GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONOMICAS Y CONTABLES

COMITÉ DIRECTIVO

José Wilmar Sánchez Duque Rector

Hernán Ospina Atehortúa

Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación

José Jaime Díaz Osorio Vicerrector Académico

Francisco Javier Acosta Gómez Secretario General

Gestión de la Producción

John Jairo Córdoba Parra

Decana Facultad de Administración: Maria Victoria Agudelo Vargas Corrección de estilo: FUNLAM

Diseño: FUNLAM

Impresión:

Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medellín – Colombia

2009

CONTENIDO

PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO

PRESENTACIÓN

6

1. IDENTIFICACIÓN

8

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

10

3. UNIDADES TEMÁTICAS

11

4. METODOLOGÍA GENERAL

12

5. EVALUACIÓN INTEGRAL

14

INTRODUCCIÓN

16

JUSTIFICACIÓN

18

1.NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA.

20

1.2Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las Operaciones 30

1.3La Estrategia de Operaciones 32

1.4Enfoque de sistema 35

2.PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

42

2.1 Conceptos Básicos 43

2.2. Pronósticos 45

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos 57

2.4. Planeación Agregada 60

2.5. La Programación Maestra De Producción 68

79

3.PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD.

79

3.1. Planeación y definición de la capacidad 81

3.2. Factores que afecta la capacidad 82

3.3. Equilibró de la capacidad 84

3.4. La Capacidad y sus Mediciones 85

4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

102

4.1. Diseño del producto y del servicio 103

4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción 113

5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO

121

5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS. 122

5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO 145

5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

160

6.1. Distribución en Planta 161

6.2. Principios de la distribución en planta 163

6.3. Tipos de distribución en planta 166

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL

207

GLOSARIO

208

PRESENTACIÓN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó.

Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la tecnología con criterios éticos y de calidad.

La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formación que supere obstáculos representados en grandes distancias geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.

Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad.

Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian

dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje. La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por el estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo administrativo.

Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este nuevo ciclo de su formación profesional.

1. IDENTIFICACIÓN

Ficha técnica

CURSO GESTION DE LA PRODUCCION

AUTOR JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PALABRAS CLAVE

Estrategia de operaciones, Planeación, programación y control de la producción y las operaciones.

ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL

CRÉDITOS 2 (DOS) CIUDAD MEDELLÍN FECHA 30 DE ENERO DE 2009 ACTUALIZACIÓN Gestión de la Producción 8

ADICIÓN DE TEMAS

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

2.1. Objetivo general

Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la administración de la producción u operaciones de una organización, que le posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con éxito en la vida laboral.

2.2. Objetivos específicos

 Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda su alcance funcionamiento y sentido.



 Conocer e identificar cuales son los criterios de concepción, diseño y variables de control de procesos productivos.

 Conocer y aplicarlos criterios, procedimientos y herramientas de programación y control de la producción en los diferentes procesos productivos

 Conocer y aplicar los diferentes conceptos que involucra el estudio del trabajo en un proceso productivo, con miras a la mejora de los proceso de la empresa

3. UNIDADES TEMÁTICAS

UNIDAD 1

Introducción a la administración de operaciones, la estrategia de operaciones.

UNIDAD 2

La planeación, programación y control de operaciones.

UNIDAD 3

Planeación y definición de la capacidad.

UNIDAD 4

Selección y diseño del producto y del proceso

UNIDAD 5

Distribución en planta

UNIDAD 6

4. METODOLOGÍA GENERAL

Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento del portafolio personal de desempeño, entre otros.

En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarán explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo independiente.

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera:

El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo de

diagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la autogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nociones conceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar.

Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de

los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales, igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se

proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también para evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos.

El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos

en el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logros alcanzado.

El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después de terminado el curso.

5. EVALUACIÓN INTEGRAL

5.1. Sistema de evaluación

La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado y sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formación integral de los estudiantes.

La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos.

Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sino que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndolo activamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar la responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad profesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, lo cual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.

5.2. Actividades de reconocimiento

Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ello se plantean unos conceptos introductorios.

5.3. Actividades de profundización

Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara de conceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis de experiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientes competencias:

Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías y conceptos.

Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para sostener algún tipo de planteamiento.

Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la solución de situaciones problémicas.

