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Gestión humana en entidades públicas de Ibagué
Por: Alba Ruth Vargas Montealegre4, Geisha Delgadillo Tangarife5
Resumen
De acuerdo con una investigación realizada por las universidades Nacional, Caldas, Manizales e Ibagué, sobre la Gestión Humana en ciudades intermedias, surge el presente estudio que describe esta área, mediante el análisis específico en las entidades públicas de Ibagué. Con ello se espera suscitar la reflexión sobre el estado actual de la gestión humana y generar debate académico sobre su funcionamiento en las entidades del Estado.
Palabras claves: Entidades públicas. Gestión Humana. Áreas de Gestión Humana.
Introducción
Al tener en cuenta la evolución del término Gestión humana y su aplicación de manera global, se genera un concepto moderno planteado por Valle (2004): “Proceso que defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible sobre la misma” (p.35). Independiente de la organización en donde se ejecuta, debe estar concebido al tener en cuenta el cliente interno, es decir, los empleados que representan el capital intelectual de la empresa.
Las entidades del Estado, al igual que otras organizaciones, son unidades sociales con un objetivo común, en las cuales los colaboradores desempeñan diferentes tareas de manera
4 Docente de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas en el programa de Administración Financiera.
Investigadora del Grupo UNIDERE de la Universidad de Ibagué.
Página | 27 coordinada para contribuir al cumplimiento de la misión de la entidad. Por ello, cada día se tienen más en cuenta las diferentes actividades (funcionales o estratégicas) que desde el área de Talento Humano se pueden forjar, al reconocer la importancia de su gestión para generar valor y trabajar en sintonía con la estrategia de las demás áreas de la organización.
Por otro lado, para las instituciones del sector público que acatan el cumplimiento de la normatividad vigente, se ha convertido en una prioridad el mejoramiento de la motivación y el compromiso de sus colaboradores, para buscar, entre otros aspectos, el incremento de su productividad laboral, relacionado directamente con la prestación del servicio a la comunidad y el cumplimiento de la misión del Estado.
Por lo anterior, en el marco del macro proyecto de investigación denominado Gestión humana en ciudades intermedias, que cuenta con la participación de las universidades: Nacional, Manizales, Caldas e Ibagué, se decide realizar la investigación para el caso de Ibagué, al abordar como problema el análisis y caracterización del área de Gestión Humana en las entidades públicas, para conocer más a fondo su funcionamiento. En estas entidades, una situación particular comprende la vinculación de personal oficial, de planta y servidores públicos, por medio del contrato de prestación de servicios; además, los enfoques en las labores diarias y todas aquellas actividades concernientes al personal, al tener en cuenta diferentes variables que permiten obtener una comprensión más estructurada, ya que hasta el momento en la ciudad no se cuenta con ningún registro que permita a estas instituciones conocer y evaluar su estado actual frente a los avances que se desarrollan en gestión humana.
1. Metodología y hallazgos generales
Se desarrolla un estudio empírico que toma como muestra el 57,89% de las entidades del Estado ubicadas en la ciudad de Ibagué; estas fueron seleccionadas según el número de empleados y la ubicación o coordinación de un área de Gestión Humana. La recolección de datos se realizó mediante un cuestionario estructurado, en la escala de Likert, con seis opciones de respuestas, validado por expertos del ámbito nacional. En cuanto a la aplicación, fue necesario el uso de herramientas tecnológicas y visitas personalizadas, con el fin de conocer la información de contacto y finalmente realizar la entrevista a los encargados del área, como jefes de Talento Humano, directores administrativos o financieros, rectores y analistas de recursos humanos.
Página | 28 con la gestión humana, prácticas funcionales y estratégicas, autonomía por parte de quien dirige el área, algunos aspectos estratégicos y posteriormente, las limitaciones y tendencias que impiden el desarrollo de sus labores y la capacidad para enfrentar los retos que tendrán en el futuro. Como resultado, se generaron múltiples conclusiones sobre cómo funcionan estas áreas.
Todas las organizaciones encuestadas se dedican a la prestación de un servicio en pro de la sociedad, de las cuales la mayoría (37%) cuentan con 50 a 199 empleados.
