Efectos de la organización académica en la motivación de los docentes del colegio militar Eloy Alfaro, sección básica

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

“EFECTOS DE LA ORGANIZACIÓN ACADÉMICA EN LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTES DEL COLEGIO MILITAR ELOY ALFARO, SECCIÓN BÁSICA”

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión de Talento Humano

Autora

Helena Maribel Pacheco Rúales Directora de tesis Jenny Cedeño Alcívar

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CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Helena Maribel Pacheco Rúales, declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones legales que protegen los derechos de autor.

Además de acuerdo a la Ley de Propiedad Intelectual, todos los derechos del presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial

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INFORME DE APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE GRADO

En mi calidad de Directora del trabajo de grado Efectos de la Organización Académica en la Motivación de los Docentes del Colegio Militar Eloy Alfaro, Sección Básica, presentado por Helena Maribel Pacheco Rúales, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano, considero que el trabajo reúne los requisitos y disposiciones de la Universidad Tecnológica Equinoccial, por medio de la Dirección General de Posgrados para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.

En la ciudad de Quito, a los _____ del mes de ____ de 2015

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

CAPÍTULO 1 ... 1

INTRODUCCÍON ... 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 3

1.4. OBJETIVOS ... 4

1.4.1. Objetivo General ... 4

1.4.2. Objetivos específicos ... 4

1.5. JUSTIFICACIÓN ... 4

1.6. ALCANCE ... 6

CAPÍTULO II ... 8

MARCOS DE REFERENCIA ... 8

2.1. MARCO TEÓRICO ... 8

2.1.1. Organización institucional y su gestión ... 8

2.1.2. Centros educativos en su calidad de instituciones. ... 9

2.1.3. Organización académica ... 11

2.1.4. Gestión de la organización académica ... 14

2.2. MOTIVACIÓN EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL ... 19

2.2.1. Motivación laboral ... 22

2.2.2. Clima organizacional como determinante de la motivación laboral. .... 25

2.3. MARCO LEGAL ... 26

2.3.1. Plan Nacional del Buen Vivir ... 27

2.3.2. Constitución Política del Ecuador 2008 ... 27

2.3.3. Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI) ... 28

2.3.4. Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación Intercultural (RGLOEI) ... 29

2.4. Marco institucional ... 30

2.4.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD EDUCATIVA ... 30

2.4.2. Plan Estratégico Institucional (PEI) del Colegio Militar Eloy Alfaro ... 31

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 35

3.1. MÉTODO ... 35

3.1.1. Analítico Sintético ... 35

3.1.2. Hipotético Deductivo ... 35

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ... 36

3.2.1. Correlacional ... 36

3.2.2. Explicativa ... 36

3.3. FUENTES DE INFORMACIÓN ... 36

3.3.1. Fuentes primarias ... 36

3.3.2. Fuentes secundarias ... 37

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ... 37

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3.5.1. Cuestionario ... 38

3.6. Instrumento de medición del Clima Organizacional, elaborado y validado por Stringer. ... 38

3.6.1. Confiabilidad y validez ... 40

3.6.2. Criterios de Moriyama ... 40

3.6.3. Índice de confiabilidad – Alpha de Cronbach ... 42

3.7. CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S21/26 ... 43

3.7.1. Confiabilidad y validez - Criterios de Moriyama ... 44

3.7.2. Índice de confiabilidad – Alpha de Cronbach ... 45

3.7.3. Entrevista ... 46

3.7.4. Observación ... 47

3.8. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ... 47

3.9. HIPÓTESIS ... 48

3.9.1. Hipótesis general ... 48

3.9.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ... 48

3.10. SISTEMA DE VARIABLES ... 48

3.11. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ... 48

RESULTADOSOMARCOEMPÍRICO ... 51

4.1. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN ... 51

4.1.1. Observación ... 51

4.1.2. Proyecto Educativo Institucional: ... 51

4.1.3. Organigrama Estructural: ... 52

4.1.4. Entrevista ... 52

4.2. Análisis de resultados ... 53

4.2.1. Entrevista a los directivos de la gestión académica ... 53

4.2.2. Interpretación de la entrevista ... 59

4.3. Cuestionario de Satisfacción Laboral S 21/26 ... 60

4.3.1. Ítems de satisfacción con la supervisión en la organización ... 66

4.3.2. Ítems de satisfacción con la participación en la organización ... 72

4.3.3. Ítems de satisfacción con la remuneración y las prestaciones ... 77

4.3.4. Ítems de satisfacción intrínseca con el trabajo ... 82

4.3.5. Ítems de satisfacción con el ambiente físico ... 86

4.3.6. Ítems de satisfacción con la cantidad y calidad de producción ... 90

4.4. Cuestionario de Clima Organizacional ... 94

4.4.1. Dimensión de Reconocimiento ... 101

4.4.2. Análisis ... 107

4.4.3. Dimensión de Apoyo ... 108

4.4.4. Análisis ... 113

4.4.5. Dimensión de Estructura ... 114

4.4.6. Análisis ... 119

4.4.7. Dimensión de Responsabilidad ... 120

4.4.8. Análisis ... 125

4.4.9. DIMENSIÓN ESTÁNDARES ... 126

4.4.10. ANÁLISIS ... 131

4.4.11. DIMENSIÓN DE COMPROMISO ... 133

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4.5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 139

4.6. COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ... 142

CAPÍTULO V ... 149

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 149

5.1. CONCLUSIONES ... 149

5.2. RECOMENDACIONES ... 152

13. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA ... 154

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Índice de Tablas

Tabla 3. 1. Resultados Moriyama ... 41

Tabla 3. 2. Alpha de Crombach ... 42

Tabla 3. 3. Resultados Moriyama Encuesta ... 45

Tabla 3. 4. Alpha de Cronbach Encuesta ... 46

Tabla 5 Cuestionario de Satisfacción laboral ... 60

Tabla 10 Pregunta 10 S21/26 ... 66

Tabla 12 Pregunta 13 S 21/26 ... 69

Tabla 35. Escala para la dimensión Reconocimiento ... 94

Tabla 36. Escala para la dimensión Apoyo ... 95

Tabla 37. Escala para la dimensión Estructura ... 96

Tabla 38. Escala para la dimensión Responsabilidad ... 97

Tabla 39. Escala para la dimensión Estándares ... 99

Tabla 40. Escala para la dimensión Compromiso ... 100

Tabla 41 Escala de medición e interpretación ... 101

Tabla 42. Pregunta 1 Cuestionario Clima Organizacional ... 102

Tabla 43. Pregunta 5 Cuestionario de Clima Organizacional ... 103

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Tabla 46. Escala percentil para la Dimensión de Reconocimiento ... 107

Tabla 51. Escala Percentil para la dimensión Apoyo ... 113

Tabla 56. Escala Percentil para la Dimensión Estructura ... 119

Tabla 61. Escala Percentil para la Dimensión Responsabilidad ... 125

Tabla 66. Escala Percentil para la Dimensión Estándares ... 131

Tabla 71. Escala percentil para la Dimensión Compromiso ... 138

Tabla 72. Relación entre preguntas de la entrevista y criterios de la Variable Organización Académica ... 140

Tabla 73. Relación entre dimensiones de Satisfacción y Clima Organizacional ... 141

Tabla 74. Tabla de comprobación Hipótesis 1 ... 143

Tabla 75. Tabla de comprobación Hipótesis 2 ... 145

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CAPÍTULO 1 INTRODUCCÍON 1.1. Planteamiento del problema

La organización al interior de una institución constituye un elemento determinante de su desempeño, tanto por sus atribuciones de estructurar prácticas institucionales como por sus funciones al momento de gestionarlas; es así, que debe estar orientada no sólo su correcto funcionamiento, si no al rendimiento deseado. Siendo el cuerpo laboral la fuerza movilizadora de las instituciones, la gestión de la organización institucional implica la creación de sinergia entre los mecanismos hipotéticos de funcionamiento y el potencial práctico del talento humano.

