UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NÚCLEO MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD
AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas. Mención Gerencia
General
PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD
“Aprobación en nombre de la Universidad de oriente por el Jurado Examinador”
Msc. Luis Orsini La Paz Tutor
Lcda. Maria Maurera Msc. Omayra Garcia
DEDICATORIA
A dios y mis padres por su apoyo espiritual.
A mi familia por su sacrificio.
A mis compañeros de estudio por su total apoyo.
A todos aquellos que me motivaron a culminar esta importante
meta en mi vida.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad de Oriente por toda la enseñanza impartida a través de sus lustres profesores.
A mi tutor Luis Orsini La Paz por su apoyo incondicional.
A mis amigos más cercanos por compartir el sacrificio.
A mis hermanos por acompañarme en mis triunfos.
En especial a todas aquellas personas que con sus palabras de aliento me motivaron a culminar esta meta.
INDICE Pag. DEDICATORIA ... iii AGRADECIMIENTO ... iv ÍNDICE ... v RESUMEN ... .xii INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ... 4
A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 4
B) SINTESIS ... 15
C) DELIMITACION DEL PROBLEMA ... 15
D) ENUNCIADO ... 16 E) FORMULACION ... 17 F) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ... 17 1. Objetivo General: ... 17 2. Objetivos Especificos: ... 18 G) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ... 18 H) PROPOSITO ... 19 I) IMPORTANCIA ... 19 J) ALCANCE ... 20
CAPITULO II: MARCO TEORICO ... 21
A) ANTECEDENTES ... 21
B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO. ... 21
C) BASES TEORICAS ... 25
1.- Gestión ... 25
2.- Control ... 27 v
3.- Estrategia ... 29
4.- Indicadores De Control De Gestión. ... 31
5.- Balanced Scorecard ... 32
6.- Perspectivas del Balanced Scorecard ... 36
6.1. Perspectiva Financiera ... 37
6.2. Perspectiva de Clientes ... 37
6.3. Perspectiva de Procesos Internos ... 38
6.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: ... 39
7.- Integración de Perspectivas ... 41
8.- Diseño del Balanced Scorecard ... 43
D) BASES LEGALES ... 46
E) SISTEMA DE CONCEPTOS ... 50
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ... 53
A) TIPOS Y NIVELES DE INVESTIGACIÓN: ... 53
B) TIPOS DE FUENTES DE INFORMACIÒN: ... 55
1. Fuentes Primarias: ... 55
2. Fuentes Secundarias: ... 55
C) TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. ... 56
D) POBLACIÓN Y MUESTRA ... 57
E) SISTEMA Y OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. ... 58
F) TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS. ... 59
G) DISEÑO DE LA INVESTIGACION. ... 61
CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPETRACION DE LOS DATOS ... 63
A) ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA. ... 63
B) INFORMACION OBTENIDA EN LA ORGANIZACIÓN ... 79
C) ANALISIS GERENCIAL DE LA EMPRESA AGUAS DE MONAGAS . 83 1. Revisión de la Misión y Visión de la Empresa: ... 83
2. Análisis FODA: ... 84 vi
2. Diagrama Causa-Efecto: ... 86
CAPITULO V: FORMULACION DEL BALANCED SCORECARD ... 87
A) FUNDAMENTACIÒN DE LA PROPUESTA ... 87
B) OBJETIVO DE LA PROPUESTA ... 88
C) DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA ... 88
1.- Factores Criticos para su Funcionamiento ... 106
2.- Fases de Ejecución ... 107
3.- Beneficiarios ... 107
D) DETERMINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, TÉCNICOS Y FINANCIEROS ... 107
E) CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ... 108
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 111
A) CONCLUSIONES ... 111
B) RECOMENDACIONES ... 113
BIBLIOGRAFIA ... 114
ANEXOS ... 117
ANEXO # 1: Instrumento ... 117
ANEXO # 2: Tabulación de Respuestas al Cuestionario Aplicado en Aguas de Monagas, MAYO 2009 ... 120
LISTA DE TABLAS
Pag. Tabla # 1 Operacionalizacion de las Variables Objeto de Estudio……... 59
Tabla # 2 Pasos a Seguir para la Obtención del Objetivo General……....61
Tabla # 3 Indicadores Consorcio FCC-FOCSAVEN………..80 Tabla # 4 Indicadores Existentes en Aguas de Monagas………..…81
Tabla # 5 Indicadores por Perspectiva……….………….93 Tabla # 7 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Totales…………...…………..94 Tabla # 8 Ficha Técnica Indicador “Ingresos Especiales”………95 Tabla # 9 Ficha Técnica Indicador “Clientes Nuevos”………95 Tabla # 10 Ficha Técnica Indicador “Numero de Quejas”………….………96 Tabla # 11 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción del Cliente”……..……97 Tabla # 12 Ficha Técnica Indicador “Nivel Imagen Social”………..…97 Tabla # 13 Ficha Técnica Indicador “Nivel Garantia Servicio”………98 Tabla # 14 Ficha Técnica Indicador “Control de Servicio”………..……….99 Tabla # 15 Ficha Técnica Indicador “Control de Presión”………99 Tabla # 16 Ficha Técnica Indicador “Control de Calidad”………..………101 Tabla # 17 Ficha Técnica Indicador “Eficiencia Administrativa y
Operativa”………..……….….102 Tabla # 18 Ficha Técnica Indicador “Nuevas Tecnologías”………. 102 Tabla # 19 Ficha Técnica Indicador “Cuadrillas Nuevas”…………...……103 Tabla # 20 Ficha Técnica Indicador “Satisfacción Empleados”……..…104
Tabla # 21 Ficha Técnica Indicador “Numero Contrataciones”……...…104 Tabla # 22 Ficha Técnica Indicador “Evaluación Personal”………..……105 Tabla # 23 Ficha Técnica Indicador “Numero Capacitaciones”……...…105 Tabla # 24 Ficha Técnica Indicador “Inversión Tecnología
Infraestructura”………………106
LISTA DE CUADROS
Pag.
Cuadro # 1 Empresas Hidrológicas Regionales………10
Cuadro # 2 Empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas……..11
Cuadro # 3 Resultados Encuesta Item 1………...………63
Cuadro # 4 Resultados Encuesta Item 2………...…64
Cuadro # 5 Resultados Encuesta Item 3………...……65
Cuadro # 6 Resultados Encuesta Item 4………...………66
Cuadro # 7 Resultados Encuesta Item 5………...………67
Cuadro # 8 Resultados Encuesta Item 6………...………68
Cuadro # 9 Resultados Encuesta Item 7………...………69
Cuadro # 10 Resultados Encuesta Item 8……….………70
Cuadro # 11 Resultados Encuesta Item 9……….………71
Cuadro # 12 Resultados Encuesta Item 10………..………72
Cuadro # 13 Resultados Encuesta Item 11………..………73
Cuadro # 14 Resultados Encuesta Item 12………..……74
Cuadro # 15 Resultados Encuesta Item 13………..…75
Cuadro # 16 Resultados Encuesta Item 14………..………76
Cuadro # 17 Resultados Encuesta Item 15……….….77
Cuadro # 18 Resultados Encuesta Item 16………..…78
Cuadro # 19 Matriz Alineación Misión-Visión……….…83
Cuadro # 20 Análisis FODA………85
LISTA DE FIGURA
Pag.
Figura # 1 Organigrama de la Empresa……….……24
Figura # 2 La Estrategia y el BSC……….35
Figura # 3 Pasos para el Diseño del BSC……….45
Figura # 4 Pasos para Obtención del Objetivo General……….…62
Figura # 5 Diagrama Causa-Efecto……….……….86
Figura # 6 Cuadro de Mando Integral Aguas de Monagas………89
Figura # 7 Mapa Estratégico Causa-Efecto……….92
Figura # 8 Fases de Ejecución de la Propuesta………..…107
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NÚCLEO MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL
ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD
AUTOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009 RESUMEN
El presente trabajo de investigacion fue desarrollado con la finalidad de Evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas. Para lograr esto se desarrollaron objetivos específicos los cuales fueron los siguientes: a) Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas. b) Analizar si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard. c) Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard. d) Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A. La investigación se desarrollo con la modalidad de proyecto factible con un nivel de investigación descriptivo donde se utilizaron herramientas tales como encuestas, recolección de información en sitio y entrevistas. Toda esta información fue recolectada y procesada para luego realizar un análisis gerencial de la organización y asi finalmente alcanzar el objetivo general de la investigación.
Descriptores: Balanced Scorecard, Estrategia, Indicadores, Evaluación.
UNIVERSIDAD DE ORIENTE VICERRECTORADO ACADEMICO CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NÚCLEO MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPOSAL FOR IMPROVING THE QUALITY OF SERVICE ORGANIZATIONS TO PROVIDE SAFE WATER AND SANITATION OF THE STATE MONAGAS
THROUGH BALANCED SCORECARD
AUTHOR: Ing. Dennis A. Rojas Ajmad TUTOR: Msc. Luis Orsini La Paz Fecha: Julio 2009
SUMMARY
This research was developed with the aim to evaluate existing conditions in the organization to propose the Balanced Scorecard in the company Aguas de Monagas to improve the quality of drinking water and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. To achieve this were developed specific objectives which were: a) Determine if there is an appropriate strategy to improve water service and sanitation in the town of Maturin edo Monagas. b) To analyze whether the organization is prepared to implement the Balanced Scorecard. c) Establish the barriers which can be present in the organization to implement the Balanced Scorecard. d) Making the Balanced Scorecard for the company Aguas de Monagas CA The research is developing the project feasible mode with a level of descriptive research that used tools such as surveys, data collection and on-site interviews. All this information was collected and then processed for analysis of the organization and management finally achieving the overall objective of the investigation.
Describers: Balanced Scorecard, Strategy, Indicators, Evaluation.
INTRODUCCION
Como es de todos conocidos el agua es parte primordial para el desarrollo de nuestras vidas, de ahí que las instituciones encargadas de manejar el suministro busquen nuevas formas o maneras de que el servicio sea más eficiente. En esta investigación de las instituciones que conforman el sector agua potable y saneamiento del Estado Monagas se eligió como eje de comprensión la organización Aguas de Monagas C.A.
La investigación tiene como propósito presentar los lineamientos generales acerca del trabajo: “PROPUESTA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DE SERVICIO QUE PRESTAN LAS ORGANIZACIONES DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DEL ESTADO MONAGAS A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD”. Dicho trabajo consistió en evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.
Por tal motivo la investigación que se presenta a continuación analizo si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard, estableció cuales son las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard utilizando herramientas gerenciales metodológicas y sistemáticas modernas en el ámbito mundial, se elaboro una propuesta que permita diseñar un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestión adaptado a la estructura organizativa que se está llevando a cabo en estos momentos. Asimismo, se detecto fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los cambios que están viviendo las organizaciones de este tipo.
El modelo a utilizar es el “Cuadro de Mando Integral”, también conocido como “Tablero de Comando” o BSC por sus siglas en inglés de “Balanced Scorecard”, que es una filosofía de Gestión Global, que toma en cuenta los aspectos financieros de la Organización, las características de los Clientes, los Procesos Internos y la Visión de los empleados. La clave de su éxito según sus creadores el Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton, es “que mide tanto los factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formación del personal), ya que estos últimos son la base para el éxito de las compañías” (Kaplan y Norton, 1999, p 38).
Para realizar dicha investigación se utilizo el tipo de factible, haciendo uso de un nivel descriptivo y obteniendo información de fuentes primarias y secundarias a través de la observación, entrevistas y encuestas.
El proyecto esta estructurado en seis partes, primero se explica las generalidades del trabajo como es el planteamiento, síntesis, delimitación del problema, enunciado, formulación, objetivos (generales y específicos), justificación propósito, importancia y alcance. Luego viene un marco teórico referencial donde se detallan antecedentes, los aspectos generales de la organización objeto de estudio, un fundamento del marco teorico que lo sustenta, una explicación de lo que significa el Balance Scorecard, sus perspectivas, diseño e implementación, las bases legales en las cuales se fundamento la investigación y el sistema de conceptos.
El tercer capitulo comprende el marco metodológico donde se detallan las técnicas, procesos de recolección y tratamiento de la información, en referencia a la metodología utilizada para la investigación. De igual manera en
el cuarto capitulo se presentan y analizan los datos recabados de la investigación mostrando los resultados de la investigación realizada. En el quinto capitulo se realiza la propuesta de formulación del Balanced Scorecard para desarrollar un objetivo estratégico critico para la empresa Aguas de Monagas.
Finalmente en el sexto capitulo se realizaron las conclusiones y recomendaciones arrojados de la investigación y por ultimo se muestra a bibliografía consultada para la elaboración del proyecto.
CAPITULO I: EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES A) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día en Venezuela las organizaciones tanto públicas como privadas requieren de una gerencia eficaz y eficiente, con el fin de lograr sus metas y objetivos establecidos. Chiavenato (2001. p 44) sostiene que las organizaciones “Son unidades sociales o agrupaciones humanas construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos”. Esto significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elaboran para conseguir determinados objetivos; así mismo, se reestructuran y, se replantean a medida que los objetivos se alcanzan o se descubren medios mejores para lograrlos a menor costo y esfuerzo.
En nuestro país las organizaciones empresariales se dividen en publicas y privadas, en las organizaciones públicas cuyo objetivo administrativo es conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. Por otro lado, la dirección de toda actividad ajena a esta clasificación, como son las firmas comerciales privadas y demás funciones, corresponden al campo de la administración de las organizaciones privadas. Cada día se observa mas en Venezuela como en las organizaciones publicas la falta de una Gerencia eficaz, esto hace que las instituciones se sumerjan en una incapacidad para resolver los problemas de la ciudadanía o prestar un servicio eficiente.
Ante esto Quintín Antonio en su articulo “LA GERENCIA PUBLICA DEL SISTEMA DEL BOTIN A LA GESTION PROFESIONAL” (1996: pag 06) señala que los problemas de la Gerencia en Venezuela tienen las siguientes características:
• “El ingreso a los cargos de Gerencia Media y Alta no requiere requisitos de capacidad profesional.
• Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión. • No existe un organismo orientado a la formación de gerentes
públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.
• No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.
• Para el funcionario de carrera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. • Los cargos gerenciales no son descritos ni evaluados, por lo que
se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño. • No se determinan las diferencias de responsabilidad y
complejidad entre los cargos; no hay criterios idóneos para asignarles remuneración.
• Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.
• Predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.
• Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.
• Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores. • Deficiente concepción de las prioridades.
• Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. • Carencia de experiencia.
• Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana, así como para motivar al personal.
• Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.
• Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales.
• Ausencia relativa de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico.”
Los problemas gerenciales anteriores nos describen la situación actual de la administración pública en la manera de dirigir las organizaciones públicas a nivel general.
Dentro de la administración pública encontramos diversos sectores entre los que se encuentra el que maneja lo relacionado con el agua potable y saneamiento, el cual describiremos a continuación.
La definición de lo que significa el sector Agua Potable y Saneamiento (APS) lo encontramos citado en el artículo 6 de la “LEY ORGÁNICA PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y DE SANEAMIENTO” 2001 el cual dice:
“Artículo 6. A los efectos de esta Ley se entiende por servicio público de agua potable, la entrega de agua a los suscriptores o usuarios mediante la utilización de tuberías de agua apta para el consumo humano, incluyendo su conexión y medición, así como los procesos asociados de captación, conducción, almacenamiento y potabilización; y se entiende por servicio público de saneamiento, la recolección por tuberías de las aguas servidas de los domicilios, incluyendo su conexión, así como los procesos asociados de conducción, tratamiento y disposición final de dichas aguas servidas.”
Es decir que el sector Agua Potable y saneamiento son organizaciones operan todo lo referente al servicio público de agua a los clientes pasando por todos sus procesos de potabilización y disposición final de las aguas servidas. Siendo este sector uno de los mas importantes del país ya que se hace sentir con mayor énfasis en la calidad de vida de todos los Venezolanos
En las ultimas dos décadas este sector ha venido alcanzando niveles elevados de desmejoramiento, hasta llegar al punto que existe un aumento de las enfermedades hídricas, condiciones de habitabilidad de los hogares insalubres, disminución de la calidad de vida, etc. Por ello este problema se ha constituido en uno de los de mayor relevancia para el gobierno nacional.
Al respecto un informe presentado por la CEPIS (Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente) titulado “Evaluación de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento en las Americas 2000 Caso: Venezuela”, (2003) concluye lo siguiente puntos críticos:
- “En el Sector no se tiene con una clara definición de las funciones y responsabilidades a nivel territorial e institucional”. Es decir que el sector APS tiene problemas en la descripción de funciones que deben realizar las instituciones dentro del territorio en el cual actúa.
- “No se trabaja con base en planes de gestión y resultados”. Este es una gran dificultad a la hora de tomar decisiones y trazar estrategias para poder cumplir con sus clientes, que el caso del sector APS es la mayoría de los habitantes en el cual el sector tiene incumbencia.
- “La información técnica y financiera es deficiente ante un incipiente desarrollo de los sistemas de información”. La capacidad tecnológica del sector esta disminuida y esto hace cuesta arriba el desarrollo gerencial.
- “No se ha formulado un programa de asistencia técnica”. La inversión tanto en tecnología como en recursos humanos no ha sido la mas adecuada para poder desarrollar un sistema de información gerencial eficiente.
- “La capacitación de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios”.
- “Las funciones de prestación control de gestión y formulación de la política de inversiones del Sector se concentra en Poder Nacional, sin participación de los municipios”. Esto a pesar de que desde el año 1992 se ha venido desarrollando
un proceso de descentralización del sector APS pero con muchas fallas a la hora de la implementación.
- “En lo que se refiere a la infraestructura de agua potable y saneamiento se mencionan los altos valores del agua no contabilizada estimados en un 55 %, insatisfactorias prácticas de operación y mantenimiento, aunque con tendencia a la mejora, deterioro de las redes de distribución, baja calidad del agua entregada a los consumidores y reducida cobertura de saneamiento”.
- “Incremento de las enfermedades gastrointestinales de origen hídrico. Disminuyendo asi la calidad de vida de los Venezolanos”.
- “Ausencia de políticas financieras, insuficiencia de recursos, deficiente sistema comercial, tarifas inadecuadas y baja disposición al pago por parte de los usuarios”.
Otro reflejo de la situación del sector agua potable y saneamiento lo plasma el mismo preámbulo de la reforma del “Proyecto de Ley Orgánica de Prestación de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento” 2001, donde en su exposición de motivos enuncia lo siguiente:
“Los intentos por modernizar la prestación de los servicios de agua potable y de saneamiento en Venezuela han sido recurrentes durante las últimas décadas. El último de ellos y tal vez el más radical, se inicia a partir de 1990 mediante un vasto programa de transformación sectorial que buscaba modernizar el sector de acuerdo con los nuevos paradigmas institucionales de prestación de los servicios. Durante el tiempo que lleva en ejecución este programa, los avances obtenidos han sido importantes, sin embargo, los retos planteados continúan siendo enormes. A pesar del esfuerzo inicial, la modernización avanza tímidamente y en la actualidad se encuentra "entrabada", al no disponer de un instrumento jurídico que otorgue estabilidad a las actuaciones de los agentes y que permita configurar una institucionalidad apropiada al desarrollo sostenido de los servicios.
Las estrategias a implantar para la transformación del sector y a las cuales debe responder el marco legal a aprobar, deben orientarse hacia: La construcción de un arreglo institucional donde se definan y delimiten claramente las competencias de ámbito nacional, regional y local, reconociendo la concurrencia de las funciones sectoriales.
Una asunción ordenada y racional de la competencia en materia de prestación de los servicios por parte de las autoridades municipales. El desarrollo de normas de calidad y prestación de los servicios y de un régimen económico estable que garantice su sustentabilidad a largo plazo.
El diseño de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, promoviendo la participación adecuada del sector público y la del sector privado.
Para garantizar la viabilidad de las reformas que se proponen, es necesario tomar en consideración la complejidad que implica la prestación eficiente de los servicios de agua potable y de saneamiento. En particular, se hace indispensable reconocer el enorme impacto que dichos servicios tienen sobre la salud pública, el bienestar colectivo y el ambiente. El éxito de esta transformación dependerá de una acertada comprensión de la complejidad de la transición, así como de la incorporación de importantes capacidades gerenciales y de recursos de inversión.”
Se observa de las dos situaciones planteadas anteriormente como van apareciendo las frases: “No se trabaja con base en planes de gestión y resultados, la información técnica y financiera es deficiente, no se ha formulado un programa de asistencia técnica, la capacitación de los recursos humanos no atiende a las verdaderas prioridades de los servicios, deficiente sistema comercial, el desarrollo de normas de calidad y prestación de los servicios, el diseño de modalidades de gestiones actualizadas y eficientes, entre otras”. Todas estas frases nos van dando una idea del problema que presentan las empresas hidrológicas a nivel nacional ya que esta orientadas a la manera de cómo se gerencia el negocio.
El sector Agua Potable y saneamiento en Venezuela esta administrado por HIDROVEN la cual fue constituida el 24 de mayo de 1990. Comenzó a funcionar conjuntamente con diez Empresas Hidrológicas Regionales (ver cuadro # 1), teniendo como responsabilidad el desarrollar políticas y programas en materia de abastecimiento de Agua Potable, Recolección y Tratamiento de Aguas Servidas y Drenajes urbanos, así como el establecimiento de directrices para la administración, operación, mantenimiento y ampliación de los sistemas atendidos por cada una de sus Filiales.
FILIAL AREAS QUE ATIENDE
HIDROANDES Edos. Trujillo y Barinas (excepto.Municipio Ezequiel Zamora).
HIDROCAPITAL Zona Metropolitana de Caracas, Estados Vargas y Miranda.
HIDROCARIBE Estados Anzoátegui, Sucre y Nueva Esparta. HIDROCENTRO Estados Aragua, Carabobo y Cojedes.
HIDROFALCON Estado Falcón
HIDROLAGO Estado Zulia.
HIDROLLANOS Estado Apure
HIDROPAEZ Estado Guarico
HIDROSUROESTE Estado Táchira y Municipio Ezequiel Zamora Edo Barinas. Cuadro # 1 Empresas Hidrológicas Regionales Fuente: HIDROVEN
A partir de 1993, se inicio un proceso de transferencia que generó la creación de empresas estadales. Dichas empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas se describen en el cuadro # 2.
FILIAL AREAS QUE ATIENDE AGUAS DE MONAGAS Estado Monagas.
HIDROLARA Estado Lara.
AGUAS DE MERIDA Estado Mérida. AGUAS DE YARACUY EstadoYaracuy. AGUAS DE PORTUGUESA Estado Portuguesa.
Cuadro # 2 Empresas Hidrológicas Regionales Descentralizadas
Fuente: HIDROVEN
De este proceso de descentralización de los servicios de acueductos y saneamiento de Venezuela, la gobernación del estado Monagas motiva a las alcaldías para crear una asociación Monaguense de Acueductos. Así el 21 de Septiembre de 1992, se unen los municipios de Maturín, Piar, Bolívar, Caripe, Punceres, Acosta, Libertador, Sotillo, Uracoa, Aguasay, Santa Barbara y Ezequiel Zamora, para formar la denominada “Mancomunidad Monaguense de Acueductos”, cuyo objetivo es prestar los servicios públicos de acueductos, cloacas, drenajes y tratamiento de aguas residuales de toda la extensión territorial del estado Monagas.
El 26 de Octubre de 1993, se cambia la razón social de la mancomunidad a solicitud de entes institucionales que financiarían el proyecto, se forma la sociedad denominada “Aguas de Monagas C. A.”, la cual seria dirigida y administrada por una junta directiva, constituida por cinco miembros, un presidente, un vicepresidente y tres directivos.
El 01 de julio de 1995, Aguas de Monagas C. A., inicia sus actividades de administración del servicio con la comercialización del mismo. El 01 de Enero de 1996 toma la administración total del servicio con la parte operacional y mantenimiento de los acueductos del estado, desapareciendo la
anteriormente denominada hidrológica del Caribe (HIDROCARIBE). Esta nueva empresa asume la misión de contribuir a mejorar la calidad de vida y fomentar el desarrollo de las comunidades del estado Monagas, mediante el control y regulación de la gestión de un servicio de agua potable y mantenimiento, eficiente en términos de cobertura, calidad, continuidad y costos, lo cual se plante lograr por medio de la aplicación de principios gerenciales, administrativos, financieros y técnicos acorde con un modelo de empresa rentable.
Con la creación de esta empresa y su desprendimiento de la casa matriz HIDROVEN, esta inicia un proceso novedoso en Venezuela para aquel año (1996) como es la descentralización del sector Agua Potable y Saneamiento, esto condujo a la organización a un cambio radical en la manera de gerenciar debido a que las riendas de la empresa fue tomada por un consorcio Español denominado FCC-FOCSAVEN, durante los 5 años que duro este contrato la organización fue manejada con un criterio de empresa privada donde se media la gestión a través de indicadores no solo financieros sino de calidad y productividad. Luego desde el año 2001 hasta la presente fecha la empresa Aguas de Monagas C.A. es manejada por la gobernación del Estado sin recibir ayuda financiera de la casa matriz HIDROVEN.
Nuestro eje de compresión (AGUAS DE MONAGAS C.A.) evidencia debilidad en materia de direccionamiento estratégico que la ayude entre otras cosas a:
• Centrar a la organización en los objetivos estratégicos. • Ayudar la transparencia de la gestión pública.
• Mejorar la comunicación y motivación de los empleados • Desarrollar una cultura de mejora continua.
Actualmente el problema del sector Agua Potable y Saneamiento en el Estado Monagas no pasa por sus mejores momentos, ya que así lo refleja la prensa escrita: La Prensa de Monagas (Diaz J. año 08/N° 3771, 6 de junio del 2005 pag. 4). En los Guaritos IV el agua no es potable. La Prensa de Monagas, (Castillo M. año 08/N° 3727, 22 de junio del 2005 pag. 3). Protestan por deficiencia en los servicios. La Prensa de Monagas, (Raga M. año 09/N° 4050, 20 de Marzo del 2006 pag. 47). Quejas Vecinales de Aguas de Monagas. La Prensa de Monagas (Bello C. año 10/N° 4450, 15 de Julio del 2007 pag. 17). Soluciones al servicio de agua piden habitantes de Maturin. El Oriental (Briceño R. año XXV/N° 10580, 12 de Agosto del 2008 pag. 09). En Maturin el agua no es potable. El Sol de Maturin, (Sanchez J. año XXVIII/N° 12568, 15 de Mayo del 2009 pag. 05) 30% menos tendra la hidrologica. La Prensa de Monagas, (Sanchez J. año 12/N° 5162, 27 de Mayo del 2009 pag. 05). Comunidades exigen pronta solucion ante crisis de agua, las emisoras de radio, los medios audios visuales y el sentir en general de la población del Estado Monagas. Sumándose también los problemas gerenciales que poseen las hidrológicas descritos anteriormente.
Por otro lado las ventajas que nos ofrece un sistema integral de indicadores de gestión como lo es el “Balanced Scorecard” que lo que busca fundamentalmente es complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional, son las siguientes:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo. • Genera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia
funcionario sabe que resultados se esperan de él y como dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto. • Mejora los resultados financieros a través de la eficiente y efectiva ejecución
de la estrategia.
• Contar con un sistema preventivo que evita que algún inconveniente se convierta en un problema costoso de resolver.
• Tener información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la empresa para su seguimiento y control.
• Se alcanzan los objetivos empresariales minimizando el desgaste diario operacional y maximizando el potencial de desempeño individual y colectivo. • Pleno conocimiento de lo que somos y adonde vamos, con lo que podremos
dirigir nuestras funciones y evaluar nuestros resultados.
• Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.
• Traslada la estrategia en acciones del diario vivir, que nos lleven a cumplir las expectativas de nuestros grupos de interés y nos mantenga en el camino de la excelencia.
• Construir dentro los miembros de la organización un pensamiento estratégico que permita crear una cultura organizacional de acción. Aprovechar el Capital Intelectual.
• Comunicación clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la organización, logrando una integración total hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y metas.
• Evaluar la efectividad de las acciones a realizar y, controlar la productividad de todas las áreas de la industria.
De acuerdo a los problemas antes mencionados se planteo evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas
B) SINTESIS
Las características mas importante en relación a la problemática planteada son las siguientes:
1.- Las deficiencias gerenciales de la administración pública son la principal causa de un deficiente prestación del servicio.
2.- Dentro de la administración publica uno de los sectores mas importantes es el del agua potable y saneamiento por estar muy ligado a la calidad de vida de todo ser viviente.
3.- En el sector agua potable y saneamiento existe carencia de información gerencial y menos interrelación de objetivos estratégicos que ayuden a la toma de decisiones.
4.- La problemática en la deficiencia de la prestación del servicio de la empresa Aguas de Monagas es evidente.
5.- El Balanced Scorecard como herramienta de gestión integral con miras a mejorara la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.
C) DELIMITACION DEL PROBLEMA
La investigación se provee para el año 2009, el lugar escogido es la empresa Aguas de Monagas en sus operaciones del Municipio Maturín edo
Monagas. La investigación esta influenciada dentro del entorno socio-económico actual del país.
El trabajo fue realizado dentro de las pautas señalas por el instructivo elaborado por la comisión de trabajo de grado del postgrado en ciencias administrativas de la Universidad de Oriente y el Manual de Estilo de Publicaciones de la American Psychological Association (APA).
D) ENUNCIADO
Cuales son las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas para proponer la formulación del Balanced Scorecard con la finalidad de mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas.
Las variables presentes en el enunciado del problema son las siguientes:
Variable Independiente: Evaluar las condiciones gerenciales (Estrategia) existentes actualmente en la empresa Aguas de Monagas.
Variable Dependiente: Proponer la formulación del Balanced Scorecard. Mejorar la Calidad del servicio de Agua Potable y
Saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas.
E) FORMULACION
Todo el planteamiento formulado anteriormente permite plantearse las siguientes interrogantes:
¿Al incorporar mecanismos que permitan monitorear la gestión, como lo es el Balanced Scorecard, ayudaría a la empresa Aguas de Monagas a elevar la calidad del servicio que le presta a la población del municipio Maturín?
¿Al implantar el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas mejoraría la eficacia gerencial?
¿Esta la organización preparada para la implementación del Balanced Scorecard?
¿Qué tipo de limitaciones posee la organización para el uso del Balanced Scorecard?
F) OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Los objetivos que se plantean en la investigación son los siguientes:
1. Objetivo General:
Evaluar las condiciones existentes en la organización para proponer el Balanced Scorecard en la empresa Aguas de Monagas con miras a mejorar la calidad del servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.
2. Objetivos Especificos:
• Determinar si existe una estrategia adecuada para mejorar el servicio de agua potable y saneamiento en el municipio Maturín del edo Monagas.
• Analizar si la organización esta preparada para la implementación del Balanced Scorecard.
• Establecer cuales puedes ser las barreras presentes en la organización para la implementación del Balanced Scorecard.
• Formular el Balanced Scorecard para la empresa Aguas de Monagas C.A.
G) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Las organizaciones públicas en Venezuela se caracterizan por ser ineficientes, presentando muchos problemas que se reflejan en la calidad de servicio que prestan. La manera de gerenciar de estos nuevos tiempos ha hecho que aparezcan herramientas o modas gerenciales tales como el BSC, reingeniería, seis sigma, Downsizing, EVA, etc. Dichas herramientas mencionadas anteriormente también pueden ser aplicadas en instituciones públicas, de ahí que seria interesante investigar de que manera el Balanced Scorecard mejoraría la calidad del servicio en los sectores de agua potable y saneamiento descentralizados, específicamente en la empresa Aguas de Monagas C.A., obteniendo así organizaciones públicas mas eficientes.
En lo social la investigación pretende lograr un aumento de la calidad de vida de los habitantes de Maturín, debido a que la gerencia tendrá los resultados del trabajo y seria una herramienta fundamental para la toma de decisiones en la prestación del servicio de agua potable y saneamiento. Además que permitirá tener una base para la implementación del Balanced Scorecard en el sector agua potable y saneamiento descentralizados.
Desde el punto de vista académico, se podrá dar un aporte teórico que permita sistematizar sobre la base un caso concreto, el cual seria la metodología a seguir para la adopción del Balanced Scorecard en organizaciones públicas Venezolanas más específicamente en el sector Agua Potable y Saneamiento Descentralizado.
H) PROPOSITO
El propósito principal de la investigación es conocer las condiciones existentes en la empresa Aguas de Monagas con la finalidad de proponer el Balanced Scorecard para la toma de decisiones teniendo como propósito mejorar la calidad del servicio de Agua Potable y Saneamiento en el Municipio Maturín del edo Monagas.
I) IMPORTANCIA
Los tópicos que hacen importante la investigación se describen a continuación:
1.- Social: Se puede lograr elevar la calidad de vida del habitante de Maturín, debido a que con la investigación se logra tener una base para un modelo de gestión mas eficiente y así obtener mejores resultados en el servicio prestado por la empresa.
2.- Metodológico: Enmarcadas dentro de las técnicas de investigación científica se logra diseñar herramientas para la captura de información en empresas del sector publico que pueden ser utilizadas posteriormente en otros estudios.
3.- Académico: Se logra un aporte que permite interrelacionar una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard con las Organizaciones de Agua Potable y Saneamiento Descentralizadas.
4.- Gestión Gerencial: Tener una investigación donde se muestren la debilidades, barreras, amenazas con las que cuenta la organización para una posible implementación de una herramienta gerencial tan versátil como lo es el Balanced Scorecard.
J) ALCANCE
La investigación se concentro en nuestro eje de compresión el cual es la Empresa Aguas de Monagas y delimitadas al Municipio Maturín, se fundamenta en la evaluación de las condiciones existentes en la organización para la formulación del Balanced Scorecard con el propósito de mejorar el servicio que presta a los habitantes de Maturín edo Monagas.
CAPITULO II: MARCO TEORICO
A) ANTECEDENTES
Tomando en consideración que el tema del Balanced Scorecard y su vinculación con el sector Agua Potable y saneamiento no es muy conocida, en forma directa con esta investigación se consiguió los siguientes trabajos, en la biblioteca digital de HIDROVEN existe un trabajo titulado” Formulación de Indicadores para el seguimiento, control y evaluación de gestión.”, (2000) Diofante Acevedo Gamboa, con este trabajo ya se observa la intención de la empresa matriz de seguir los procesos a través de indicadores.
Además en la U.C.V. se realizo un trabajo titulado “Modelo de gerencia que permita a HIDROCAPITAL controlar la gestión de las microempresas de servicio en el sector agua del área metropolitana” elaborado por el Ing. Giselle Atilano con fecha 28 de Octubre de 2001, el objetivo de dicha investigación fue el diseño de un modelo para Controlar la gestión de las Microempresas prestadoras de los servicios de agua potable basado en la lógica que subyace en el Cuadro de Mando Integral, todo ello con miras a dar un aporte a la problemática de la calidad del servicio que en materia de agua potable se presta en el área metropolitana.
B) ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE ESTUDIO.
Cabe destacar que toda la información recabada en este punto fue suministrada por la gerencia de recursos humanos de la empresa.
Identificación de la Empresa:
AGUAS DE MONAGAS, C.A., ubicada en la avenida Raúl Leoni, Edificio La Palma Mezzanina, Maturín Edo. Monagas.
Teléfonos: 0291-6422846-423346 (fax).
Misión:
Garantizar la prestación de los servicios del agua potable en cantidad y calidad, así como la recolección, tratamiento y disposición final de las aguas servidas a la población del Estado Monagas.
Visión:
Convertirse en una organización líder en la prestación de los servicios públicos de una forma productiva y sustentable a través de la consolidación de la atención, captación y educación del usuario que propicie la participación ciudadana, la sustentación técnico – económica, la modernización de los sistemas y del personal calificado en los próximos años.
Estrategias:
• Desarrollar plan de inversiones para la rehabilitación de acueductos.
• Desarrollar programas de fortalecimiento institucional de Aguas de Monagas C.A.
• Optimizar y desarrollar nuevas fuentes de recursos financieros.
Objetivos: Objetivo general:
Lograr la eficiencia y calidad en la prestación del servicio, manteniendo el equilibrio de equidad social y racionalizar los gastos, para lo cual, su principal
herramienta será la descentralización efectiva de la gestión, así como su autofinanciamiento.
Objetivos específicos:
• Proponer una estructura organizacional flexible que facilite a Aguas de Monagas, C.A. poder asumir paulatinamente el servicio y adaptarse a los cambios, a medida que vaya transfiriendo funciones totales o parciales del servicio al sector publico.
• Diseñar la estructura organizativa de la empresa Aguas de Monagas C.A., que permita la prestación de un servicio de abastecimiento de aguas y alcantarillado que satisfaga las necesidades de la comunidad, de manera que la empresa pueda cumplir por si misma sus funciones totales o parciales del servicio al sector publico.
• Proponer un programa de capacitación básica (PCB) del personal.
• Darle carácter estratégico al servicio de agua y alcantarillado, por ser vital, ya que su fin es fundamental.
• Gestionar su autofinanciamiento por medio de las recaudaciones de los suscriptores.
Metas
• Consolidar eficazmente la empresa Aguas de Monagas C.A.
• Establecer sistemas de administración en zonas rurales con participación comunitaria (Juntas de Agua).
Estructura Organizativa:
Aguas de Monagas, C.A. cuenta con 336 trabajadores, distribuidos de la siguiente manera: 45 empleados y 291 obreros, los cuales desempeñan sus labores de acuerdo a su clasificación dentro o fuera de la organización. En la figura Nº 1 se muestra el organigrama estructural de la empresa.
Figura # 1 Organigrama de la empresa Fuente: Aguas de Monagas
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA DIRECTIVA PRESIDENCIA CONSULTORIA JURIDICA CONTRALORIA INTERNA GERENCIA DE PROYECTO Y CONSTRUCCIONES VICE-PRESIDENCIA PRODUCCION Y REDES CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO CATASTRO FACTURACION RECAUDACION CONTROL DE INGR. Y PRESUP. CONTABILIDAD TESORERIA GERENCIA OPERACIONES Y RURALES GERENCIA MERCADEO GERENCIA ADMINISTRACION GERENCIA RRHH INFORMATICA ADMINISTRAC. DE CONTRATOS SUPERVISION DE PROYECTOS INSPECCION DE OBRAS RRHH LABORAL SALA TECNICA N ive l Estr ate g ico N ive l Ta ct ic o Nivel O p er ati v oValores de la empresa
La empresa Aguas de Monagas, C.A. como Institución Pública encargada de prestar servicio a una colectividad, presenta los siguientes valores que ostentan el equipo óptimo de trabajo para prestar apoyo a la dirección general de la misma:
• Trabajo en equipo, colaboración y voluntad de actuar.
• Mejoramiento continuo de todo el personal, considerando la capacitación laboral mediante talleres, cursos y charlas impartidas por personas especializadas del ámbito nacional e internacional.
• Compromiso con la excelencia, cumpliendo a cabalidad con los parámetros establecidos para la producción.
• Respeto por el individuo, compartir experiencias. Ser proactivos en miras de alcanzar un estado de equidad y justicia para todos los trabajadores.
• Ambiente o clima organizacional favorable como consecuencia de la motivación y estímulos impartidos a todos los miembros de la organización.
C) BASES TEORICAS 1.- Gestión
Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con mayor frecuencia; así como para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de oportunidades y/o amenazas para la organización. La eficiencia de un sistema de gestión estratégica depende, en gran medida, de la precisión con que son identificados los factores claves de éxito de la organización y del rigor con que son establecidos los indicadores que van a ser monitoreados en la ejecución de dicho sistema.
La Real Academia de la Lengua Española define gestionar como: "hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera." La gestión está caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Diversos autores asumen el término gestión como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p.4) señalan que “En su dimensión técnica la gestión comprende un conjunto de procedimientos y normas, validados en la practica, que en su forma mas concreta son herramientas”.
Son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, los que dan sentido a la gestión como Gestión Estratégica.
La gestión estratégica debe conducir a la organización a un futuro deseado. La dirección debe contar con la información necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir ante una situación determinada. Se evidencia así, que el término gestión implica una inducción permanente de resultados basándose en relaciones de dependencia que existen entre los factores de éxito de la organización.
2.- Control
El Balanced Scorecard (BSC) esta muy ligado a lo que significa el control de gestión por lo que definiremos lo que es el control. El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que se establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema recopilados por Elibeth Cabrera en su articulo “Control” (2000: pag 22).
• “Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
• George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
• Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
• Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
• Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
• Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
• Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.”
Ahora el control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los gerentes descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y
control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).
En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.
3.- Estrategia
El articulo realizado por el MSC Guillermo A. Ronda Pupo titulado “El Concepto de Estrategia” publicado en internet y consultado en agosto del 2008, nos define muy claramente lo que la estrategia, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm
Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo de 50 años.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a
uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
Se concluye que la estrategia: Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional, contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.
4.- Indicadores De Control De Gestión.
Los indicadores de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.
Entre otros rasgos las filosofías gerenciales modernas, tienen en común que lo nuevo no está en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el proceso de gestión: valor añadido, inventario y gastos de operación, a diferencia de las filosofías tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operación.
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con el triángulo de desempeño.
En la generalidad se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento, Administración y Finanzas, Recursos Humanos.
Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:
• Se presenta un listado de indicadores agrupados según el tradicional enfoque funcional (producción, técnico, ventas, recursos humanos, y otros).
• Se muestran indicadores globales propios de la alta dirección de la empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de dirección, pasándose por alto los mecanismos de conexión entre los indicadores globales y los locales.
• Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayéndose a veces en recetas, restándole importancia al procedimiento para definirlos.
• Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas críticos y la propia especificidad del objeto industrial. • Se considera que los indicadores pueden tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organización, porque se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular.
5.- Balanced Scorecard
Muy relacionado con el diseño de Sistemas de Control de Gestión se encuentra también el tema del Balanced Scorecard (BSC) donde se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada. No debemos verlos solo así, sino incorporados al (BSC) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la organización y la de sus múltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo común. El (BSC) no se esfuerza por hacer que los
individuos y las unidades de la Organización sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El (BSC) debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.
El (BSC) transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento (innovación o aprendizaje). El (BSC) proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
Según el libro “The Balanced ScoreCard (BSC): Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston, (1996: pag 28):
“el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio”.
En el libro “Indicadores integrales de gestión” (2000: pag 42) de la Mc Graw hill dice:
“el cuadro de mando integral (CMI) es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión.” Sin embargo Kaplan y Norton en su libro “El cuadro de mando Integral” afirma que “es algo mas que un sistema de medición. El verdadero poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. Llena el vació que existe en la mayor parte de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en practica la estrategia y obtener retroalimentación sobre esta”.
El BSC desde su aparición ha sido utilizado para diferentes propósitos. En su evolución natural ha pasado de ser un instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia cualquiera de estos fines, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas.
Más allá de representar una colección de indicadores financieros y no financieros, el BSC pretende perpetuarse como un modelo de gestión estratégica, que sirva a las organizaciones para intentar alcanzar la excelencia, a través del éxito en el logro de sus metas (ver figura # 2). En este sentido, las empresas no solamente deben considerar los intereses de aquellos a quienes debe su existencia, sino además, a las personas o entes, que de una forma u otra, se ven involucradas en la realidad que rodea a la organización. El elemento fundamental del modelo y punto de partida para su diseño, es la estrategia; elegida en el seno de la organización, claramente definida, discutida y compartida, a través de las experiencias, opiniones u observaciones, de los miembros participantes en el proceso.
Figura # 2 La Estrategia y el BSC Fuente: “El Autor, 2009.
El BSC nació como un concepto que, con el paso del tiempo, ha adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la gestión de una empresa, particularmente en los manejos de las distintas áreas productivas o procesos de ella, y en la integración de sus unidades a la empresa como un todo.
El Cuadro de Mando Integral -desarrollado por Kaplan y Norton (1997) es una herramienta de control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir con lo anterior que, además de apoyar el control estratégico, clarifica y traduce la visión y las estrategias de la empresa en un conjunto de metas e índices, comunicándolos a los otros estratos de la organización.
Estrategia Entendimiento de la Estrategia, Obtención de Objetivos Estratégicos Críticos para llevarlos a su aplicación. V I S I O N S O C I A L MISION SOCIAL Perspectiva RRHH Perspectiva Financiera Perspectiva Operativa/Interna Perspectiva Cliente/Comunidad R E S U L T A D O S / E Q U I P O
Para enlazar estos objetivos y perspectivas de manera coherente, el Cuadro de Mando se basa en la estrategia y la visión de la organización. Así, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, lo que se logra a través de objetivos encadenados entre sí de forma simple y clara, los cuales a su vez, son medidos por los indicadores de desempeño sujetos a metas determinadas y apoyados por un conjunto de acciones que ayuden a la consecución de dichas metas.
Por otro lado el libro “Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo”, Rampersad, H, McGraw-Hill, (2003: pag 64). Nos explica que el cuadro de mando integral se divide en dos:
“el cuadro de mando integral personal y el corporativo. El cuadro de mano integral corporativo es un instrumento de gestión que va desde los principios mas generales a los mas específicos y que se usa para hacer operativa la visión de la empresa en todos los ámbitos de la misma. Por lo tanto el cuadro de mando integral corporativo es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemático de la visión corporativa, ya que hace cuantificable esta visión y la traduce, sistemáticamente en acciones. El cuadro de mando integral personal esta relacionado con la competencia individual, opera como una mejora personal y un instrumento de autocoaching para cada uno, y se basa en el bienestar personal y en el éxito social, tanto en casa, como en un club del que seamos socios, etc.”
6.- Perspectivas del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard se organiza alrededor de cuatro perspectivas diferentes que contemplan tanto el desempeño interno como externo de una organización. Dichas perspectivas son: la financiera, del cliente, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de ellas, se distinguen indicadores del tipo “driver” (aquéllos que condicionan a otros) e indicadores del tipo “output” (indicadores de resultado), los cuales se relacionan
en una cadena causa-efecto sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos.
Las perspectivas están vinculadas mediante objetivos mostrados en las mencionadas relaciones causa-efecto, ubicadas en un esquema conocido como “mapa estratégico”, por lo que es importante ordenar las perspectivas conforme los objetivos determinados para cada una vayan siendo la causa de otros objetivos que son consecuencias o “efectos”, dentro de otra perspectiva. A continuación, se explica en líneas generales las cuatro perspectivas clásicas.
6.1. Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) • Margen de Operación
• Ingresos, Rotación de Activos
6.2. Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la