2. Características de las áreas de gestión humana
La gerencia está a cargo de mujeres en el 73% de las entidades y de hombres en el 27%, quienes están en su mayoría (37%) ubicados en el rango de edad entre 50 y 60 años, y poseen una experiencia de más de 11 años, que representa un 64% de los líderes del área.
Uno de los resultados más importantes corresponde a la comparación que se logra realizar entre la ejecución de las prácticas funcionales y las emergentes, que demuestran que las entidades aún desarrollan de mejor manera las primeras. Así, de ocho actividades analizadas, se encontró que para funciones como existencia de planes de capacitación (54,5%), planes de seguridad ocupacional (54,5%), escala salarial definida (45,5%) y las relaciones con las entidades de seguridad social (45,5%), existe un trabajo realizado en gran medida por parte del equipo de Gestión Humana.
En cuanto a las prácticas estratégicas, se observó que de nueve funciones analizadas, tan solo son realizadas por más del 40% de las entidades, en muy gran medida, las siguientes: establecimiento de políticas de responsabilidad social (45,5%) y la creación de una estrategia clara por parte de Gestión Humana (45,5), que demuestran que aún se tiene un mayor enfoque para desarrollar las actividades que normalmente se deberían cumplir, y que todavía les falta mayor injerencia en funciones ligadas a la generación de valor agregado para la organización; por ejemplo, la existencia de un balance entre la vida y el trabajo, el desarrollo de planes de carrera y retención de talentos, desarrollo de liderazgo y diseño de indicadores que midan los resultados de gestión humana.
3. Funciones estratégicas de las áreas de gestión humana
Página | 29 desarrollo, se decidió preguntar sobre el tiempo de dedicación a actividades como: planeación estratégica, innovación, formación y entrenamiento para los empleados, aplicación de tecnología, entre otras, lo cual se refleja en la siguiente Tabla.
Tabla 1. Dedicación a diseño de estrategias
Funciones Estratégicas
Escala (%) En muy
gran medida
En gran medida
En alguna medida
En poca medida
En muy poca medida
Tiempo de dedicación a actividades estratégicas
18.2 36.4 18.2 18.2 9.1
Tiempo en la formulación de estratégicas de la entidad
9.1 72.7 9.1 9.1 0
Indicadores de eficacia, logro e impacto
54.5 27.3 18.2 0 0
Fuente: Las autoras
Los resultados obtenidos fueron: el 36,4% de los gerentes de Gestión Humana responden que lo hacen en gran medida y el 18,2%, en alguna medida. Se dice entonces, que menos de la mayoría lo hacen realmente. Los directivos argumentaron que en muchas ocasiones deben dejar de lado aquellas funciones consideradas estratégicas para ocuparse del trabajo operacional, ya sea por falta de personal, sobrecarga de labores y responsabilidades o simplemente porque los inconvenientes son urgentes y deben atenderlos en persona. Por esto, como directores, se les dificulta enfocarse en la mayoría de tiempo o exclusivamente a las prácticas de direccionamiento y gestión.
Página | 30 general, se denota una gran participación en procesos propositivos y de direccionamiento, sobre todo cuando las estrategias están relacionadas con el personal. Según sus afirmaciones, aquello que se espera en algún momento es que se les tenga en cuenta no solo para decisiones dentro del área, sino también que sean escuchados cuando se analice el rendimiento organizacional o como asesores de otras áreas. Así mismo, para la generación de aportes a nivel central.
4. Función estratégica de innovación y tecnología
Desde el punto de vista de innovación, aquello que se quiere conocer son las oportunidades que se les ofrece a los empleados para formarse, y generar ideas que permitan desde otros puntos de vista resolver fallas o implementar procesos de forma diferente. Por ello se preguntó si existía autonomía, apoderamiento, flexibilidad y participación de los empleados en la toma de
decisiones. Según lo afirmado por los directivos de Gestión Humana, el 36,4% de las entidades lo hacen en gran medida, y el 27,3% en muy gran medida; al contrario, el 9,1% de ellas contestan que lo hacen en poca o muy poca medida.
