UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCION DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL CENTRO DE ACOPIO DE LA “CORPROCAF”
AUTORA: FLOR ROXANA LEMA ORTIZ
TUTOR: ING. MIGUEL FRANCISCO GALARZA VILLALBA, MSC.
BABAHOYO - ECUADOR
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACION
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señora Flor Roxana Lema Ortiz, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “GESTION ORGANIZACIONAL PARA EL CENTRO DE ACOPIO DE LA CORPROCAF”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por lo que apruebo su presentación.
Babahoyo, Abril de 2017
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Flor Roxana Lema Ortiz, estudiante de la carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Babahoyo, Abril de 2017
__________________________ Flor Roxana Lema Ortiz
CERTIFICACION DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACION
Yo, Ec. Jessica Mora. En calidad de Lector del Proyecto de Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Flor Roxana Lema Ortiz sobre el tema “GESTION ORGANIZACIONAL PARA EL CENTRO DE ACOPIO DE LA CORPROCAF”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes, para esta clase de trabajos, por lo que autorizo su presentación.
Babahoyo, Abril de 2017
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Flor Roxana Lema Ortiz, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, Abril de 2017
________________________ Sra. Flor Roxana Lema Ortiz CI. 1207541986
DEDICATORIA
Este trabajo es dedicado con mucho amor a Dios, que me ha dado la oportunidad
de la vida, salud, inteligencia y sabiduría para cumplir un objetivo más, y sobre
todo de tener una familia maravillosa, a la que les agradezco de todo corazón,
ya que han aportado con críticas constructivas en mi etapa de vida estudiantil.
Con mucho cariño y orgullo a mis padres, por sus sabios consejos de entusiasmo
y apoyo incondicional, con su amor pleno, permaneciendo conmigo en todo
momento, ya que han sabido guiarme por el camino del bien; a mis tres ángeles
que desde el cielo ha podido llenarme de bendiciones.
A mi pequeña hija Crystal, quien ha sido el pilar fundamental de lucha y de coraje
para llegar a culminar este proyecto.
AGRADECIMIENTO
Agradezco fundamentalmente a Dios, por haberme otorgado lucidez e
inteligencia para realizar este trabajo de grado.
A mis padres, Consuelo y Aurelio, quienes se han sacrificado y trabajado
arduamente durante mi etapa de estudio, ellos han sido un apoyo incondicional
tanto moral y económico para lograr este objetivo.
A mi tutor de tesis, quien tuvo la paciencia de enseñarme y guiarme para la
culminación de mi trabajo, a quien admiro por su inteligencia, y le debo que esta
tesis se haya culminado.
Con una inmensa gratitud agradezco a todos los docentes de la universidad,
quienes me han brindado su apoyo y conocimiento.
INDICE
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACION ... 1
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... 2
CERTIFICACION DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACION ... 3
DERECHOS DE AUTOR... 4
DEDICATORIA ... 5
AGRADECIMIENTO ... 6
INDICE ... 7
RESUMEN EJECUTIVO ... 9
ABSTRACT ... 10
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO I. ... 6
MARCO TEÓRICO ... 6
1.1 Origen y evolución de gestión organizacional ... 6
Modelo de cambio organizacional y de gestión del cambio organizacional .... 7
Modelos de Gestión Organizacional ... 8
Fases del Cambio Organizacional ... 14
Elementos para la gestión del cambio en el clima laboral ... 18
Beneficios de la reconstrucción de los procesos. ... 30
Varios oficios se combinan en uno: ... 30
Los trabajadores toman decisiones: ... 30
Análisis clima organizacional ... 30
1.2 Teoría sobre los procesos administrativos ... 32
Teoría sobre clima laboral de Rensis Likert (1965) ... 33
Teoría de los factores de Herzberg ... 34
Tipos de clima laboral ... 34
1.3. Valoración crítica de los conceptos ... 39
1.4 Conclusiones parciales del capitulo ... 39
2.1 MARCO METOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 40
2.1.1 Caracterización de la CORPROCAF. ... 40
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. ... 40
2.2.1. Población y muestra ... 41
Procesamiento de datos. ... 42
2.3 Propuesta del Investigador ... 51
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 73
3.1.- Validación de la propuesta ... 73
4. PRESUPUESTO ... 76
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ... 77
CONCLUSIONES ... 79
RECOMENDACIONES ... 80
BIBLIOGRAFÍA ... 81
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de Tesis ha sido desarrollado con el objetivo de aportar con una herramienta de Gestión Organizacional para el Centro de Acopio de la CORPROCAF, para darle a conocer a la organización sobre los beneficios que obtendrían mediante la aplicación del mismo en cuanto a la mejora del clima laboral, fortaleciéndose los procesos administrativos a través del control del recurso humano de la corporación.
En este sentido, el proyecto investigativo pretende ser un referente para la implantación de la cultura del clima laboral, donde se detallan las actividades y lineamientos que deben regirse, siendo estos claros y concisos. La administración de recursos humanos en base a procesos técnicos, garantiza la mejora del rendimiento del personal tanto en lo psicológico como en lo emocional.
Lo que se busca mediante el actual modelo de gestión, es ofrecer un instrumento de suma importancia a los directivos y socios para beneficio de la corporación, además de considerar el análisis continuo sobre la situación en la que se encuentra la empresa, que servirá de base para la futura toma de decisiones que se lleve a cabo sobre ella.
ABSTRACT
The present Thesis’ work has been developed with the objective of contribute with a tool of Organizational Management for the CORPROCAF’S Collection Center, and besides giving it to know about the benefits that this organization get it, applying the same in terms of improving the environment working, strengthened administrative processes, through of human resources’ control of the Corporation.
In this sense, the research project aims to be a benchmark for the implementation of the culture of the work environment, where activities and guidelines that should govern detailed, these being clear and concise. The human resource management based on technical processes ensures improved staff performance both psychologically and emotionally.
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INTRODUCCIÓN
Como antecedentes de investigación se hace referencia a lo indicado por Wendell L. French (2007), respecto al desarrollo organizacional (DO), quien manifiesta que este surge a términos de los años cincuenta e inicios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, recalca que este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo, y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, a su vez ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada en donde las teorías, y las prácticas son capaces de solucionar o ayudar a solucionar la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
De acuerdo a Wendell L. French (2007), el propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas dentro de las organizaciones, así mismo de cómo funcionan; además del cambio planificado, es decir, de cómo lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen de mejor manera. Este cambio planeado se envuelve en un sentido común, es una ardua labor aplicada con diligencia a largo plazo, como un enfoque sistemático dirigido a ciertas metas, y un predilecto conocimiento acerca de la dinámica que posee la organización y de la forma de cambiarla o mejorarla.
“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998).
El alto grado de compromiso y la vida agradable a la que se expresa el autor en la cita anterior, puede ser obtenido mediante la efectiva preparación cultural de la organización hacia su personal y, por ende, se establecerá el clima organizacional dentro del cual se alcanzará la misión de la empresa.
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La gestión organizacional establece la conducta de los empleados en una organización; comportamiento que determina la productividad de la misma, mediante conductas eficientes y eficaces. A toda organización le corresponde considerar involucrar la eficiencia y eficacia, a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
La Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero CORPROCAF, es una organización campesina conformada por 5 organizaciones de base distribuido en 5 comunidades rurales de la parroquia Febres Cordero como son El Rosario, San Miguelito, La Chontilla, El Triunfo y San José. La CORPROCAF está adscrita al MIES, mediante acuerdo ministerial 01762 del 2006, cuenta con un directorio que lo dirige, que se elige cada dos años.
La problemática que se observa en las áreas donde existe la falta de organización en tema de clima laboral, radica en que la entidad posee un bajo rendimiento laboral, y a su vez escasa cultura organizacional; por lo que, es necesario desarrollar aspectos como la eficacia, eficiencia, innovación y adaptación.
La formulación del problema se plantea de la siguiente manera: ¿Cómo contribuir en la mejora del clima laboral en el centro de acopio de la “CORPROCAF”?
El presente trabajo se delimita especialmente en el Recinto Mata de Cacao de la parroquia Febres Cordero, temporalmente durante el año 2016.
Por lo tanto el objeto de investigación serán los Procesos Administrativos, siendo su campo de acción la Gestión Organizacional.
La línea de investigación está orientada a la Competitividad, administración estratégica y operativa.
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Fundamentar el marco teórico a partir de los criterios y definiciones de autores nacionales e internacionales sobre gestión organizacional, clima laboral y cultura organizacional.
Diagnosticar la situación actual de la CORPROCAF Diseñar el Modelo de gestión organizacional.
Validar la propuesta mediante la vía de expertos.
La hipótesis elaborada es la siguiente: un modelo de gestión organizacional es una herramienta que colabora en la mejora del clima laboral del centro de acopio de la “CORPROCAF”
La justificación del presente trabajo de tesis es la importancia del cambio en cuanto a la mejora de clima laboral dentro de una organización, ya que el factor humano es uno de los ítems que más se valora en las entidades, por ello se pretende diseñar un modelo de gestión organizacional que permita a los socios que conforman la corporación una mejora en el clima laboral, beneficiándolos directamente e integrándolos a trabajar en equipo para que obtengan satisfacciones tanto en lo laboral como en lo personal.
Detectando como variables de investigación las siguientes: independiente modelo de gestión organizacional; dependiente: mejora en clima laboral.
Para llevar a cabo este trabajo la metodología que se empleo fue la siguiente: Introducción:
Se utiliza los siguientes métodos:
4 Capítulo I. Marco Teórico:
Se aplica el método siguiente:
Inductivo - deductivo: se analizarán y recolectarán los hechos o ideas del pasado sobre modelo de gestión organizacional, clima laboral y cultura organizacional.
Capítulo II. Marco Metodológico: Se usa lo siguiente:
Cualitativa: Determinará la gestión dentro del clima laboral
Diseño Transversal: Va a permitir recoger información acerca del clima laboral y cultura organizacional, para tomar decisiones sobre su utilización dentro del centro de acopio.
Investigación – acción: Va a permitir diseñar un modelo de gestión organizacional en el centro de acopio.
Descriptiva: sirve para analizar la manifestación del clima laboral y cultura organizacional dentro del centro de acopio.
Métodos, técnicas e instrumentos
Método de nivel empírico del conocimiento: va a permitir elaborar un conjunto de acciones prácticas para el diseño del modelo.
Técnicas Encuesta Instrumento Cuestionario
Capítulo III. Validación de la propuesta:
5 Esquema de contenidos
Capítulos Descripción del capítulo
Capítulo I Marco teórico
1.1 Origen y evolución de la Gestión Organizacional.
1.2 Análisis de diferentes teorías de autores nacionales e internacionales para la elaboración del modelo de gestión organizacional
1.3 Elección de conceptos, definiciones, características, funciones y modelos de gestión organizacional.
1.4 Conclusiones parciales del capítulo.
Capítulo II
Marco Metodológico
2.1. Características de los inconvenientes escogidos para el desarrollo del proyecto.
2.2. Descripción de la metodología, técnicas e instrumentos a utilizar como la encuesta y cuestionario.
2.3. Modelo de la propuesta.
2.4. Conclusiones parciales del capitulo
Capítulo III
Validación de la propuesta
3.1. Resultados de la investigación.
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación que incluirá la validación por la vía de expertos.
3.3. Conclusiones parciales del capitulo
El aporte teórico está dado con base en teorías que fueron contribuidas en el marco teórico referente a la gestión organizacional, clima laboral y cultura organizacional; y cómo aplicar esas teorías para la elaboración del modelo.
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CAPITULO I.
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de gestión organizacional
De acuerdo a Colín (2010) actualmente, ha sobresalido el papel que desempeña el cambio o transformación en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Es ésta progresiva rapidez e impredecibilidad de los cambios en el medio y, por lo cual, las consecuentes demandas de adaptación al tema del cambio, las que inquietan cada vez más a la teoría y práctica organizacional.
Deduciendo que el cambio es una evolución que acontece en el contexto del trabajo, y que establece un aspecto indispensable en la innovación de las organizaciones y en su capacidad para adaptarse a las diferentes evoluciones del medio ambiente interno y externo. (Malott, 2001; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño, 2008).
Para Landaeta y Amoeiro (1996) “Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación”.
Cambiar no es únicamente introducir nuevas tecnologías, innovación en la estructura o desarrollo en nuevas estrategias comerciales dentro de las organizaciones; cambiar envuelve quebrantar costumbres y tradiciones, lo cual implica transformar ejes de poder, intereses personales y grupales, es decir, atreverse a dominar desconfianzas y resistencias.
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French y Bell (1996) "establecen que "cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas”
De acuerdo a Stepen y Couter (2000), “el cambio es una reforma en las personas, estructura o tecnología”
Pina (2004) establece que el cambio es una diversificación en el esquema de la organización o el cumplimiento de multitudinarias pruebas para influir en los órganos de la entidad hacia numerosos comportamientos.
Dalton (1969), “lo define como “cualquier alteración significativa de las pautas de conducta de una gran cantidad de los individuos que constituyen esa organización”
Sánchez describe a la gestión organizacional como el proceso por el que todos los encomendados de la misma, prescindiendo de sus destrezas y cualidades, realizan ciertas acciones interrelacionadas con el objeto de lograr los fines organizacionales esperados por éstas organizaciones. Esto se realiza en función de los objetivos estratégicos (visión) y de los objetivos tácticos (misión), o esperando cumplir los propósitos cooperativos
Modelo de cambio organizacional y de gestión del cambio organizacional Ilustración 1. Factores del cambio organizacional
Fuente: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J. Cultura
Personas
8 Gestión del cambio organizacional
Ilustración 2. Gestión del cambio organizacional
Fuente: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J.
Modelos de Gestión Organizacional
Modelo del desarrollo a escala humana
La propuesta del desarrollo escala humana que ha establecido Max-Neef tiene como actores básicos a las personas. De esta surgen tres fundamentos:
La satisfacción de las necesidades humanas.
La generación de niveles crecientes de auto dependencia. Esto se refiere a economías locales y regionales.
La articulación orgánica entre seres humanos, naturaleza y tecnología.
El hábito es usar indicadores con los que se suele pensar que el progreso en el que se crece más, es mejor que en el que se crece menos. Ocurre que esos indicadores nos dicen muy poco o casi nada. No nos cuenta la historia que hay detrás (historias como la explotación laboral o la injusta distribución de la riqueza).
•Necesidad del cambio •Diagnóstico
•Planificación •Implantación •Control y evaluación
Fases del cambio
•Para el cambio intangible: equipos, comunicación, cultura y liderazgo
•Para el cambio básico o tangible: fijación de objetivos, medir rendimiento, aprendizaje, reconocimientos y recompensas
Elementos para la
gestión del cambio
organizacional
•Pueden provenir de:
•Necesidad de cambio en sí del factor: factor origen del cambio
•Necesidad del cambio del factor como consecuencia de la gestion del cambio de otro factor
Cambios en los
factores del
9 Necesidades humanas fundamentales
Se piensa que son imperecederas, que cambian simultáneamente en cada cultura, cada época y para cada persona. Si es así, es imposible trabajar científicamente con esto porque cada caso sería distinto y no podríamos generalizar.
El planteamiento es que ese supuesto es producto de un error conceptual, que radica en que no se diferencia claramente lo que son las necesidades humanas y lo que son satisfactorias de las mismas, alimentación, vivienda o abrigo no son necesidades, son satisfactorias de una necesidad como la subsistencia.
Se puede afirmar que las necesidades humanas fundamentales son escasas, clasificables e inmutables. Lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactorios. Esto es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes.
Además, estas necesidades pueden clasificarse en dos criterios:
Criterio ontológico o existencial: estar, hacer, ser y tener.
Criterio axiológico o de valores: subsistencia, protección, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
Con estos dos criterios se da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales.
Maslow indica que las necesidades explican el comportamiento humano ya que la única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer sus necesidades. Estas necesidades motivan hasta que se satisfacen.
Modelo del empoderamiento
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El uso moderno de empower tiene su origen en los movimientos por los derechos civiles, que buscaban empoderar a sus seguidores, es decir, conquistar derechos, fuerza y poder para tomar sus propias decisiones y asumir el control de sus vidas.
La palabra prosperó cuando fue acogida por la tendencia feminista y fue total éxito que otros movimientos de varios signos terminaron adoptándola. El empoderamiento es una representación de ser, y en esta manera las personas conocen límites dentro de los cuales tienen independencia para trabajar.
¿Se puede exigir al empleado que sea empoderado? No, lo esencial es implantar un método que fortifique la ventaja de la competencia, se necesitan programas de desarrollo gerencial, lo cuales estén encaminados al empoderamiento de los directivos creándola extensiva también del personal a su compromiso.
Aplicación del empoderamiento
Preparando los lugares de trabajo, el cual radica en mejorar los puestos de trabajo para que el personal se sienta cómodo y logren tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, y a su vez desarrolle los siguientes atributos:
Autoridad: empoderar es encomendar poder y autoridad, para lo cual al gerente le corresponde darle apoyo al empleado, para que éste sea eficiente; y otorgarle la autoridad que requiere, además de sostener las situaciones de error que pueda tener.
Reto: empoderar es un proceso complicado, debido a que es difícil que el gerente acepte que sus subordinados tomen decisiones por temor a equivocarse, ya que a los gerentes no les gusta cederle poder al empleado, porque sienten que están malgastando su perfil o estatus, con el empoderamiento los ejecutivos perciben que han perdido el control.
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Equipos de trabajo: Plantear planes de capacitación integral para desplegar las habilidades técnicas de cada trabajador, para ello los equipos de trabajo tomarán muchas de las responsabilidades que serán tomadas por los supervisores, esta es una excelente forma para incentivar al personal, motivarlos a mejorar en la toma de decisiones en cuanto a:
Planificación.
Organización interna Selección del líder Rotación de puestos
Entrenamiento: Por lo general se requiere el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando se les adjudiquen mayores responsabilidades a los colaboradores y equipos, el personal con empowerment debe conseguir dirigir a otros y solucionar sus propios conflictos sin tener que requerir a una autoridad más alta.
Modelo de la Reingeniería
Es una nueva perspectiva que examina y cambia los procesos básicos de trabajo en el negocio, donde indagará diferentes formas a las tradicionales para poder afrontar los grandes retos de un mercado competitivo.
Las formas habituales de dividir el trabajo, y de constituir la organización por funciones, no son lo suficiente para lograr cambios en un entorno globalizado, por lo que corresponde estudiar y llevar a la práctica diferentes caminos para orientar el trabajo.
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El cambio se ve obligado debido a los progresos tecnológicos, en los cuales se ofrecen nuevas opciones en los procesos, sistematización de los sistemas, perfeccionamiento de la calidad y costos mucho más bajos.
La reingeniería es una perspectiva de métodos. El rediseño esencial representa que la reingeniería no se la realiza de forma tradicional, debido a que ello trata de hacer mejoras a los procesos existentes.
Reingeniería no es perfeccionar lo ya existente, puesto a que se encarga de descartar lo vigente para volver a comenzar, esto es: volver a inventar cómo poder realizar el trabajo, reformulación óptima de los procesos existentes. Los métodos no están totalmente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que lo respaldan. A su vez, busca resultados insuperables, a contradicción de otros enfoques, los cuales se identifican por buscar resultados incrementales y continuos.
Reingeniería no pretende decir; como ejemplo reingeniería de software, que figura reformar los sistemas de información obsoletos con la tecnología mucho más moderna. En contexto, la tecnología jamás es el problema. Al contrario, el problema reside en la forma del uso de la tecnología de una manera eficaz.
Así, al momento de aplicar la reingeniería en una entidad requiere dogma, dedicación y mucho esfuerzo, a su vez demanda recursos, tiempo y dinero. Su objetivo son los procesos y no las organizaciones. Las compañías reestructuran la labor que realizan las personas empleadas en cada uno de los departamentos organizacionales, además carecen de dirección porque a una persona es decir; la encargada del departamento, no le asignan responsabilidades ósea los procesos.
Modelo de cambio Organizacional y de gestión del cambio organizacional
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Los factores del cambio organizacional son aquellos, que por diversas razones, una organización puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnológico, estructural, pero sobre todo de personal y de cultura. En el mundo actual de las organizaciones, caracterizados por la globalización, el poder de los clientes y la avalancha de la información, son un proceso permanente de cambio para la mejora continua.
Para gestionar el cambio en estos factores hay que tener en claro los siguientes aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio. Considerando que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: detectar la necesidad del cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y la evaluación de los cambios a medida de que estos se van produciendo.
Para que estas fases se vayan cumpliendo con éxito, las organizaciones disponen de lo que se ha denominado los "elementos para la gestión del cambio", de los cuales se han establecido grupos a los que se denominan intangibles, entre los cuales están los sistemas de comunicación, de cultura y de liderazgo, y el cambio tangible en la que se utilizan herramientas que van a participar directamente en el cambio: fijación de objetivos, medida de rendimiento, aprendizaje, reconocimientos y recompensas.
Cambio organizacional y gestión del cambio organizacional.
14 Factores del cambio organizacional
El personal es el factor más importante dentro de la organización, junto con la tecnología que es una forma más inmediata de conseguir una ventaja más competitiva, es por ello que la mayoría de los cambios tienen como factor el origen tecnológico.
Para ello, en la mayoría de casos se requiere: rediseñar la estructura organizativa para obtener la distribución del trabajo y de la autoridad optima ante el nuevo cambio, dar la formación necesaria al personal para que conozca sobre el manejo y uso de la nueva herramienta técnica en incluir en su cultura las nuevas normas y reglas del cambio.
Este deberá ser apoyado por el resto de factores de la manera siguiente:
Estructural: innovación de distribución de tareas y responsabilidades requeridas para la mejora introducida.
De personal: capacitación, formación y motivación por el cambio.
Cultural: incluir e introducir en la cultura de la corporación las nuevas reglas o normas aportadas por el cambio.
Fases del Cambio Organizacional
• Necesidad del cambio de clima laboral:
El inicio de cualquier cambio de clima laboral es cuando se palpa la necesidad del cambio, las razones pueden ser reactivas, ya que la entidad ha de otorgar respuestas a presiones internas o externas; o proactivas que proporciona respuestas a peticiones competitivas del futuro.
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Por lo que, esta necesidad surge de las apreciaciones o percepciones, que son derivaciones de situaciones concretas, tales como la satisfacción y productividad del capital humano que predomina dentro de la organización, a manera de condición inevitable en la obtención de la excelencia en el proceso del cambio y así lograr una mayor eficiencia organizativa.
• Diagnóstico de la situación:
Una vez identificada la necesidad del cambio y establecidas las líneas generales sobre cuál será la situación después del cambio, se requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de cambio.
• Planificación del cambio de clima laboral:
La planificación involucra la ejecución de las necesidades observadas en objetivos específicos para áreas definidas de la entidad. En las organizaciones regularmente, no se precisan objetivos fijos ni se establecen acciones para la consecución de los mismos.
Su acción es bastante reactiva, una vez iniciado el proceso del cambio el resto de actuaciones son frutos, de las situaciones que van surgiendo y a la que se ven obligadas a enfrentarse.
De hecho aquellas empresas que desarrollan cierta planificación, no está materializada en un documento que luego utilicen como guía para el cambio y para su difusión al resto de la empresa.
• Implantación del cambio de clima laboral:
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la implantación del cambio que con gran frecuencia se produce en las organizaciones, llegando incluso a no implantarlo.
• Control y evaluación de la mejora del clima laboral
No se exige ir controlándolos, esto es, valorar si se está consiguiendo los beneficios cuantitativos y cualitativos previstos, si no son los esperados, se debe analizarlas causas que impiden el cumplimiento de lo previsto, y se rediseñaran estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la situación deseada, se debe realizar una retroalimentación para conseguir el objetivo preciso para el cambio y decisiones futuras.
En la siguiente tabla se detallan los aspectos a tomar en cuenta en cada una de las fases del cambio.
Tabla 1. Las fases del cambio en el modelo de gestión del cambio organizacional.
NECESIDAD DEL CAMBIO
Instaurar indicadores internos eficaces que acoten la información adecuada para detectar la necesidad del cambio.
Aprovechar la información contribuida por los socios para detectar las necesidades de cambio.
Acudir a la información generada por los miembros de la entidad para conocer la situación actual y detectar las necesidades.
Propagar la necesidad del cambio entre los miembros de la corporación. DIAGNOSTICO DEL CAMBIO
Seleccionar y examinar la información necesaria para estar al tanto de la situación actual del factor a modificar, como de aquellos que vayan a apoyar a este cambio – estructural, personal y/o cultural-.
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PLANIFICACION DEL CAMBIO
Definir de forma concisa los objetivos, los cuales se pretendan alcanzar a través del cambio que se va a llevar a cabo.
Detallar las actuaciones que se van ejecutar en los factores, como el estructural, de personal y cultural para que apoyen el factor origen de cambio
Reflejar los resultados de la planificación en un documento que sea una referencia continua para la implantación del cambio.
IMPLANTACION DEL CAMBIO
No atrasar el comienzo de la implantación más de lo necesario
Llevar a cabo la implantación técnica prevista, así como, las relativas a los demás factores, que servirán de apoyo para lograr el éxito en el cambio, y resolver los posibles problemas de rigidez que en diversas ocasiones aportan los factores culturales, estructurales y de personas.
A la vez de la implantación la dirección deberá de ir recopilando la información generada como resultado de dicha implantación. Esta investigación es de gran utilidad para poder llevar a cabo una exacta evaluación y control del cambio, así como para futuros cambios que pueda plantear la organización.
EVALUACION Y CONTROL DEL CAMBIO
Para obtener una eficaz evaluación y control del cambio es importante disponer de sistemas de información eficaces, que recopilen a tiempo real los resultados que va produciendo la implantación del cambio
Esta información se debe referir a todos los factores del cambio.