Desde esta perspectiva, es competencia de la gestión analizar, con miras de evaluación y mejora, la situación de esta correlación; tomando en cuenta como agente esencial la realidad en que se desarrollan los profesionales que sirven a la institución y las condiciones tanto personales como laborales en el que se encuentran.

Dentro de esta dinámica, los niveles motivacionales detectados y deseados entre los trabajadores representan un elemento determinante en el rendimiento y cumplimiento laboral, que a su vez, interviene directamente en el desempeño general de la institución. De este modo, se convierte en responsabilidad y compromiso de la gestión organizativa administrar el manejo favorable de condiciones requerimientos para asegurar el estado óptimo de la institución a nivel integral.

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de la República, Plan Nacional del Buen Vivir, Modelos de Gestión y Estándares de Calidad Educativa.

Estos lineamientos determinan la organización académica de las instituciones educativas de manera general; pero su efectividad depende de la gestión y desarrollo al interior de los centros escolares. De esta manera, la situación motivacional de los docentes, al igual que cualquier otro trabajador, está influenciada por dichas prácticas; así mismo, repercutirá sobre el desempeño general de la institución.

Es importante entonces, reconocer la naturaleza de dicha influencia al interior de la institución, en la intención de evaluar y valorar los efectos que tienen los instrumentos, prácticas y dinámicas de la organización académica en la motivación de los docentes en su calidad de grupo laboral prioritario al interior de una institución educativa; como reconoce el Plan Nacional del Buen Vivir; en su política 4.5 dice “Potenciar el rol de docentes y otros profesionales de la educación como actores clave en la construcción del Buen Vivir” (Senplades, 2013, p. 159)

Existen diversos lineamientos y normativas estatales regulan la labor docente. En cuanto a la naturaleza del trabajo del docente se puede mencionar como básicas: Art. 347, numeral 11.Garantizar la participación activa de estudiantes, familias y docentes en los procesos educativos”. (Constitución, 2008). Así como también sus obligaciones: Ley Orgánica de Educación Intercultural, en el Art 11 literal c “. Laborar durante la jornada completa de acuerdo con la Constitución de la República, la Ley y sus Reglamentos” y literal d. “Elaborar su planificación académica y presentarla oportunamente a las autoridades de la institución educativa y a sus estudiantes”. (LOEI, 2011).

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alumnos y padres de familia, una sólida ética profesional, entre otras” (Ministerio de Educación, 2012, p. 11)

Estos elementos de la organización académica han demostrado resultar influyentes en la calidad del desempeño docente, específicamente en cuanto a la motivación, evidenciándose en factores como; motivación personal, rendimiento, cumplimiento, identidad institucional y expectativas de desarrollo profesional.

Es entonces, importante determinar dichos efectos y evaluar los aspectos en la gestión de la organización académica con los que están ligados y la forma en que afectan al desarrollo institucional.

Siendo el colegio Militar Eloy Alfaro una institución educativa pública, resulta un elemento de análisis práctico del fenómeno que se presenta a partir de la correlación mencionada entre gestión de la organización académica, con todos los componentes legales y administrativos que implica, y los niveles de motivación que se pueden detectar entre los docentes.

En la sección Primaria laboran 76 Docentes y son alrededor de 1659 estudiantes. Entre el personal docente y otros miembros de la comunidad educativa para esta sección, que se rigen a los procedimientos y prácticas de la organización académica, se puede percibir dificultades derivadas de la motivación. Creando como resultado, la necesidad de acudir a parámetros de gestión que permitan ubicar la correlación práctica, al interior de esta sección del colegio, entre las dificultades percibidas y la organización académica existente.

1.2. Formulación del problema

¿De qué manera afecta la organización académica y su gestión al interior de la sección básica del Colegio Militar, los niveles de motivación que presenta su personal docente?

1.3. Sistematización del problema

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¿Cuál es el diagnóstico general de los niveles de motivación que manifiestan los docentes de la sección Básica del Colegio Militar Eloy Alfaro?

¿Qué efectos en el desempeño docente, en ámbitos relacionados con su motivación, derivan de la gestión de la organización académica, en la sección Básica del Colegio Militar Eloy Alfaro?

¿Qué elementos de la gestión de la organización académica afectan la motivación de los docentes de la sección Básica del Colegio Militar Eloy Alfaro?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Determinar la correspondencia existente entre la organización académica, y su gestión al interior del Colegio Militar Eloy Alfaro, sección Básica, con los niveles de motivación que presenta su personal docente

1.4.2. Objetivos específicos

 Explorar los elementos e instrumentos de la estructura de la organización académica que rigen la labor docente del Colegio Militar Eloy Alfaro.

 Diagnosticar la percepción de los docentes respecto del funcionamiento y gestión de la organización académica al interior de la sección Básica del Colegio Militar Eloy Alfaro

 Determinar los elementos de la gestión en la organización académica que afectan la motivación laboral de los docentes de la sección Básica del Colegio Militar Eloy Alfaro

1.5. Justificación

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Algunos ejemplos de estos cambios son: aplicación del nuevo horario extendido, aumento de estudiantes al convertirse en institución fiscal, formato y plazos de cumplimiento de planificaciones y jornadas de participación de los docentes en actividades curriculares y extracurriculares. Dentro de estas nuevas dinámicas del ambiente laboral se ha podido detectar síntomas de cansancio, ausentismo, hostilidad y falta de entusiasmo.

El presente estudio pretende aportar con elementos cuantificables que permitan dar soluciones a la situación laboral actual, así como estrategias de gestión y organización que impulsen no sólo un ambiente idóneo para la eficiencia y productividad de los trabajadores, de modo que los procesos institucionales se beneficien, si no también potencien el estado de motivación de los docentes, de modo que los beneficios tanto para el personal como para la institución sean sostenibles y aprovechables.

En un estudio realizado en 2003 por la OIT se menciona acerca de la situación laboral que “surge en un marco de transformación de la producción y del trabajo, y de nuevas exigencias respecto a la forma de desempeño del individuo en el sitio de trabajo” (OIT, 2003). Se reconoce así, la necesidad de incentivar al docente a la mejora continua, dado que el movimiento y la “vida” de la institución estimulan el progreso y de este modo aumenta la motivación en los colaboradores.

Los resultados que se persiguen con la investigación van más allá de una descripción de la situación laboral, reconocida a través de la percepción en un primer momento, de los docentes al interior de la institución; se busca explicar la correlación efectiva que existe entre la gestión de la organización académica al interior del Colegio Militar Eloy Alfaro y los factores determinantes de la motivación entre sus docentes. Dicha correlación describe, predice, y genera posibilidades reales de mejora.

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Peralta y otros autores señalan, “En síntesis podemos afirmar, basados en los estudios internacionales y locales, que el liderazgo correlaciona positivamente con la satisfacción, motivación y el clima organizacional.” (Peralta, Veloso, & Besio, 2010, p. 18)

“La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro”. (Chiavenato I. , 2012)

Por lo expuesto, se ve la necesidad no solo de tener elementos funcionales en la organización, sino que es pertinente que los colaboradores evalúen los tiempos y condiciones en los que se están desarrollando, para potenciar las posibilidades de mejorarlos, y como resultado, mejorar el desempeño integral de la institución El aporte de este estudio será proveer de una explicación estructural, alineada a estatutos y normativas vigentes para la educación; pero también se ajuste a la realidad particular de la institución y a su autonomía, en calidad de centro escolar. De este modo, será posible detectar con especificidad la correspondencia entre la naturaleza de las prácticas organizativas institucionales y la condición motivacional del personal docente.

1.6. Alcance

Para poder cumplir con los objetivos propuestos en esta investigación, se estudiará los elementos existentes en la organización del trabajo del personal docente del Colegio Militar, sección Básica, jornada matutina. Esto implica el estudio de elementos enmarcados dentro de la motivación de los docentes; sus cualidades observables y propiedades medibles, así como las condiciones laborales generadas a partir de ellas.

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realización de planificaciones, asistencia a reuniones de área, cumplimiento de horarios de clases y otras exigencias laborales, pero al mismo tiempo, cumplen con responsabilidades frente a la comunidad educativa, impartiendo sus conocimientos a los niños (cadetes) del Colegio Militar, de la ciudad de Quito. Desempeñando así, un trabajo arduo y exigente, tanto en la práctica como en su valor social.

Esta investigación está orientada a la identificación y análisis de la gestión en la organización académica y su repercusión en la motivación de los colaboradores, así como también al estudio de la correspondencia existente entre los mecanismos y estrategias de funcionamiento de prácticas y dinámicas institucionales con el vínculo del personal docente frente a la institución y a su labor. Se toma en cuenta también, como elementos derivados, variables de afectación física y sicológica. De modo que se busca, el reconocimiento objetivo de características, tanto ventajosas como nocivas de esta interrelación; para así potenciar las ventajas y solventar las amenazas.

La base para delimitar esta investigación y su respectiva propuesta de mejora es identificación de los elementos de la organización académica, como son; instrumentos, planes y manuales, además estrategias de socialización y comunicación, derivados de la gestión organizativa y su vinculación con los docentes.

La información relevante; tanto cualitativa como cuantitativa, se obtendrá de la aplicación de encuestas realizadas al personal, con el fin de obtener indicadores comunes. También se tomará en cuenta entrevistas relevantes aplicadas a las autoridades encargadas de la organización académica al interior de la institución.

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CAPÍTULO II

MARCOS DE REFERENCIA

2.1. Marco teórico

2.1.1. Organización institucional y su gestión

La organización al interior de las instituciones encarna su forma y fondo; en cuanto a la forma, se representa en papeles; instrumentos, planes y normativas que constituyen el funcionamiento teórico de un sistema institucional, son los recursos técnicos, laborales, materiales y de servicios y la forma en que se articulan. El fondo, derivado de la forma y su ejecución, se manifiesta en las expectativas de desempeño, evaluación, planes de desarrollo y mejora; respondiendo todos, a las competencias y políticas institucionales.

Para que dicha organización pase del plano hipotético al efectivo todos los mencionados componentes institucionales deben ser sujetos de procesos de administración y gestión, que se encarguen de su adecuada cohesión y concordancia. Esencialmente, esta gestión se refiere a la forma en la que los instrumentos de organización se acoplan al plano humano, es decir, a la fuerza laboral. Debe actuar como intermediario entre los supuestos organizacionales y la realidad institucional; es responsabilidad de la gestión organizativa velar no sólo por la correcta ejecución de los procesos, sino también por los efectos que ésta tiene sobre la integridad institucional, ya sea en cuanto al rendimiento, ambiente o desempeño.

Si se reconoce a la fuerza laboral como el principal agente determinante de dicha integridad, así como también el más vulnerable; una adecuada gestión organizativa se encarga de integrar y mantener al talento humano de las instituciones como parte activa de las prácticas y procesos propios de la dinámica de la organización.

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programas de sugerencias, utilización de convenciones y conmemoraciones, libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora”. (Chiavenato & Villamizar, 2002).

De esta forma, podemos definir a la organización, y su respectiva gestión, como la articulación entre la funcionalidad y la realidad al interior de un sistema. Podemos también reconocer su importancia como intermediario entre la institución hipotética y los elementos efectivos que la conforman; siendo determinante así, en todos los ámbitos de la esfera del trabajo, y por lo tanto desempeño, de una institución.

Gestionar la organización al interior de una institución significa gestar, administrar y monitorear procesos que favorezcan, por igual, el funcionamiento práctico, desempeño interno, motivación y ambiente al interior de una institución. La función fundamental de la gestión es encargarse de fomentar iniciativas y procedimientos que construyan una cultura y clima organizacional que aporten positivamente al alcance de las metas generales de la institución.

Esta concomitancia de procesos significa no sólo el funcionamiento adecuado de un sistema organizativo, sino también el bienestar de todos los organismos que componen una institución. Stringer (2001) señala la importancia de los aspectos de la cultura organizacional que afectan al desempeño de las instituciones, así como señala la necesidad de procesos que a partir del mejoramiento del clima organizacional mejoren la calidad de los resultados.

2.1.2. Centros educativos en su calidad de instituciones.

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otro lado, en cuanto a la organización práctica y sus procedimientos, se adhieren, al igual que cualquier otra institución, a las necesidades anteriormente mencionadas de la gestión organizativa.

Se constituyen de este modo, instituciones que ofrecen servicios educativos (Instituciones educativas); son instituciones dotadas de un grupo de características particulares concernientes a sus labores, funcionamiento interno y responsabilidades.

En cuanto a sus labores, es necesario reconocer que asumen su compromiso de servicios frente a un grupo social vulnerable (educación de niños, niñas y adolescentes), creando así la necesidad y exigencia de involucrar las prácticas y principios sociales de su entorno en la lógica de su funcionamiento estructural. Lozano et al (2009) se refieren a estos principios integrales como “mitos ambientales” que aluden a nociones como la bondad de los patrones culturales, eficacia de la enseñanza, igualdad de oportunidades, homogeneización del comportamiento, uniformidad de las reglas, agrupación estable, la transmisión cultural y el valor de la autoridad.

Respecto al funcionamiento interno, una de las características que más influye en la naturaleza de sus sistemas organizativos es la conformación de la comunidad institucional y finalmente, las responsabilidades de este tipo de instituciones son competencia no sólo del compromiso ético propio de la institución, sino también de las regulaciones de la comunidad a la que se deben.