En cuanto a los incentivos y/o reconocimientos que reciben las personas por el buen desarrollo de su labor y los resultados obtenidos, en el 36,4% de las entidades se cuenta en gran medida con ellos. Según afirmaciones de los jefes de Gestión Humana, se intenta implementar diferentes planes mensuales o semestrales, y las estrategias son lanzadas a través de intranet y se realiza el reconocimiento público del mejor desempeño; también se utilizan otros medios como carteleras y cartas.
Se indagó sobre la orientación que tiene la organización para formar y desarrollar a sus empleados como personas y profesionales. Se observó que el 45.5% de las entidades utilizan estas prácticas en gran medida y el 36.36% en muy gran medida; es decir, en la mayoría de ellas existen planes de capacitación enfocados en construir personas, guiándolos en el comportamiento que deben tener dentro de su familia, como ciudadanos y miembros del equipo de trabajo. Para ello, les ofrecen charlas con expertos en esos temas, de modo que se cuente con un apoyo veraz en caso de que algún trabajador tenga dudas sobre la manera en la que puede responder ante una serie de situaciones. Esto le permite a la entidad brindar un mejor ambiente laboral que se refleja en el servicio a los clientes y en las buenas relaciones laborales.
Página | 31 medida, el 36.36% en alguna medida y el 18,2% en muy gran medida. Al respecto, como
explicación de los resultados, se puede afirmar que los trabajadores sí reciben algunas capacitaciones pero realmente estas no son muy constantes, exceptuando aquellas entidades públicas enfocadas en la educación, las cuales por la disponibilidad incorporan en este proceso tanto las herramientas y actividades presenciales como virtuales. En las demás entidades, las actividades que se les ofrece son llevadas a cabo en inducciones, capacitaciones periódicas, semestrales o anuales.
En relación con el fomento de intercambio de conocimientos entre los empleados como parte del enfoque de innovación, el 45,5% de los jefes del área afirman que los realizan en gran medida, y el 27,3% en alguna medida (ver Tabla 2). Esto se presenta porque en algunas
entidades conocen muy poco sobre este tipo de procesos y consideran que los empleados deben apoyarse entre sí para aprender de manera conjunta, pero no realizan actividades para fomentar dichos procesos.
Tabla 2. Función de Gestión Humana relacionada con la innovación
Fuente: Las autoras
Al analizar si las entidades realizan actividades (educación, comunicación y entrenamiento) en pro de adaptar al personal a los nuevos desarrollos tecnológicos, se constata en gran parte lo concluido sobre la formación técnica y el entrenamiento. En la Tabla 3 se
Relación de Gestión Humana con la innovación
Escala (%) En muy
gran medida
En gran medida
En alguna medida
En poca medida
En muy poca medida Existe autonomía, apoderamiento,
flexibilidad y participación de los empleados en la toma de decisiones
18.2 36.4 27.3 9.1 9.1
Plan de incentivos y reconocimiento a los empleados por los resultados obtenidos
27.3 36.4 27.3 0 9.1
Existencia de prácticas enfocadas en la formación y desarrollo de los empleados
36.4 45.5 18.2 0 0
Existe una fuerte formación técnica
y entrenamiento en la organización 18.2 45.5 36.4 0 0
Fomento del intercambio de
Página | 32 aprecia que el 63,6% de las entidades en gran medida aplican este proceso, y el 18,2% en muy gran medida. Es decir, para cualquier tipo de tecnología que se vaya a incluir en las labores diarias, se crea un plan de entrenamiento dirigido a aquellos que tendrán contacto directo con esta, de tal manera que no se vea afectada la productividad y autonomía del personal.
En cuanto a los efectos que pueden generar los cambios tecnológicos, se indagó si se analizan con anterioridad. Frente a lo cual el 54,5% asegura hacerlo en gran medida y el 27,3% en alguna medida, como lo muestra la Tabla 3. Realmente, en el desarrollo del análisis no existe mucha claridad por parte del área de Gestión Humana, ya que en ninguna de las entidades se tiene en cuenta esta área como gestor del cambio y dicho análisis lo desarrolla la oficina encargada de redes, tecnología e informática. Es importante que Gestión Humana actúe en esta actividad como soporte para la integración de ese cambio.