INTRODUCCIÓN

Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y sostenibilidad en un mercado día a día más cambiante y exigente, demandan de esta una mayor preparación para desarrollar procesos flexibles, eficientes y eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del cliente en la búsqueda la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

La producción es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios que buscan la satisfacción de un cliente. Lo que hace imprescindible el establecimiento de modelos científicos y técnicos que faciliten el proceso de transformación de insumos en productos o servicios altamente competentes en todos los sectores productivos de la economía, pues encontramos entonces procesos de producción en fábricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administración de la Producción" sino de "Administración de Operaciones" .

En consecuencia La ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los todos procesos de producción, de modo que los productos o servicios se produzcan dé acuerdo con las especificaciones y fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribución requeridas, y con el tiempo de procesamiento mínimo.

Por lo tanto, la Planeación de los procesos toma como insumo las especificaciones técnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y también los pronósticos y pedidos que indiquen cuánto se debe producir. Además de analizar los planos y gráficos para entender el alcance global del proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de

flujo, diagramas de proceso, diagramas de operación, etc.), se determina los recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro eficiente y eficaz de los servicios.

JUSTIFICACIÓN

Las empresas de hoy en nuestro medio, afrontan las consecuencias de una economía globalizada, que se reflejan en las fluctuaciones de un mercado fuertemente competido; para ello se hace necesario recurrir a nuevas herramientas y técnicas que permitan optimizar los recursos y desarrollar la estrategia de la empresa de una manera más efectiva.

La actividad de producción requiere de fundamentación y capacidad de gestión para responder a los retos que exige el mercado actual; por lo tanto, los Administradores de Empresas deberán estar al tanto de las condiciones de capacidad productiva que su organización posee, de comprender como se posibilita el desarrollo de la estrategia a través de ésta actividad y cuáles deberán ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones acertadas y orientar sus acciones eficazmente.

Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento técnico de los procesos, de las máquinas y sus capacidades, como también el conocimiento de su índice de productividad, son de vital importancia para el logro de una buena gestión de la producción y las operaciones; por lo tanto son herramientas fundamentales para el éxito del futuro administrador de empresas que nuestra sociedad demanda.

1. NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE

OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN

SISTEMA.

“La Estrategia de operaciones exitosa es aquella que otorga a la empresa una cuota de mercado que le permita alcanzar la inversión realizada y obtener un beneficio que le compense del riesgo asumido”

1. Comprender los fundamentos históricos que dieron

origen a la administración de operaciones

2. Analizar los objetivos de la administración de

operaciones y la importancia de estos en la gerencia

de empresas.

3. Entender la administración de operaciones como un

subsistema de la organización.

4.

Identificar los diferentes subsistemas de la empresa y

sus interacciones.

Gestión de la Producción 20

1.1. La Administración De Operaciones

Las organizaciones modernas en busca de alcanzar un alto nivel de competitividad deben observar la administración de la producción con un enfoque sistémico orientado no solo a la gestión de manufactura, sino también con un carácter mas global dando cabida a las actividades de servicio, las cuales se deben regir bajo principios idénticos pero enfocados a la actividad misma, abarcando las operaciones que van desde la negociación con el cliente hasta la entrega del producto o servicio.

Por lo anterior es posible hablar ya no de administración de la producción, sino en un sentido mas amplio de administración de operaciones, la cual podríamos definir como el área de la Administración de Empresas dedicada a la investigación y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar un mayor valor agregado, mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Como consecuencia de esta definición podemos decir que los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios en las empresas. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones vitales de la empresa, las cuáles son:

1. Definición del producto a fabricar (realización de planos y especificaciones técnicas exigibles al producto).

2. Fijación de un costo previsible.

3. Fijación del plazo de entrega previsible.

4. Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores.

5. Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la fabricación del producto.

6. La mejor utilización del personal que interviene en la producción.

7. Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga su máximo redimiendo.

8. Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo: maquinaria, herramientas, locales, etc.)

9. Ejecución propiamente dicha.

10.Control de la realización

1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

 Abarca la concepción técnica del producto, en la cual se define el articulo, a producir:

o A las exigencias del cliente

o A las condiciones técnicas que son necesarias para cumplir las exigencias del cliente.

o A las posibilidades técnicas de la empresa en relación con su fabricación.

 Todo problema de concepción del producto consta de varias fases:

a) investigación y experimentación, tanto del mercado (que desea el público?, ¿cuáles son las posibles tendencias del futuro?, ¿es rentable el artículo previsto?), como el aspecto técnico.

b) Desarrollo de la especificación técnica que defina el artículo en sus elementos componentes, de forma que su fabricación pueda realizarse de acuerdo con la concepción.

 El personal que traduce las especificaciones técnicas ha de tener en cuenta las posibilidades de producción:

o Desde el punto de vista de su posible realización con los medios disponibles.

o Desde el punto de vista de la posible adquisición del nuevo equipo.

 La definición técnica del artículo puede realizarse en la empresa, o bien fuera de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y especificaciones a y se los suministra a la empresa constructora.

 Cuando el cliente proporciona los planos y especificación técnicas pueden darse dos casos:

a) Que dicha especificación no sea constructiva, es decir que determine unas exigencias generales del producto, pero en forma tal que con ella no pueda realizarse la fabricación del artículo. En tal caso, la empresa deberá desarrollar dicha especificación técnica al objeto de preparar los planos y detalles necesarios para su fabricación.

b) Que el cliente proporcione los planos (y especificaciones constructivas) en tal caso la empresa deberá analizar dicha información con el objeto de adaptarla a las normas y métodos de trabajo propios.

 la concepción del artículo también se ve influenciada según la clase de fabricación: si es por catálogo (producción continua), o si es contra pedido.

 Si es por catálogo la empresa, mediante una investigación de mercados, unos estudios de costos; de métodos, de posibilidades financieras etc, decide la fabricación de una gama de artículos, que luego vende en almacenes.

 Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:

c) Que el artículo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea perfectamente conocido.

d) Que el artículo sea nuevo. En este caso, en general, la definición del producto es de carácter prioritario en el período de la firma del contrato.

2. EVALUACIÓN DEL COSTO PREVISIBLE

La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de fabricación y del producto.

 En caso de fabricación en serie, y de artículos ”de catalogo" el costo previsible ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio del mercado, que señala el precio adecuado de venta, y por tanto, el valor de costo máximo, hasta los estudios mas minuciosos de los métodos de fabricación.

 Cuando la fabricación es contra pedido existe una primera diferenciación. Si el artículo es repetición de otro anteriormente fabricado su valor de costo real es conocido perfectamente, pero cuando el producto es nuevo concurren en la

determinación del costo unas circunstancias que obligan a centrar en su cálculo un especialísimo cuidado.

3. PLAZO DE ENTREGA

 En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha previsible de entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los plazos parciales de cada parte componente del artículo, coordinando los momentos de su ejecución; en los casos en que se fabrica contra almacén (artículos de serie por lo general) esté plazo ha sido fijado por el área de ventas, que determina, para cada período, las cantidades de cada producto que desea disponer.

 Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar el contrato, el precio y el plazo de entrega.

 Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relación con el cálculo de los plazos.

a) Conocida la previsión de ventas, se debe determinar:

- Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las necesidades fijadas por ventas.

- Establecer la coordinación necesaria para que los diferentes artículos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en Ios

momentos deseados por ventas, buscando, además, que el potencial efectivo de producción este al máximo rendimiento.

b) Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de entrega de cada uno de los artículos, de acuerdo con la política de dirección, y de forma que la coordinación de los medio productivos sea la mejor posible, al objeto de lograr el máximo rendimiento de capacidad de producción. "El establecimiento de los plazos de entrega presupone una determinación anterior de los métodos de fabricación, tanto en su aspecto general como en el detallado".

4. DETERMINACIÓN DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

 Los métodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los plazos.

 La forma de estudio de los métodos y su normalización depende, en gran parte, del tipo de producción.

 En la fabricación contra pedido, los métodos han de establecerse en forma general, para poder después hacer aplicación a cada caso concreto, es decir, no suele estudiarse un solo método, sino los diferentes métodos posibles correspondientes a cada instalación existente.

 En la fabricación en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de comenzar la fabricación de un artículo, quedando establecidos para dicho

producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se incorporan hasta el comienzo de un nuevo lote de la serle.

5. ADQUISICIÓN DE MATERIALES

 El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:

o La producción prevista, tanto en cantidades absolutas, como en tos momentos en que se precisan los materiales.

o Las especificaciones técnicas.

o Las condiciones particulares del mercado de suministros.

6. ADQUISICIÓN DEL PERSONAL

Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y de muy diversas facetas. Algunas de las más importantes son las siguientes:

o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de selección, integración y adaptación.

o Política de remuneración y promoción, como colaborador de la función de personal.

o Política social.

o Formación, adiestramiento y perfeccionamiento. o Normas de régimen interior

o Seguridad e higiene

Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de Justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de todos los escalones constituye el elemento vital de la empresa.

7. MANTENIMIENTO DE LA PLANTA

Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento preventivo, el establecimiento de programas predictivos, las reparaciones y el suministro de energía en todas las formas, con la finalidad de una puesta en marcha a punto, perfecta en todo momento.

8. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS RESPECTO A LA ADQUISICIÓN DE NUEVO EQUIPO

Atendiendo a su problema de máxima rentabilidad y por consiguiente, en intima relación con métodos, plazos, costos y política financiera.

9. EJECUCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Relación ordenada y en los momentos oportunos de las distintas operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena responsabilidad en relación con la cantidad, producida, la calidad del producto y la seguridad del personal.

10.CONTROLES DE LA REALIZACIÓN

El perfeccionamiento a que toda empresa está obligada continuamente, la necesidad de un conocimiento actual, rápido y seguro de la situación que

permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan a eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que obligan a una serie de acciones que deben registrar los datos y proporcionar información relevante principalmente sobre:

o El cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales o Los costos

o La remuneración del personal o Los volúmenes de producción o La calidad realmente obtenida

Los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, señalan la marcha de la empresa en relación con la política y objetivos fijados previamente.

1.2

Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las

Operaciones

La administración de la producción existe desde que el hombre empezó a producir, sin embargo la Administración Científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX, es probablemente el hecho histórico más importante en esta área. El concepto desarrollado por Frederick W. Taylor pretendía aumentar la eficiencia de la industria manufacturera a través de la división y racionalización del trabajo y la estandarización de los métodos.

La filosofía de Taylor encontró grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de los administradores de la época aplicaban lo que tenia de ver con estudios de tiempos e incentivos pero ignoraban la organización y estandarización del trabajo.

La línea de ensamble móvil fue una de las más importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford para el ensamble de automóviles.

En agosto de ese año, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente 12 horas y media. Ocho meses después, con la introducción del concepto de línea de ensamble móvil, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña operación mientras el chasis se movía mecánicamente, el tiempo promedio de ensamble era de una hora y media.

Este avance, unido a los conceptos de administración científica representa una aplicación clásica de la especialización del trabajo, que sigue utilizándose en la actualidad.

La investigación de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de los ejércitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de control de logística y diseño de sistemas de armas.

Para su desarrollo se reúnen profesionales de campos tan diversos como matemáticas, psicología y economía. Estos profesionales forman un equipo para estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener una solución matemáticamente óptima

El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza en los años setenta, en estos años estudiosos del tema observan la coincidencia de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema, se aplican la teoría de colas, simulación, programación lineal.

1.3

La Estrategia de Operaciones

Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de producción, esto se refería a la forma como los administradores de la manufactura podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas.

El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de producción (Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeación y control) se pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas.

Se sostenía que, como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeño, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fábrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los

cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión

y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas.

1.4

Enfoque de sistema

Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactúan entre si y con el medio ambiente (entorno) con el propósito de alcanzar un objetivo común.

Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.

La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de Sistemas y la Estructura Científica".

Elementos de los Sistemas

1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión.

2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.

3. Procesamiento o Transformación: Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.

4. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o criterio escogido.

5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.

Entrada Salida

Retroalimentación Transformación

Medio Ambiente

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, “know-how” en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su

vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una gigantesca máquina que actúa, sobre los materiales que recibe del exterior, transformándolos mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un producto que vende. Los elementos de esta hipotética máquina que llamamos fábrica, son los hombres, las máquinas y herramientas con las que se transforman los materiales adquiridos.

En definitiva la "máquina empresa" esta compuesta de unos órganos. Cada uno de los cuales está formado por un cierto número de personas y elementos de trabajo que se relacionan entre si a través de una serie de "engranajes" que los van haciendo entrar en funcionamiento en los momentos oportunos.

Los diferentes órganos de la "máquina empresa" no pueden actuar en cualquier momento; el "mecanismo" no funcionaría o bien se producirían "averías". cada parte de la fábrica debe intervenir en los instantes oportunos y transmitir la "energía" necesaria a los restantes en la proporción debida en caso de no desarrollarse así 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplirá los fines para los que fue creada.

Nos encontramos por tanto, con una serie de centros de trabajo (delineación que diseña el artículo, diversos talleres o secciones que realizan partes del producto, otros grupos que ensamblan estás partes obteniendo elementos de segundo ó tercer orden y, por último, áreas de la empresa donde montando partes aisladas se obtiene el producto total), que deben actuar en momentos, oportunos, y con la intensidad de su acción distribuida adecuadamente en unas y otras actividades. Esta necesidad, obliga sin duda a una labor de previsión y coordinación de las acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.

La gestión o administración de producción es, en términos muy genérales, a filosofía y la actuación sobre el gran mecanismo que es una fábrica para lograr en el esa coordinación en la acción y la previsión que permita obtener el máximo beneficio y seguridad de los medios disponibles.

Los métodos y medios son muy variados; los tipos de producción son tan diversos que no puede pensarse en un sistema standard para resolver todos los casos; y, por ultimo, la organización de cada empresa varía de tal forma que se puede afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.

CUESTIONARIO EVALUATIVO

1. Construya su propia definición sobre el concepto de administración de producción u operaciones.

2. Explique con sus palabras cuatro de las funciones o actividades que se realizan en la ingeniería de producción o administración de operaciones.

3. Comente brevemente en que consiste la planeación estratégica y en que consiste la planeación táctica.

4. Que se entiende por estrtegia de operaciones?

5. Comente el concepto de enfoque de sistema en la administración de producción y de un ejemplo.

2. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIÓN

“muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo”

1. Desarrollar una estrategia efectiva de Planeación y

Control de Operaciones, basada en la planeación de los

recursos de la empresa.

2. Diseñar la planeación, programación y control de la

producción del bien o servicio, teniendo en cuenta el tipo

de proceso de producción implementado.

3. Crear un plan de producción agregado y un programa

maestro de producción, para una planta considerando la

capacidad.

Gestión de la Producción 42

2.1

Conceptos Básicos

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificación, programación y control de la producción han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la organización.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], consideran la integración tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo. 2. Planificación agregada o a medio plazo. 3. Programación maestra.

4. Programación de componentes. 5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producción Fuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995

2.2. Pronósticos

Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión.

Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.

“Pronosticar puede definirse como la técnica para trasladar experiencias pasadas dentro de los acontecimientos futuros”.

Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas que influirán condiciones futuras de operación.

Las proyecciones constituyen la base de la planeación.

En producción se utilizan las proyecciones para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad, la disposición de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de planeación de la producción, su programación y el inventario

Para que las proyecciones sean útiles a la función de operaciones, deben cumplir ciertas condiciones:

 La proyección debe definir la demanda esperada en unidades físicas

 Debe incluir una indicación de la probable variación en torno a la demanda esperada

 Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de producción

 Debe ser hasta cierto punto confiable

Una proyección perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en el medio en el que están las empresas, que son muy difícil o no pueden predecirse con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente las proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor método para realizar las proyecciones.

Cuando se realiza una proyección, es importante considerar factores desde el punto de vista del sentido común, responderse preguntas cómo:

¿Existen cambios previstos en la economía general que afecten la proyección?. ¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor?.

¿Se registrará una escasez en los productos complementarios?.

Cuando se considera la elaboración de proyecciones (pronósticos), esta se puede abordar con métodos cualitativos y cuantitativos

Las cualitativas pueden ser:

Proyección fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona

más cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este nivel se suman y se pasan al nivel superior que sigue.

Investigación de mercado: Encuestas de mercado

Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede

desarrollar una proyección más confiable - reuniones abiertas con libre intercambio de ideas.

Analogía histórica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes –

productos suplementarios – productos sustitutos

Método Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor – oculta

la identidad de las personas participantes – se realizan unas 3 rondas con cuestionarios.

En las cuantitativas encontramos:

Promedio móvil simple

Promedio móvil ponderado

Ajuste exponencial

Análisis de regresión

Técnica de Box Jenkins

Modelos econométricos

Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados. Puede utilizarse las ventas de los últimos tres meses para proyectar las ventas del próximo mes, o de los próximos meses.

De acuerdo a las necesidades de la proyección que se quiera hacer, se elegirá entonces el método a emplear, se pueden usar métodos para corto, mediano y largo plazo.

En el ambiente empresarial generalmente se habla de :

Corto plazo - menos de tres meses

Mediano plazo - entre tres meses y dos años

Largo plazo - superior a dos años

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE

Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan características estaciónales.

El método consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo para el que se desea el cálculo, siempre se debe proyectar con datos ya existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo, abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre debemos conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyección con los datos de abril a agosto.

Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyección que se desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos contradictorios.

Entre más largo el periodo, mayores serán los elementos aleatorios que se ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en los datos (creciente o decreciente) este método de proyección retrasa la

tendencia, en consecuencia aunque un periodo más corto produce mayor oscilación, se ejerce un seguimiento más cercano de la tendencia.

Para calcular un promedio móvil simple, utilizaremos la siguiente fórmula:

Ft = Proyección para el periodo que viene

n = Número de periodos que va ha ser promediado

At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior

At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n

periodos atrás

Veamos el siguiente caso

Semana Demanda 3 semanas 9 semanas Semana Demanda 3 semanas 9 semanas 1 800 16 1,700 2,200 1,811 2 1,400 17 1,800 2,000 1,800 3 1,000 18 2,200 1,833 1,811 4 1,500 1,067 19 1,900 1,900 1,911 5 1,500 1,300 20 2,400 1,967 1,933 6 1,300 1,333 21 2,400 2,167 2,011 7 1,800 1,433 22 2,600 2,233 2,111 8 1,700 1,533 23 2,000 2,467 2,144 9 1,300 1,600 24 2,500 2,333 2,111 10 1,700 1,600 1,367 25 2,600 2,367 2,167 11 1,700 1,567 1,467 26 2,200 2,367 2,267 12 1,500 1,567 1,500 27 2,200 2,433 2,311 13 2,300 1,633 1,556 28 2,500 2,333 2,311 14 2,300 1,833 1,644 29 2,400 2,300 2,378 15 2,000 2,033 1,733 30 2,100 2,367 2,378

n

n

At

At

At

At

t

F

=

−

1

+

−

2

+

−

3

+

...

+

−

A diferencia del promedio simple, este método pondera cada uno de los componentes de la base de datos del promedio móvil, la suma de las ponderaciones NO PUEDE ser superior a 1.

La ponderación será el peso (la importancia) que cada dato tendrá en el resultado final de la proyección, la forma más común y sencilla de determinar la ponderación es la prueba y el error. Como norma general, el pasado más reciente es el indicador más importante de lo que se espera en el futuro y en consecuencia deberá tener una mayor ponderación, sin embargo si los datos son estacionales, las ponderaciones deben restablecerse, tiene la ventaja sobre el promedio simple en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los datos anteriores.

PROMEDIO MÓVIL PONDERADO

Para calcular un promedio ponderado móvil, utilizaremos la siguiente formula :

Gestión de la Producción 50 n t t t t

W

A

W

A

WnA

F

PRONOSTICO POR PROMEDIO SIMPLE

-500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 1 3 5 7 9 ₁1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 SEMANA D EM A N D A DEMANDA 9 SEMANAS 3 SEMANAS

Ft = Proyección para el periodo que viene

n = Número de periodos en la proyección

At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior

At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n

periodos atrás

W1 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-1

W2 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-2

Wn = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-n

EJEMPLO

Un almacén determinó que la mejor proyección en un periodo de cuatro meses, la alcanza utilizando la siguiente ponderación

Se quiere conocer la proyección para el quinto mes, utilizando el promedio ponderado móvil, si los datos de demanda real son:

40% 30% 20% 10% 4to mes 3er mes 2do mes 1er mes 1500 1000 1400 800 4to mes 3er mes 2do mes 1er mes

El cálculo para el mes 5 será:

:

AJUSTE EXPONENCIAL

En la mayoría de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son un mejor indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado más lejano. Si esta premisa es válida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida en que el pasado se hace más distante), EL AJUSTE EXPONENCIAL (suavizamiento exponencial) puede ser el método más lógico y fácil de utilizar.

El ajuste exponencial es la más utilizada de todas las técnicas de proyección, es parte integral de muchos programas de proyección computarizados, su uso principal esta en manejos de inventario

Las razones principales de la aceptación de este método de proyecciones son

 Los modelos son muy exactos

 La formulación del modelo es muy fácil

 Su funcionamiento es fácil de comprender

Gestión de la Producción 52 4 5 4 3 5 3 2 5 2 1 5 1 5 =

W

A

W

A

W

A

W

A

F

W

A

W

A

W

A

W

A

F

( )( ) ( )( ) ( )( ) ( )( )

F

260

.

1

F

 Se requieren pocos cálculos para su uso

 Los requerimientos de manejo de datos son pocos, debido al uso limitado de datos históricos

 Las pruebas de exactitud en cuando al desempeño del modelo son fáciles de realizar

En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro:

La proyección más reciente.

La demanda real durante ese periodo de proyección

Y una constante de ajuste alfa α

La constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reacción a las diferencias entre las proyecciones y las ocurrencias reales.

El valor de la constante α esta determinado tanto por la naturaleza del producto como por el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta

La ecuación para una sola proyección de ajuste o suavizamiento exponencial es la siguiente:

Ft = Proyección de ajuste exponencial para el periodo t

Ft -1= Proyección de ajuste exponencial para el periodo anterior

At-1 = Demanda real en el periodo anterior

(

1

1

)

1

+

−

−

−

−

=

t

t

t

t

F

A

F

F

α

ɑ = La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste

La ecuación nos indica que la nueva proyección es igual a la anterior más una porción del error (la diferencia entre la proyección anterior y lo ocurrido)

EJEMPLO

Supongamos la demanda de un producto, a largo plazo, relativamente estable, la constante de ajuste (α) de 0.05 se considera apropiada, suponga que la proyección del último mes (Ft-1) fue de 1.050 unidades, si la demanda real fue de 1.000 cúal sera la proyección para este mes?

Con un coeficiente de ajuste tan pequeño era de esperarse que la reacción de la nueva proyección al error fuera muy pequeña

Este método tiene el inconveniente de un retraso en la demanda, esta proyección se retarda durante un aumento o disminución pero se excede cuando se presenta un cambio de dirección.

Con valores de α más altos se puede seguir más de cerca la demanda real.

Para seguir más de cerca la demanda real se utiliza añadir un factor de tendencia. También ayuda ajustar el valor de α

Gestión de la Producción 54

(

1

1

)

1

+

−

−

−

−

=

t

t

t

t

F

A

F

F

α

unidades

F

F

F

5

.

047

.

1

50

05

.

0

050

.

1

050

.

1

000

.

1

05

.

0

050

.

1

−

+

−

+

PROYECCIÓN CON TENDENCIA

Consiste en encontrar una línea de tendencia para una serie de datos históricos y después proyectar la línea hacia el futuro con pronósticos para un mediano y largo plazo, se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencias veamos el caso de tendencias lineales.

Aplicando el método de mínimos cuadrados, una línea se describe en términos de su intersección y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la línea se puede expresar así:

La estadística ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar los valores de las variables a y b en cualquier línea de regresión, la pendiente se encuentra por : x b -y a : asi y con a de ón intersecci la calcular puede Se nes observacio u datos de Numero n y de valores los de Promedio y x de valores de Promedio x e dependient varable la de Valores y nte independie variable la de Valores x regresión de linea la de Pendiente b = = = = = = = − − =

∑

∑

EJEMPLO

Para los siguientes valores obtendremos:

Gestión de la Producción 56

56.

7

10.54(4

)

-98.8

6

x

b

y

a

10.5

4

2

8

29

5

(7)(4)

-14

0

86)

(7)(4)(98.

-306

3

x

n

x

y

x

n

x

y

b

98.8

6

7

69

2

n

y

y

4

7

2

8

n

x

x

=

=

−

=

=

=

=

−

−

=

=

=

=

=

=

=

∑

∑

∑

∑

xy

x2

Dda = Y

Periodo

= x

Año

∑

∑

∑

∑

ERROR EN LA PROYECCIÓN

Error: Diferencia entre el valor de la proyección y lo que realmente ha ocurrido, en estadística estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la proyección se encuentre dentro de los límites de la seguridad no se trata realmente de un error (aunque comúnmente se llama error a esta diferencia).

La demanda de un producto se genera con la interacción de una serie de factores complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las proyecciones contienen con certeza algún grado de error.

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos

La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer todas estas acciones implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte inferior.