Estas características propias de las instituciones educativas determinan su naturaleza estructural, tanto en el ámbito de ideales como de prácticas. Lozano et al (2009) en sus estudios para la Universidad de Sevilla sistematizan estos elementos basados en la manera en que difieren de otros tipos de instituciones, haciendo especial énfasis en los fines y funciones que desempeñan. Establecen, que lo característico de los centros educativos, en cuanto a su génesis y misión, radica en cómo conseguirlos.

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“Es, además, una " realidad colectiva ", ubicada en un espacio específico, que actúa en un tiempo determinado (escolaridad, curso escolar, créditos) que define roles, predetermina y sistematiza contenidos, transmite un saber descontextualizado e imparte títulos, diplomas, etc. Lo que distingue entonces a la escuela de otras instituciones no es una sola característica, sino el hecho de que en ella confluyan todas o al menos la mayor parte de ellas”. (Lozano et al, 2009)

De este modo, la percepción de los centros educativos como instituciones funcionales conlleva obstáculos teóricos, en cuanto a su tratamiento y ordenación; más aún, implica complejidades estructurales y organizativas, tornando imposible determinar una naturaleza precisa y generalizada al referirse a instituciones educativas así como establecer lineamientos genéricos para su desarrollo óptimo. Respecto a esta preocupación, Joaquín Gairín Sallán, en el contexto de las III Jornadas Andaluzas sobre Organización y Dirección de Instituciones Educativas, señala:

“Pensamos que los centros educativos como organizaciones tienen un nivel de desarrollo determinado, consecuencia de su historia, inquietudes y compromisos, no comparable con el de otras realidades. Lo deseable, en todo caso, es que cada institución mejore respecto a la situación en la que se encontraba, esto es, que avance como organización de acuerdo a su proyecto pedagógico y a su compromiso socio-cultural”. (Lorenzo & Otros, 2009)

2.1.3. Organización académica

La organización académica, representa el conjunto de instrumentos, prácticas y procesos que la institución debe desplegar para articular la dimensión organizativa en la estructura propia de la institución y el ámbito académico, dado por los requerimientos de sus funciones y atribuciones específicas.

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modo que los procedimientos que la organización académica implica se vinculan directamente con estamentos estatales y locales que definen los lineamientos generales de su desarrollo. Sallán (2009) se refiere a este tipo de organización como social y de naturaleza formal.

“Son resultado de propuestas delimitadas en cuanto a los objetivos a alcanzar, las estructuras de funcionamiento y las normas de ejecución. Los preceptos que deben acatar sus miembros no han surgido espontáneamente, si no que han sido diseñados de manera consciente y anticipada para prever y guiar las interacciones y las actividades a realizar”. (Gairín Sallán, 2009, p. 67)

Acoplar la organización de los centros educativos a las categorías existentes de organización institucional resulta complicado; es necesario, para superar la dificultad que implica la disparidad de sus funciones y organismos, tomar en cuenta los contrastes de la organización académica frente a otras configuraciones organizacionales. Stephen J. Ball (1994) analiza esta relación a partir de lo que define como elementos de juicio al interior de las escuelas, en comparación con los elementos estructurales de organización más usuales en la ciencia de la organización.

Cuadro1. 1. Elementos estructurales de la ciencia de la organización Conceptos clave

Perspectiva micro política (enfoque explícito)

Ciencia de la organización (enfoque explícito o implícito) - Poder

- Diversidad de metas - Disputa ideológica - Conflicto

- Intereses

- Actividad política

- Autoridad

- Coherencia de metas - Neutralidad ideológica - Consenso

- Motivación

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- Control

Fuente: La micro política de la escuela: hacia una teoría de la organización escolar. Ball, Stephen j. 1994

Lozano et al (2009) en su estudio respecto de las características que diferencian a los centros educativos de las instituciones formales de naturaleza más universal, sintetizan las dimensiones a tomarse en cuenta para establecer la organización académica como un variedad de organización que requiere de fundamentos propios; tomando en cuenta elementos como:

“Pueden existir "conflicto de ideales" y metas poco claras. Ausencia de un poder central único; existen departamentos, clases, grupos, etc. con alto grado de autonomía. Ausencia de planificación y gestión administrativa; se oscila entre la autocracia y la total autonomía. Continua fluidez de miembros. Los miembros han de asumir distintos roles. Un profesor es tutor, evaluador, puede ser director, etc. Poca claridad de la tecnología específica. Dependen en sus recursos de decisiones políticas. Es difícil evaluar la eficacia del funcionamiento de los centros. No invierten en la formación de sus miembros. Los alumnos no son productos manufacturados ni clientes”. (Lozano et al, 2009)

En ambas clasificaciones se puede notar que derivan de los dos ámbitos de acción de los centros educativos. Lozano et al (2009) definen estos ámbitos como: marco organizativo concreto, aquel que se enfoca en el espacio físico y las condiciones en los que se desarrollan las actividades de alumnos profesores y, por otro lado, la acción educadora.

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- Miembros de la organización, todos aquellos miembros que participan de la acción del centro educativo, esencialmente estudiantes y profesores. Sin embargo, con el desarrollo de la concepción de comunidad educativa, miembros como padres y personal de apoyo se suman.

- Fines, se establecen como fines concretos educar, instruir y socializar, sin embargo, otros fines relacionados con el desarrollo social del centro educativo como componentes ideológicos, filosóficos y políticos; más aún, objetivos relacionados con la contribución del bienestar social, genera una ambigüedad de fines ineludible en las instituciones educativas. “esta amplitud y ambigüedad de fines, fijados en gran parte por instancias externas a la escuela, explica la exigencia de clarificarlos como paso previo a cualquier otra actuación mediante el Proyecto de Centro.” (Lozano et al, 2009)

- Diferenciación de funciones, al interior de las instituciones educativas, las funciones y responsabilidades de sus miembros no se limitan al desarrollo de sus actividades o al cumplimiento de procesos, si no que también se cumplen funciones más específicas.

- Coordinación racional de funciones, tareas y roles, se refiere principalmente a la coordinación práctica de actividades, transmisión de información, comunicación e incorporación de nuevos miembros.

- Continuidad y permanencia, esta característica deviene de los requerimientos de los procesos educativos y sugiere la necesidad de consistencia tanto en los miembros como en los procesos, pero al mismo tiempo la necesidad de movimiento y desarrollo continuo.

Se puede concluir, respecto de la organización académica dentro de las instituciones educativas; como lo establece Stephen J. Ball (1994) que es la estructura de la “vida rutinaria” de las instituciones educativas será entonces, “una construcción pautada de contrastes, arreglos, acuerdos y reglas que proporcionan la base para la acción concreta” (Ball,1994)

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A partir de las características reconocidas en la naturaleza organizacional de las instituciones educativas, es necesario también reconocer que dichas instituciones deben contar con un nivel de gestión complementario que responda a su particular organización y les permita desarrollar procedimientos que conciernen estrictamente a la actividad educativa, prácticas institucionales y de talento humano. Gairín Sallan (2009) los denomina “procesos de gestión de la organización académica”

Bajo una situación de autonomía, se plantea el reto de la ordenación curricular, que incluye decisiones de aula y de institución. Paralelamente a una preocupación sobre los procesos de enseñanza-aprendizaje en el aula, que conlleva plantearse los diferentes elementos del proceso didáctico y no sólo los aspectos metodológicos, surge la necesidad de definir y desarrollar los planteamientos institucionales. La actuación colectiva se hace así imprescindible y surge la preocupación por los procesos organizativos. (Gairín Sallan, 2009)

Estos procesos se realizan estrictamente al interior de la institución y responden a las necesidades propias de la comunidad educativa, de modo que es el nivel de la organización académica que atiende directamente al funcionamiento de cada institución; encargado de desarrollar y valorar la aplicación de instrumentos a partir de la ponderación de los requerimientos del centro educativo, en esta lógica, Martín Linares (2013) define a la gestión de la organización académica como: “actividades encaminadas a facilitar la transformación de las condiciones institucionales con espíritu de renovación e investigación, en búsqueda de soluciones a los problemas o necesidades identificadas durante el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje.”