Con el fin de ampliar esta información, también se preguntó sobre la participación que tiene el área en la decisión de implantar nuevas herramientas. Según los resultados, el 45,5% lo hace en alguna medida y el 36,4% no lo aplica. De allí que su respuesta se remite directamente a quien la empresa designa como principal responsable de este proceso; es decir, el área de
desarrollo tecnológico. Las entidades que dicen participar en alguna medida, es porque dependiendo del área hacia la cual va dirigida la herramienta, se tiene en cuenta su opinión.
Tabla 3. Función estratégica de Gestión Humana relacionada con la tecnología
Fuente: Las autoras. Relación de Gestión Humana
con la tecnología
Escala (%) En muy gran medida En gran medida En alguna medida En poca medida En muy poca medida No aplica no existe Realización de actividad para
ayudar a los empleados a la adaptación de nuevas tecnologías
18.2 63.6 9.1 0 9.1 0
Análisis previo del impacto de los nuevos desarrollos
tecnológicos
0 54.5 27.3 0 9.1 9.1
Participación de Gestión Humana en la decisión de implantar nuevas herramientas
Página | 33 5. Limitantes o problemas
En la Figura 1 se observa que la mayor dificultad que tienen las áreas de Gestión Humana es la resistencia al cambio, representado en un 67%; la sobrecarga de responsabilidades con un 58%; la asignación de recursos insuficientes con 50%, al igual que la falta de autonomía y centralismo. Limitantes que a lo largo de la entrevista se vieron reflejadas en la mayoría de los procesos y actividades que se analizaban. Se manifestaron aquellas que representan mayor proporción, como constantes en casi todas las respuestas y razones por las cuales no realizan una u otra función, principalmente las referentes a la parte estratégica.
Figura 1. Limitantes o problemas.
Fuente: las autoras.
6. Retos
Página | 34 Otro reto corresponde a la labor de formar directivos y establecer sistemas de medición de los resultados; 36.4% de las personas consideran la poca capacitación que tienen para responder a este reto.
Los directivos de Gestión Humana reconocen la importancia de asumir retos,
implementar nuevas prácticas y capacitarse continuamente, lo cual, con seguridad, alcanzará el reconocimiento del área como un gran aporte hacia el desempeño de la organización.
Referencias
Valle, R. (2004). La gestión estratégica de los recursos humanos. Madrid: España: Pearson Prentice Hall.
Bibliografía recomendada
Calderón, G. & Naranjo, J. & Álvarez, C. (2010). Gestión Humana en Colombia: roles, políticas, retos y limitaciones, una aproximación al estado del arte. Manizales, Colombia: Universidad Nacional de Colombia-Sede Manizales, 201p. ISBN:0000072760002
Calderón, G. & Naranjo, J. & Álvarez, C. (2010,julio-diciembre). Gestión humana en la empresa colombiana: sus características, retos y aportes. Una aproximación a un sistema integral [Artículo de investigación] En Estado del
arte de la gestión humana en Colombia. [Investigación]. Cuadernos Administración. Bogotá, Colombia. 23 (41):
p.13-36. Manizales, Colombia: Universidad Nacional de Colombia-Sede Manizales. Consultado el 6 de agosto de 2012, en: http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v23n41/v23n41a02.pdf
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Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia: McGraw Hill.
Gómez, L. R. & Balkin, D. B. & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid, España: Prentice Hall. Pearson Educación S. A.
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administración. Una perspectiva global. México: McGraw-Hill.
Quintero, L. M. y Vargas, A. L. (2011). Modelos de gestión humana y psicología organizacional, un acercamiento a partir de la praxis. Cali, Colombia: Universidad del Valle.
Rodríguez, J. (2002). Administración moderna de personal. México: Thomson.
Socorro, F. (2009, 17 de junio). La gestión humana y las pymes. Recursos humanos y organización. En
Degerencia.com. Consultado el 6 de agosto de 2012 en:
