Formulación plan estratégico fundación social Cooplarosa 2020 2025

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(1)Formulación Plan Estratégico Fundación Social Cooplarosa 2020-2025. Presentado por: Galvis Hernández Tatiana Loaiza Rendón Jenifer Eliana Tobón Castaño Luisa Fernanda. Asesor: Velandia Tamayo Milena. Universidad Cooperativa de Colombia Administración de empresas VIII Semestre Pereira, Risaralda 2019.

(2) Introducción El surgimiento cada día de nuevas entidades sin ánimo de lucro a nivel departamental y los diferentes cambios económicos que impactan de manera directa o indirecta las diferentes organizaciones con fines sociales, han llevado a manifestar la necesidad de la formulación de diferentes estrategias que garanticen la permanencia de La Fundación Social Cooplarosa en el mercado. La Fundación Social Cooplarosa se encuentra registrada en la cámara de comercio de Dosquebradas desde la creación, bajo las condiciones legales vigentes y los actos determinados por ley para la que fueron constituida. Los estatutos fueron establecidos desde el momento de la creación de la fundación y se da cumplimiento de estos como lo rige la asamblea general. La Fundación Social Cooplarosa pertenece al sector social, está constituida como persona jurídica de carácter privado, no gubernamental, sin ánimo de lucro, fue constituida con un tiempo de duración de 30 años estipulados a partir del 28 de noviembre de 2002, actualmente tiene 16 años de haber sido constituida; su sede principal se encuentra en Dosquebradas Risaralda y presta sus servicios a nivel departamental. Según Estatutos Fundación Social Cooplarosa (2002), Capítulo I, Artículo No. 6. La fundación tiene como objeto social la prestación de servicios educativos, culturales, deportivos, turísticos, recreativos, ecológicos, de investigación, de protección, de salud, de solidaridad y programas complementarios de desarrollo social, orientados al mejoramiento de las condiciones de vida de asociados, funcionarios y beneficiarios de la cooperativa Cooplarosa, así como de la población vulnerable del área de influencia de la misma. Según Estatutos Fundación Social Cooplarosa (2002), Capítulo I, Artículo No. 6..

(3) Los miembros de la fundación son todos los asociados que hacen parte de la Cooperativa la Rosa. Las personas encargadas de dirigir la fundación son las mismas que lideran los cargos de la Cooperativa como lo son: la asamblea general que está conformada por los nueve miembros que integran el Consejo de Administración, los seis miembros entre principales y suplentes de la junta de vigilancia, el representante legal de la cooperativa la Rosa y cinco asociados, que son nombrados por un período de dos años por el Consejo de Administración de la Cooperativa la Rosa, previa reglamentación expedida por dicho consejo. Según Estatutos Fundación Social Cooplarosa (2002), Capítulo IV, Artículo No. 12. Las fundaciones son entidades sin ánimo de lucro (ESAL), las cuales están respaldadas por un marco legal que regula su creación y su funcionamiento, y a su vez, tienen algunas ventajas tributarias; la Constitución Política de Colombia reconoce el derecho de la libre asociación de personas naturales o jurídicas que propendan el desarrollo económico y social del país. Según la normatividad nacional e internacional la Organización de las Naciones Unidas (ONU) afirma que las fundaciones están constituidas por: “ciudadanos voluntarios, sin ánimo de lucro, que se organizan para abordar cuestiones de bienestar público”. El siguiente plan estratégico propone trazar una dirección estratégica a la fundación social Cooplarosa, para lo anterior se realizan análisis de diferentes situaciones, contable, administrativa y financiera en las que se encuentra actualmente la fundación basado en el análisis interno y externo de la misma. Así mismo; esta investigación, revela las condiciones económicas y sociales que se presentan actualmente y expresan escenarios reales. Estudiantes de VIII Semestre de la universidad Cooperativa de Colombia, proponen un plan estratégico que permita dar a conocer la fundación a nivel regional y conlleve al crecimiento de.

(4) la misma; lo anterior se alcanza por medio de la implementación del plan estratégico Conociendo la Fundación Social Cooplarosa 2020-2025. Marco Legal Ley 79 de 1988, actualiza la legalización cooperativa. Ley 454 de 1998, marco conceptual de la economía solidaria; que reemplazo el Dansocial por la Unidad Administrativa Especial de organizaciones Solidarias UAEOS, la Supersolidaria Intendencia de Economía Solidaria SES, el Fondo de garantías cooperativa Fogacoop y reestructuro el CONES (Consejo Nacional de Organizaciones Solidaras). Decreto 1482/89, Administraciones públicas cooperativas. Ley 1429/10. Coop. de trabajo asociado. Supersolidaria, (enero 12). Marco legal. (http://www.supersolidaria.gov.co/sites/default/files/public/data/presentacion-marcolegal-superweb-intranet-ene-12.ppt). Descripción del problema La mayor oportunidad de mejora detectada en la fundación es que no cuenta actualmente con un plan estratégico, el cual es fundamental para el funcionamiento óptimo de esta; es por ello, que los procesos no están debidamente estructurados. Las organizaciones deben constituir un objetivo específico, planearlo e implementarlo, con el fin de determinar hacía donde va la empresa, el cumplimiento de metas y las posibles falencias que se presenten al desarrollarlo. La fundación actualmente se encuentra en una situación imperceptible en el mercado dando esto como resultado un porcentaje del 2% de participación de los 17.000 asociados de la Cooperativa y que hacen uso de las diferentes actividades que realiza y poca acogida al amplio portafolio que ofrece a todos los asociados de la cooperativa, y a terceros; lo anterior es el efecto.