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La organización escolar puede aportar como conocimiento reflexivo y práctico dirigido a la resolución de los problemas planteados por la naturaleza institucional de la enseñanza y del aprendizaje. Y todo ello, sin olvidar el papel central de síntesis que tiene el aula como contexto donde se realiza el acto didáctico (Gairín Sallán, 2009, p. 67)

De este modo, la gestión de la organización académica comprende el grupo de proyectos, políticas, instrumentos, dinámicas y prácticas institucionales que articularán el trabajo del docente con la organización funcional del resto de la institución. Martín Linares (2013) se refiere a gestión de la organización académica desde la perspectiva de búsqueda de la calidad de educación.

Debe transformarse en agente de cambio que establezca estándares y pautas para los procesos de enseñanza aprendizaje, poseer los recursos para afrontar los costos y adquirir tecnología de punta, crear la infraestructura necesaria, mantenerla y actualizarla constantemente, así como diseñar una estructura organizacional con esquemas administrativos flexibles e innovadores que den respuesta a las necesidades sociales (Martín Linares, 2013. Introducción párr. 6)

Se refiere entonces, a los procedimientos, estándares y normativas legales autónomos de gestión y calidad, de la comunidad a la que la institución se debe (estatal, local, internacional). Creando así un sistema complejo y articulado de organización, que requiere de niveles de gestión rigurosos que aseguren el desempeño de la organización académica.

Al interior de los centros educativos, la organización académica se refiere principalmente al desarrollo de los procesos propios de la comunidad educativa. Así mismo, respecto del ámbito académico, entendido como la integridad del proceso pedagógico en relación a la institución escolar como tal, “Se emprenden acciones para modificar tanto los procesos de enseñanza y aprendizaje como los procesos organizativos y relacionales dentro del centro escolar.” (Muños, Murillo, Barrio, Brioso, Hernández, & Pérez, 2011)

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educativas, que se refieren al proceso de enseñanza aprendizaje, así como de las competencias del que hacer institucional, aquellas que responden a tareas administrativas y de servicios. Establecidos como la principal fuerza movilizadora al interior de las instituciones educativas, la gestión de la organización académica, en el ámbito interno, atiende principalmente a fomentar el desempeño idóneo sus funciones.

“Se reconoce así al contexto organizativo como un elemento sustancial de la acción educativa, por cuánto en él se encuentran los elementos potenciadores o limitadores de la eficacia de la eficacia de cualquier actuación que inician los profesores. Un ambiente favorable no sólo disminuye los obstáculos que trata de eliminar o de minusvalorar la acción individual del profesor, si no que puede ampliar su acción en otros niveles, en otros momentos y en otras personas”. (Gairín Sallán, 2009)

En el dominio administrativo, entendido desde la complejidad ya mencionada de la comunidad institucional educativa, se puede señalar que “Se lleva a cabo mediante la identificación, reformulación, reestructuración y optimización de los elementos de entrada, proceso y producto del centro y de sus interrelaciones.” (Muños, Murillo, Barrio, Brioso, Hernández, & Pérez, 2011)

Al igual que otros sistemas de la estructura institucional, la organización académica cuenta con niveles de gestión. Muñoz-Repiso, Murillo, Barrio, Brioso, Hernández, Pérez-Albo (2011) mencionan varias características definitorias de la gestión de la organización académica adecuada. Dentro de la esfera enseñanza-aprendizaje definen:

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Lozano et al (2009, pág. 69), tomando en cuenta la naturaleza compleja de estos niveles de la organización académica, establecen las dimensiones a tomar en cuenta para el ejercicio de las diversas prácticas de gestión.

- Una dimensión estructural, define procedimientos pedagógicos (planes, programas y actividades) y de regulación “define roles, funciones formales, establece unidades organizativas, equipos, claustro, departamentos y la forma en que esas unidades se relacionan, reglas, normas, tipo de comunicación, reuniones, distribución y uso de tiempos y espacios.” (Lozano et al, 2009)

- La dimensión relacional, con procedimientos dirigidos a elementos como participación, satisfacción y resolución de conflictos.

- En cuanto a los valores, dentro de esta dimensión, la gestión se encarga de vincular las concepciones de las personas como individuos, como grupos y como institución; encajándose articular elementos como la identidad y cooperación con valores explícitos como la misión y visión de la institución

- Dimensión de entorno, se encarga de la comunidad educativa, sus tareas se refieren a resolver la coexistencia organizativa de los entornos sociales, políticos y económicos con los de carácter propio de la institución (padres de familia, docentes y estudiantes)

- Respecto de los procesos, constituyen las estrategias de actuación del centro educativo, es decir, dirección, evaluación, planes y toma de decisiones. La gestión de esta dimensión es la que más exige la ponderación de necesidades propias de la institución educativa.

“No existe una forma única y mejor de llevar a cabo los procesos en las escuelas, de aquí la dificultad de establecer, con alto grado de certeza, los procedimientos o las estrategias convenientes, más bien se funciona sobre la base de lo aprendido por la experiencia”. (Lozano et al 2009)

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este modo, su cohesión o diversidad modela la vida interna de los centros educativos y su gestión estará conformada por “el control social administrativo-burocrático expresado mediante leyes, reglas, circulares, se filtra a través de la "cultura de la escuela", reglas informales, prácticas, sistema de poder etc. para configurar la organización de cada escuela.” (Lozano et al 2009)

- En cuanto a la “realidad construida” de la escuela Lozano et al (2009) establece que son prescripciones, normas y estructuras impuestas desde el exterior de la institución, pero su gestión debe estar direccionada a filtrar estos instrumentos y volverlos operativos para la realidad de la institución educativa.

- Los procesos de control y gestión de la autoridad deben responder a la naturaleza poro articulada de los centros educativos, buscando las estrategias de control e interpretación de la autoridad más provechosas para cada uno de estos elementos.

En este sentido, la adecuada gestión de la organización académica se encargará no sólo de los sistemas organizativos y la calidad de los procesos si no que fomentará en entre sus miembros un conjunto de comportamientos, direccionados hacia sus metas y necesidades particulares en su calidad de elementos constituyentes de la institución educativa, que estimulen el compromiso y progreso de la vida diaria de la institución, así como de la calidad y desarrollo educativo.

Hablar de una gestión exitosa implica la evaluación de una gestión que ha alcanzado objetivos, y para ello se ha valido de las herramientas que le permitieron tomar las decisiones apropiadas, donde la efectividad de una institución estará condicionada por la eficiencia y calidad del capital humano que se desempeña fundamentalmente en la función docente-investigativa (Linares, 2013, pág. 121)

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El proceso de evolución en el mundo laboral ha llevado a reconocer la fuerza laboral humana como la esencia del funcionamiento de cualquier institución; por ser el ente catalizador entre el proceso meramente mecánico y productivo y su emplazamiento y distribución social. Es así, que reconocemos al trabajador como movilizador de las instituciones.

En este sentido, su estado psicológico, entendido como parte de la dimensión emocional, tanto en la esfera individual como laboral, canaliza su impulso y vitalidad frente al trabajo que desarrolla. Dicho estado toma el nombre de motivación; ya sea motivación individual, definida por el estado integral de la persona (salud mental, física, realización personal, metas, relaciones) o motivación laboral, entendida como aquella que ataña particularmente a aspectos de su trabajo o institución.

La fuerza que energiza, dirige y canaliza la conducta humana, así definen Steers, Bigley, & Porter (2003) a la motivación. Se puede reconocer que esta propiedad modela la conducta de un empleado y por la tanto su capacidad y su modo de producir resultados.

“La motivación determina: qué los empleados están motivados a alcanzar, cómo intentarán alcanzarlo, cuánto se esforzarán al llevar a cabo las tareas y cuánto persistirán hasta alcanzar el objetivo, esto repercute en la calidad de resultados y cumplimiento de objetivos” (Arcona, Camacho, García, & Aparicio, 2012, p. 78)

Se puede determinar entonces, que la motivación del trabajador representa el agente que articula la conducta humana con la condición laboral y por lo tanto definirá la naturaleza y calidad del trabajo desempeñado, pero es necesario también reconocer que delimita la predisposición de un empleado frente a prácticas y procesos de la institución, más allá de la ejecución práctica de su labor en una cadena de producción.

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mismo tiempo derivan de tanto de la naturaleza del empleado como de la realidad institucional.

La activación se refiere a factores externos que influyen en el desempeño del trabajador como necesidades, impulsos e instintos. Dirección, alude a las actividades específicas en las que se enfoca la energía laboral “se refiere exactamente a qué comportamientos y a qué nivel de compromiso” Latham y Pinder (2005). En cuánto a la intensidad, se refiere a la dosificación de capacidad y entusiasmo que el trabajador invierte en determinadas actividades o comportamientos. Finalmente, la persistencia se relaciona con el mantenimiento de todos los demás factores, especialmente la intensidad y dirección, determinando cuánto tiempo se mantienen y la energía que conllevan.

Los análisis respecto de la motivación al interior de las organizaciones están direccionados a estudiar esta correlación entre condiciones individuales del trabajador, como sus necesidades, ética y personalidad y la disposición de su actividad laboral. De este modo, las teorías desarrolladas alrededor de la motivación del trabajado pueden centrarse en el nivel de influencia de los aspectos de la persona sobre su desempeño en el trabajo, influencia de los elementos institucionales sobre las condiciones personales o la sinergia entre aspectos organizativos y de desarrollo personal, desde la perspectiva estrictamente profesional.

Resultan así teorías que profundizan en el comportamiento humano y aquellas que son más específicas refiriéndose al espacio laboral. En atención al tipo de metas y a la correlación con la dimensión organizativa que ataña el presente estudio, es pertinente enfocarse en las que derivan de la relación entre el individuo y el contexto. María Jaén Díaz (2010) En su tesis doctoral sistematiza dentro de este conjunto de teorías las siguientes:

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resultados como recompensas o sanciones y finalmente la valencia, que será la ponderación del valor y satisfacción que el trabajador le asigna a los resultados esperados y obtenidos

- Teoría de la equidad, elaborada por Adams (1965) señala la influencia de la sensación de justicia en la motivación y el desarrollo de las actividades del trabajador. De este modo, su motivación, reacciones y comportamientos derivan de una evaluación de equidad que el empleado realiza entre las acciones propias y ajenas respecto de los resultados obtenidos.

- Esta teoría establece además la sistematización de dos tipos de percepciones de justicia; de procedimiento, refiriéndose a los sistemas de repartición de recompensas y distributiva, en cuanto a la legitimidad de distribución de dichas recompensas

- Teoría social-cognitiva, desarrollada por Bandura (1988), determina componentes que interactúan de manera causal de la siguiente manera: La auto-eficacia y experiencia previa, que determina las metas, seguida por procesos de auto-observación en los que el trabajador establece procedimientos conductuales para el desarrollo de una tarea específica; posteriormente, la auto-evaluación se refiere a la comparación de su rendimiento con el de contrapartes significativos para el individuo, mismos que generan auto-reacciones, tanto emocionales como de comportamiento; una etapa final, establece el aumento o disminución de la auto-eficacia

En estas teorías se puede apreciar el valor y calidad de influencia que ejerce el ámbito organizativo sobre los comportamientos al interior de las instituciones, mismos que derivan en un sistema complejo de reacciones entre el personal y por lo tanto modelan su desenvolvimiento y desempeño laboral.

2.2.1. Motivación laboral

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deriva de ella. Resulta entonces evidente, la influencia que ejerce la motivación laboral sobre la práctica objetiva del trabajo de un empleado.

Jaén Díaz (2010) menciona dos significados distintos que suele darse a la motivación; las metas personales y los procesos mentales que estas metas acarrean, a partir de estos, la motivación laboral puede definirse como el conjunto de comportamientos procedimentales del trabajador respecto de su vida profesional. Se refiere además, a las decisiones acerca de lo que se quiere y cómo conseguirlo; por ejemplo, las expectativas de tener un empleo que genere ingresos, estimulación, contactos o autorrealización.

“El número de metas específicas que un trabajador puede elegir es ilimitado. Sin embargo, para que una teoría de la motivación resulte ampliamente aplicable, precisa la identificación de un número limitado de metas básicas que regulen el comportamiento humano en el trabajo.” (Jaén Díaz, 2010, pág. 32)

Es posible reconocer varias teorías que exponen distintos componentes por medio de los se puede apreciar tanto el estado de la motivación laboral, como los agentes determinantes. A partir de ellos, es posible también definir su alcance y enmarcarlo en dos esferas esenciales; rendimiento e identidad institucional.

El rendimiento, es determinado por características del desempeño que engloban voluntad e iniciativa y cumplimiento de expectativas. En 1954 Herzberg planteó en su teoría del factor dual, a la motivación laboral como aquella que define y al mismo tiempo está definida por factores del ambiente laboral como tareas, logros de trabajo, ascensos, responsabilidades, así como también del desarrollo profesional; sentimiento de realización, evaluación de la labor y cumplimiento.

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McCleland, en su teoría también plantea como afiliación a “ (…) los colaboradores que tienen el afán de poseer relaciones interpersonales cercanas, ser miembro de un grupo amistoso, entre otros, les agrada ser populares, se sienten realizados cuando trabajan en grupo y pueden dar su ayuda a los demás, no les agrada mucho el trabajar individualmente. (Navajo, 2009)

Alrededor de estas teorías, Muchinsky (2000) establece como los principales determinantes de la conducta laboral la capacidad del trabajador, limitaciones situacionales y realización laboral, estos agentes, facilitan o dificultan el desarrollo personal y profesional de los empleados, de modo que la institución es al mismo tiempo administrador y beneficiario de la acción diaria de estas características.

Se pueden reconocer varios factores determinan la naturaleza de la motivación laboral y al mismo tiempo sirven como base para relacionarlos con el desempeño de los colaboradores, tanto para diagnosticar el existente como para delimitar el deseado.

“Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados” (Chiavenato & Villamizar, 2002)

Del mismo modo, se han manifestado elementos generales que sirven de base para encaminar y potenciar este aspecto de la motivación.

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(Chiavenato & Villamizar, Gestión del talento humano, 2002)

En este contexto, la empresa Manpower realizó un estudio en el año 2006, a partir de indicadores aplicados a nivel mundial, que determinan los siguientes “drivers” de la motivación y rendimiento laboral:

- Ser tratado con respeto

- Comprender qué se espera de ellos

- Poseer sentido de pertenencia a la organización - Ser tratados con igualdad

- Tener acceso a herramientas, recursos e información para poder desempeñarse adecuadamente

- Recibir la formación necesaria para tener un buen rendimiento

- Tener una comunicación bi-direccional abierta y honesta (feedback)

- Trabajo en equipo - Recibir reconocimiento

- Tener oportunidades para aprender, desarrollarse y progresar - Conocer cómo su rol contribuye al éxito de la organización - Seguridad

2.2.2. Clima organizacional como determinante de la motivación laboral.

Se refiere, de manera general, al ambiente derivado de las condiciones administrativas y estructurales al interior de las instituciones; en este sentido, tanto las definiciones como estrategias de tratamiento del clima organizacional son tan amplias como la naturaleza misma de las instituciones, apuntando a procesos concernientes al desempeño, producción, funcionamiento y motivación presentes en la actividad diaria de las instituciones.

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Atendiendo a esta correlación Psico-Consult (2004) define el clima organizacional como: “El clima organizacional es la percepción que tienen los miembros de una organización de su funcionamiento estructural y dinámico”. Considerando este funcionamiento, Stringer (2001) especifica dimensiones institucionales consideradas como factores ambientales que influyen sobre la motivación y conforman de manera integral el clima organizacional: estructura, responsabilidad, recompensas, riesgo, calor, apoyo, estándares, conflicto e identidad.

De este modo, el clima organizacional engloba las propiedades de la institución que modifican los comportamientos en el ambiente laboral. “Líderes reales pueden a aprender a hacer cosas específicas que logren mejorar el clima, y así, la motivación suscitada.” (Stringer 2001)

Stringer (2001) también desarrolla una correlación en la que las estrategias, convenios y fuerzas históricas determinan las dimensiones, ya mencionadas, del clima organizacional, originando a su vez, valores, creencias, mitos, tradiciones y normas (cultura organizacional) que modifican positiva o negativamente el comportamiento laboral, principalmente en la esfera de la motivación.

Se establece una cadena causal en la que las prácticas de liderazgo del jefe dan forma al clima organizacional, el clima organizacional a su vez genera ciertos niveles de motivación y la motivación determina directamente el desempeño (Stringer 2001).

2.3. Marco legal

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De este modo, es necesario analizar: El Plan Nacional del Buen Vivir, la Constitución Política del Ecuador y las leyes y reglamentos que rigen el sector educativo del país.

2.3.1. Plan Nacional del Buen Vivir

Los lineamientos de planificación que establece esta herramienta de gestión son de carácter obligatorio para las instituciones ecuatorianas y se encargan de guiar la calidad administrativa y los ejes de trabajo, de acuerdo a los principios y estándares del país.

Para el caso de las instituciones educativas, es necesario referirse a las políticas dispuestas en el Objetivo 4 “Potenciar las capacidades de la población”. Se establece la necesidad de garantizar que el personal de las instituciones educativas cuente con todos los sistemas de gestión del talento humano para asegurar una educación de calidad, liderada por docentes competentes y actualizados y un entorno armónico para los estudiantes. (PNBV, 2013)

2.3.2. Constitución Política del Ecuador 2008

En este documento de normativa fundamental se encuentran los lineamientos legales supremos que regularán a las instituciones y el trabajo. En cuanto a las relaciones laborales; en el Artículo 326 dice, “(…) el derecho al trabajo y sus principios, reconociendo la necesidad de un ambiente de trabajo saludable que garantice el bienestar del trabajador.” (Constitución, 2008)

Para la especificidad de instituciones que le compete a la presente investigación debemos referirnos a la normativa de las Instituciones Educativas del Sistema Nacional de Educación. En el Artículo 343, se especifica como características de dichas instituciones: “el sistema tendrá́ como centro al sujeto que aprende, y funcionará de manera flexible y dinámica, incluyente, eficaz y eficiente”. (Constitución, 2008)

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“Art. 347, numeral 11. Garantizar la participación activa de estudiantes, familias y docentes en los procesos educativos”.

Art. 349.- El Estado garantizará al personal docente, en todos los niveles y modalidades, estabilidad, actualización, formación continua y mejoramiento pedagógico y académico; una remuneración justa, de acuerdo a la profesionalización, desempeño y méritos académicos. La ley regulará la carrera docente y el escalafón; establecerá́ un sistema nacional de evaluación del desempeño y la política salarial en todos los niveles. Se establecerán políticas de promoción, movilidad y alternancia docente. (Constitución, 2008)

2.3.3. Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI)

En su título 1 “de los principios generales”, el artículo 2 se refiere a los principios movilizadores de la actividad y gestión educativa en el país, dentro de estos principios reconocemos como base de la organización académicas aquellos que se refieren a: Desarrollo de procesos, participación ciudadana y motivación.

Respecto del desarrollo de procesos de la comunidad educativa:

“ Art. 2 Los niveles educativos deben adecuarse a ciclos de vida de las personas, a su desarrollo cognitivo, afectivo y psicomotriz, capacidades, ámbito cultural y lingüístico, sus necesidades y las del país”. (LOEI, 2011, p. 23)

En cuanto a la participación ciudadana se establece como protagonista de la comunidad educativa:

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Se refiere a la motivación del personal docente como “ el reconocimiento y valoración del profesorado, la garantía del cumplimiento de sus derechos y el apoyo a su tarea, como factor esencial de calidad de la educación” (LOEI, 2011)

En el capítulo séptimo (LOEI, 2011), “De los derechos y obligaciones de la comunidad educativa” se establecen como derecho, relativo a la organización académica: “Participar, correlativamente al cumplimiento de sus obligaciones contenidas en esta Ley, en la construcción del proyecto educativo institucional público para vincularlo con las necesidades de desarrollo comunitario”

2.3.4. Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación Intercultural (RGLOEI)

Dentro de este reglamento se estipula los tipos de organismos que conforman las instituciones; respecto de la junta académica, se menciona como la encargada de la gestión de la organización institucional. En este sentido, será el organismo al que se referirá la presente investigación para reconocer y determinar las prácticas institucionales existentes.

“SECCIÓN IX. DE LA JUNTA ACADÉMICA Art. 87.- Junta Académica. Es el organismo de la institución educativa encargado de asegurar el cumplimiento del currículo nacional y los estándares de calidad educativa desde todas las áreas académicas, y hacer propuestas relacionadas con aspectos pedagógicos de cada área académica, de acuerdo al Proyecto Educativo Institucional. La Junta Académica se integrará de acuerdo con la normativa que para el efecto expida el Nivel Central de la Autoridad Educativa Nacional y responderá a las exigencias de los establecimientos en razón de número de estudiantes y docentes”. (RGLOEI, 2012)

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Está conformado por Rector, Vicerrector y tres vocales elegidos de la Junta General de Directivos y sus funciones y atribuciones se encuentran estipuladas en el artículo 53 del reglamento.

2.4. Marco institucional

2.4.1. Estándares de Calidad Educativa

A nivel nacional se establecen políticas y metodología de administración institucional, mismas que implican lineamientos de gestión y estándares, que se han establecido a nivel de país con la intención de sistematizar, regular y equilibrar las instituciones en todos sus ámbitos; en cuanto al funcionamiento y servicios, así como a la gestión organizacional y ambiente laboral.

Para el desarrollo de la presente investigación, es necesario partir de la guía de estas cualidades en las instituciones educativas; el marco en el que se encuentra dicha orientación son los Estándares Nacionales de Calidad Educativa, éstos se ocupan, entre otras cualidades, de la gestión al interior de las instituciones.

Los Estándares de Gestión Escolar se refieren directamente a la calidad del entorno en el que se desarrolla el aprendizaje, es decir, a la administración global de la institución educativa, incluyendo como factor determinante a la gestión organizativa y las cualidades de su funcionamiento.

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Se encuentran además, los estándares que hacen referencia directamente al desempeño del personal docente, mismos que sirven para evidenciar no sólo el desempeño laboral, sino también el nivel de compromiso con la institución.

Los estándares de Desempeño Profesional Docente nos permiten establecer las características y prácticas de un docente de calidad, quien, además de tener dominio del área que enseña, evidencia otras características que fortalecen su desempeño, tales como el uso de pedagogía variada, la actualización permanente, la buena relación con los alumnos y padres de familia, una sólida ética profesional, entre otras. (Estándares de educación, 2012)

Dentro de estos estándares, aquellos que sirven a los intereses de la presente investigación, con la intensión de contrastar la organización académica con la labor de los docentes, serán aquellos que se encuentren en la Dimensión Desarrollo Profesional y Compromiso Ético.

2.4.2. Plan Estratégico Institucional (PEI) del Colegio Militar Eloy Alfaro

De acuerdo al Estándar de Organización, comprendido en la Dimensión de Planeación Estratégica de los Estándares de Calidad educativa, el Colegio Militar Eloy Alfaro ha construido, como indicador de dicho estándar, su Plan Estratégico Institucional.

En este documento, el colegio estipula los elementos constitutivos de la institución: Información clave acerca de su identidad; misión, visión e ideario. Políticas de gestión institucional; política de calidad, gestión de la planificación, gestión administrativa, gestión pedagógica curricular, gestión de la convivencia escolar, gestión de la relación con la comunidad. Perfiles; perfil general del estudiante, perfil general del docente, perfil general de las autoridades educativas.

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los aprendizajes y una vinculación propositiva con el entorno escolar (Art. 88 del Reglamento a la LOEI).

Estas características servirán para contrastar la dimensión de la organización académica y su gestión con el estado motivacional del personal docente; para de esta manera diagnosticar las relaciones existentes entre estas dos esferas y proponer mejoras a la correlación detectada.

Es importante señalar, como antecedente de la institución, encontrado en la sección de Auto Evaluación Institucional del Proyecto Estratégico Institucional, las siguientes características respecto a la situación de la relación entre la gestión organizativa y el personal docente:

“Se considera la labor que realizan los directivos del establecimiento como muy buena, sin embargo este aspecto debe mejorarse, aunque la media sea equilibrada; se califica la actitud de los directivos como muy buena, sin embargo es preciso elevar el grado de satisfacción de la comunidad educativa, no obstante la media es moderada; se califica la capacidad de los señores docentes de muy buena, más es importante incrementar el grado de satisfacción, el nivel de respuestas da una media equitativa; se manifiesta que en la institución se resuelven los conflictos siempre a través del diálogo y la negociación, el análisis realizado proyecta que la media es equilibrada”. (Colegio Militar "Eloy Alfaro", 2013)

En cuanto a los procesos de gestión de la institución, establecidos en el Proyecto educativo, se estipula:

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- La gestión administrativa se encarga de sostener planes de gestión de los recursos humanos como eje fundamental de la calidad del servicio y utilizar el análisis financiero como herramienta esencial en la toma de decisiones y en el diseño presupuestario.

- Dentro de la gestión pedagógica curricular se encuentran procesos de promover, con el trabajo docente, la mejor oferta educativa del país, a través del sostenimiento de la excelencia académica, el desarrollo de la formación de valores humanos y el impulso de la recreación a través de las actividades culturales y sociales, así como mantener procesos de innovación educativa mediante la aplicación de metodologías diferentes que permitan la mejora de los resultados del aprendizaje y el aprovechamiento de las TICs.

- Gestión de la convivencia escolar; encargada de Fortalecer la identidad de los docentes, estudiantes y autoridades con la institución, a través del desarrollo de proyectos conjuntos y mejorar la convivencia escolar mediante la socialización e interiorización del Código de Convivencia.

- Gestión de la relación con la comunidad, es la responsable de incidir positivamente en las prácticas del Buen Vivir, de la ciudad y el país a través de la ejecución de los proyectos de responsabilidad social y mejoramiento de la imagen institucional, así como de desarrollar planes de conservación del medio ambiente con la vinculación con los programas de la comunidad y los gobiernos seccionales. (Colegio Militar "Eloy Alfaro", 2013)

Es importante también reconocer para este estudio, el perfil general del docente y de las autoridades establecido en el PEI.

Respecto del perfil de los docentes, se establecen las siguientes características:

‐ Demuestra capacidad de adaptación al manejo de la tecnología y a la programación Maneja de actividades científicas y de trabajo.

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‐ Conoce y maneja con precisión la planificación y los instrumentos curriculares.

‐ Investiga y promueve la investigación constantemente en los estudiantes sobre la cátedra que imparte y correlaciona con la tecnología.

‐ Está dispuesto a la capacitación y al desarrollo constante, no se resiste al cambio y está abierto a las críticas constructivas.

‐ Cuida su imagen personal y se preocupa por enaltecer la imagen institucional.

‐ Es capaz de interrelacionarse con sus autoridades compañeros, estudiantes y padres de familia

‐ Cuenta con suficiente ética profesional para ejercer la docencia. ‐ Demuestra madurez y estabilidad emocional

Es capaz de trabajar en equipo multidisciplinario. (Colegio Militar "Eloy Alfaro", 2013)

Dentro del perfil de las autoridades se define: ‐ Demuestra su responsabilidad en su gestión ‐ Tiene compromiso militar

‐ Sabe Trabajar en equipo ‐ Propicia el diálogo democrático ‐ Tiene apertura nuevas ideas ‐ Demuestra su equilibrio emocional ‐ Propicia en ambiente innovador ‐ Demuestra su espíritu crítico-reflexivo

‐ Domina los conocimientos sobre Gerencia, Administración Educativa (Colegio Militar "Eloy Alfaro", 2013)