen en el ambiente de trabajo. Su forma de aplicación es individual o colectiva. El tiempo de duración es de aproximadamente de 15 minutos. Para obtener los resultados se suman los puntajes de cada factor por columna (adjetivos más y menos). El DISC clásico ha demostrado tener una consistencia interna de buena a excelente, repetidamente. La muestra en desarrollo en la versión ingles estadunidense de DISC clásico arrojó las siguientes alfas en base a una muestra de 812 personas. Se obtuvo los siguientes resultados: D: 0.92, I: 0.87, S: 0.88, C:0.85. Bajo estos indicadores, se puede concluir con 99.9% nivel de seguridad que el instrumento DISC es confiable (Peter, 2004). 21.

(22) Inteligencia General y Factorial. La prueba de inteligencia general y factorial de Yuste (2002) es de aplicación individual o colectiva, que tiene una duración aproximada de 45 minutos y consiste de un total de 70 preguntas y a su vez se divide en seis sub pruebas agrupadas en áreas: razonamiento verbal (relaciones analógicas y completar oraciones), razonamiento numérico (series numéricas y problemas numéricos), razonamiento espacial (matrices lógicas y encajar figuras) y razonamiento lógico, que es el resultado del sumatorio de los tres razonamientos anteriores. Además esta prueba proporciona una puntuación de CI (Cociente Intelectual) y un índice de Inteligencia general, que se obtiene a través de la sumatoria de los aciertos que la persona han obtenido en las seis sub pruebas descritas anteriormente. En general, los índices de confiabilidad obtenidos del instrumento de inteligencia general y factorial son muy satisfactorios, sobre todo, en las puntuaciones globales (IG, IV, INV). Los índices de fiabilidad que se obtienen en los distintos factores oscilan desde el más bajo obtenido 0,697, al más alto obtenido en 0,93 (Yuste, 2002). Inventario de competencias (2016) Instrumento creado por la consultora de recursos humanos que mide el grado de competencias vinculadas con: calidad del trabajo, líder, independencia, estabilidad, creatividad, orientación y servicio, retos, calidad de vida, condiciones estructurado, condiciones emocionales, condiciones idealistas, condiciones directas, bajo presión estructurado, bajo presión emocional, bajo presión idealista, bajo presión directo; que tienen los candidatos. En el presente inventario no se ha comprobado confiabilidad ni validez, solo es un instrumentos referencial que conjuntamente con los tests revela información importante de los candidatos que ayuda a tomar una mejor decisión. El propósito es estimular los pensamientos con respecto a sus áreas de competencias, las motivaciones y los valores. Tiene una duración aproximadamente 20 minutos. Constan de: 40 conceptos. Emplea una escala likert: Nunca (1), Ocasionalmente (2 y 3), Frecuentemente (4 y 5), Siempre (6).. 22.

(23) Procedimiento de recolección de datos El presente estudio se desarrolló solicitando a la consultora de recursos humanos los. permisos necesarios para poder extraer información de los resultados de la. evaluación psicológica de los candidatos que fueron seleccionados y no seleccionados ante vacantes de mandos medios, ofrecidas por empresas de diversos sectores; asegurando el anonimato y la confidencialidad de la información recopilada. Se revisaron los instrumentos empleados, tales como: las baterías de evaluación y los formatos de entrevistas. Así también, se observaron los mecanismos de procesamiento de la información y los criterios empleados para la toma de decisión para seleccionar a un profesional. Se debe de resaltar que en el presente estudio, al ser retrospectivo, solo se buscó observar y recopilar información del proceso de selección de personal, sin tomar ninguna iniciativa de cambio en primera instancia, debido a que se busca revelar información real de la situación actual de los procesos de selección en la consultora en estudio. Análisis de datos Se utilizaron, para el análisis de datos, estadísticos descriptivos e inferenciales para evidenciar explorar la distribución de los puntajes según variable y realizar las comparaciones entre los grupos definidos anteriormente. Los estadísticos descriptivos incluyeron la media (M) y la desviación estándar (DE). Para el análisis inferencial, previamente se realizó el análisis de normalidad con el estadístico de KolmogorovSmirnov (Z K-S) para evaluar la pertinencia del uso de estadísticos paramétricos y no paramétricos (Field, 2009), asumiéndose normalidad en los resultados, del mismo modo se aplicó la prueba F de Fisher para evaluar la diferencia de las varianzas, encontrándose que las diferencias no son significativas. Debido a ello, se realizó la prueba t de Student (t) para muestras independientes (al nivel de significación estadística de .05). El procesamiento de los datos se realizó mediante el software IBM® SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versión 22.. 23.

