LUIS GABRIEL NIÑO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ
ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO II PARTE GERENCIA DE PRODUCCION
DOCENTE:
LEIDY LEON CASTILLO
LUIS GABRIEL NIÑO DUARTE JULIAN ANDRES PANADERO ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ
ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTRODUCCION
El impacto de los factores de la globalización y la competencia, genera una necesidad de adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los nuevos horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijación y control de objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las decisiones en la organización, el incremento en la productividad como consecuencia de la efectividad de los procesos.
La función de la gerencia de la producción consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades requeridas para proveer los productos – servicios solicitados, por un mercado cuyas necesidades y expectativas serán suplidas de manera satisfactoria. Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo están los input, en el otro los output. Conectado a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones.
En cualquier actividad de producción el interés primordial del gerente es el de suministrar los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos, tecnología, capital de trabajo, materiales de operación, productos semi-terminados, infraestructura física, energía, recurso humano; entre otros.
En este proyecto como estudiantes de Administración de Empresas buscamos comprender mediante diferentes métodos cuantitativos la importancia que tiene la planeación en un proceso de producción en donde la estructura organizacional juega también un papel importante durante el proceso.
Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mínimas de producción son dos enfoques primordiales los cuales daremos énfasis en el presente trabajo, esperamos que el desarrollo de esta actividad resulte a satisfacción.
OBJETIVOS
Lograr identificar las estrategias de la gestión y administración del proceso de producción en una organización.
Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al estudiante un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y principalmente enfocado en un proceso concreto de producción.
Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistema de producción y la aplicación de los mismos al contexto real de una organización. Comprender la importancia que tiene la planeación en un proceso de producción ya
que de ellos depende la optimización de los recursos y el uso adecuado de los tiempos de producción.
II ENTREGA
PRIMER PUNTO
La juguetería Toys are Mine se dedica a la producción y comercialización de distintos tipos de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la producción de su producto estrella: Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de cinco unidades, cada uno. La empresa realizo un estudio que le permitió determinar el pronóstico de la demanda para los siguientes diez meses del próximo año, tal como se demuestra a continuación:
Con base en la información anterior ustedes deben:
a. Determinar un plan de producción de inventarios mínimos y sin faltantes.
b. Determinar el plan de producción de fuerza de trabajo constante sin permitir
faltantes.
c. Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar cuál de los
dos planes de producción es el mejor para Toys are Mine. Sustente su respuesta.
Solución:
a.
Periodo Demanda hora Contratos Despidos Trabajadore s
Unidades
disponibles Inv. Inicial Inv. Final Stok Control
Enero 1 59895 1872 9 0 9 65520 0 5625 0 ok Febrero 2 59405 1664 0 1 8 58240 5625 4460 0 ok Marzo 3 99950 3328 8 0 16 116480 4460 20990 19990 ok Abril 4 63000 1248 0 10 6 43680 20990 1670 0 ok Mayo 5 56000 1872 3 0 9 65520 1670 11190 5600 ok Junio 6 49450 1248 0 3 6 43680 11190 5420 0 ok Julio 7 89640 2496 6 0 12 87360 5420 3140 0 ok Agosto 8 62950 2080 0 2 10 72800 3140 12990 12590 ok Septiembre 9 61200 1872 0 1 9 65520 12990 17310 12240 ok Octubre 10 87300 2080 1 0 10 72800 17310 2810 0 ok
b.
c.
COSTO A
Conclusión: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un plan de
producción para inventarios mínimos y sin faltantes a través de contradicciones y despidos así podemos decir:
De la misma manera un inventario final en octubre de 2810 Unidades.