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Elementos para la gestión del cambio en el clima laboral
Para el cambio intangible:
• Equipos:
Para llevar a cabo se debe de constituir: equipos de mejora, equipos de integración y comité de seguimiento. Los equipos de mejora están integrados por el superior de primera línea, que se apoyara de algunos trabajadores relacionados con el cambio, los que se organizaran para la ejecución de las tareas necesarias para el cambio.
El equipo de integración tiene como misión resolver la coordinación entre los equipos de mejora y favorecer la comunicación y aprendizaje entre ellos. El papel de comité de seguimiento lo conforman las personas del equipo de integración más un directivo de la empresa, su objetivo es confirmar la buena marcha del cambio y proponer medidas correctoras en caso de que la evolución no sea la deseada. Para lo cual se considera oportuno lo siguiente:
Los equipos de mejora, el equipo de integración y el comité de seguimiento pueden quedar reducidos a un solo equipo que realice las funciones de todos ellos, el mismo que estará integrado por un directivo de la empresa, un técnico de la misma y algunos mandos del nivel operativo. En este equipo se creará la fase de diagnóstico y permanecerá hasta la evaluación.
Es preciso nombrar un gestor del cambio que actúe en todo momento como un líder del cambio
Se considera que el líder del cambio, deberá ser un técnico de la empresa, ya que en mayor tiempo útil dedicara al impulso y gestión del mismo, y posee relación más directa tanto con los encargados, como los directivos, y es una persona con formación suficiente para realizar todas las tareas de cuantificación, priorización y definición de las propuestas de mejora
19 Comunicación
Se debe de llevar a cabo una estrategia de comunicación, debido a que muchas personas no entienden la necesidad del cambio o cómo les va a afectar en última instancia a ellos. A continuación las estrategias sobre los principios de comunicación que se corresponderá seguir:
Tabla 2. Estrategias de comunicación según la etapa del cambio. DIAGNOSTICO Y PLANIFICACIÓN
Objetivo: Preparar la organización para el cambio Actividades: Planificar el cambio,
Reunir los recursos Diseñar la estructura Formar al personal
Localizar las áreas de cambio Recopilar datos
Solicitar participantes
¿Que comunicar?
Objetivos del cambio a través de una serie de actividades y
resultados esperados
La necesidad y racionalidad del cambio.
Principios de comunicación: utilizar diferentes medios como reuniones de los equipos de mejora, todos deben transmitir el mismo mensaje y ser consistentes con los valores de la organización.
IMPLANTACIÓN
Objetivos: Iniciar el proceso de cambio e ir evaluando esfuerzos Actividades: Implantar el cambio en áreas
seleccionadas
Modificar el proceso cuando lo amerite Extender cambios cuando se considere oportuno
¿Qué comunicar?
Los jefes de equipo deben de comunicar periódicamente de los progresos y reiterar el apoyo de la dirección de cambio
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Desistir cualquier información errónea que este circulando sobre el cambio.
Principios de comunicación: utilizar diversos medios que difundan los resultados conforme se va palpando, dando mayor énfasis en otorgar información a través de los equipos de mejora sobre lo que va a afectar a los trabajadores. En este nivel la información debe de ser más concreta.
EVALUACION Y CONTROL
Objetivos: reforzar el cambio, apuntalar debilidades y corregir deficiencias, Hacer el cambio exitoso, institucionalizar el cambio
Actividades: corregir las difusiones observadas, recompensar éxitos, y hacer publicidad de ellos.
¿Qué comunicar? Entender las implicaciones personales del cambio, crenado mecanismos que localicen posibles malinterpretaciones e informaciones erradas y que se solucionen de forma que estas queden claras y entendidas por los trabajadores.
Principios de comunicación: El flujo de la información debe de ser multidireccional, continuo y concreto.
Reafirmación de los éxitos en el apoyo a los valores de la organización y los objetivos.
Fuente: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J.
Cultura
La cultura organizativa se da con la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta manera la diferencia entre otras organizaciones. Para gestionar la cultura con efectividad es necesario contar con herramientas de medición que permitan realizar un análisis de la cultura actual e identificar los valores y atributos de la deseada.
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Cultura funcional: organizaciones basadas en el respeto a la jerarquía y a las normas, así como por la estabilidad en las funciones y los procesos de trabajo.
Cultura de proceso: este se caracteriza por la adaptación constante a los procesos de trabajo en función a las demandas de los clientes Cultura de proyecto: fomenta la innovación a través de rentabilizar al máximo los recursos internos, desarrolla nuevos productos o servicios aprovechando las habilidades individuales.
Cultura de Network: son organizaciones en las que se caracterizan la innovación usando recursos externos para cumplir sus objetivos, formando alianzas estratégicas con otras empresas, alcanzando su flexibilidad.
En la siguiente tabla 3 aparecen recopilados los atributos considerados para evaluar cada tipo de cultura, así como el nivel de contribución de cada atributo a cada tipo de cultura a manera que, aplicado el porcentaje de contribución y sumados los puntos, se obtendrá una puntuación total para cada tipo de cultura que define la empresa como combinación de los cuatro tipos básicos considerados.
Tabla 3. Atributos para evaluar la cultura y nivel de contribución de cada atributo
Atributo Cultura
funcional
Cultura
proceso
Cultura
proyecto
Cultura
network
Fomentar el trabajo en equipo 0 30 40 30
Apoyar las decisiones del jefe 70 20 10 0
Proporcionar empleo estable 100 0 0 0
22
Ser sumamente organizado 70 10 10 10
Usar métodos probados para los mercados actuales
100 0 0 0
Disminución de los ciclos de productos 0 0 80 20 Dar los recursos necesarios para satisfacer
a clientes
0 70 0 30
Mantener las actuales cuentas de clientes 0 70 30 0 Crear nuevas alianzas o líneas de negocio 0 0 30 70 Transmitir confianza con los clientes 0 80 0 20 Pensar con perspectiva flexible y
adaptable
0 10 40 50
Utilizar eficientemente los escasos recursos
40 30 30 0
Comprar con éxito 80 20 0 0
Defender firmemente el propio punto de vista
0 0 100 0
Mantener líneas claras de autoridad y responsabilidad
100 0 0 0
Establecer procesos claros y bien documentados
50 50 0 0
Mejorar continuamente las actividades 0 60 25 15
Atraer los mejores talentos 0 0 30 70
Tratar a los empleados con justicia y equidad
100 0 0 0
Recompensar desempeños superiores 100 0 0 0
Inventar maneras de hacer mejor las cosas 0 30 40 40 Mantener un elevado sentido de urgencia 0 20 60 20 Establecer claras descripciones de trabajo 60 40 0 0 Capitalizar oportunidades en el exterior 0 0 60 40 Aplicar nuevas tecnologías a nuevas
situaciones
0 0 50 50
23
Seguir al mercado 70 30 0 0
Participar en la formación continua 0 60 40 0 Minimizar los aspectos negativos de los
riesgos
100 0 0 0
Usar recursos externos para cumplir los objetivos
0 0 0 100
Aprovechar la creatividad e innovación 0 0 50 50 Anticipar los cambios en el entorno del
negocio
0 0 60 40
Tomar iniciativas 0 30 40 30
Respetar la cadena de mando 100 0 0 0
Organizar puestos según las habilidades individuales
50 50 0 0
Incrementar rapidez en toma de decisiones 0 0 100 0
Fomentar la innovación 0 0 60 40
Formar alianzas estratégicas con otras empresas
0 0 0 100
Adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
0 0 50 50
Tomar decisiones a pesar de las incertidumbres
0 0 100 0
Revisar la calidad de trabajo de los empleados
70 30 0 0
Minimizar fluctuaciones de los resultados del negocio
80 20 0 0
Ganar la confianza de clientes 0 70 0 30
Fomentar la expresión de los distintos puntos de vista
0 20 80 0
Ser precisos 70 15 0 15
Adquirir conocimientos y habilidades interfuncionales
0 50 30 20
24 Fomentar la toma de decisiones en niveles más bajos
0 60 40 0
Minimizar el error humano 100 0 0 0
Aprovechar las habilidades individuales 0 50 50 0 Desarrollar nuevas técnicas de compra 0 0 70 30 Lealtad y compromisos con la corporación 100 0 0 0 Alcanzar los objetivos presupuestados 100 0 0 0
Fuente: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J.
La expresión de la cultura existente es:
Cultura existente: A x cultura funcional + B x cultura de proceso + C cultura de proyecto + D cultura de Network
Como se observa, se considera que la cultura presente en una organización es combinación de los cuatro tipos definidos, en la mayoría de los casos uno destaca respecto a los demás. En la tabla 4 a continuación se detallan la combinación que al aplicarlo favorece al éxito de cambio.
Tabla 4. Cultura actual y cultura que favorece el cambio.
TIP O DE CU L TU RA
Cultura Funcional Cultura Proceso Cultura Proyecto Cultura Network
A
CT
UAL
FAVORECE EL
CAMBIO ACT
UAL
FAVORECE EL
CAMBIO ACT
UAL
FAVORECE EL
CAMBIO ACT
UAL
FAVORECE EL CAMBIO
Funcional 60% 30% 30% 10% 20% 5% 25% 10%
Proceso 20% 30% 40% 40% 20% 25% 20% 25%
Proyecto 10% 20% 15% 25% 40% 45% 15% 25%
Network 10% 20% 15% 25% 20% 25% 40% 40%
Fuente: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martínez León, I.; Peláez Ibarrondo, J.J.
A = ∑ puntos ∙ cultura ∙ funcional Total ∙ puntos x 100
A = ∑ puntos ∙ cultura ∙ network Total ∙ puntos x 100 C = ∑ puntos ∙ cultura ∙ proyecto
Total ∙ puntos x 100
25
Para modificar los coeficientes de la función de cultura y transformar los actuales en aquellos que favorecen el cambio (tabla 4), hay que actuar sobre los atributos asociados a cada coeficiente (tabla 3), para modificarlos tendremos que recurrir otros factores de cambio como son personas y estructura, demostrándose la interrelación existente entre todos los factores.
Liderazgo
En este proceso, los líderes deben ser innovadores, y crear un ambiente de estímulo a la innovación y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar nuevas formas de enfocar el futuro.
El líder se ve obligado a estar siempre actuando debido a que el éxito nunca es definitivo, la comunicación es clave, cuando ésta falla, el liderazgo no funciona. Para que el técnico de la empresa pueda llevar a cabo correctamente su función de líder del cambio debe contar con lo siguiente:
Motivación suficiente: respaldo y apoyo de la dirección de la empresa, reconocimiento y recompensa de su labor e información sobre los objetivos y las consecuencias del cambio.
Formación: desarrollo de concepto y principios del liderazgo, dinámica de grupos, solución de conflictos, desarrollo de la capacidad de gestión del conocimiento y la información en la organización.
26 Para el cambio básico:
Fijación de objetivos
En general, los implicados en el cambio están informados de los objetivos del mismo, no es frecuente establecer un sistema de control sobre la marcha del cambio, se realizan solo controles puntuales, sobre índices evidentes y se extrapolan injustificadamente los resultados obtenidos, éstos a su vez se utilizan para hallar culpables del no éxito de cambio, más que para encontrar las causas sobre las que actuar para mejorar la evolución del mismo.
Medición de rendimientos del personal
Evaluar al personal es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las responsabilidades de los puestos que ocupan.
El rendimiento se lo mide en forma subjetiva por parte de los mandos operativos, no existiendo sistemas definidos.
En la tabla 5 se detallan las variables para la valoración del rendimiento.
Tabla 5. Variables para la valoración del rendimiento
Variables de responsabilidad
Cantidad de trabajo: 1 rendimiento muy bajo; 5 rendimiento muy superior al exigido Calidad de trabajo: 1 comete numerosos
errores; 5 alta calidad en su trabajo Tenacidad: 1 muy inconstante; 5 muy alta Compromiso: 1 no asume compromiso; 5
27 Variables de competencia
Conocimiento del puesto: 1 desconoce muchos aspectos; 5 domina todos los aspectos
Organización: 1 desorganizado; 5 organización excelente
Trabajo en equipo: 1 no sabe trabajar en equipo; 5 trabaja muy bien en equipo
Comunicación: 1 graves dificultades; 5 excelente comunicación
Variables de adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje: 1 baja capacidad de aprendizaje; 5 capacidad muy alta
Solución de problemas: 1 nunca soluciona; 5 siempre soluciona
Iniciativa: 1 nunca propone cambios; 5 sugiere cambios adecuados
Actuar bajo presión: 1 no soporta la presión; 5 trabaja perfectamente bajo presión
Variables personales
Flexibilidad: 1 rígido e inflexible; 5 capacidad de adaptación a toda situación Creatividad: 1 nunca aporta ideas; 5 aporta
ideas constantemente
Compañerismo: 1 no se relaciona con los demás; 5 se relaciona adecuadamente con los demás
Integración: 1 no se siente miembro de la empresa; 5 muy integrado a ella
Interés por dirigir: 1 se niega a ejercer el mando; 5 busca mayores responsabilidades de mando.
28 Aprendizaje
Dentro de este punto, como elemento íntimamente relacionado con el aprendizaje, aparece el feedback, que es el proceso de retroalimentación de información que se produce en la creación y expansión del conocimiento y que recoge tanto el conocimiento en sí, como los cambios que provoca en la organización.
Se debe conocer los siguientes puntos:
Medir o cuantificar el aprendizaje que se genera Cuantificar la calidad del conocimiento
Medir el grado de conocimiento compartido en la organización
Valorar si el feedback (retroalimentación) que se obtiene de la gestión del cambio, es adecuado y optimo
Valorar si está llevando a cabo una adecuada política de aprendizaje, generación de conocimiento y retroalimentación dentro del proceso de gestión del cambio.
Para lo cual se deberá desarrollar los aspectos siguientes:
1. Basarse en la confianza mutua, identificación activa de problemas, en la ruptura de los hábitos estructurados, ayuda y asistencia, en la protección de los miembros de la organización y el trabajo en grupo.
2. Poseer cualidades para facilitar que el aprendizaje individual sea dirigido, y orientado hacia unidades organizativas permitiendo su institucionalización 3. Favorecer e impulsar la transferencia de la información y nuevos
conocimientos
29 Reconocimientos y recompensas
Están compuestos por dos componentes, uno psicológico y otro material, y se asocian a sistemas de pagos contingentes o por rendimiento que son los que permiten alcanzar con éxito el cambio organizacional.
Las estructuras de reconocimientos y recompensas asociadas a la implantación del cambio se incluirán dentro de lo que se denomina “nuevo sistema de pago” que se centra en categorías laborales, tiempo y antigüedad y pluralismo.
Para ello deberá existir un sistema de control establecido con sus estándares que permitirán tener una referencia del nivel de rendimiento de cada trabajador y, por tanto, una guía para el establecimiento de reconocimientos y recompensas. Estos elementos son tres:
Claridad: los empleados han de saber lo que la organización está intentando llevar a cabo, que se espera de ellos, esto se puede conseguir a través de una buena comunicación, y predisposición de los directivos a aclarar objetivos ambiguos.
Motivación: al principio los empleados pueden ser motivados a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de cambio, limitando las recompensas relacionadas con el rendimiento a la obtención de factores claves de éxito. Además el sistema de recompensas no debe suponer nunca un sentimiento de culpa para el empleado cuando no llega a alcanzar los objetivos.
Control – responsabilidad: los empleados deben de ser responsables de aquellos elementos que puedan controlar, o sea en los que tienen influencia y no de aquellos que no pueden controlar, por tanto nunca deben de ser recompensados por beneficios que no sean resultados de sus esfuerzos
Practicas concretas de reconocimientos y recompensas:
30 Pago relacionado con el rendimiento Pago basado en las habilidades Recompensas no monetarias Planes de pensiones
Incentivo de viajes o paseos
Beneficios de la reconstrucción de los procesos.
Varios oficios se combinan en uno:
La peculiaridad más básica de los procesos reestructurados es que se elimina el trabajo en serie. Es decir, varios oficios o tareas que antes eran distintos, ahora se comprimen en uno solo. Otro beneficio es un control superior, debido a que los procesos integrados necesitan menos personas, se hace fácil la asignación de responsabilidades y el continuo seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones:
En vez de aislar la toma de decisiones del trabajo, ésta se convierte en parte del mismo. Para ello se involucra el comprimir perpendicularmente la organización, de manera en la que los trabajadores, ya no acudan al nivel jerárquico superior, sino que tomen sus propias decisiones.
Reingeniería no es perfeccionar lo que existe, sino trata de descartar lo actual para volver a empezar, esto quiere decir: una reformulación completa de los procesos ya existentes. La reingeniería aprueba resultados óptimos, a diferencia de otros enfoques que se especializan por escrutar resultados incrementales y continuos. Análisis clima organizacional
Según Goncalves (1997) el clima organizacional, es el elemento que emplea fundamentalmente las apreciaciones que el trabajador tiene acerca de las estructuras y procesos que ocurren intrínsecamente en un medio laboral.
31
son significativas e investigar a las personas y establecer cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos; y a su vez examinar la tradición de la compañía y proporcionar atención a las carreras de sus líderes”.
Taguiri (1968) “Ofrece varios sinónimos como: atmósfera, condiciones, cultura y ecología”.
Se describe al clima a manera de la disposición del ambiente interno de la organización, principalmente puesto que lo perciben los individuos que la componen.
Forehand y Gilmer (1984) señalan el clima como: “El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.”
Litwin y Stringer, describen que el clima organizacional son: Los efectos intrínsecos, apreciados del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros componentes ambientales relevantes sobre las cualidades, dogmas, valores y motivación de las personas que laboran en una organización dada.
Halpin y Crofts (1976) afirman que clima organizacional es “La opinión que el empleado se forma de la organización”
Denison (1991), establece que el clima organizacional es una forma relativa e inquebrantable del ambiente interno, que a su vez es apreciado por las personas que integran la organización, lo que intercede dentro de su proceder y se logran detallar en función de los valores y de un conjunto de condiciones de la organización.
32
Pérez de Maldonado (2004) expresa que el ambiente de trabajo, logra ser entendido en forma de fenómeno generalmente fundamentado, que surge de la interacción dada entre individuo-grupo-condiciones de trabajo, lo que brinda como resultado un significado a las experiencias tanto individual como grupal, debido a lo que ocurre dentro de la organización afecta e interactúa con todo. Las consecuencias son sustancialmente procedentes de estas interacciones, ya que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de sensibilidad.
Brown y Moberg (1990) declaran en cuanto al clima, que describe a un proceso de características del medio ambiente interno de la entidad, tal como lo aprecian los miembros de la misma.
Bell y Burnham describen al “cambio organizacional de manera que, está fundado en las personas, mas no en la tecnología, y varios consultores deliberan que las personas son el elemento principal con el que cuenta una organización; es en este tema donde los asesores organizacionales centralizan su trabajo, ya que deben trabajar para lograr el cambio de actitudes y comportamiento, mediante procesos de comunicación y de solución de problemas.
Sonia Palma (2004): refiere al clima laboral como la apreciación sobre diversos aspectos respectivos al ambiente de trabajo, el cual permite ser un aspecto determinante que orienta labores preventivas y correctivas que a su vez son necesarias para perfeccionar y/o fortificar el funcionamiento de métodos y resultados organizacionales
1.2 Teoría sobre los procesos administrativos
Teoría sobre el clima laboral de McGregor
33 Teoría X
El individuo actual siente rechazo al trabajo y lo esquiva siempre que lo consiga. Por lo que la mayoría de las personas deben de ser obligadas a laborar, siendo estas controladas, y advertidas sobre castigos para que usen de manera correcta el esfuerzo necesario para la ejecución de tareas de la organización.
El ser humano común opta por que lo rijan, obviando responsabilidades, teniendo escaza ambición y anhelando sobre todo su seguridad integra.
Teoría Y
La fuerza física, intelectual y material que demandan las labores, son muy semejantes a las que se requiere en una recreación o juego, debido a que los individuos necesitan de estimulaciones en las que los miembros principales de la organización les inciten y permitan ejecutar sus metas y objetivos, bajo ello el personal accederá a aceptar y aplicar responsabilidades.
Como consecuencia a esta Teoría Y, se ha concluido que si una entidad otorga el ambiente adecuado para la mejora, el cumplimiento de objetivos y metas del personal, ellos se comprometerán a las metas y objetivos que posee la organización, logrando una integración total.
Teoría sobre clima laboral de Rensis Likert (1965)
Denomina que la conducta que adquiere el personal que labora dentro de la organización, está relacionada directamente al comportamiento que muestran los directivos hacia ellos, cuyo resultado estará otorgado por la percepción.
Likert, expresa que existen tres tipos de variables, que puntualizan las peculiaridades adecuadas de una entidad, ya que interviene en la perspicacia individual del clima.
34
Variables Intermedias.- están diseñadas a examinar el estado interno de la organización, presentado en los siguientes aspectos: estimulación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Las cuales son de mayor importancia, puesto que determinan los procesos organizacionales.
Variables Finales.- nacen como consecuencia de las variables causales e intermedias; porque están direccionadas a constituir los resultados generados por la entidad como: productividad y rentabilidad.
Teoría de los factores de Herzberg
Esta teoría resulta a partir del sistema de Maslow, donde el autor catalogó dos tipos de requerimientos según los objetivos de los individuos, los elementos de higiene y motivación.
Los elementos de higiene se determinan a los factores ambientales, debido a que en un entorno de trabajo se requiere exclusiva atención a aquello, y dentro de ello para la prevención de la insatisfacción del personal, se halla el salario, recompensas, óptimas condiciones de trabajo, seguridad y modo de vigilancia y control.
Por lo tanto, los directivos de la entidad tienen el compromiso de entablar una mejora en cuanto al clima, siendo éste el motivante principal para el personal, y
Tipos de clima laboral
Autoritario - sistema I
35 Autoritario paternalista - sistema II
Existen cierto grado de confianza entre los niveles jerárquicos, basando la comunicación en instrucciones, siguiendo con la toma de decisiones en el nivel más alto, habiendo excepciones tomando una que otra decisión en el nivel bajo, empleando métodos como castigos y a la vez recompensas con el objeto de motivación para ellos.
Consultivo - sistema III
La cúspide tiene confianza con sus subordinados, se toman las decisiones en los niveles más altos, pero los empleados libremente pueden realizarlo en los niveles bajos, como motivación se usan las recompensas, observando un ambiente dinámico y de metas que la administración desea alcanzar.
Participativo - sistema IV
En este sistema se utiliza la planificación estratégica, formando un equipo que se permita alcanzar las metas dispuestas, participando en grupo, tomando decisiones en toda la entidad, en donde la comunicación es de forma ascendente, descendente y lateral, cuyas motivaciones se otorgan por medio de la participación, fijando objetivos y metas, perfeccionando métodos de trabajo.
Según Rousseau (1988) citado por Adrián Furnnan manifiestan 4 tipos de clima flexibles a las organizaciones.
Clima Psicológico
Es la forma en la que los individuos aprecian las experiencias de desenvolvimiento dentro del medio en el que laboran. Teniendo en cuenta que existen diversos componentes como el pensamiento propio, personalidad, estructura cultura e interacciones sociales, para lograr un clima psicológico adecuado.
Clima Agregado
36
mínimas experiencias desagradables y las interacciones que realicen con sus compañeros sirvan para reforzar y mejorar en conjunto, existiendo siempre una dinámica grupal ligada a un consenso.
Clima Colectivo
Optan por tomar en cuenta las percepciones del individuo como tal, dentro de sus factores situacionales, convirtiéndolos en trabajo de grupo, que obtengan resultados del clima.
Clima Laboral
Se lo podría considerar como la descripción de los atributos que posee la organización, observados en las características de los individuos, como sus experiencias dentro de la entidad.
Características del clima organizacional
Los atributos del sistema organizacional establecen un determinado Clima Organizacional. Este recae sobre las recompensas a los miembros de la organización y su debido comportamiento. Tal comportamiento posee gran variedad de resultados para la entidad como la productividad, satisfacción, y adaptación de todo el personal que labora dentro de la misma.
Litwin y Stinger publican la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
Estructura
37 Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares
38 Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Elementos del clima laboral:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
También Moss (1989) describe que el Clima Laboral está integrado por elementos como:
39
Los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles:
La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo; La estructura con sus macro y micro dimensiones;
Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones
1.3. Valoración crítica de los conceptos
Para llevar a cabo este trabajo se va a utilizar el Modelo del desarrollo a escala humana, debido a que éste trata de las personas, se enfoca en ellas, en la satisfacción de las necesidades de las personas, así mismo en que ellos desarrollen su propio auto dependencia, y exista una correlación entre los humanos, la naturaleza y la tecnología. Teniendo en cuenta los elementos del clima laboral de Litwin y Stinger, y Moss.
1.4 Conclusiones parciales del capitulo
40
CAPITULO II
2.1 MARCO METOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1.1 Caracterización de la CORPROCAF.
La Corporación de Organizaciones Productoras de Cacao Febres Cordero CORPROCAF, es una entidad campesina compuesta por 5 organizaciones de base, las cuales están distribuidas en 5 comunidades rurales de la parroquia Febres Cordero, como lo son El Rosario, San Miguelito, La Chontilla, El Triunfo y San José.
La CORPROCAF está anexa al MIES, mediante acuerdo ministerial 01762 del 2006, cuenta con un directorio que lo administra, el cual se elige cada dos años, la misma que se encuentra ubicada en la Provincia de Los Ríos, cantón Babahoyo, parroquia Febres cordero, sector Mata de Cacao.
El centro de acopio cuenta con cinco años de trabajo, se edificó con la participación activa de las organizaciones socias, quienes se organizaron de tal manera que sus integrantes hacían minga para su construcción y aportaron para materiales, además contaron con el apoyo de un ayuntamiento de España y el Municipio de Babahoyo.
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
Entre los principales métodos que se utilizaron en el trabajo de investigación se tiene:
La investigación documental, la cual permitió indagar y valorar lo investigado y a su vez conocer lo que falta por investigar dentro del problema de estudio; tomando como fuente libros, documentos e información en la web.