(24) Resultados. Con respecto al test de inteligencia general y factorial, se aprecia en la Tabla 2 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos. Del mismo modo se observa que la inteligencia general no presenta diferencias estadísticamente significativas, por lo que se rechaza la hipótesis. Tabla 2 Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del IGF. Sig.. Inteligencia. Aceptado. n. M. D.E.. t. gl. IGF Inteligencia. 0. 94. 31.91. 12.511. .208. 195.098. .836. general. 1. 106. 31.55. 12.497. IGF Inteligencia no. 0. 94. 20.63. 3.970. -.396. 196.904. .692. verbal. 1. 106. 20.88. 4.830. IGF Inteligencia verbal. 0. 94. 21.80. 6.500. -.109. 198.000. .913. 1. 106. 21.91. 7.334. IGF Razonamiento. 0. 94. 16.69. 7.833. .395. 197.967. .694. abstracto. 1. 106. 16.23. 8.725. IGF Aptitud espacial. 0. 94. 15.15. 12.966. .651. 179.335. .516. 1. 106. 14.07. 10.535. IGF Razonamiento. 0. 94. 15.20. 4.909. -1.095. 197.360. .275. verbal. 1. 106. 15.99. 5.233. IGF Aptitud numérica. 0. 94. 15.01. 6.769. -.521. 197.757. .603. 1. 106. 15.56. 7.912. (bilateral). En cuanto a los resultados del I-CE por áreas, se aprecia en la Tabla 3 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre las áreas de la prueba respecto a la elección de los candidatos.. 24.

(25) Tabla 3 Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Áreas. Inteligencia Emocional. Aceptado. n. M. D.E.. t. gl. Intrapersonal. 0. 45. 548.20. 46.212. .079. 91.542. 1. 55. 547.49. 43.378. 0. 45. 319.42. 38.351. 1. 55. 328.64. 33.303. 0. 45. 316.64. 34.947. 1. 55. 321.04. 25.974. 0. 45. 212.24. 21.934. 1. 55. 215.98. 18.276. 0. 45. 217.18. 19.841. 1. 55. 217.25. 20.773. 0. 45. 1613.69. 140.779. 1. 55. 1630.40. 112.566. Interpersonal. Adaptación. Tensión. Animo. General. Sig. (bilateral). .937 .938. -1.286. 87.808. .202 .208. -.720. 79.523. .473 .486. -.930. 85.663. .355 .364. -.019. 95.636. .985 .985. -.660. 83.464. .511 .521. En cuanto a los resultados del I-CE por componentes, se aprecia en la Tabla 4 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos.. 25.

(26) Tabla 4 Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Componentes Capacidades. Sig.. Aceptado. n. M. D.E.. t. gl. Comprensión de sí. 0. 94. 108.03. 12.958. -.644. 193.794. .520. mismo. 1. 106. 109.20. 12.618. Seguridad. 0. 94. 107.59. 11.214. -1.441. 196.196. .151. 1. 106. 109.91. 11.497. 0. 94. 106.60. 11.444. -.960. 189.916. .338. 1. 106. 108.08. 10.498. 0. 94. 108.91. 10.834. -.879. 192.156. .381. 1. 106. 110.23. 10.265. 0. 94. 110.19. 11.646. 1.362. 196.908. .175. 1. 106. 107.89. 12.198. Relaciones. 0. 94. 105.61. 12.023. -1.252. 195.767. .212. interpersonales. 1. 106. 107.75. 12.194. Responsabilidad. 0. 94. 109.04. 12.955. -.140. 191.927. .889. social. 1. 106. 109.29. 12.232. Empatía. 0. 94. 107.09. 13.166. -1.088. 191.993. .278. 1. 106. 109.06. 12.444. 0. 94. 106.09. 13.295. -.430. 191.364. .668. 1. 106. 106.87. 12.448. 0. 94. 106.49. 12.241. .194. 192.974. .847. 1. 106. 106.16. 11.752. 0. 94. 105.24. 12.309. -1.107. 195.726. .270. 1. 106. 107.19. 12.471. Tolerancia a la. 0. 94. 110.37. 11.641. -.639. 192.103. .524. atención. 1. 106. 111.40. 11.021. Control de los. 0. 94. 103.53. 13.598. -1.969. 178.447. .050. impulsos. 1. 106. 106.95. 10.950. Felicidad. 0. 93. 108.78. 10.486. -.658. 195.662. .511. 1. 106. 109.79. 11.011. 0. 94. 106.46. 11.318. .206. 185.823. .837. 1. 106. 106.04. 16.673. emocionales. Autoestima. Autorrealización. Independencia. Solución de problemas. Prueba de la realidad. Flexibilidad. Optimismo. (bilateral). 26.