(5) de la ausencia del área de mercado y por consiguiente el desconocimiento de los integrantes de la cooperativa sobres los diversos beneficios que ofrece la fundación. Objetivos Objetivo general Realizar un plan estratégico enfocado a la creación del área comercial de La Fundación Social Cooplarosa. Objetivos específicos Realizar un diagnóstico de la fundación para definir el punto de partida del plan estratégico. ESTRATEGIA. META. Ejecutar un análisis del estado de la compañía. Identificar los procesos a mejorar en la. para saber qué planes correctivos implementar. fundación. Definir el plan estratégico más adecuado de acuerdo a las oportunidades de mejora encontradas en el diagnóstico. ESTRATEGIA. META. Con base en la Matriz DOFA determinar las. Estructurar el plan estratégico. oportunidades de mejora para ampliarlas, por medio de un plan estratégico diseñado de acuerdo al seminario efectuado de alta gerencia y economía solidaria en la Universidad Cooperativa de Colombia. Formular el paso a paso para la implementación del plan estratégico. ESTRATEGIA. META. Diseñar el plan estratégico de la fundación, de. Desarrollar el plan estratégico..

(6) acuerdo a la información recolectada, teniendo en cuenta todos los aspectos a mejorar y los que se deben implementar.. Justificación La investigación realizada, brinda herramientas para diseñar un plan estratégico e instaurar objetivos, metas y estrategias aptas para solucionar los problemas actuales de la Fundación y; por ende, para y mejorar sus recursos financieros, contables y comerciales. Lo anterior se llevó a cabo, por medio de múltiples visitas realizadas y entrevistas, basados en la guía de los actuales recursos teóricos aprendidos durante el desarrollo de la carrera universitaria, y aplicados a las organizaciones entidades de economía solidaria. La metodología utilizada para proponer el plan estratégico, tuvo como elemento esencial la participación de dos (2) de los funcionarios que hacen parte de la fundación; así como, el desarrollo del análisis situacional por medio de la matriz DOFA. De acuerdo a lo planteado se realizó el análisis interno y externo, posteriormente se realizó el direccionamiento estratégico (misión, visión, objetivos estratégicos, valores y estrategias). Con la creación del área comercial en la fundación, se busca aumentar la cantidad de beneficiarios; que la participación de los diferentes servicios y/o actividades que ofrece, incrementen a un 30%, ya que en el momento solo existe un 2% de participación de los asociados activos de la cooperativa. Con el objetivo de mostrar la recuperación del estado de La Fundación Social Cooplarosa, objeto de la investigación formulada a través de un diseño de plan estratégico, la labor consiste.

(7) en la recopilación, análisis comparativo, estratégico y selección de datos para la formulación de una reestructuración en el interior de esta. Se va a implementar un plan estratégico apuntando directamente al crecimiento tanto financiero como de asociados, logrando acogimiento y reconocimiento a nivel regional, satisfaciendo la necesidad de la comunidad en general, generando valor en la calidad de la prestación de sus servicios. El plan estratégico será realizado con una proyección de cinco años, dando inicio en el año 2020, implementando las estrategias planteadas, asegurando el cumplimiento de los objetivos pro puestos y finalizando en el año 2025, habiendo terminado con la ejecución del mismo. La planeación estratégica se ha convertido en la mejor manera de sacar adelante las metas y visión de las empresas, fundaciones, cooperativas y demás organizaciones. Este debe enfocarse hacia las nuevas tendencias, buscando la manera de realizar actividades que los conlleven a alcanzar las metas y a conocer sobre las necesidades y expectativas de las personas que las integran. Para ello es necesario realizar en primera instancia una investigación y un análisis profundo sobre los productos y servicios, para conocer con claridad las expectativas y necesidades de los asociados. Marco de referencia “En desarrollo del objetivo se utilizó el método de investigación descriptivo analítico complementándolo con un plan de acción. La carencia de liderazgo gerencial, débil planeación estratégica, bajo nivel de innovación y producción, difícil acceso a créditos”. (Escobar Cazal, E. A., & Gonzalo, E. R. (2017). Diagnóstico y capacitación a entidades sin ánimo de lucro. provincia del sumapaz, colombia. Pensamiento & Gestión, (43) Retrieved from https://bbibliograficas.ucc.edu.co:2149/docview/1984577073?accountid=44394)..

(8) “El acceso efectivo a los nichos o segmentos del mercado solidario depende en última instancia del dictamen de certificación que valida la presencia en el producto de los valores éticos. El proceso remite a validación de la aplicación de los criterios y a la observación de las reglas (normatividad) que derivan de esos criterios. Tiene una doble finalidad: por una parte, establecer la convicción de los consumidores y, por otra, regular la oferta de producto”. (Alma, A. G., Linck, T., & Moguel, R. (2003). El comercio de valores éticos: Las reglas del juego del café solidario. Revista Europea De Estudios Latinoamericanos y Del Caribe, (75), 31-45,170172. Retrieved fromhttps://bbibliograficas.ucc.edu.co:2149/docview/208897705?accountid=44394). “Por su parte, la estrategia, ha sido concebida como un plan de actividades conscientemente pretendidas a manera de guía (Mintzberg, 1987, p.36) y, por lo tanto, es un tema de interés para las organizaciones pues permite el logro de ventajas competitivas. No obstante, algunos autores la reconocen como un componente de la noción de diseño organizacional; por lo que en la presente investigación se aborda el concepto de estrategia desde los planteamientos del diseño organizacional”. (Luz, Y. M., Martínez Lozano, J. J., & Mawency, V. O. (2017). Estrategia organizacional y adopción de prácticas saludables en la región caribe de colombia. organizational strategy and adoption of healthy practices in the caribbean region of colombia]. Revista Logos, Ciencia & Tecnologia, 9(1), 179-194. Retrieved from https://bbibliograficas.ucc.edu.co:2149/docview/1999176591?accountid=44394). “En estos términos, el sentido de lo proyectual como transformación de la realidad es la búsqueda de resolución de un objetivo específico, que evoluciona desde una mirada analítica de la situación y la definición de una problemática; y que, valiéndose de una estrategia, evidente por medio de unas lógicas operativas, fija el proyecto por medio de una síntesis creativa. Proyectar.

(9) es transitar de manera cíclica entre los conceptos de análisis y síntesis a través de un camino llamado estrategia proyectual”. (Pava-Gómez, A. J., Betancur-Villegas, M., & Páez-Calvo, A. (2018). Planteamiento de una estrategia desde la construcción de una investigación proyectual Revista De Arquitectura, 20(1), 88-101. doi: http://bbibliograficas.ucc.edu.co:2076/10.14718/RevArq.2018.20.1.1954). "En las organizaciones jerárquicas tradicionales, para liderar se requieren habilidades asociadas con los logros individuales, de modo que no resulta sorprendente que muchos de los líderes de hoy aún necesiten desarrollar y perfeccionar sus rasgos más colaborativos," dijo Malloy. "A medida que las organizaciones se vuelven más globales y el ámbito matricial se vuelve más común, el éxito de las mismas dependerá de la habilidad de sus líderes para hacer uso de los enfoques colaborativos. Las organizaciones pueden ayudar a los gerentes a desarrollar estas habilidades asistiéndolos para comprender sus propios estilos de liderazgo, viendo cómo se logra un entramado con los requerimientos del liderazgo matricial, y adaptándolos para lograr resultados de negocios exitosos dentro del ámbito matricial." (Mujeres preparadas para liderar en ámbitos laborales matriciales de manera eficaz, hallazgos de group. (2012, Mar 27). Business Wire En Español Retrieved from https://bbibliograficas.ucc.edu.co:2149/docview/942383974?accountid=44394) Marco conceptual El liderazgo gerencial es vital para el buen desarrollo de una organización, cuando existe carencia de este, la empresa no tiene un norte fijo, no sabe cómo avanzar, ni qué camino tomar; cuando la planeación estratégica es débil el engranaje se rompe y los procesos empiezan a fallar. Es de gran importancia la convicción de los consumidores, dado que son el objetivo principal de cualquier sector que se maneje. Así mismo, la oferta del producto debe analizarse previamente,.

(10) de manera que los resultados sean positivos y se genere valor en los consumidores, quienes se encargan de dar reconocimiento y valor al sector solidario. Las ventajas competitivas son uno de los pilares tanto de las compañías como de las entidades sin ánimo de lucro, aportando al crecimiento y al cumplimiento de los objetivos propuestos, logrando que sus servicios sean de calidad y eficiencia. Las organizaciones deben estructurar un objetivo específico, planearlo e implementarlo, con el fin de determinar hacía donde va la empresa, el cumplimiento de metas y las posibles falencias que se presenten al desarrollarlo. Así mismo, permitir el buen funcionamiento y crecimiento de la organización. La sociedad requiere de personas que lideren, motiven y reconozcan el trabajo y esfuerzo de todos, si dentro de una organización no hay un buen líder y en vez de esto, existe un jefe imponente, se va a generar un mal clima laboral, donde las personas se sientan inconformes y desmotivadas por el trato que reciben. Sin embargo, si es lo contrario y en vez de jefe hay un líder motivador las personas se sienten parte fundamental de la organización. Metodología El desarrollo del plan estratégico es estructurado por medio de visitas, entrevistas y análisis de procesos, con el acompañamiento de Adriana Milena Rincón Rendón, directora actual y el señor Fernando Betancourt Méndez miembro del consejo de administración de Cooplarosa, donde se logra identificar que la fundación debe fortalecer ante los ciudadanos el reconocimiento y el impacto social que se genera con la prestación de sus servicios, siendo una entidad competitiva dentro del sector al cual pertenece. Análisis Interno.

(11) La fundación actualmente cuenta con cinco empleados para desempeñar los siguientes cargos: directora, secretaria, tesorera, y dos coordinadores de programa; las personas encargadas de las actividades de danza, pintura, música, y del adulto mayor se dividen la labor, una se hace cargo de desarrollar las labores en La Virginia y Santa Rosa; la otra persona tiene a cargo las actividades de Dosquebradas y Pereira, y a su vez ejecuta el programa de seguridad y salud en el trabajo. Anexo 1. Organigrama. Actualmente la fundación cuenta con la ventaja de tener infraestructura propia, cuenta con un área de 600 mts2, en los cuales están construidos locales, oficinas, auditorios, salón social; esta fue entregada por parte de la cooperativa a través de un contrato de administración de bienes y muebles. Estas instalaciones son utilizadas para los diferentes eventos que realiza la fundación, pero también pueden ser alquilados para diferentes eventos sociales, culturales o educativos. De acuerdo a la información obtenida, la cooperativa la Rosa, hasta el mes de octubre del año 2018, le entregaba a la fundación social Cooplarosa la suma de siete (7) millones de pesos mensuales para el desarrollo de actividades sociales con los asociados y familiares de asociados de la cooperativa; tras la pérdida financiera de La Cooperativa La Rosa al final del ejercicio que de acuerdo a los datos extraídos de la Supersolidaria equivalen a Noventa y ocho millones ciento cincuenta y ocho mil ochocientos cuarenta y cinco pesos (-$ 98.158.845), esta misma entidad restringe el traslado de dicho dinero, porque se estaría generando detrimento patrimonial. Supersolidaria, (diciembre 2018). Estados financieros reportados. (http://www.supersolidaria.gov.co/es/nuestra-entidad/rendicion-de-cuentas-2017) Ante esta decisión la fundación social, resulto afectada al no recibir estos recursos, lo que genero una perdida que afecto a los usuarios de los servicios de la fundación..

(12) La Fundación no es autosostenible financieramente, toda vez que depende económicamente de La Cooperativa La Rosa, para mitigar dicha situación, se realiza una reforma estatutaria en la cooperativa la Rosa, la cual es aprobada en su asamblea general extraordinaria realizada el 23 de marzo de 2019, ajustando los estatutos a los requerimientos del decreto 962 de 2018 y aprobando la creación del fondo de bienestar social de la cooperativa , que se financia con el aporte mensual obligatorio equivalente del 0,5% de un salario mínimo legal mensual vigente, que cada asociado aporta con el fin de desarrollar las actividades sociales de beneficio no solo para el asociado, sino para su familia; estos recursos son recaudados por la cooperativa peros son manejados especialmente a través de la fundación social Cooplarosa, mediante la celebración de convenios. El consejo de administración de la cooperativa ya aprobó el reglamento del fondo de bienestar social el cual rige a partir del 1 de junio de 2019.. Análisis Externo “De acuerdo al análisis realizado por la Confederación Colombiana de ONG en el año 2016, la sociedad percibe que las entidades sin ánimo de lucro compiten en forma indebida con las empresas comerciales aprovechándose de las ventajas tributarias que tienen. No es cierto que cuando las ESAL realizan actos de comercio para obtener ingresos destinados a la realización de su obra social estén compitiendo con las sociedades comerciales.” Confederación Colombiana de ONG, (2016), Lo que hay que saber de las entidades sin ánimo de lucro, (http://ccong.org.co). Diagnóstico Departamental de Salud “En el año 2018 de acuerdo al análisis realizado por la defensoría del pueblo frente a la salud a nivel departamental, reveló un panorama preocupante respecto a la situación de derechos.

(13) humanos en Risaralda, donde según cifras dadas a conocer en RCN Radio, en el año se recibieron 36.581 denuncias por parte de personas que consideran vulnerada la salud. La defensora regional Elsa Gladys Cifuentes Aranzazu indicó que el derecho a la salud es el más vulnerado en el departamento, ya que del total de denuncias recibidas el 75% corresponde a quejas por mala atención de los prestadores del servicio. “Hemos tenido que acudir a más de 3.000 tutelas para que los usuarios puedan ser atendidos oportunamente, para que se les entreguen sus medicamentos o que las EPS les realicen sus procedimientos quirúrgicos”, indicó Cifuentes Aranzazu. Para la Defensora de Risaralda, aunque la crisis de la salud es un tema que obedece a un sistema nacional que está infartado, en el departamento la falta de atención se magnifica por la cantidad de personas insatisfechas. “Estamos evidenciando que las situaciones más complejas se ven cuando las personas buscan ser atendidas para conseguir autorizaciones o la entrega de medicamentos, así mismo en el tiempo que deben esperar entre la expedición de la autorización y la fecha en la que les realizan los procedimientos”, puntualizó la Defensora del Pueblo en Risaralda. La representante del Ministerio Público indicó que, si bien la crisis es en todo el país, en Risaralda el sistema se encuentra más colapsado ante los continuos incumplimientos por parte de las EPS y del Estado mismo, los cuales no dan garantías para una atención oportuna a los usuarios.” RCN radio, (12 Dic 2018), Derecho a la salud el más vulnerado, (https://www.rcnradio.com/colombia/eje-cafetero/derecho-la-salud-el-mas-vulnerado-enrisaralda).

(14) La situación actual de la salud a nivel departamental es una oportunidad para que la fundación capte más demanda; actualmente ofrece más de 80 convenios con médicos particulares y/o instituciones de diferentes especialidades; teniendo en cuenta que este es su programa principal y tiene la posibilidad de aumentar los convenios e implementar nuevos programas. Así mismo, el deterioro en el sistema de la salud en el departamento genera desconcierto en los usuarios, motivo por el cual las personas prefieran pagar a entidades privadas; con el fin de recibir servicios de calidad, en menos tiempo y con la posibilidad de bajos costos. Diagnóstico Departamental de Educación “Con la implementación de la Ordenanza 'Súmale a la Educación Superior' se beneficiarán estudiantes de educación media de los 12 municipios no certificados de Risaralda. Ante la Asamblea Departamental de Risaralda la Secretaría de Educación, socializó el reglamento de la Ordenanza 'Súmale a la Educación Superior', con la cual se beneficiarán próximamente más de 600 jóvenes de los 12 municipios no certificados, con programas de pregrado en los ciclos de Técnica Profesional, Tecnológico o Profesional. El Ministerio de Educación Nacional fortalece programas como Generación E y de incentivos, con el fin de garantizar un mayor acceso a la educación superior de los jóvenes risaraldenses. Entre los requisitos mínimos para ser beneficiarios de la cuenta especial para el Fomento de la Educación Superior, ‘Súmale a la Educación Superior’, figuran: ser estudiante o egresado de una institución educativa oficial de los 12 municipios no certificados, estar registrado en la base de datos del Sistema de Identificación de Potenciales Beneficiarios de Programas Sociales –Sisbeny ser oriundo de uno de los municipios no certificados..

(15) Alrededor de 621 estudiantes se beneficiarán con la ordenanza 'Súmale a la Educación Superior', 375 podrán graduarse como tecnólogos y 246 como técnicos profesionales.” Gobernación del Risaralda, (15 de noviembre de 2018). Educación superior (https://www.risaralda.gov.co/publicaciones/151079/mas-de-600-jovenes-accederan-a-laeducacion-superior-en-2019-con-el-apoyo-de-la-gobernacion/). La situación general de la educación en el departamento es una competencia para la entidad, debido a que tiene programas que apoyan el sustento económico para que las personas puedan acceder a las entidades de educación superior. Diagnóstico Departamental de Turismo “El año anterior Risaralda se ubicó en la tercera posición del Índice de Competitividad Turística Regional de Colombia 2018 que elaboró la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco), siendo solo superado por Bogotá y Valle del Cauca. En los últimos 3 años el turismo a nivel departamental ha presentado un crecimiento importante, según estudios económicos e investigaciones de la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco). El turismo tiene una participación del 3,97 % dentro del PIB, donde cuatro de cada diez pesos se destinan al sector, es un porcentaje bajo, pero se encuentra en una tendencia de crecimiento. Risaralda supera a otras zonas del país como Antioquia, Bolívar, Boyacá, Santander y sus vecinos de Caldas y Quindío. Una de las fortalezas fue que en Pereira hay una importante presencia de cadenas hoteleras nacionales e internacionales como Movich y GHL, situación que favorece a la industria..

(16) Cotelco actualmente propone el de mejoramiento de la infraestructura. Haciendo énfasis en apurar la remodelación del aeropuerto, con el fin de que la región cuente con una infraestructura que supla esa demanda creciente de visitantes. “Hay posibilidades de que lleguen nuevas rutas y conexiones; se debe fortalecer la conectividad aérea interna, donde existen posibilidades de crecer. Si llegan más turistas vía aérea, esa infraestructura debe responder a esas necesidades”. Otro aspecto a mejorar tiene que ver con la promoción de Risaralda, no solo como un destino nacional sino internacional. “Hay que seguir trabajando fuerte, sin descuidar el mercado nacional pero también apuntando al internacional. La feria Anato es importante, pero hay otros escenarios donde también se puede visualizar. Hay que consolidar el producto de naturaleza, pero hay acciones desarticuladas, hay que planificarlo y desarrollarlo bien”, dijo. Las administraciones departamentales y municipales apuntaron por mucho tiempo a los sectores tradicionales, pero con las crisis recientes fueron observando otros escenarios y el turismo se comenzó a desarrollar.” El Diario, (04/25/2018), Balance del turismo en Risaralda. (http://elpoliticon.com/hacen-buenbalance-del-turismo-en-risaralda/) La fundación tiene una oportunidad de crecimiento en el área del turismo; con la expansión del aeropuerto se van a generar nuevos destinos, a los cuales los risaraldenses pueden acceder a más planes para conocer Colombia. Así mismo, con la implementación de destinos internacionales se pueden establecer nuevos convenios para que las familias tengan mucha más variedad a bajos costos. Diagnóstico Departamental de Recreación y Deporte.

(17) “Según el informe de gestión, Risaralda apoya económicamente a 35 Ligas departamentales, para invertir en organización de eventos, concentración y/o participación en eventos nacionales e internacionales, dotación, implementación, material deportivo y actividades académicas para entrenadores y deportistas para de esta manera establecer a Risaralda como potencia deportiva en el país. Logrando beneficiar las siete comunidades indígenas que se encuentran en el Departamento, mediante actividades deportivas y recreativas como el fútbol, tiro al arco, cacería del guatín. Este evento se realizó en el municipio de Marsella. Así mismo, se ha realizado capacitación a entrenadores de las Ligas Deportivas y monitores del programa Polos de Desarrollo; capacitación en futbol base FIFA con la participación de los entrenadores de los clubes de fútbol del departamento y afiliados a la Liga Risaraldense de Fútbol; curso Gestión Olímpica del Deporte (GOLD) con el Comité Olímpico Colombiano y capacitación en antidopaje en el deporte con Coldeportes, en los cuales beneficiaron los dirigentes deportivos de las Ligas, clubes deportivos y coordinadores de deportes de los 14 municipios del departamento.. Con el fin de proporcionar infraestructura en óptimas condiciones, se realiza adecuación y mejoramiento a: estadio Pueblo Rico; Construcción bike park, Dosquebradas; Construcción de cancha sintética y camerinos del barrio Ricaurte, Quinchía; Construcción de cancha de fútbol en césped en el sector piedras de Bachichi - corregimiento Santa Cecilia, Pueblo Rico; Reparación y mantenimiento del estadio de fútbol del municipio de Balboa; Construcción cerramiento graderías y descole alcantarillado y manejo de aguas lluvias en la cancha de fútbol Bernardo.

(18) Arias Trujillo, municipio de La Virginia; Construcción parque polideportivo el Bohío municipio de Dosquebradas. Con lo anterior se logró promover la actividad deportiva en el departamento y generar espacios adecuados para la práctica del deporte y la recreación. Para seguir fomentando el deporte y la recreación se implementó un suministro e instalación de 5 juegos infantiles y 8 gimnasios en los municipios de Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa de Cabal y La Celia Generar espacios para afianzar el sentido de pertenecía de los individuos con sus comunidades y a la vez promover la integración y práctica deportiva.” Gobernación de Risaralda, (2018), informe de gestión. (https://www.risaralda.gov.co/publicaciones/Informe-de-gestión-202018.pdf) Con el fin de generar espacios de recreación y deporte el Departamento realizó múltiples actividades, de las cuales la fundación puede investigar las más relevantes para implementar más programas, generando escuelas deportivas que refuercen lo aprendido en las ligas risaraldenses, para llegar a un fin común de mantener a los niños y jóvenes ocupados en actividades importantes. Así mismo, la fundación busca el desarrollo del ser humano, lo cual beneficia que los infantes se sientas interesados en las actividades deportivas y no en andar en la calle adoptando malos hábitos. Diagnóstico Departamental de Cultura “Dentro del plan de desarrollo la Escuela Popular de Arte EPA, trabaja con instructores de danza, teatro, música y artes aplicadas en cada uno de los municipios, realizando procesos de educación y estableciendo grupos semilla. Igualmente, en cada municipio se ha trabajado el Plan Departamental de Música..

(19) Desde la Dirección de Cultura también se trabajó en el fortalecimiento del sector cultural realizando dotación de instrumentos a bandas musicales, Juntas de Acción Comunal y sinfónicas del departamento con una inversión aproximada de $50 millones. Por otra parte, se ha invertido $350 millones en actividades de recuperación de la memoria histórica, encuentros pedagógicos, reconstrucción y mantenimiento de nuestras tradiciones.” Gobernación de Risaralda, (2018), plan de desarrollo. (https://www.risaralda.gov.co/publicaciones/103756/direccion-de-cultura-de-risaralda-mostrolos-avances-en-sus-programas-departamentales/) La fundación ofrece para los asociados y sus familias, talleres de formación en música, teatro, danza y artes plásticas. Con cómodas instalaciones, monitoreo de cámaras, seguro estudiantil y área protegida. Lo cual permite a los padres de familia total confianza para que los hijos realicen las actividades culturales. Así mismo, el plan de desarrollo del Departamento permite que la fundación pueda complementar dichas actividades, de una manera más segura y a precio bajo. Apuntando al crecimiento de los municipios a nivel cultura, intelectual y lúdico. Cooplarosa, (2019). Fundación – Cultura (https://www.cooperativalarosa.coop/cultura) Diagnóstico Departamental del Adulto Mayor “La Gobernación del Risaralda realizó tres transferencias a los catorce municipios del Departamento por concepto de recursos recaudados en la estampilla Pro Bienestar del Adulto Mayor; con el fin de beneficiar a 2.000 adultos mayores en programas recreativos y de terapia ocupacional. Algunos de los programas que desarrollan con los adultos mayores son: Alimentación que asegure la ingesta necesaria. Orientación Psicosocial. Prestada de manera preventiva a toda la.

(20) población. Salud. La cual abarcará la promoción de estilos de vida saludable. Aseguramiento en Salud como beneficiarios del régimen subsidiado. Capacitación en actividades productivas de acuerdo con los talentos. Deporte, cultura y recreación. Encuentros intergeneracionales. Promoción del trabajo asociativo de los adultos mayores para la consecución de ingresos. Promoción de la constitución de redes para el apoyo permanente de los Adultos Mayores. Uso de Internet, con el apoyo de los servicios que ofrece Compartel, como organismo de la conectividad nacional. Auxilio Exequial mínimo de 1 salario mínimo mensual vigente. Con el fin de generar espacios agradables para ellos, fomentando la cultura, bienestar y optimización del tiempo libre.” Gobernación del Risaralda, (2016-2019), Planes Acción del Desarrollo Vigencia 2016-2019 (https://www.risaralda.gov.co/descargar.php?idFile=13262) . El programa ofrecido por la fundación busca garantizar que los adultos mayores asociados y beneficiarios de la Cooperativa participen en actividades lúdicas, de integración y recreación que promuevan la sana ocupación del tiempo libre y el fortalecimiento de sus redes de apoyo. Así mismo, se pueden implementar nuevos programas en convenio con la Gobernación para beneficiar y motivar a más personas de entrar a estos programas, con el fin de mantenerlos en las mejores condiciones, ocupando el tiempo y felices. Cooplarosa, (2019). Fundación – Adulto Mayor (https://www.cooperativalarosa.coop/adultomayor). Matriz DOFA Debilidades. Oportunidades. 1. No hay departamento comercial.. 1. Crear el área de comercial.. 2. Desconocimiento de la existencia de la. 2. Realizar diversas actividades para aumentar.

(21) fundación frente a los asociados y la comunidad el flujo de caja y mejorar el músculo económico en general.. de la fundación.. 3. Poco empoderamiento de los colaboradores. 3. Realizar programas de promoción para dar a. de la cooperativa.. conocer la entidad 4. Realizar actividades que incentiven a los empleados, generando inclusión en puntos. 4.Marcada Dependencia de Cooplarosa. importantes de la fundación para que se sientan parte de ella. 5. Disponer de la infraestructura propia, 5. La fundación carece de reconocimiento por la (auditorios y salón de eventos) para obtener más comunidad. ingresos. 6. Contratar con entidades del estado y con 6. Faltan recursos financieros. ONG nacionales e internacionales. 7. Prestación de salud oportuna y efectiva, 7. Profundizar el conocimiento de los asociados aprovechando la prestación de servicio crítica que prestan las entidades públicas y privadas. 8. Falta información de los asociados.. 8. Alimentar la base de datos y segmentarla. 9. Adquirir un software que permita almacenar. 9. Porcentaje de participación del 2% sobre la base de datos de los beneficiarios de la 17.000 asociados. fundación. 10. La base de datos se encuentra recopilada en un archivo de Excel..

(22) Fortalezas. Amenazas 1. Surgimiento de nuevos competidores con. 1. Apoyo de la cooperativa. mejores servicios. 2. Actualmente se cuenta con 109 convenios. 2. Una nueva Reforma tributaria puede afectar. para la prestación de servicios de la fundación.. de manera negativa la ESAL. 3. La legislación tributaria comprime de manera. 3. Ofrecer los servicios a todas las entidades excesiva la economía solidaria, en caso de crisis solidarias. financiera, no se cuenta con un respaldo. 4. Los servicios prestados son de alta calidad.. 5. La fundación ofrece una gran variedad en su portafolio de servicios. 6. Las personas que hacen uso de los servicios prestados, están fidelizadas. 7. Los precios del portafolio son bastantes competitivos frente a la competencia. 8. Legislación gubernamental que permite realizar la prestación de todos los servicios. 9. Estar en una zona donde hay muchos habitantes con necesidades insatisfechas (Santa Rosa de Cabal, La Virginia, Dosquebradas y Pereira)..

(23) 10. Cuentan con infraestructura propia. 11. La antigüedad (20 años de vida jurídica) 12. Recibir el 1% del valor de la afiliación de la cooperativa. 13. Fondo de bienestar social que permite desarrollar programas. 14. Ser parte integral de la cooperativa la Rosa. 15. Manejar los recursos del fondo de solidaridad.. Matriz de cruce de variables Factores internos. Factores externos. Estrategia DO (mini – maxi). Estrategias DA (mini – maxi). 1. Constitución e implementación del. 1. Implementación, monitoreo y. departamento comercial de la fundación.. evaluación del plan estratégico de la. 2. Promoción de los programas de la. fundación.. fundación vía online y off line. 2. Fortalecimiento de alianzas. Implementación de programas. estratégicas con otras organizaciones. motivacionales mediante estímulos. sociales, para el posicionamiento de la. económicos y emocionales a los. fundación.. empleados.. 3. Desarrollo de proyectos de innovación. 3. Fortalecimiento de los programas. social, que articule la fundación a la. sociales, a los asociados que permitan la. sociedad Risaraldense..

(24) generación de ingresos a nivel educativo.. 4. Participar de proyectos ciudadanos que. 4. Implementación de la estrategia de. visibilicen a la fundación.. comunicación vía online para acercarse a los asociados de la cooperativa. Estrategias FO (maxi- maxi). Estrategias FA. (maxi. mini) 1. Direccionar a la fundación en un. 1. Potenciar los convenios. proceso de gestión gerencial social, que. interinstitucionales, para que los. le permita que sus programas no. aprovechen los asociados.. desaparezcan.. 2. Articular los programas sociales al. 2. Sensibilización a los asociados para. sector de economía solidaria en el. evitar que la fundación mantenga una alta. departamento de Risaralda.. rotación de personal.. 3. Continuar la formación del personal. 3. Ajustar el modelo de intervención. administrativo y de docentes para. social con la comunidad afiliada a la. mantener una alta calidad de los. cooperativa.. servicios. 4. Apalancar proyectos sociales rentables que permitan sostenibilidad financiera a la fundación. 5. Fortalecimiento de proyectos de impacto social a nivel género o infancia que posicionen la fundación. 6. Impulsar eventos académicos y.

(25) sociales que muestren la calidad de sus servicios. Plan Estratégico Conociendo la Fundación Social Cooplarosa 2020-2025 Misión La Fundación Social Cooplarosa lidera, gestiona y promueve procesos de desarrollo social a través de intervenciones integrales en articulación con socios estratégicos que facilitan el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades con las que se relaciona. Visión La Fundación Social Cooplarosa quiere ser reconocida por la calidad de sus servicios, la transparencia en sus procesos y como la primera opción en salud, educación, cultura, recreación, turismo y deporte para los asociados de la cooperativa la rosa y su grupo familiar. Valores Calidad: La satisfacción de los clientes gracias a los procesos eficientes, nos permite ser más competitivos en el mercado. Colaboración: Los empleados comparten información entre sí y se apoyan en los diferentes procesos. Responsabilidad: Todos los colaboradores generan compromiso con la puntualidad, disciplina y el cumplimiento de las labores asignadas. Confianza: Desarrollamos nuestros procesos con total transparencia, respetando de manera íntegra todos los aspectos legales y morales, basados en la responsabilidad y el respeto mutuo. Equidad: Reconocemos el mérito de cada uno de nuestros colaboradores, enfocados en la igualdad con el fin de hacer los procesos más justos..

(26) Ética: Constituimos este principio, para no anteponer los criterios propios sobre lo correcto. Reseña histórica Cooperativa La Rosa es una entidad de la economía solidaria que nace en el municipio de Dosquebradas en el año de 1960 gracias al trabajo, empeño y dedicación de un grupo de trabajadores de la fábrica de Comestibles La Rosa. En el año 1992 Cooperativa La Rosa abre el vínculo para permitir que cualquier persona natural o jurídica del sector solidario pueda asociarse, dejando de ser exclusiva para los trabajadores de la fábrica, quienes habían sido hasta ese entonces sus únicos asociados. Hasta el año 2002 la Cooperativa la Rosa, fue una empresa multiactiva con 3 secciones: Centro médico y odontológico, almacén de materiales para la construcción y la sección de ahorro y crédito; destacándose en la prestación de servicios médicos y odontológicos, además de la venta de materiales de construcción a precios muy favorables, participando en actividades de impacto social entre las cuales destacaron la financiación de gran parte del barrio el progreso y los laureles en Dosquebradas, acompañamiento a las víctimas del sismo que afectó al eje cafetero en el año 1999 y con el sindicato la Rosa, se reconstruyeron 92 viviendas afectadas con este sismo y con recursos de la ONG Oxfam Solidarite de Belgica, atención a brigadas de salud en varios sitios de Dosquebradas, etc. A partir del año 2002, tras un proceso de escisión, separa las tres secciones dando origen a tres empresas, cada una con autonomía e independencia administrativa y financiera así: el Centro médico, que pasó a ser la Fundación Social Cooplarosa; el almacén de materiales de la construcción, que se convirtió en una institución auxiliar del cooperativismo Comercializadora de materiales de construcción; y la sección de ahorro y crédito pasó a ser la Cooperativa La Rosa, especializada en ahorro y crédito..

(27) La Fundación Social Cooplarosa, es entonces producto de la división de la cooperativa la Rosa, quien le entregó como aporte inicial los equipos de odontología, laboratorio clínico, equipos médicos y el edificio donde estaba funcionado el centro médico se le entrega en préstamo. Se elaboran los estatutos y en ellos se crea un primer vínculo de la empresa gestante, en este caso el compromiso de la fundación de convertirse en la entidad encargada de desarrollar toda la actividad social de beneficio no solo para los asociados a la cooperativa la rosa, sino sus familias y población en general, en cumplimiento de los principios que rigen la economía solidaria. Un segundo vínculo, fue el compromiso de la cooperativa en relación a la formación y capacitación de sus asociados y es que los recursos provenientes de los excedentes de la cooperativa con destinación a la educación formal e informal se manejan con la fundación social, además de los recursos de solidaridad también se direccionan para la fundación, un tercer vínculo, es que a través de la reforma de estatutos de la cooperativa se direcciona que el uno (1%) de un (1) SMMLV que paga una persona por asociarse a la cooperativa, se destina para la fundación social, un cuarto vínculo, hace referencia a la asamblea general de La Fundación Social Cooplarosa, que está integrada por los nueve (9) consejeros de la cooperativa, más los seis (6) integrantes de la junta de vigilancia, más el representante legal de la cooperativa y cinco (5) asociados nombrados por el consejo de administración, esto genera un compromiso de la cooperativa con La Fundación Social Cooplarosa. Desde su creación la fundación ha venido ofreciendo a los asociados de la cooperativa, educación cooperativa, convenios médicos, hospitalarios, de laboratorio, con farmacias, etc., con tarifas especiales..

(28) En el año 2013 la fundación presenta una propuesta de cobertura en servicios para los asociados y sus familiares y define trabajar cuatro áreas especiales: La Salud Integral es lo Primero, El proyecto fue dirigido a toda la población asociada y beneficiaria de la Cooperativa La Rosa. Este servicio también abarcó a toda la población que de manera particular se acercaba a tomar los servicios de salud, los cuales también se beneficiaron de tarifas diferenciadas, cuyo objetivo era brindar a mínimo 600 asociados la posibilidad de acceder a exámenes y consultas médicas especializadas a bajos costos y de calidad que permitieran mejorar la calidad de la salud de los asociados y sus familias. Este fue el programa bandera, ya que la Fundación Social cuenta con una serie de convenios con entidades de la salud, médicos especialistas, y laboratorios clínicos, que promueve que a los asociados de la Cooperativa La Rosa, los costos en estos servicios eran muy bajos en relación a los precios del mercado; aun así el Comité de Solidaridad de la Cooperativa La Rosa creó un proyecto que brindó un auxilio de hasta el 30% de descuento en exámenes médicos, consulta con especialistas y consulta general. Cultura, Recreación y Deporte, cuyo objetivo fue garantizar que 150 niños, niñas, jóvenes entre los 6 y 18 años de edad socios o beneficiaros de la Cooperativa La Rosa, se acercaran al mundo del arte; a través del teatro, el baile, la música y el deporte, permitiendo a esta población experimentar en el arte y el deporte una alternativa para el uso del tiempo libre, al mismo tiempo que desarrollaran habilidades artísticas y sociales como insumo para su desarrollo integral. Además de proporcionar herramientas artísticas/lúdicas y deportivas para que niños y jóvenes desarrollaran talentos, habilidades y destrezas propias de cada disciplina con énfasis en medio ambiente. Fortalecer la capacidad creativa y las habilidades sociales de los niños y jóvenes a través de la expresión artística de su realidad sociofamiliar y ambiental. Integrar las diferentes.

(29) disciplinas artísticas en una única muestra como vehículo de expresión de las habilidades adquiridas por los niños, niñas y jóvenes. Amigos del Adulto Mayor, este proyecto buscó garantizar que 80 adultos mayores socios o beneficiarios de la Cooperativa La Rosa, ocuparan su tiempo libre en actividades lúdicas, educativas y de prevención, generando espacios de encuentros en donde la lúdica generara espacios de sano esparcimiento, Desarrollar actividades masivas que permitieran el sano aprovechamiento del tiempo libre y la consolidación de las redes de apoyo, además de realizar actividades que promovieran la salud preventiva en el adulto mayor y así mismo, contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los adultos. Hoy en día la fundación cuenta con la certificación de la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias UAEOS, lo que le permite dictar y certificar los cursos de economía solidaria, que son una obligación para quienes ingresan a una cooperativa. Con el fin de fortalecer financieramente La Fundación Social Cooplarosa, la asamblea general de la cooperativa aprobó una reforma estatutaria para ajustarse al decreto 962 de junio de 2018 y aprovechó para crear el comité de bienestar social de la cooperativa, con el fin de que cada asociado de la cooperativa aporte el 0,5% de 1 SMMLV para apoyar las actividades sociales de la cooperativa a través de La Fundación Social Cooplarosa. Planes de acción Establecer alianzas solidarias, realizando extensión de los servicios que actualmente se prestan en la fundación para que empresas de cualquier sector puedan hacer uso de estas. Realizar campañas de salud en jardines infantiles, escuelas, colegios, universidades, institutos, clubes de la tercera edad, ligas deportivas, entre otros; con el fin de que la fundación se dé a conocer..

(30) Desarrollar campañas de publicidad y comunicación, promocionando los diferentes servicios que presta la fundación. Modernizar la página Web y mantenerla actualizada, mejorando la imagen corporativa. Fortalecer la comunicación entre la fundación y la cooperativa. Buscar participación en eventos sociales en los que la fundación pueda ofrecer patrocinio, con el fin de que llegue a ser reconocida entre la comunidad y así motivar a más clientes para el uso de los servicios. Por medio de obras sociales realizadas directamente por la fundación, buscar ayudas económicas de empresas privadas. Conclusiones La página web de la fundación www.cooperativalarosa.coop/fundacion-social, no se encuentra actualizada y está incompleta, lo cual genera desconcierto a la hora de consultar en ella; la información de los convenios no es posible consultarla en su totalidad por medio de la página. Así mismo, no se encuentra la publicación del direccionamiento estratégico de la misma. Es oportuno alimentar la base de datos actual de la cooperativa ya que es la fuente principal para el área comercial de la fundación, actualmente la base se encuentra en un Excel y la información que dispone es básica y limitada. Hay que visibilizar todo lo que hace la economía solidaria, todos los servicios que se prestan se deben publicitar. Recomendaciones La fundación necesita adoptar prácticas comerciales, que le permitan aumentar la cantidad de beneficiarios, así aumentar los ingresos; iniciar una tendencia de crecimiento en los siguientes años que se adopte el plan estratégico, con ellos lograr que la fundación se consolide como una.

(31) de las más reconocidas e importantes de la región y sea referente para las entidades sin ánimo de lucro a nivel nacional. La fundación debe realizar campañas de sensibilización y educación dando a conocer el objeto principal del sector solidario, en las cuales se debe manifestar la importancia del ser (personas), como prioridad y segundo el impacto financiero. La Fundación debe tener la potestad para proponer y ejecutar diferentes actividades que permitan aumentar el reconocimiento, la participación en diferentes eventos, los ingresos, los beneficiarios y así mismo los aportes de diferentes empresas privadas; actualmente aún se siente muy dependiente de la cooperativa, pero con la gran trayectoria que tiene es hora de tener mayor iniciativa propia y mayor independencia. Se propone ampliar la participación y/o presencia de la fundación en diferentes eventos sociales, actividades en instituciones educativas, donde pueda generar una huella que despierte el interés de las personas y esto conlleve al acercamiento de la sociedad a la fundación. Referencias https://www.cooperativalarosa.coop/fundacion-social https://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Fundaciones-asociaciones-y-corporaciones http://versionanterior.rues.org.co/RUES_Web/Consultas https://anatrenza.com/plan-estrategico-empresa-como-hacer/ Anexos La fundación cuenta con revisor fiscal, aún sin que les corresponda según la ley, es el mismo de la fundación. El aporte a la cooperativa es de $16.000, de los cuales $4.000 se aplican como aporte a bienestar social (Fundación)..

(32) En colombia hay más de 6 millones de afiliados a cooperativas, pero son muy pocas personas las que se encargan de replicar y contar el fin de estas. Actualmente el gobierno se preocupa por proteger más las entidades financieras que las cooperativas.. Anexo 1. Organigrama..

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