PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL DESDE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE GESTIÓN HUMANA: LA EXPERIENCIA DE TRES
EMPRESAS COLOMBIANAS
Resumen
En este documento se presentan algunos hallazgos iniciales del proyecto de investigación “Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial desde las áreas funcionales de Gestión Humana de tres empresas vallecaucanas” que viene adelantando desde septiembre de 2008 el Grupo de Investigación Humanismo y Gestión de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, a través de una estrategia metodológica cualitativa. Estos hallazgos permiten proponer consideraciones en una dimensión práctica del siguiente orden: la orientación gana-gana de las prácticas de responsabilidad social empresarial orientadas a los trabajadores, la prevalencia de las prácticas empresariales que enfatizan en el cuidado de la salud y el bienestar de las familias de los trabajadores, la dificultad de algunas empresas para distinguir de forma precisa las acciones de responsabilidad social de las demás acciones realizadas por el área en cumplimiento de los marcos normativos, y la trascendencia que reviste el proceso productivo y la cultura organizacional para la definición de prácticas de responsabilidad social.
Palabras Clave: responsabilidad social empresarial, gestión humana, empresas colombianas
Introducción
En este documento se presentan los elementos centrales y los principales hallazgos obtenidos de la realización de tres estudios de caso en empresas colombianas en el marco del proyecto de investigación “Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial desde las áreas funcionales de Gestión Humana de tres empresas colombianas”.
1. Formulación y Metodología del Proyecto de Investigación
El Contexto de la investigación
Dos conceptos centrales delimitan el contexto teórico de la investigación: responsabilidad social empresarial por una parte y gestión humana por la otra. Respecto a los avances tanto teóricos como empíricos para cada uno de ellos podemos establecer los siguientes enunciados.
La Responsabilidad Social es en la actualidad una noción y una práctica difundida en el contexto de las organizaciones empresariales del mundo entero la cual viene ganando reconocimiento como un factor estratégico para incrementar la ventaja competitiva y generar beneficios tanto económicos como sociales (Porter y Kramer, 2002).
Buena parte de las investigaciones que se vienen realizando sobre el tema se centran en su historia y significado (ISO, 2004; Comfama, s.f; Barrera, 2001; Carroll, 1979;1991; Mayorga y González, 2001), alcances (Martínez y Agüero, 2005), medición (Acción Empresarial, 2001; GRI, 2006; Instituto Ethos, 2006; SAI, 2001; Forética, 2002), y de manera más reciente, en las formas e implicaciones que tiene para las empresas realizar una gestión socialmente responsable (ICONTEC, 2008; ISO, 2007).
2007) y algunos pocos regionales como los realizados para América Latina (BID, 2007;
Peinado-Vara, 2006), no conocemos para el ámbito regional –suroccidente colombiano–, estudios que caractericen las prácticas de responsabilidad social a partir de establecer un vinculo con el quehacer de las áreas de gestión humana.
Con respecto a la Gestión Humana, la aceptación del conocimiento como un factor de producción y generador de riqueza ha hecho que se reconozca el rol estratégico que estas áreas pueden jugar al ocuparse de las relaciones con los principales activos que marcan diferencia en la competitividad empresarial: las personas (García, 2008; Calderón, 2006).
Una investigación necesaria en el contexto de la escasez de estudios sobre la responsabilidad social orientada a cada grupo de interés (stakeholder), tiene que ver con las prácticas de responsabilidad social que las organizaciones desarrollan hacia sus trabajadores en cuanto estos son los pilares y ejecutores de la estrategia empresarial. Un ejercicio de este tipo debe necesariamente tomar como unidad de análisis el área funcional de gestión humana de las organizaciones, ya que es ésta área la encargada de obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal.
Para aportar en esta dirección se propuso el proyecto de investigación “Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial desde las áreas funcionales de Gestión Humana de tres empresas vallecaucanas”. Este proyecto tiene como objetivo general: Identificar y caracterizar las prácticas de responsabilidad social orientadas a los trabajadores y sus familias, desarrolladas desde las áreas funcionales de gestión humana de tres empresas colombianas y establecer los macroprocesos o procesos de la gestión humana que intervienen en su implementación.
Para alcanzar este objetivo general se emprendieron las siguientes acciones correspondientes a los objetivos específicos: i) La sistematización de las perspectivas teóricas-conceptuales de
responsabilidad social empresarial y de gestión humana, en función de la relación existente entre ambas; ii) La identificación de las posibles prácticas de responsabilidad social orientadas a los trabajadores y sus familias a partir de la revisión de la literatura especializada disponible para así determinar la forma cómo el área de gestión humana a través de sus macroprocesos aporta a su desarrollo; iii) La recolección y análisis de la información obtenida sobre prácticas de responsabilidad social orientadas a los trabajadores y sus familias desarrolladas desde las áreas funcionales de gestión humana en las 3 empresas objeto de estudio y, finalmente iv) La elaboración de un análisis comparativo entre las prácticas de responsabilidad social orientadas a los trabajadores y sus familias, encontradas en la literatura, y en las desarrolladas por las empresas objeto del estudio.
Estrategia Metodológica
En la tabla 1 se resume la estrategia metodológica propuesta para el desarrollo de la investigación.
El proyecto se planteó para ser desarrollado en doce meses. Los productos esperados son:
desde el punto de vista teórico, la relación conceptual entre gestión humana y responsabilidad social empresarial; desde el punto de vista aplicado, tres estudios de caso sobre las prácticas de responsabilidad social de empresas del suroccidente colombiano; y desde el punto de vista teórico-práctico, un análisis comparativo entre la teoría y práctica de la responsabilidad social desde las áreas de gestión humana.
Tabla 1. Estrategia Metodológica del Proyecto
Estrategia Metodológica: Cualitativa
Técnicas Instrumento
1. Análisis Documental Matriz de Análisis
Temas:
• Enfoques conceptuales en responsabilidad Social
• Enfoques conceptuales en gestión humana
• Prácticas de responsabilidad social orientadas a trabajadores y sus familias
Fuentes:
• Publicaciones periódicas electrónicas y físicas de entidades multilaterales
• Publicaciones periódicas, electrónicas y físicas, y journals de instituciones académicas y productivas que se han propuesto el estudio conceptual de la responsabilidad social y de la gestión humana.
• Memorias de sostenibilidad y balances sociales de organizaciones del sector productivo de Colombia y el Valle del Cauca
• Indicadores de gestión en RSE de organismos internacionales promotores de la RSE
2. Entrevista en profundidad Guía de
Entrevista Temas
• Información de la Organización
• La Organización y la RSE
• Área de Gestión Humana
• Prácticas de responsabilidad social por temáticas
Fuentes:
• Entrevistas a gerentes/directores/jefes de gestión humana
• Entrevistas a equipo de trabajo de las áreas de gestión humana
3. Estudio Cualitativo de Caso
Se llevará a cabo en tres empresas productivas del Suroccidente Colombiano.
Modelo formulación estudios de caso en gestión humana Temas
• La Organización: descripción general y su contexto de acción
• Descripción del área de Gestión Humana
• Descripción y Análisis de los Macroprocesos del Área de Gestión Humana
• Prácticas de responsabilidad social orientados a trabajadores y sus familias, por cada temática
• Relación de las prácticas de
Responsabilidad social y los procesos de gestión humana
Fuentes:
• Entrevistas en profundidad
• Información secundaria de contexto
• Información institucional
2. Resultados Preliminares
A continuación se presentan los resultados preliminares obtenidos a julio de 2009, especialmente los relacionados con la información sobre las prácticas de responsabilidad social que adelantan las 3 empresas estudiadas. Primero, se exponen brevemente las
perspectivas conceptuales que, producto de la revisión teórica, se han acogido para el desarrollo de la investigación, y se realizan algunos comentarios sobre el panorama de prácticas de responsabilidad social construido. En segundo lugar presentan los hallazgos obtenidos en la aplicación del instrumento de entrevista y en la elaboración de los tres estudios de caso en empresas colombianas.
Sobre los Referentes Conceptuales
Para abordar la pregunta de investigación consignada en el apartado anterior, se realizó una revisión bibliográfica sistemática alrededor de tres ejes conceptuales: i) Responsabilidad Social, ii) Gestión Humana y iii) Relaciones entre responsabilidad social y gestión humana.
A continuación se presenta una síntesis de las perspectivas acogidas en estos temas, en el contexto de esta investigación.
Sobre la Responsabilidad Social Empresarial
Existen numerosas y variadas definiciones provenientes de distintos actores en lo referente a la responsabilidad social, entre las cuales se pueden identificar posiciones diversas (Garriga y Melé, 2004). A partir de la revisión de diferentes perspectivas, y de considerar diversas aproximaciones contemporáneas (ISO, 2007; ICONTEC, 2006; OIT, 2006; Comisión de las Comunidades Europeas, 2001; CCRE, 2003), para esta investigación se consideran como elementos constitutivos de la responsabilidad social empresarial: la voluntariedad del compromiso, la presencia de grupos de interés o stakeholders y la consideración de sus expectativas, la incorporación de valores éticos en la toma de decisiones empresariales, el compromiso con aspectos económicos, ambientales y sociales no contemplados en las leyes y regulaciones, las responsabilidades económicas y legales como un mínimo, y el compromiso de la dirección.
De los elementos anteriores se considera la noción de grupos de interés (stakeholders) esencial en el concepto de responsabilidad social. Los stakeholders se definen como los grupos o personas que “pueden afectar el logro de los objetivos de una organización, o son afectados por el logro de tales objetivos” (Freeman, 46). De acuerdo con Cortina (1994) estos grupos de interés de las organizaciones se pueden clasificar en internos, incluyendo a socios, accionistas, directivos y trabajadores, y externos, incluyendo a clientes, proveedores, competidores y a la comunidad en general. Con respecto a este tema, en esta investigación se acogió que la primera acción en el contexto de la responsabilidad social debe estar orientada al público interno, esto es, los trabajadores y sus familias.
Sobre las Prácticas de Responsabilidad Social
En el amplio espectro de concepciones en torno al significado de la responsabilidad social, se encuentran de igual forma diferentes aproximaciones a la forma en que ésta se lleva a la práctica. En el contexto de esta investigación, se acogió la propuesta de Sturzennegger et al (2003), que establece que dos condiciones son necesarias para considerar una acción como de responsabilidad social: (i) Que tenga un impacto jurídico-institucional, económico, ambiental o social, externo a la empresa, significativo; (ii) Que tal impacto externo no sea pagado por la empresa cuando es un costo (impactos negativos) y no sea cobrado por la empresa cuando es un beneficio (impactos positivos). La condición suficiente supone el cumplimiento simultáneo de las dos condiciones necesarias.
Estas dos condiciones necesarias significan, en primera instancia, que para que una acción empresarial sea considerada de responsabilidad social su impacto en alguna de las dimensiones jurídico-institucional, económica, ambiental y social debe superar el ámbito de la empresa y llegar a la sociedad en general. En segundo término, que los beneficios derivados de las acciones de responsabilidad social no deben ser apropiados en su totalidad
por la empresa. De la misma forma, una acción implica irresponsabilidad social, cuando la empresa no asume completamente sus costos.
De acuerdo con Sturzennegger et al (2003) son ejemplos de acciones que impliquen efectos externos negativos: No cumplir con la legislación vigente, No transparentar apoyos financieros a organizaciones político-partidarias, Llevar a cabo prácticas no competitivas sancionadas por la letra y el espíritu de las leyes de defensa de la competencia y Tener actitudes laborales discriminatorias y prácticas de injustas diferencias salariales entre el personal entre otros. Por el contrario, son ejemplos de acciones que impliquen efectos externos positivos: Apoyar programas de la sociedad civil y del gobierno dirigidos a la acción social, y Apoyar las acciones de voluntariado social de los empleados de la empresa entre otras.
Sobre la Gestión Humana
A partir de una revisión sistemática de diversas aproximaciones teóricas en torno a la definición y a las prácticas adelantas por las áreas que se encargan de relacionase con los colaboradores, conocidas como administración de personal, de recursos humanos y gerencia del talento humano, entre otras (Dessler, 1991; Byars y Rue, 1997; De Cenzo y Robbins, 2001; Chiavenato, 2002; Sherman, Bohlander y Snell, 1999; Rodriguez y Valencia, 2002;
Gomez et al, 1999;), se ha acogido para el desarrollo de ésta investigación la siguiente definición:
“La gestión humana es el conjunto de actividades que brindan apoyo y soporte estratégico a la dirección a través del desarrollo sistemático de macroprocesos orientados a atraer, obtener, preservar, formar, proteger, motivar, retribuir y desarrollar a los miembros de la organización. La gestión humana se materializa en el conjunto de políticas, planes, programas y prácticas por medio de las cuales se equilibran los diferentes intereses que convergen en la organización para lograr así los objetivos
De acuerdo con García (2008), el propósito de esta definición se expresa en la realización de los siguientes cinco macroprocesos, a saber:
Organización y Planificación del Área de Gestión Humana: tiene como objetivo la preparación y definición de las actividades del área necesarias para el buen funcionamiento y desarrollo de las mimas, involucra el proceso de planeación estratégica del talento humano, la definición de políticas en talento humano, el contexto legal que cubre al trabajador, y el análisis y diseño de los cargos.
Incorporación y Adaptación de las Personas a la Organización: tiene como objetivo la vinculación y asimilación de las personas a la organización y a su estrategia, involucra el proceso de Requisición de personas por parte de las áreas de la organización, el proceso de reclutamiento o llamado a vincularse o postularse, el proceso de selección, la contratación y el proceso de inducción.
Compensación, Bienestar y Salud de las personas: tiene como objetivo desarrollar el sistema de compensación que permita motivación y sostenibilidad de los empleados dentro de la organización, involucra los procesos de incentivos, higiene y seguridad industrial, la estructura salarial y la calidad de vida laboral.
Desarrollo del Personal: tiene como objetivo buscar el mantenimiento de la información y el desarrollo de las personas a nivel tanto personal como profesional dentro de la organización, involucra los procesos de formación de los empleados a través de la capacitación y entrenamiento, el desarrollo profesional y los planes de carrera, la evaluación y mejoramiento del desempeño y finalmente el sistema de información y monitoreo de gestión humana.
Relaciones con el Empleado: tiene como objetivo mantener las relaciones laborales empleado-patrono, involucra los procesos de negociación colectiva, el pacto colectivo, la relación con los sindicatos si los hay, y la cesación o ruptura laboral.
Sobre responsabilidad social y gestión humana
A pesar de la evidente relación que existe entre un enfoque que promueve una relación renovada con todos los grupos de interés, y el área que se encarga de relacionarse con uno de los prinicpales grupos de interès de la organización, en la revisión de literatura no se encuentran estudios específicos que relacionen la responsabilidad social y la gestión humana.
Como lo sugieren Lozano y Camps (2008), “el estudio de las relaciones entre los departamentos de RSE y los de recursos humanos es uno de los agujeros negros en el desarrollo de la RSE”. La convergencia entre estos dos enfoques teóricos es una agenda de investigación aún en construcción en América Latina y en Colombia.
Inventario de Prácticas de responsabilidad social orientadas a trabajadores y sus familias a partir de la revisión de la literatura
A partir de una revisión de las clasificaciones que organizaciones como el Instituto Ethos, Acción Empresarial, Forética, la Fundación Prohumana y el Global Reporting Initiative realizan sobre las prácticas de responsabilidad social orientadas a los colaboradores, en el contexto de esta investigación se establecieron 8 áreas temáticas de responsabilidad social hacia los colaboradores: i) Respeto al individuo: equidad y diversidad, ii) Participación de los empleados en la gestión de la empresa, iii) Relaciones con sindicatos y grupos de trabajadores organizados, iv) Distribución de los beneficios de la empresa, v) Desarrollo profesional y empleabilidad, vi) Cuidado de la salud, seguridad y condiciones de trabajo, vii) Jubilación y despidos y, viii) Familia de los trabajadores.
La revisión de los indicadores de gestión en responsabilidad social RSE y los balances sociales de empresas latinoamericanas y casos empresariales, permitió encontrar 93 prácticas, las cuales fueron organizadas en las áreas temáticas señaladas anteriormente. A partir de esta
primera organización, se realizó un ejercicio teórico de cruce preliminar entre las prácticas de responsabilidad social orientadas a trabajadores y los 5 macroprocesos de la gestión humana.
Estudios de caso: guía de entrevista y aplicación en tres empresas del suroccidente colombiano
En el marco de este proyecto se realizaron tres estudios cualitativos de caso en empresas del suroccidente colombiano. La guía de entrevista diseñada como instrumento de recolección de información tenía el propósito de recopilar las percepciones de los gerentes y del personal de apoyo del área de gestión humana en torno a la naturaleza y quehacer del área, la experiencia organizacional en responsabilidad social y su puesta en práctica.
Guía de Entrevista
La Guía de Entrevista se diseñó en cuatro capítulos, 46 preguntas. En el primer capítulo se caracterizó al entrevistado, su perfil profesional y su trayectoria en la empresa. En el capítulo dos se propuso conocer el área de gestión humana, su funcionamiento, su papel en la organización y su posicionamiento estratégico dentro de la empresa. En el capítulo 3 se indagó por la visión que tiene la organización sobre la RSE y la manera en que ésta es puesta en práctica. Finalmente en el capítulo 4 se identificaron las acciones de responsabilidad social que emprende la organización hacia sus colaboradores y familias desde el área de gestión humana, en las ocho temáticas mencionadas y el macroproceso de la gestión humana que está involucrado.
El caso de tres empresas del suroccidente colombiano
Se estudiaron tres grandes empresas industriales manufactureras ubicadas en el suroccidente colombiano, de los sectores papel, cartón y sus derivados, tubosistemas de PVC y
fabricación de acumuladores y pilas eléctricas. Dos de estas empresas son de carácter familiar y están en la segunda generación, y la tercera es una empresa nacional que hace dos décadas fue adquirida por un grupo industrial extranjero. La plantilla de trabajadores de estas empresas se encuentra entre 130 (empresa de tubosistemas de PVC), 587 (empresa de fabricación de acumuladores y pilas eléctricas) y 300 (empresa del sector papel, cartón y sus derivados) e incluye empleados directos, contratistas y estudiantes en práctica.
En dos de las tres empresas el tema de la responsabilidad social está incluido de forma explícita en la declaración de principios empresariales y en las políticas integrales que rigen su funcionamiento. En la tercera empresa los entrevistados indican que aunque el tema no está explícito en documentos institucionales, siempre ha sido considerado como parte vital del quehacer de la empresa y principalmente orientado hacia los empleados.
En las tres empresas el área de gestión humana tiene un papel significativo, y es considerada un área estratégica para el logro de los objetivos organizacionales. En los tres casos esta área reporta directamente a la dirección de la empresa. El tamaño de estas áreas varía en cada caso, hay áreas que cuentan con 5 integrantes, y hay otras que cuentan con más de 10. Las prácticas de responsabilidad social orientadas a los colaboradores que se identificaron son:
RReessppeettoo alal ininddiivviidduouo: :eqequuididaadd y ydidivveerrssiiddaadd:: las tres empresas cuentan con declaraciones de principios o códigos de ética y conducta que establecen los elementos rectores de las relaciones de la empresa con todos sus grupos de interés. En estos códigos se establecen principios como el respeto a los derechos de los colaboradores, la igualdad de oportunidades, y la no discriminación. Las áreas de gestión humana tienen estos códigos como referentes en los procesos de reclutamiento y selección. En el caso de una empresa este código se hace específico en la decisión de priorizar el personal afrodescendiente de la zona de influencia de
P
Paarrttiicciippacaciióónn dede loloss eemmppleleaaddosos enen llaa ggesesttiióónn ddee lala eemmppreressaa: : la política de comunicación de puertas abiertas es una constante en las tres empresas. Esta política permite que la información fluya y que exista un clima de confianza. Un mecanismo asociado a esta política de comunicación que se encuentra en dos de las empresas estudiadas, es el de grupos primarios. Estos grupos se revelan como espacios de encuentro efectivos en que los colaboradores de una misma área que facilita que se propongan ideas para mejorar procesos o productos.
R
Reellaacciioonneess ccoonn sisinnddiiccaatotoss yy ggrruuppooss ddee ccoollaabboorraaddoorreess ororggaanniizzaaddooss:: ninguna de las tres empresas estudiadas cuenta con sindicato. En dos de ellas existe Pacto Colectivo. En esta negociación se busca que los principios de respeto mutuo y gana-gana estén siempre presentes. En este Pacto se negocian asuntos de salarios y de prestaciones extralegales, tales como auxilios para educación, transporte y adquisición de vivienda.
DDiissttrriibbuucciióónn ddee loloss bbenenefefiicciiooss ddee lala eemmpprreessaa:: En las tres empresas se encuentran incentivos tanto económicos como no-económicos para los colaboradores. En los beneficios económicos se encuentran: fondo rotatorio de vivienda, bonificación extralegal de final de año, bonificación por cumplimiento de cuotas de ahorro de materiales y cero desperdicios, auxilio para compra de medicamentos, anteojos, gastos de entierro y la prima adicional de vacaciones. En cuanto a los beneficios no-económicos, una de las empresas cuenta con un Programa de reconocimiento al buen desempeño individual y colectivo, a través del cual se premia el buen desempeño en una ceremonia colectiva donde se entrega una carta de felicitación.
DDeessaarrrroolllloo prproofefessiioonanall y y emempplleeaabbiilliiddaadd:: las tres empresas cuentan con programas de formación y capacitación interna, y con auxilios económicos para que los colaboradores desarrollen estudios formales relacionados con su cargo. Las capacitaciones que se ofrecen giran en torno a temas técnicos relacionados con su desempeño, pero también incluyen temas
de salud y de desarrollo personal y familiar. También cuentan con políticas de promoción interna y con planes de carrera para sus colaboradores.
CCuuiiddaadodo dede lala ssaalluud,d, sseegguuririddaadd yy ccoonndidicciioonneess ddee ttrraabbajajoo:: por las particularidades de sus procesos productivos, las tres empresas cuentan con una fuerte orientación hacia la prevención de accidentes y el autocuidado. Es marcado en los tres casos el cumplimiento de estándares voluntarios como ISO 14000, 18000 y OHSAS 18000 relacionados con salud y seguridad ocupacional, y el desarrollo de investigaciones de clima laboral para medir nivel de satisfacción de los colaboradores. Una de las empresas cuenta con programas de control del alcohol, prevención de la drogadicción y con bases de datos sobre la situación ergonómica, visual, auditiva y de riesgos de sus colaboradores en función de sus cargos.
JJuubbiillaacicióónn y yDeDessppididooss: en dos de las empresas se cuenta con procesos de preparación a los colaboradores para la jubilación, incluyendo sus aspectos psicológicos y de planificación financiera. En una de las empresas se mantiene una relación con los jubilados de la organización, que en algunos casos hacen parte de la cadena de valor a través del manejo de residuos. En las tres empresas hay un interés de formalizar el programa de preparación para la jubilación.
FFaammiilliiaa dede loloss ccoollaaboborraadodoreress:: en las tres empresas se cuentan con programas de salud, educación y recreación para los y las cónyuges de los colaboradores y sus hijos. Existen auxilios educativos que cubren hasta el 60% de la matrícula de colegio o universidad de un hijo por cada colaborador. Una de las empresas cuenta con un programa de formación en artes y oficios para las cónyuges de los colaboradores, desarrollado en colaboración con cajas de compensación, con el cual se pretende aumentar los ingresos del núcleo familiar. Fruto de estos programas de formación la empresa está incursionando en el apoyo a la formación de
En general, se encuentra una fuerte relación entre el tipo de prácticas que adelantan las empresas, el contexto particular en que se insertan y los procesos productivos que adelantan.
Es evidente la utilidad que tienen las declaraciones de principios, cuando son tomadas como cartas de navegación, para aclarar los derroteros que guiarán la relación empresa- colaboradores. El proceso de adoptar prácticas de responsabilidad social hacia los colaboradores es un camino de aprendizaje que debería incluir a los colaboradores como interlocutores válidos en la toma de decisiones sobre su naturaleza y alcance.
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