Periodo Demanda hora Contratos Despidos Trabajadore s
Unidades
disponibles Inv. Inicial Inv. Final Stok Control
Enero 1 59895 2288 11 0 11 80080 0 20185 0 ok Febrero 2 59405 2288 0 0 11 80080 20185 40860 0 ok Marzo 3 99950 2288 0 0 11 80080 40860 20990 19990 ok Abril 4 63000 2288 0 0 11 80080 20990 38070 0 ok Mayo 5 56000 2288 0 0 11 80080 38070 62150 5600 ok Junio 6 49450 2288 0 0 11 80080 62150 92780 0 ok Julio 7 89640 2288 0 0 11 80080 92780 83220 0 ok Agosto 8 62950 2288 0 0 11 80080 83220 100350 12590 ok Septiembre 9 61200 2288 0 0 11 80080 100350 119230 12240 ok Octubre 10 87300 2288 0 0 11 80080 119230 112010 0 ok
Periodo Contratacion Despidos Mano de obra Almacenamient
o Costo producción Costos por mes 1 $ 2.700.000 $ - $ 5.670.000 $ 13.500 $ 458.640 $ 8.842.140 2 $ - $ 450.000 $ 5.040.000 $ 10.704 $ 407.680 $ 5.908.384 3 2.400.000 $ $ - $ 10.080.000 $ 50.376 $ 815.360 $ 13.345.736 4 -$ $ 4.500.000 $ 3.780.000 $ 4.008 $ 305.760 $ 8.589.768 5 $ 900.000 $ - $ 5.670.000 $ 26.856 $ 458.640 $ 7.055.496 6 $ - $ 1.350.000 $ 3.780.000 $ 13.008 $ 305.760 $ 5.448.768 7 $ 1.800.000 $ - $ 7.560.000 $ 7.536 $ 611.520 $ 9.979.056 8 $ - $ 900.000 $ 6.300.000 $ 31.176 $ 509.600 $ 7.740.776 9 $ - $ 450.000 $ 5.670.000 $ 41.544 $ 458.640 $ 6.620.184 10 $ 300.000 $ - $ 6.300.000 $ 6.744 $ 509.600 $ 7.116.344 TOTAL $ 80.646.652 Contrato s Despido s Enero 9 0 Febrero 0 1 Marzo 8 0 Abril 0 10 Mayo 3 0 Junio 0 3 Julio 6 0 Agosto 0 2 Septiembre 0 1 Octubre 1 0
De esta manera un resultado de gastos de:
Para un costo total de: $ 80.646.652
COSTO B
Conclusión: Para este caso la empresa debe seguir un plan de producción de fuerza de
trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en el primer mes. Por lo cual el inventario final en el mes de octubre será de: 112.010 Unidades.
Periodo Contratacion Despidos Mano de obra Almacenamien to Costo producció n Costos por mes 1 $ 3.300.000 $ - $ 6.930.000 $ 48.444 $ 560.560 $ 10.839.004 2 $ - $ - $ 6.930.000 $ 98.064 $ 560.560 $ 7.588.624 3 -$ $ - $ 6.930.000 $ 50.376 $ 560.560 $ 7.540.936 4 -$ $ - $ 6.930.000 $ 91.368 $ 560.560 $ 7.581.928 5 $ - $ - $ 6.930.000 $ 149.160 $ 560.560 $ 7.639.720 6 $ - $ - $ 6.930.000 $ 222.672 $ 560.560 $ 7.713.232 7 $ - $ - $ 6.930.000 $ 199.728 $ 560.560 $ 7.690.288 8 $ - $ - $ 6.930.000 $ 240.840 $ 560.560 $ 7.731.400 9 $ - $ - $ 6.930.000 $ 286.152 $ 560.560 $ 7.776.712 10 $ - $ - $ 6.930.000 $ 268.824 $ 560.560 $ 7.759.384 TOTAL $ 79.861.228
Costos por
mes
Enero
$
8.842.140
Febrero
$
5.908.384
Marzo
$
13.345.736
Abril
$
8.589.768
Mayo
$
7.055.496
Junio
$
5.448.768
Julio
$
9.979.056
Agosto
$
7.740.776
Septiembre
$
6.620.184
Octubre
$
7.116.344
Para un costo total de $ 79.861.228
Análisis:
Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de producción es claro que el mejor plan es la opción B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el último periodo en este plan de producción es menor y en donde el inventario final de toda la producción es mayor que el plan de producción en la opción A.