(27) En cuanto a los resultados del test de Competencias Corporativas, se aprecia en la Tabla 5 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos. Tabla 5 Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del test de Competencias corporativas Competencias. Sig.. Aceptado. n. M. D.E.. t. gl. 0. 94. 3.895. .9159. -.114. 194.565. .909. 1. 106. 3.909. .9049. 0. 94. 3.902. 1.0352. .622. 189.389. .535. 1. 106. 3.815. .9429. 0. 94. 3.852. .9806. .466. 193.177. .642. 1. 106. 3.789. .9447. 0. 94. 4.018. .9861. .189. 186.145. .850. 1. 106. 3.993. .8628. 0. 94. 3.936. 1.0450. 1.630. 185.318. .105. 1. 106. 3.711. .9056. 0. 94. 4.083. .9646. -1.248. 197.326. .214. 1. 106. 4.259. 1.0267. 0. 94. 4.414. .9266. 1.132. 197.985. .259. 1. 106. 4.256. 1.0365. 0. 94. 4.022. .9461. -.388. 196.662. .698. 1. 106. 4.075. .9831. Condiciones. 0. 94. 21.362. 4.3077. -.597. 183.551. .551. estructurado. 1. 106. 21.698. 3.6597. Condiciones. 0. 94. 22.287. 3.8005. 1.065. 190.603. .288. emocional. 1. 106. 21.736. 3.5195. 0. 94. 21.809. 4.0249. -.197. 188.590. .844. 1. 106. 21.915. 3.6282. 0. 94. 20.872. 3.4772. -.893. 197.445. .373. 1. 106. 21.358. 4.1385. Bajo presión. 0. 94. 21.532. 4.1236. -.610. 191.712. .543. estructurado. 1. 106. 21.877. 3.8809. Bajo presión. 0. 94. 21.457. 3.7060. .347. 195.875. .729. corporativas. (bilateral). Calidad de trabajo. Líder. Independencia. Estabilidad. Creatividad. Orientación y servicio. Retos. Calidad de vida. Condiciones idealista. Condiciones directo. 27.

(28) emocional. 1. 106. 21.274. 3.7684. 0. 94. 21.968. 3.8394. 1. 106. 22.094. 3.9485. 0. 94. 21.809. 3.3094. 1. 106. 21.849. 3.8589. -.229. 196.309. .819. -.079. 197.788. .937. Bajo presión idealista. Bajo presión directo. En cuanto a los resultados del inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC, se aprecia en la Tabla 6 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos. Tabla 6 Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del DISC. Sig.. Personalidad. Aceptado. n. M. DE. t. gl. DISC Dominancia. 0. 94. 14.89. 7.203. 1.498. 195.522. .136. 1. 106. 13.36. 7.263. 1.498. 0. 94. 15.60. 7.629. .061. 196.470. .951. 1. 106. 15.53. 7.882. .061. 0. 94. 15.10. 6.617. -1.782. 190.269. .076. 1. 106. 16.70. 6.099. -1.773. 0. 94. 15.90. 7.617. .553. 194.469. .581. 1. 106. 15.31. 7.512. .553. DISC Influyente. DISC Estable. DISC Concienzudo. (bilateral). 28.

(29) Discusión. Los resultados del presente estudio mostraron que los perfiles obtenidos por medio de pruebas psicométricas no son representativos para determinar la elección de un candidato a un puesto de mando medio en una consultora de recursos humanos de Lima, al no encontrar diferencias significativas en: la inteligencia emocional, inteligencia general, personalidad y competencias, de los candidatos seleccionados y no seleccionados, considerando que dichas variables son las que se evalúan en el proceso de selección de personal regular de dicha consultora. Analizando los resultado obtenidos, habría que cuestionarse, entonces, la utilidad de dicho proceso de evaluación, definiendo primero si las variables psicológicas evaluadas se corresponden a los perfiles de los puestos de mando medio identificados y, en segundo lugar, evaluando si los resultados obtenidos a través de los instrumentos utilizados para dicha evaluación son válidos y confiables para el contexto de selección de personal. Lo último cobra especial relevancia considerando que muchos de los test empleados en los procesos de selección de personal son de fácil acceso a los candidatos, conociendo, de antemano, las pruebas psicológicas y los resultados ideales, propiciando un sesgo en la evaluación y la obtención de resultados inválidos. Como menciona Bouton y Moore (2011) hoy en día es importante reconocer el talento cuando te toca la puerta porque muchas organizaciones están detrás de ellos. Es por eso que el profesional en psicología debe de analizar si el proceso de selección que viene aplicando es el adecuado o no frente a las demandas del entorno. Asimismo, se debe de garantizar que los profesionales en psicología, encargados del proceso de selección, se encuentren preparados en el manejo de los métodos y procedimientos implicados en la evaluación psicológica, desde la identificación de los mejores instrumentos de recolección de información, la aplicación de los mismos, su calificación y la adecuada interpretación de los resultados, comunicándolos en un lenguaje y formato de fácil comprensión para el cliente interno o externo que solicita la incorporación del candidato. Los resultados obtenidos con respecto a la inteligencia emocional, no se relacionan con el abundante material a favor de la importancia que tienen estos en el proceso de selección y que lo califican como un importante indicador de potencial logro dentro de las organizaciones mucho mayor que el factor intelectual (Davies et al, 1998; McClelland 1998; Law et al, 2004; Carmeli, 2003; Vakola, 2004). Sin embargo, es necesario considerar el impacto de la deseabilidad social en la evaluación psicológica 29.

(30) dentro de un proceso de selección, considerando que todos los candidatos evaluados se encuentran en un contexto de competición por obtener un puesto de trabajo y, por tanto, buscarán presentarse de la mejor forma posible para conseguir su objetivo. Otro punto interesante a discutir, gira entorno a la preponderancia de la entrevista sobre los resultados de las evaluaciones psicológicas, en la toma de decisiones para la elección de un candidato, lo cual ya era señalado en los resultados de la investigación de Robertson y Smith (2001). En ella se sostiene que, actualmente, las pruebas psicológicas son herramientas que ayudan al profesional en psicología a tener un mapeo de los candidatos que se presentan en un proceso de selección, pero que es finalmente la entrevista por competencias la que permitirá validar los resultados de las pruebas con lo que el profesional psicólogo percibe, infiere y analiza. Ello demanda del psicólogo un entrenamiento de su ojo crítico para no solo creer lo que el candidato le dice verbalmente, sino que debe de identificar lo que su comportamiento y actitud comunica frente a determinadas preguntas o cuestionamientos. Estas reflexiones nos invitan a cuestionarnos la necesidad de optimizar los procesos de evaluación psicológica intentando responder a las demandas de nuestro entorno laboral actual. La creación de instrumentos para la evaluación de las competencias alineadas a perfiles laborales específicos se convierte en un deber del psicólogo a cargo del proceso de selección, asegurando la validez de las conclusiones derivadas de su uso. Se puede establecer, entonces, que es importante realizar una evaluación por competencias para los candidatos, puesto que se ha demostrado que éstas son mejores predictores del desarrollo futuro de los seleccionados dentro de la empresa y los aportes que estos pueden brindar (Saba, 2006). A pesar de las limitaciones que tuvo el presente estudio, se puede apreciar que los resultados pueden brindar información relevante y útil sobre el proceso de selección en nuestro entorno local, ya que puede ser considerado como evidencia que aporte al diagnóstico de esta área de desarrollo del psicólogo organizacional. El presente estudio se limitó a observar el proceso de selección real que se llevaba a cabo en la consultora escogida y comparar las variables a tomar en cuenta en la decisión de escoger entre los candidatos seleccionados y no seleccionado; sin embargo, sería conveniente que en futuras investigaciones se aborden otros niveles de puestos y se complemente la información recolectada a nivel cuantitativo con información cualitativa, recogida a través de entrevistas realizadas a quienes toman las decisiones para la selección final de candidatos. Asimismo, es importante identificar si la problemática encontrada en el 30.

(31) contexto de esta investigación se réplica en otras instituciones dedicadas a la selección de personal. Finalmente, las autoras del presente estudio creen necesario que se realice una exhaustiva revisión del modelo y los procedimientos involucrados en la selección del personal en la consultora en la que se llevó a cabo la investigación. Es importante realizar estudios con otras consultoras en recursos humanos para identificar si existen resultados similares, es ahí donde estaríamos frente a un gran dilema acerca de la efectividad del uso de algunas pruebas psicológicas. Para ello, desde un enfoque basado en competencias, se recomienda reestructurar el proceso siguiendo los siguientes lineamientos:  Con respecto a la definición de perfiles, es importante que la consultora pueda revisar la metodología empleada para el levantamiento de perfil, se recomienda que cuando se lleve a cabo un proceso de selección, el psicólogo y el solicitante del puesto se reúnan para poder identificar detalles importantes que posibiliten precisar las competencias necesarias para el desempeño eficaz dentro de la organización.  En el proceso de reclutamiento se recomienda que la consultora identifique las fuentes a emplear para publicar sus oportunidades laborales, teniendo en cuenta el core de negocio de la organización y conociendo los medios por los cuales se podrá captar los mejores profesionales del mercado. Por los cambios tecnológicos es importante reconocer como aliado las redes sociales o portales online.  Asimismo, en el proceso de selección se debe de revisar los protocolos e instrumentos que se emplean en la consultora de estudio. Para investigar si los instrumentos utilizados son los más adecuados, si se corresponden con las competencias identificadas en el levantamiento del perfil. Se debe de tener en cuenta que gran parte de los instrumentos empleados en la actualidad son baterías de evaluaciones desfasadas y, en la mayoría de casos, no adaptadas a nuestro entorno. De esta realidad, es que se hace necesario generar instrumentos de evaluación de competencias que respondan a criterios comportamentales claramente identificados, y que dichos instrumentos sean validados asociando sus resultados con la permanencia y desempeño de los trabajadores dentro de las organizaciones. Asimismo en el proceso de selección se emplea la entrevista, la cual es una 31.

(32) herramienta que refleja importantes hallazgos de los candidatos que participan en el proceso, es por ello que se debe de entrenar a los psicólogos para que realicen una exhaustiva entrevista, aplicando técnicas adecuadas y observando el comportamiento de los candidatos en todo el proceso. Todo lo anterior responde a los hallazgos que nos evidencian que la evaluación de competencias hoy en día es fundamental en el proceso de selección, ya que ello le atribuye valor a las organizaciones una vez que el profesional seleccionado se incorpora a ellas.  En la toma de decisión final, el psicólogo debe de considerar e integrar los resultados de todas las herramientas empleadas en el proceso: las baterías de pruebas, la entrevista, las referencias. Al canalizar la información permitirá tener un resultado más acertado y real de cada candidato, contrastándolo con el perfil solicitado. Esto asegurará la selección del profesional más competente, que logre satisfacer las expectativas de la organización solicitante del personal.. 32.

(33) Referencias. Allport, G. (1970). Psicología de la personalidad. España: Editorial Paidos. Álvarez, H. (1995). Modelo hacia un Clima organizacional plenamente gratificante. Cuba: Editorial Universidad de la Habana. Bohlander, G., & Scott, S. (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.). México: Editorial Cengage Learning. Bouton, M. & Moore, M (2011). The cult of personality testing: why assessments are essential for employee selection. EE.UU: Editorial Publmed. Camp, R., Vielhaber, M., & Simonetti, J. (2001). Strategic interviewing: How to hire good people. San Francisco: Editorial Fith edition. Caprara, G. V., & Cervone, D. (2000). Personality: Determinants, dynamics, and potentials. UK: Cambridge University Press. Carmeli, A. (2003). The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes: An examination among senior managers, Journal of Managerial Psychology, 18(8), 788 – 813 Chiavenato, I. (1999). Administración de recursos humanos. México: Editora Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: Elseveir Editora. Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano, un nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. México: McGraw – Hill. Coronado (2005). La selección de personal por competencias laborales. Tesis Universidad autónoma de ciudad Juárez de ciencias sociales y administración, departamento de ciencias administrativas, México D.F. Cordón (2010). Competencias laborales en el desempeño de personal contratado en una empresa de consumo. Tesis inédita Universidad Rafael Landívar, Guatemala. Davies, M., Stankov, L., & Roberts, R. D. (1998). Emotional intelligence: in search of an elusive construct. Journal of personality and social psychology, 75(4), 989.. 33.

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