Aunque el plan de producción en la opción A permite variaciones de la mano de obra con el fin de mantener siempre un inventario mínimo se conforman unos gastos de contratación y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de producción de fuerza de trabajo constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y despidos; en donde el principal objetivo sea mantener en mínimo el inventario final si es posible para disminuir los costos de almacenamiento por mes y como solución a las unidades faltantes por mes, consideramos que sería necesario el análisis del uso de mano de obra en horas extras o la tercerización así reduciendo al máximo los costos generados en cada periodo y la finalizar el proceso de producción. Costos por mes Enero $ 10.839.004 Febrero $ 7.588.624 Marzo $ 7.540.936 Abril $ 7.581.928 Mayo $ 7.639.720 Junio $ 7.713.232 Julio $ 7.690.288 Agosto $ 7.731.400 Septiembre $ 7.776.712 Octubre $ 7.759.384
SEGUNDO PUNTO
a. Realizar la secuenciación de los pedidos de los osos a producir para cada cliente,
utilizando las siguientes reglas de despacho:
Shortest Processing Time (SPT)
Earliest Due Date (EDD)
Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)
Numeracion Cliente Tipo Subtipo Cantidad osos Priodridad Tiempo (m) Tiempo (h) Tiempo entrega
1 Pequeño 45 9 135 3 2 Grande 24 5 144 3 3 Pequeño 30 3 270 5 4 Grande 36 10 144 3 5 Pequeño 30 4 90 2 6 Grande 18 2 108 2 7 Pequeño 45 7 405 7 8 Grande 60 12 240 4 9 Pequeño 15 6 45 1 10 Grande 42 11 252 5 11 Pequeño 45 1 405 7 12 Grande 24 8 96 2 Juan Osos blancos/negro 28 Osos de color 53 Pedro Osos blancos/negro 20 Osos de color 50 Sandra Osos blancos/negro 20 Osos de color 58
Cliente Tipo Recoge el pedido Tiempo en horas Osos
blancos/negro Miercoles 3:00 pm 28
Osos de color Sabado 10:00 am 53
Osos
blancos/negro Miercoles 7:00 am 20
Osos de color Sabado 3:00 pm 58
Osos
blancos/negro Martes 5:00 pm 20
Osos de color Sabado 7:00 am 50
Juan
Sandra
Pedro
Tipo
Subtipo
Tiempo unidad
Pequeño
3
minutos
Grande
6
minutos
Pequeño
9
minutos
Grande
4
minutos
Osos
blancos/negro
Osos de color
Total Horas Diarias: 10 horas
________________________________
Lunes Martes Miércoles JuevesViernes Sábado
1 7 am - 8 am 1 11 Sandra BN 31 41 Pedro C 2 8 am - 9 am 2 12 22 32 42 52 3 9 am - 10 am 3 13 23 33 43 53 4 10 am - 11 am 4 14 24 34 44 Juan C 5 11 am - 12 pm 5 15 25 35 45 55 6 12 pm - 1 pm 6 16 26 36 46 56 7 1 pm - 2 pm 7 17 27 37 47 57 8 2 pm - 3 pm 8 18 28 38 48 58 9 3 pm - 4 pm 9 19 Juan BN 39 49 Sandra C 10 4 pm - 5 pm 10 20 30 40 50 60 Pedro BN HORAS J 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 pj 3 3 5 3 2 2 7 4 1 5 7 2 dj wj 9 5 3 10 4 2 7 12 6 11 1 8 Spt Retraso 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 0 Tp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 55 7 0 Edd Retraso 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 Tp 0 0 0 0 0 0 0 72 0 0 0 0 Razón 3,00 1,67 0,60 3,33 2,00 1,00 1,00 3,00 6,00 2,20 0,14 4,00 Wspt Retraso 0 0 0 0 2 12 0 0 0 0 7 0 Tp 0 0 0 0 8 24 0 0 0 0 7 0 fifo Retraso 0 0 0 0 2 4 0 0 25 30 7 9 Tp 0 0 0 0 8 8 0 0 150 330 7 72 28 53 20 58 20 50 SPT EDD WSPT FIFO TFP 20,00 TFP 28,42 TFP 22,666667 TFP 31,75 Tra. Tardios 2 Tra. Tardios 1 Tra. Tardios 3 Tra. Tardios 6
Tiempo Termin. 57 Tiempo Termin. 64 Tiempo Termin. 57 Tiempo Termin. 59 Tard Pond 62 Tard Pond 72 Tard Pond 39 Tard Pond 575
b. Compare los resultados de cada regla de despacho del literal anterior con la
política utilizada actualmente por la juguetería.
Análisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para secuenciar la
producción de los ositos en la juguetería con la política actual (FIFO) adoptada por la empresa, teniendo en cuenta las reglas mencionadas en el ejercicio es evidente que la mejor regla de evaluación es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo promedio (TFP) y en tiempo de finalización en los demás procesos de trabajo respecto a las demás condiciones de evaluación.
c. Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted y su grupo
le recomendarían a la juguetería, luego de haber hecho el análisis del literal anterior.
Análisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta casi al ideal de
lunes a sábado, a excepción del día Jueves, en donde 5 horas son desaprovechada, en este diagrama se ajusta de manera correcta las últimas 4 horas de mantenimiento el día miércoles. Spt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 9 Edd 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 9 Wspt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 9 fifo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 9 4 8 10 AREGLO MAQUINA DOMINGO 5 6 12
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
3 7 11 1 2 DOMINGO 5 6 10 1 2 AREGLO MAQUINA 11 12 3 4 7 8
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
AREGLO MAQUINA 6 7 3 11 12 4 1 8 10 5 10 11 12 DOMINGO 1 2 3 4 5 6 AREGLLO MAQUINA 7 8
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO
2
Regla de despacho
VALOR SPT EDD WSPT FIFO EV MIN
TFP 4 20,00 28,42 22,66666667 31,75 20 Tra. Tardios 3 2,00 1,00 3 6 1 Tiempo Termin. 2 57,00 64,00 57 59 57 Tard Pond 1 62,00 72,00 39 575 39 SPT EDD WSPT FIFO 6 3 3 0 EVALUACION PUNTOS SPT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 3738 39 40 41 42 43 44 45 # # 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 9 3 7 11 DOMINGO 5 6 12 1 2 4 8 10 AREGLANDO MAQUINA
I ENTREGA
PROYECTO
El Hospital Departamental de Bella Vista está en un momento clave para mejorar sus operaciones y está buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos temas, con los cuales el Director no tiene mucha experiencia.
Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compañía que le presta el servicio de lavandería para los juegos de cama de las habitaciones del hospital. Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitación atendida, es decir, por lavar las sábanas, sobre sábanas, fundas y cobijas.
La empresa de lavandería le está proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le paga con una semana de anticipación la cantidad de juego de cama a ser lavados. Dentro de las condiciones del contrato se incluye lo siguiente:
•Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se reembolsará el excedente.
•Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados resultó ser mayor a lo pagado previamente, el pago tendrá un recargo del 40%, sin importar el número de unidades adicionales.
Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolectó la información del número de habitaciones que han sido ocupadas durante las últimas doce (12) semanas:
Actualmente el hospital emplea como método de pronóstico, un promedio móvil simple de tres (3) periodos. Basados en la información histórica y sin cambiar el método de pronóstico, ustedes deben: SEMANA HABITACIONES OCUPADAS 1 16 2 15 3 17 4 9 5 11 6 15 7 8 8 17 9 14 10 15 11 10 12 11
a. Dar una recomendación al Director del hospital, referida a la propuesta
presentada por la compañía que ofrece el servicio de lavandería. Se trata de definir, a través del pronóstico, si la propuesta resulta o no rentable como para ser aceptada. Utilice la información histórica para comparar el costo con y sin el descuento, teniendo en cuenta las demás condiciones del contrato.
Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor.
RTA: Promedios Móviles Simples de 3 Periodos
Esta técnica se usa cuando se quiere dar más importancia a conjunto de datos más recientes para obtener el pronóstico. Este pronóstico se obtiene cuando calculamos la media aritmética del conjunto de datos más recientes seleccionados. En cada ocasión en que se tiene una nueva observación es agregada esta al conjunto de datos y se procede a eliminar de esta la observación o el dato más antiguo.
Análisis: Basados en este análisis podemos deducir que la propuesta es rentable,
ya que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por habitación sin ningún tipo de descuento estaría pagando finalmente un 35% más de lo que realmente pagaría aceptando el nuevo contrato.
SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
1 16 2 15 3 17 4 9 16 7 160.000 104.000 5 11 14 3 140.000 91.000 6 15 13 -2 130.000 118.300 7 8 13 4 120.000 78.000 8 17 12 -5 120.000 109.200 9 14 14 0 140.000 91.000 10 15 13 -2 130.000 118.300 11 10 16 6 160.000 104.000 12 11 13 2 130.000 84.500 1.230.000 794.300 TOTALES
Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:
Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se envía, el dinero es reembolsado.
El número de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se deberá pagar el valor adicional.
Análisis: Aun así la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que pagaría un
28% menos.
SEMANA HABITACIONES PM (3) et COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
1 16 2 15 3 17 4 9 16 7 90.000 104.000 5 11 14 3 110.000 91.000 6 15 13 -2 150.000 118.300 7 8 13 4 80.000 78.000 8 17 12 -5 170.000 109.200 9 14 14 0 140.000 91.000 10 15 13 -2 150.000 118.300 11 10 16 6 100.000 104.000 12 11 13 2 110.000 84.500 1.100.000 794.300 TOTALES
Otra situación sobre la cual hay preocupación, está relacionada con el dispensario.
Hace doce (12) meses el Ministerio de Salud decidió que la Etiodamina por 250mg, debería hacer parte del POS. Este medicamento ha sido solicitado por muchos habitantes de la población, razón por la cual la adquisición del mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cómo determinar cuántas cajas comprar cada mes. El proveedor le está ofreciendo un contrato
a un año, en el cual le ofrece un
descuento del 10% sobre el precio actual de pedido (una caja cuesta actualmente $2.500), si le compra una cantidad igual a:
Y = 7X - 5
Dónde:
Y es el número de cajas a comprar. X es el mes.
Para facilitar el análisis, ha recogido la siguiente información. Una caja cuenta con ocho cápsulas.
El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es de $4.500, y el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta información, usted debe:
MES NUMERO DE CAPSULAS
VENDIDAS 1 16 2 72 3 40 4 88 5 200 6 360 7 256 8 264 9 368 10 400 11 536 12 576
b. Realizar el pronóstico empleando el método de regresión lineal para analizar
la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del hospital es disminuir costos, ¿cuál modelo es más adecuado: la regresión lineal o el modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta. ¿Cuántas cajas debería ordenar para el próximo año? Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor.
RTA: El procedimiento utilizado es el de regresión lineal simple, usando la
herramienta de Excel. Precio 10% Dto 2250 Precio 2500 m 6.269 b -7.666 Proveedor m 7 b -5 Costo Inventario 800 Costo Faltante 4500 CAPSULAS 8
Mes X Y- Capsulas Y- Cajas Regresión Proveedor Hospital Diferencia
Proveedor Diferencia Hospital Precio Descuento Precio sin Descuento 0 1 16 2 -1 2.00 0.00 0.00 -2 4500 9000 2 72 9 5 9.00 5.00 0.00 -4 20250 30500 3 40 5 11 16.00 12.00 11.00 7.00 44800 35600 4 88 11 17 23.00 18.00 12.00 7.00 61.350 50600 5 200 25 24 30.00 24.00 5.00 -1 71.500 64500 6 360 45 30 37.00 30.00 -8 -15 119.250 142500 7 256 32 36 44.00 37.00 12.00 5.00 108.600 96500 8 264 33 42 51.00 43.00 18.00 10.00 129.150 115500 9 368 46 49 58.00 49.00 12.00 3.00 140.100 124900 10 400 50 55 65.00 56.00 15.00 6.00 158.250 144800 11 536 67 61 72.00 62.00 5.00 -5 166.000 177500 12 576 72 68 79.00 68.00 7.00 -4 183.350 188000 TOTAL 01 397 397 486 404 89 7 1.207.100 1.179.900 13 16 74 86.00 74.00 84.00 72.00 260.700 242.600 14 72 80 93.00 81.00 84.00 72.00 276.450 260.100 15 40 86 100.00 87.00 95.00 82.00 301.000 283.100 16 88 93 107.00 93.00 96.00 82.00 317.550 298.100 17 200 99 114.00 99.00 89.00 74.00 327.700 306.700 18 360 105 121.00 106.00 76.00 61.00 333.050 313.800 19 256 111 128.00 112.00 96.00 80.00 364.800 344.000 20 264 118 135.00 118.00 102.00 85.00 385.350 363.000 21 368 124 142.00 124.00 96.00 78.00 396.300 372.400 22 400 130 149.00 131.00 99.00 81.00 414.450 392.300 23 536 137 156.00 137.00 89.00 70.00 422.200 398.500 24 576 143 163.00 143.00 91.00 71.00 439.550 414.300 TOTAL 02 1300 1494 1305 1097 908 4.239.100 3.988.900
Grafica de Regresión Lineal
c. Realizar el pronóstico empleando el método de Holt (Suavización Exponencial
Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del hospital es disminuir costos. ¿Cuál método es más adecuado para efectuar el pronóstico? ¿Cuántas cajas debería ordenar para el próximo año? Defina todos los parámetros correctamente. Nota: redondee sus pronósticos al entero mayor. ¿Cuál método más adecuado: la regresión lineal o el modelo planteado por el proveedor?
RTA:
Teniendo en cuenta el resultado, el modelo más adecuado es el de regresión; Medicamento Etiodamina por 250 mg.
La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustaría a las necesidades del centro hospitalario y a la vez se reducen los costos.
Se obtuvo b, el coeficiente de regresión = -7 indicando el decremento en promedio del número de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x).
Estadístico de F: 106.3
Estimado en un 93,7 lo cual representa una relación positiva. Coeficiente de determinación R² = 91.4
El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las variaciones en los diferentes meses (x).
Cuantas cajas debería ordenar para el próximo año?
RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyección de los datos se debería
ordenar 1305 cajas para el próximo año en donde el costo sería menor al del proveedor en la actualidad.
CONCLUSIONES
Los métodos de proyección son muy importantes en la administración de la producción ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y materias primas con las que cuenta la organización, además comprendemos la importancia que tiene la proyección en la planeación estratégica del área de producción.
Hemos comprendido que la regresión lineal es un método matemático que modela la relación entre una variable dependiente y una variable independiente y un término aleatorio.
Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiable por que el valor de R² = 0.91 se acerca más a uno (1) que a cero (0).
BIBLIOGRAFIA WEB
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o http://pendientedemigracion.ucm.es/info/socivmyt/paginas/D_departamento/materi ales/analisis_datosyMultivariable/18reglin_SPSS.pdf
o Hernandez R. (Enero 1999). Planeación agregada. [Monografias] de:
http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml#ixzz35QAPcND C
o Fernández E. (Enero 2000). Organización de la Producción II. Planificación de procesos productivos [Unav] de: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf
o Ángel A. ().Técnicas de Planificación Agregada [Uoc] de: http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf
