Trabajo Final de Graduación
Implementación del Tablero de Comando
al análisis de gestión del Municipio de Tandil
Carrera:
Licenciatura en Administración
Tutor:
MBA
María Natalia Lorenzo
Alumno:
Abel Ángel Puime
Agradecimientos…
A mis padres, Rosa y Abel, quienes, con su ayuda, me otorgaron el mejor legado que un ser humano puede tener: la educación.
Al amor de mi vida, Rosana, quien fue incondicional con mi propósito: graduarme.
A la tutora, la Mba. Natalia Lorenzo, quien con su dedicación, consejo y profesionalismo supo darme los elementos necesarios para el logro de este trabajo.
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO…...…….………..….Pág. 8
I. INTRODUCCIÓN……..……….………..…Pág. 9
II. JUSTIFICACIÓN…….………...Pág. 15
III. METODOLOGIA………...………Pág. 17
IV. OBJETIVOS
IV. I. Objetivo General ………..…..…..……….…....Pág. 19 IV. II. Objetivos Particulares…………..…………..…..………….…..…..Pág. 19
MARCO TEÓRICO
CAPITULO I: EL PRESUPUESTO PÚBLICO.
1. Funciones que debe tener una organización………..……..Pág. 20
2. El proceso presupuestario………..………..………..………..Pág. 21
3. Etapas del ciclo presupuestario………..……….……….Pág. 21
3.1) Formulación del presupuesto………...……….………Pág. 21 3.2) Discusión y aprobación……...……….……….……….……..Pág. 23 3.3) Ejecución………...………..….………Pág. 23 3.4) Control presupuestario………..……...……….………Pág. 23 3.5) Evaluación presupuestaria…………...……….………Pág. 24
4. El presupuesto público como instrumento de acción política……..…………...Pág. 24
5. Dimensiones del presupuesto..………..……….……….Pág. 25
CAPITULO II: LA VINCULACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS.
1. Articulación entre el presupuesto y la planificación…….………... Pág. 26
2. Ventajas de la vinculación entre planificación y presupuesto………... Pág. 27
CAPITULO III: EL CONTROL DE GESTIÓN.
1. El Control de Gestión……….……….……Pág. 33
2. Implementación del Sistema de Control de Gestión………...Pág. 34
3. Matriz FODA: herramienta p/realizar diagnósticos y determinar estrategias…Pág. 35
4. Matriz FODA Cuantitativa………..………...…Pág. 36
CAPITULO IV: EL TABLERO DE COMANDO
1. Introducción………..……….……….………Pág. 38
2. El tablero de comando como sistema de información……….………Pág. 41
3. Organización del tablero. Etapas para su implementación………..………Pág. 42
4. Diferentes tipos de tablero………...Pág. 48
5. Cuadro de Mando Integral bajo la óptica de la gestión pública………..Pág. 50
6. Los indicadores como elemento del Sistema de Evaluación del Desempeño....Pág. 59
DESARROLLO
CAPÍTULO V: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
1. La organización: el Municipio de Tandil y su ámbito de desarrollo…………. Pág. 63
2. Estrategia: necesidades para su implementación………....Pág. 64
3. Definición de la misión, visión y valores de la comuna..………...Pág. 67
4. Análisis estratégico……….………....Pág. 70
5. Análisis interno y externo……...………....Pág. 70
6. Propuesta de valor ……….…….……....Pág. 80
7. Ejes estratégicos……….……….………....Pág. 81
CAPÍTULO VI: LOS TABLEROS DE CONTROL Y DE GESTIÓN
1. Implementación……….……….……….Pág. 86
CONCLUSIÓN………….……….………Pág. 98
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1. Funciones administrativas………Pág. 20
Figura 2. Planificación estratégica y operativa anual……….………….Pág. 30
Figura 3. Vinculación entre presupuesto y planificación..……….…….Pág. 31
Figura 4. Cuadro de Mando Tradicional...…... Pág. 50
Figura 5. Cuadro de Mando Integral….……... Pág. 51
Figura 6. Nuevo modelo de CM para el sector público…….………...Pág. 53
Figura 7. Ejes estratégicos…….………...Pág. 81
Figura 8. Mapa estratégico……….………...Pág. 83
Figura 9. Mapa estratégico del Municipio……….………...Pág. 88
Figura 10. Tablero de recursos municipales………….…….………...Pág. 90
Figura 11. Tablero de recursos municipales ……….………...Pág. 91
Figura 12. Tablero de recursos municipales …….………...Pág. 92
Figura 13. Tablero de gastos municipales ……….………...Pág. 93
Figura 14. Tablero de gastos municipales ……….………...Pág. 94
Figura 15. Tablero de obras municipales………..………...Pág. 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Área responsable del monitoreo de la gestión y reporte superior del departamento responsable. Ciudades seleccionadas. ………..……Pág. 40
Tabla 2. Análisis FODA - Fortalezas..………..…..Pág. 70
Tabla 3. Análisis FODA - Oportunidades………...………..…..Pág. 71
Tabla 4. Análisis FODA – Debilidades………..….Pág. 72
Tabla 5. Análisis FODA – Amenazas…..………..….Pág. 72
Tabla 6. Matriz Fortalezas - Oportunidades………..…..Pág. 74
Tabla 7. Matriz Fortalezas – Amenazas..………..…..Pág. 75
Tabla 8. Matriz Debilidades – Oportunidades.………..…..Pág. 76
Tabla 9. Matriz Debilidades – Amenazas………….………..….Pág. 77
RESUMEN EJECUTIVO
El Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de planificación y control de gestión de mayor actualidad nacida en el ámbito de la empresa donde la competitividad es una de sus principales características, se ha manifestado como herramienta de gestión de gran aprovechamiento para entidades no lucrativas y en particular en el ámbito de la actividad pública.
Si bien las perspectivas a considerar tienen en parte una vertiente diferente a la recogida en su aplicación al sector privado en su conjunto - y con la adaptación imprescindible de las mismas a las cualidades propias de las entidades que no persiguen un ánimo de lucro, y caracterizadas por estar al servicio de la sociedad -, la técnica del CMI puede ser de gran utilidad a la hora de establecer a partir de la misión, los objetivos concretos, diseñar el sistema de indicadores de ejecución y control, así como analizar los resultados alcanzados dentro de una lógica de fines o metas y medios o recursos necesarios.
Dado que el CMI incorpora indicadores financieros y no financieros, su adaptación a entidades donde priman los segundos sobre los primeros adquiere especial relevancia.
Por ello es considerable que su implantación a nivel de la administración pública y hasta las entidades públicas puede facilitar considerablemente la planificación y el control de las tareas que les son propias.
PALABRAS CLAVE: Cuadro de mando integral, Contabilidad de gestión, Sector público, Control de gestión del sector público.
EXECUTIVE SUMMARY
The Balanced Scorecard (TBS), a tool for management planning and control that is most relevant at the company level, where competitiveness is one of its main characteristics, has proven to be a highly useful management tool for non-profit organizations and particular in the field of public activity.
Of course, the perspectives to be considered have a side that is partly different from that applied in the private sector; However, as a whole and with the essential adaptation of the same to the characteristics of entities that do not pursue a profit motive and characterized by being at the service of society, the CMI technique can be very useful at the time of establish, from the mission, the specific objectives, design the system of indicators of execution and control, as well as analyze the results achieved within a logic of purposes or goals and necessary means or resources.
Given that the CMI incorporates financial and non-financial indicators, its adaptation to entities where the latter predominate over the former acquires special relevance.
It is therefore considerable that its implementation at the level of the public administration and even public entities can considerably facilitate the planning and control of the tasks that are theirs.
I.
INTRODUCCIÓN
Resulta evidente en la actualidad y desde hace varios años, la relevancia que representa para la población, la satisfacción de necesidades de todo tipo, pasando, por las de infraestructura, como resulta la realización de una obra pública, así como todo a lo atinente a garantizar el debido acceso a la salud, que importa el completo bienestar físico, psicológico y social de la persona.
Analizar la gestión municipal supone ver el agotamiento de un modelo caracterizado por una elevada proporción de recursos propios orientados al pago gastos corrientes, dejando que la inversión sea resuelta por transferencias originadas en otros niveles de gobierno, y condicionando la agenda local en muchas oportunidades, a las prioridades de las Provincias y la Nación.
Por lo general el modelo municipal se caracteriza por estar lleno de ineficacias e ineficiencias, que no pueden evaluarse en su cuantía exacta porque se carece habitualmente de indicadores de gestión, donde la planificación en muchas áreas está ausente y en el que las decisiones recaen en las percepciones del Ejecutivo, tomadas sin contar con la suficiente información – básicamente, porque los gobiernos locales suelen carecer de información confiable y útil -.
Un modelo de gestión desintegrado que genera derroche de los escasos recursos disponibles y una baja calidad de prestación de servicios, caracterizado por falta de objetivos claros, inexistencia o deficiencia de planificación y tareas por repetición; o con planificación generalmente asociada al planeamiento o proyectos de inversión en el ámbito urbano o, eventualmente, con aquella de carácter estratégico - la que, lamentablemente, aparece en la mayor parte de los casos separada de la gestión cotidiana -; y con concentración de las erogaciones en los gastos corrientes, siendo una proporción importante del mismo destinado al pago de la masa salarial.
las competencias adecuadas para desenvolverse en el Estado, requiriéndose conocer las leyes de procedimiento administrativo y las específicas para los gobiernos locales.
Si bien la depresión económica de fines de los ´90 fomentó a que muchos profesionales, a falta de oportunidades mejor remuneradas, encuentren un lugar en la administración pública local, redundado en un incremento de la profesionalización de la gestión pública, aún existe una proporción reducida que tienen estudios superiores a los básicos, lo que denota los bajos niveles de capacitación y la falta de personal especializado en un sinfín de áreas y temáticas.
Además, los gobiernos locales no tienen políticas específicas y el entrenamiento profesional es muchas veces dependiente de las voluntades de los funcionarios que quieren formarse. Éste es un verdadero problema de los municipios porque cada vez más los instrumentos de gestión requieren una mayor formación profesional, dada la creciente complejidad de las tecnologías de gestión.
Y todo esto se complementa a que el ingreso en la administración pública está basado en la amistad, la familiaridad o el clientelismo, lo que denota un sistema en el que no existen los concursos de ingresos ni los ascensos con base meritocrática, lo que traduce a que la carrera administrativa suele estar regida por mecanismos discrecionales. Por lo general, en los gobiernos locales que tienen un escalafón lineal y por antigüedad, la mayoría de los empleados están concentrados en los escalafones intermedios como mecanismo de premiación o porque el ascenso de categoría resulta una forma de aumento salarial individual, para evitar incrementar masivamente la masa total. Esto produce distorsiones muy severas, dado los gobiernos locales se quedan sin personal en los niveles operativos y un número poco adecuado de mandos medios.
Ya Daniel Cravacuore sostiene que “la ampliación de la agenda local ha
sido el cambio más notorio, con la incorporación de las nuevas funciones – el desarrollo económico, la promoción social, el cuidado del medio ambiente, la seguridad ciudadana - aunque las competencias tradicionales – los servicios urbanos, el mantenimiento urbano - han recuperado una centralidad absoluta en el interés de las municipalidades desde 2003” (Cravacuore D., 2007:25 a 49).
A los municipios les resulta hoy imprescindible la utilización de herramientas modernas de gestión, debido principalmente a la mayor complejidad de las organizaciones y a los recursos que se disponen para dar respuesta a las necesidades de la comunidad, ya que los actuales sistemas de gestión están orientados a realizar seguimiento y control, carecen de un sistema organizacional funcional y utilizan instrumentos de gestión básicos, enfocados solo a aspectos financieros.
Y para ello resulta necesario que exista un sistema de control de gestión que permita poder medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos fijados y que, además, permita prever la evolución futura de los mismos y ayude a mejorar el cumplimiento de estos a los diferentes responsables.
De ahí que sea ineludible poder partir de un concepto claro de lo que es el sistema de control de gestión con su serie de elementos para que pueda diseñar e implantar un sistema de control de gestión, pero también para que entienda la existencia, utilidad e importancia de éste.
Y las empresas de servicios, como resultan ser los municipios, tienen que poseer un sistema que le permita analizar su situación desde un punto de vista global, a partir de la creación e implementación del sistema de control de gestión que permite unir todas las áreas, con un fin común que es, en definitiva, medir el resultado de una gestión respecto al cumplimiento de unos objetivos previamente fijados.
la gestión de gobierno del Municipio de Tandil, Pcia. de Bs. As., considerando la relevancia que posee éste en la entrega de un mejor servicio para la comunidad.
Se plantea para esto, la posibilidad de desarrollar e implementar un Sistema de Control de Gestión con la aplicación de una estrategia que busca llegar a la entrega de un servicio con calidad y eficacia, intentando alejar la imagen peyorativa del servicio público, burocrático y con bajo interés en resolver los verdaderos problemas de la ciudadanía.
Para esto, se analizan los diferentes componentes que afectan directa e indirectamente al organismo, aquellos recursos que se podrían potenciar y administrar de modo tal que permita generar cambios internos reflejados en beneficios directos para la ciudadanía donde el foco sea entregar soluciones agiles y concretas en el desarrollo de sus actividades diarias, laborales o habitacionales que involucran la intervención u orientación del Municipio.
Para llegar a reorientar y diseñar este tipo de estrategia organizacional, se propone la aplicación de un modelo que guiará los pasos para aplicar la misión, visión y propuesta de valor en un marco tal, en que los diferentes actores relevantes del organismo puedan aplicar y bajar a sus unidades directivas.
Posteriormente a la propuesta de éstos, se presentan los ejes estratégicos que alinearán los principales impulsores de cambio, desde los recursos hasta el logro de la misión. A partir de estos lineamientos, que deben resultar ser fundamento del diseño del Mapa Estratégico, se lograra visualizar la relación causa-efecto, para así lograr que la propuesta resulte de valorización hacía el ciudadano.
Las unidades estratégicas, deberán ser orientadas de manera tal que en el desarrollo de sus actividades críticas se logren enmarcar al resto de las unidades en sus propias actividades, controlando, y a su vez, midiendo los resultados obtenidos.
Las herramientas de control deberán aplicar los indicadores de control, enfocando a modo de englobar un plan estratégico integral que no sólo implemente cambios, sino que motive y controle estos mismos.
Finalmente, la propuesta del Cuadro de Mando Integral, será el mapa general que resumirá la estrategia en indicadores e incentivos para toda la organización que se formulen valores que den sustentación a la propuesta de valor, de manera que se pueda obtener, a la hora de la toma de decisión, información oportuna, rápida, clara y concisa para los todos aquellos que ocupen puestos en mandos medios y autoridades relevantes del organismo, así como a los habitantes de la ciudad.
Con la aplicación de la citada herramienta, se busca concentrar los objetivos, proyectos y cursos de acción a desarrollar por parte de cada unidad jurisdiccional integrante del esquema organizacional del Municipio, mediante un sistema de indicadores de resultado, que alimente el análisis de los cursos de acción de la estrategia fijada, contrastándose su información con la planificación realizada.
Además, se busca ponderar las particularidades, costos y beneficios del proceso de implementación, y las estrategias desarrolladas para institucionalizar el uso del Tablero de Control y la consolidación de una cultura de rendición de cuentas en la administración pública.
En el presente trabajo, se entregará un lineamiento a aplicar para el uso del Sistema de Control de Gestión, el cuál define la Gestión Organizacional a través de la medición de resultados; resultados de gestión interna que reflejarán el estado actual de la Administración.
determinada por la entrega de un servicio a la comunidad, servicio por el cual no recibirá beneficio monetario alguno, motivo por el cual, las organizaciones públicas carecen de recursos para invertir y mejorar su servicio.
Sin embargo, es necesario y primordial que las organizaciones públicas mejoren su gestión, ya que este servicio afectara directa e indirectamente a miles de personas en todo ámbito de su vida, desde la seguridad de su domicilio a la tramitación de un permiso para arreglar su vivienda, si el servicio que llega es insatisfactorio se desencadenara un descontento general por un servicio que puede ser injustificadamente precario para las condiciones en que se desarrolla el país hoy en día, en donde se cuentan con los recursos sociales, monetarios y administrativos para elevar la calidad del servicio público.
II.
JUSTIFICACIÓN
El Municipio de Tandil, como seguramente ocurre con cualquier otro municipio del país, requiere de la implementación de un modelo de control de gestión para mejorar sus procesos, midiendo y evaluando la administración actual para llevarla a un nivel superior, donde se deje, de una u otra manera, de improvisar, y en el largo plazo, este medido y planeado con sustentación en resultados.
La función principal de las administraciones públicas es la prestación de servicios a la sociedad mediante los recursos económicos obtenidos a través de la recaudación de tributos. Por eso, resulta lógico que esa prestación de servicios a la comunidad sea evaluada y controlada en términos de eficiencia, eficacia, economía y calidad, en base al grado de cumplimiento de unos objetivos establecidos, y no solo por su resultado presupuestario.
En los últimos años se está haciendo evidente la necesidad de un cambio en la gestión dentro del sector público, con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia de los servicios prestados. Para ello, es fundamental la implantación de sistema y herramientas que permitan conocer cómo se gastan y gestionan los recursos disponibles, y no solo cuánto se gasta y cómo financiarse.
Se apunta a que no solo la administración sea eficaz y eficiente, sino que la prestación de servicios sea de mayor calidad, y se introduzcan los mecanismos de control necesarios para asegurar a los ciudadanos que las actuaciones políticas se realicen con absoluta transparencia.
Contamos con ciudadanos cada vez más exigentes con los gestores públicos, debido a la triple relación que surge entre gobierno y administrado, siendo estos receptores de servicios públicos, contribuyentes y votantes.
actual para poder proyectar esa información al futuro y poder tomar las decisiones más acordes a las necesidades de la organización.
Si no medimos lo que hacemos, no podemos controlarlo, y si no podemos controlarlo no podemos tomar decisiones para mejorar. Esta premisa es aplicable a todo tipo de organizaciones, incluidas las de la administración pública.
Y es bajo esta idea de mejorar, con la que la implantación de nuevas herramientas de gestión, no será solo útil para la medición y control de resultados, sino que será el sustento para que se produzca el verdadero cambio cultural que se necesita en las administraciones públicas.
La aplicación de controles será especificada para la estrategia del sector público, a fin de demostrar cuáles son las principales diferencias entre el sector privado y público, y de qué manera se deben aplicar los incentivos que muchas veces se tiene la creencia que sólo pueden depender de asignaciones financieras, y es exactamente el punto más sensible en el sector público, donde no se cuentan con este tipo de recursos para disponer libremente.
Y este cambio cultural en la gestión pública, en la actualidad, no se puede llevar a cabo únicamente con propósitos de mejora continua, sino que es necesario introducir otro elemento o principio: la transparencia.
III.
METODOLOGIA
El enfoque a aplicar en el presente trabajo final será de tinte exploratorio y de valoración, con el propósito de evaluar la gestión municipal de Tandil a partir de la implementación un Tablero de Comando, focalizado principalmente, en la perspectiva económico-financiera para la toma de decisiones.
a. Unidad de análisis: Municipio de Tandil
b. Fuente de datos:
i. Primarias: datos extraídos de información generada por jurisdicciones internas así como la suministrada jurisdicciones externas al Municipio.
ii. Secundarias: información extraída de bibliografía y de internet sobre datos relativos al contexto de la administración pública.
c. Estrategia metodológica:
Como estrategia metodológica se utilizará la Metodología de Investigación Cualitativa, apuntando a unacomprensión holística de los datos relevados y analizados a fin de lograr así un análisis integral y sistémico del caso en estudio.
Al respecto, Creswell sostiene que “la investigación cualitativa es un
En función de ello, este Trabajo Final se llevará a cabo mediante el “Estudio de Caso Único” debido a que se considera al Municipio de
Tandil como un caso representativo de los municipios de la Provincia de Buenos Aires y de la aplicación de sistemas de información organizacional en la región; y dentro de éste, que el área de Administración Central es el eje central del mismo, lo suficientemente compleja y rica como para exhibir los resultados de su aplicación y la potencialidad en el impacto que la herramienta de Tablero de Comando puede generar en el Municipio citado.
A tales fines, el estudio de caso apunta a lograr la percepción completa del objeto, considerándolo holísticamente en lugar de analizar sus partes por separado; de esa manera, para lograr la comprensión del caso en su totalidad es preciso examinar los múltiples aspectos que se interrelacionan en el mismo (Vieytes, R., 2004).
De esta manera, Yin define al estudio de caso “como una indagación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real de existencia, cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes y en los cuales existen múltiples fuentes de evidencia que pueden usarse” (Yin,R. 1984, en
IV.
OBJETIVOS
III.I. Objetivo General
El objetivo general del presente trabajo consiste en elaborar y proponer un Modelo de Control de Gestión Estratégico Integral para el Municipio de Tandil, en el marco de su área de administración general, enfocándose –respecto de su implementación y utilización- en la perspectiva económica-financiera.
III.II. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de este trabajo final son:
1. Revisar la misión, visión y valores del Municipio, y proponer mejoras a las principales definiciones estratégicas de la organización.
2. Realizar un análisis estratégico F.O.D.A. y la revisión de la propuesta de valor de la organización.
3. Proponer y diseñar un mapa estratégico, con los principales objetivos estratégicos definidos y las respectivas relaciones de causa- efecto a cumplir para alcanzar la implementación de la estrategia en la organización.
CAPITULO I: EL PRESUPUESTO PÚBLICO.
1. Funciones que debe tener una organización
La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Dentro de las seis funciones básicas de las organizaciones adaptadas a las organizaciones estatales están las funciones administrativas(Fayol, H., 1916), que están relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Figura 1.
Funciones administrativas
Fuente: Fayol, H., (1916)
Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios de la organización.
Funciones de atención a los ciudadanos: relacionadas con el cumplimiento de los servicios que brinda el Estado.
Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerenciamiento de capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de las personas y sus bienes
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la organización, siempre por encima de ellas.
Estas funciones seengloban en:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: construir el organismo material como social de la
organización.
Dirigir y ejecutar el plan: guiar y orientar al personal.
Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Como se expresó, planear es visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Por ello, el presupuesto es la herramienta contable más utilizada para planear y controlar las actividades de cualquier organización.
Funciona como un modelo de la gestión administrativa que esperan llevar adelante las organizaciones. Y en su elaboración los responsables de las organizaciones se basan en sus objetivos, políticas, estrategias y tácticas.
2. El proceso presupuestario
El presupuesto se elabora, ejecuta y controla a través de un proceso, llamado ciclo presupuestario, formado por un conjunto de etapas sucesivas que deben cumplirse en un plazo determinado. Así se llega a las denominadas etapas del ciclo presupuestario que de acuerdo a lo que se sostienen Mallo y Merlo (1995) se ejemplifican a continuación.
3. Etapas del ciclo presupuestario
Las etapas que conforman el ciclo presupuestario son las siguientes:
así como la asignación de los recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos.
Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está: a) Actualización de la estructura programática vigente.
b) Establecimiento y aprobación por la máxima autoridad de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la Institución en el período presupuestario siguiente.
c) Formulación del Plan Anual Operativo.
Y como aspectos a considerar en la formulación del anteproyecto de presupuesto están:
La necesidad del programa a satisfacer.
Determinar los distintos subprogramas dentro de los cuales se obtienen los productos finales.
Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.
Cuantificación del volumen de insumos requeridos para producir las actividades programáticas.
Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y financieros.
Cuantificar el déficit/superávit que condicione la ejecución presupuestaria futura.
En cuanto a la formulación, la misma consta de las siguientes fases:
Planeación: tomando como base los lineamientos generales
establecidos por las autoridades superiores y el Plan Anual Operativo, se hace la planeación del presupuesto, considerándose para ello, la información histórica y estadística generada.
Presupuestación: aquí se llevan a cabo las asignaciones de
montos de las partidas presupuestarias de acuerdo a la planeación y programación.
3.2)Discusión y aprobación. Esta fase se puede dividir en dos instancias: una interna y otra externa:
La discusión interna inicia de abajo hacia arriba en la estructura organizacional, pasando por los diferentes niveles de decisión, hasta llegar a la Junta Directiva, quién finalmente lo autoriza. Esta discusión conlleva el verificar las justificaciones de las solicitudes de recursos, así como valorar la verdadera capacidad institucional de llevar a cabo lo planeado.
La aprobación se constituye en una instancia externa, que les compete a las autoridades legislativas (en el caso de las Municipalidades, los Concejos Deliberantes; en el caso de las Provincias, a la Legislatura Provincial; y en el caso de la Nación, al Congreso Nacional), y que se formaliza mediante la sanción de una norma (Ordenanza, Ley).
3.3) Ejecución. Estará a cargo del Ejecutivo, y refleja el conjunto de transacciones, operaciones financieras o de otra naturaleza necesarias para recibir los fondos correspondientes; así como para realizar las acciones con cargo a las asignaciones presupuestarias autorizadas en cada programa.
3.4) Control presupuestario. El mismo está formado por un conjunto de acciones administrativas que permiten medir y corregir la ejecución, con el objetivo de que se mantenga dentro de los límites del presupuesto aprobado. Además, se miden los resultados obtenidos según los objetivos y metas definidas.
Este control debe ser continuo y puede hacerse antes de la ejecución presupuestaria, durante o después de ella, lo cual dependerá del tipo de operación financiera y de las orientaciones que sobre control se establezcan en los niveles superiores.
Y en el caso de la Institución, se tiene establecido el control a priori a nivel de las Unidades Ejecutoras.
3.5)Evaluación presupuestaria. Es el conjunto o grupo de acciones administrativas que analiza la eficiencia y la eficacia de los programas, en cuanto a los ingresos y a los gastos originados en su ejecución.
La evaluación presupuestaria sirve para:
a. Retroalimentar el ciclo presupuestario en curso.
b. Analizar las variaciones detectadas mediante el control y determinar sus causas.
c. Analizar la ejecución presupuestaria.
4. El presupuesto público como instrumento de acción política
El presupuesto público constituye una estimación financiera anticipada de un periodo fiscal, de los egresos e ingresos que involucran la gestión. Resulta una necesidad, por parte de las autoridades del Estado, de satisfacer determinadas demandas de la población mediante la aplicación de los recursos que él mismo gestiona. Este instrumento, representa la exposición financiera de un programa de gobierno, y como tal, debe dar cuenta explícitamente de sus actos, detallando en forma individual los planes que se requieren para la concreción de las políticas preestablecidas.
5. Dimensiones del presupuesto
El presupuesto público es una herramienta para la conducción estratégica de los fondos públicos, ya que delinea la absorción, distribución y asignación de estos fondos. Es decir, en este instrumento se registran los ingresos que se esperan obtener y se distribuyen las erogaciones entre las unidades de gobierno responsables de ejecutar las acciones del sector público.
De acuerdo con el horizonte temporal, el presupuesto puede ser anual o plurianual. Mientras que el primero responde a la gestión cotidiana del sector público y registra las transacciones financieras dentro del lapso de un año, el segundo suele comprender un período de entre tres y cinco años, y expresa las previsiones de ingresos y egresos que se esperan concretar en los próximos años.
El presupuesto plurianual apunta, entre otros propósitos a, prevenir problemas que pueden enfrentarse en el futuro; coordinar la política fiscal con los objetivos macroeconómicos; y asignar recursos a diferentes programas en el tiempo.
El presupuesto plurianual suele estar dirigido a los niveles de la cumbre organizacional denominada alta gerencia, dado su carácter estratégico, mientras que el presupuesto anual tiene un elevado componente de administración cotidiana, cuyos usuarios frecuentes son los niveles directivos o medios.
Para vincular el presupuesto con la planificación, es particularmente relevante una técnica de presupuestación denominada “presupuesto por programas”.
A través de ella, en la clasificación programática del presupuesto se asignan los recursos físicos-financieros necesarios para producir bienes y prestar servicios, sus metas asociadas, las unidades ejecutoras del programa (entidad pública) y su responsable.
CAPITULO II: LA VINCULACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
POR RESULTADOS.
1. Articulación entre el presupuesto y la planificación
Bonari, Gasparin, Diéguez y Sánchez, (2015) sostienen que la vinculación entre la planificación y el presupuesto es una herramienta de gestión que genera mejoras tangibles en la administración pública. Si se consideran las experiencias internacionales relevadas, es posible destacar un elemento común a todos los países que la imple-mentaron: su rol central como herramienta para la conducción estratégica del sector público.
La articulación entre el presupuesto y la planificación es el producto de un proceso complejo de interacción política y técnica, que equilibra las tareas coyunturales con las acciones destinadas al largo plazo.
Ciertamente, su implementación no está exenta de obstáculos. Por eso, se deben considerar algunos aspectos referidos al momento oportuno (timing), los instrumentos de gestión y la unificación de criterios. Además, es necesario contar con un marco lógico que contemple, al menos, los siguientes elementos: recursos (físicos y monetarios), actividades, productos y resultados e impactos esperados, así como indicadores.
Cuando la planificación de las acciones estatales encuentra su correlato en la administración de los fondos, como la evidencia empírica sugiere:
a. es posible aumentar la coordinación entre distintas unidades de gobierno,
b. se contribuye a mejorar el desempeño del sector público,
c. se facilita la introducción de incentivos en los funcionarios públicos d. se brindan herramientas para el seguimiento y evaluación de las
Desde el punto de vista organizacional, los países que lograron una implementación exitosa ubicaron la unidad de articulación cerca de la alta gerencia y lograron traducir la visión del gobernante en estrategias concretas y la consecuente asignación de fondos para viabilizar su desarrollo.
La institucionalización de los procesos a través de medios formales (como la emisión de normativas) y de mecanismos informales (a través de la legitimación técnica y política) fortalece la jerarquización de la unidad de articulación.
2. Ventajas de la vinculación entre planificación y presupuesto
De acuerdo a lo que sostienen los autores citados, se pueden distinguir al menos cuatro ventajas de la vinculación entre planificación y presupuesto:
Contribuye a generar consistencia en las acciones de gobierno
El presupuesto es la expresión financiera de un plan. Cuando el presupuesto es sancionado por el Poder Legislativo, se discuten simultáneamente erogaciones, objetivos y metas; así, se involucra a una multiplicidad de actores y se los compromete a cooperar. Esta cooperación genera las bases de acuerdo de las acciones y los recursos necesarios para implementarlas.
Así, se contribuye a promover políticas de Estado y a institucionalizar las políticas públicas basadas en acuerdos sustentables en el tiempo. Esto implica, además, la reducción del margen de discrecionalidad con el que cuentan los actores, lo que mejora la rendición de cuentas del Poder Ejecutivo.
Mejora la asignación de los recursos públicos
La asociación entre objetivos, metas, actividades y recursos presupuestarios es un insumo central al momento de asignar y reasignar los fondos públicos hacia las iniciativas que alcanzaron el desempeño esperado.
Esta matriz, que asocia planes y recursos, brinda información relevante para la toma de decisiones vinculadas con la reasignación de fondos públicos. En términos organizacionales, se generan al menos dos resultados inmediatos: (a) a nivel directivo, se permite reasignar recursos a los programas que generan los resultados buscados y (b)
en el nivel operativo, se introducen incentivos para que los gerentes públicos aumenten su compromiso con la administración exitosa de los programas y el cumplimiento de los objetivos.
Coordina las acciones de los distintos organismos públicos
La vinculación entre planificación y presupuesto consiste en alinear los objetivos, acciones, recursos y decisiones que se toman. Así, el insumo hace posible la coordinación gubernamental, tanto estructural como operativa.
El proceso de vinculación generará realmente una coordinación cuando derive en: a) la fijación de prioridades compartidas; b) la asignación acordada de responsabilidad al momento de diseñar las intervenciones y c) una implementación con acciones complementarias de múltiples actores, que se aproxime de modo importante a los objetivos planteados por los diversos responsables de las políticas y programas1.
Mejora el desempeño de los gerentes públicos
La conducción estratégica del sector público también implica generar un marco de incentivos que promuevan un mejor desempeño de los gerentes públicos.
En este sentido, la articulación entre la planificación y el presupuesto brinda un marco de referencia para medir el desempeño de los gestores públicos y generar mecanismos de compensación que premien las buenas acciones en materia de cumplimiento de objetivos, metas y administración de los recursos.
Cuando no hay articulación entre planificación y presupuesto, se dificulta
la medición del desempeño de los gerentes públicos porque no se pueden introducir
mecanismos de compensación y promoción de buenas prácticas hacia dentro de la
En las administraciones públicas se suele observar la existencia de elementos de planificación y presupuesto que asisten en la gestión de las políticas públicas, pero su mera presencia no basta para mejorar el desempeño institucional: constituye una condición necesaria, pero no suficiente.
En muchas ocasiones, la planificación expresa una carta de buenas intenciones que describe actividades, metas, objetivos y resultados esperados sin contribuir al direccionamiento estratégico de las acciones gubernamentales de forma concreta y operativa.
Por su parte, el presupuesto representa el volumen de transacciones que las administraciones gubernamentales realizan en un determinado período de tiempo.
Para que el sector público mejore su desempeño, es necesario contar con un marco lógico e instancias donde estos instrumentos de gestión contribuyan a mejorar el proceso de toma de decisiones en el sector público. Este marco lógico debería contemplar, al menos, ciertos elementos del núcleo básico para traducir la visión de gobierno hacia dentro de la gestión. Estos son: recursos (físicos y monetarios), actividades, productos y resultados esperados, impacto e indicadores.
3. Principales dimensiones del proceso de planificación
Siguiendo con Bonari y Gasparin, Diéguez y Sánchez, (2015), la planificación es un ejercicio de prospección que precisa y articula de forma consistente los objetivos y acciones que el sector público desea implementar en un tiempo determinado. En este sentido, se pueden distinguir dos principales tipos de planificación: la planificación estratégica y el plan operativo anual.
Mientras que la misión describe de manera concisa y clara la razón de ser y el propósito de la institución, la visión corresponde a los valores sobre los cuales fundamenta su accionar. Por su parte, los objetivos estratégicos son los resultados que la institución desea alcanzar para cumplir su misión, sobre la base de estrategias para su consecución e indicadores que permiten dar seguimiento al grado de alcance de los objetivos.
La articulación y congruencia de los elementos antes mencionados es central para transmitir el mensaje hacia adentro de la organización y lograr la cohesión del conjunto de actores.
Por otro lado, el plan operativo anual (POA) se concentra en el corto plazo (un año, tal como su nombre lo indica) y debe traducir la estrategia global de la PE en el día a día para los niveles directivos/gerenciales de la organización. Así, existe un mayor nivel de detalle que en la PE, ya que contiene elementos tangibles como proyectos para realizar, actividades por desarrollar para producir bienes y servicios, objetivos, metas e indicadores que permiten dar seguimiento a la gestión cotidiana. En este nivel, los procesos son más complejos porque el número de agentes se incrementa y los desafíos se concentran en la coordinación de las acciones y su consistencia.
Figura 2.
Planificación estratégica y operativa anual
Fuente: CIPPEC, sobre la base de Anthony (1998) y Armijo (2011)
Mientras que en la Figura 3, los elementos involucrados en la vinculación entre el presupuesto y la planificación tenemos: en el mediano/largo plazo, el presupuesto plurianual encuentra su correlato en la planificación estratégica mediante el establecimiento de las metas, visión, objetivos estratégicos y principales líneas de acción, con la asignación de fondos para su ejecución y los resultados e impactos esperados a partir de las definiciones previas.
A nivel estratégico, es necesario que exista coherencia entre las previsiones de recursos para asignar y las prioridades definidas en los objetivos.
Así, si una de las prioridades es generar estabilidad económica durante el ciclo económico, se debe esperar que no se incremente drásticamente el gasto público —como proporción del producto bruto interno— en períodos de fuerte crecimiento en el nivel de actividad económica.
Acordados el presupuesto plurianual y la planificación estratégica, se deben establecer las acciones concretas de corto plazo que permitan cumplir con los objetivos, resultados e impactos esperados.
También es necesario planificar la implementación y determinar los insumos necesarios: el conjunto de actividades y productos que se esperan generar para alcanzar los objetivos y los resultados. Estos elementos del POA también están en el presupuesto por programa y deben ser integrados en el mismo ciclo.
Figura 3.
Vinculación entre presupuesto y planificación
“Cuando está ausente la articulación entre el presupuesto y la planificación
de las políticas públicas, se suelen fomentar las prácticas incrementalistas del gasto público, debido a que estas no se basan sobre criterios de eficacia y eficiencia. Y por el otro, la planificación se vuelve un elemento estéril cuando no contempla la factibilidad en la asignación de recursos” (Sotelo Maciel A., 2008).
La planificación de políticas debe estar alineada con los objetivos macroeconómicos para alcanzar los resultados con las erogaciones que se ejecutarán.
CAPITULO III: EL CONTROL DE GESTIÓN, SU IMPLEMENTACIÓN,
Y LA DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.
1. El Control de Gestión
Debemos entender que el concepto de Control de Gestión nace como una herramienta que busca medir la actuación administrativa, dirigiendo los esfuerzos en desarrollar una metodología que logre cuantificar resultados de una labor diaria administrativa y de producción.
Alrededor de los años 90’ surgen diversos sistemas como medidas de
control, estos eran sistemas de control interno, como los sistemas de contabilidad. Autores como Taylor introdujeron el concepto de Control de Gestión Industrial, con su modelo de la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos y la remuneración por rendimientos. Mientras que, en varias empresas, el control de gestión gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
Sin embargo, autores como Robert Kaplan y David Norton, promueven una visión más proactiva del control, proponiendo un Sistema de Control basado en el Cliente, en donde se parte de la formulación de la estrategia, que define las políticas y objetivos a lograr, lo que permitiría implementar Control de Gestión y Control de Tareas, buscando la eficacia y eficiencia operacional.
“El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo
de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
El Cuadro de Mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro”.
(Kaplan, R.; Norton D., 2000: 14)
2. Implementación del Sistema de Control de Gestión
Para la implementación del Sistema de Control de Gestión, se definen conceptos claves como:
a. Control administrativo: proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organización para implantar la estrategia de ésta.
b. Actividades de control administrativo:
Planear lo que debe hacer la organización
Coordinar las actividades de las partes de la organización
Comunicar la información
Evaluar la información
Decidir qué acción, si acaso, debe tomarse.
Influir en la gente para cambiar su comportamiento.
Mientras que otros autores distinguen entre formulación estratégica y control administrativo, destacando que “la formulación estratégica es el proceso de
3. Matriz FODA: herramienta para realizar diagnósticos y determinar estrategias.
Realizar diagnósticos en las organizaciones es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento a efectos de la evaluación y control.
La herramienta FODA nace a principios de la década del ´70 generando una revolución en el estudio de la estrategia empresarial. Su objetivo es ayudar a determinar ventajas competitivas de una organización y la estrategia a emplear en función de sus características propias y de las del entorno en el que participa.
El análisis FODA puede ser entendido como el estudio de los factores internos (fortalezas, debilidades) y de los factores externos (oportunidades y amenazas) que pueden afectar a cualquier empresa u organización. En relación con los factores, estos son los que determinan el éxito en el cumplimiento de metas trazadas para la consecución de los objeticos generales y particulares de la organización
Representa una típica herramienta de gestión empresarial utilizada y empleada en un sin número de veces a la hora de diseñar en forma preliminar una planificación estratégica.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
4. Matriz FODA Cuantitativa
Con la “Matriz de análisis FODA Cuantitativa” (Christian Cancino, 2012),
explica como el análisis FODA puede orientarse más allá de un análisis cualitativo, a uno que logre valorizar los diferentes aspectos que tipifican al FODA de cualquier organización.
La valorización se deberá realizar en dos partes, primero, seleccionar las principales fortalezas, según una valorización en una escala de 0 a 2, donde cada ejecutivo de forma individual deberá calificar las listas de fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades que posee la organización. De este modo, se obtendrán los principales factores a desarrollar en el análisis de la matriz FODA Cuantitativa.
Con el siguiente paso, se desea demostrar que no todos los factores que componen el FODA, nos podrán impactar de igual modo, así, una debilidad que no afecte el desarrollo de una oportunidad, o no influye en que se active una amenaza no estará afectando realmente a la estrategia de la organización, así mismo se protegerán los recursos de la organización.
Para enfrentar los factores endógenos (fortalezas y debilidades) versus los factores exógenos (oportunidades y amenazas), se construirá una matriz que los enfrente y mida la influencia que generan estos factores.
Se utilizará una escala Lickert, con puntuaciones de 0 a 4, donde se genere el siguiente análisis:
Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades: Se pregunta cómo una
fortaleza permite que aprovechar una oportunidad. Si se valora con un 4 la relación entre F1 y O1, se concluye que la fortaleza sí permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si se valora tal relación con una nota baja, por ejemplo, un 0, se concluye que la fortaleza no permite aprovechar la oportunidad. En este cuadrante es preferible notas altas respecto de las bajas.
Cuadrante Fortalezas versus Amenazas: Se pregunta cómo una
0, estamos diciendo que la fortaleza no permite enfrentar la amenaza. Al igual que en el cuadrante anterior, se prefieren notas altas respecto de las bajas.
Cuadrante Debilidades versus Oportunidades: Se pregunta cómo una
debilidad no permite que aprovechemos una oportunidad. Si se valora con un 4 la relación entre D1 y O1, estamos diciendo que la debilidad no permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si se valora tal relación con una nota baja, por ejemplo, un 0, estamos diciendo que la debilidad no afecta para que aprovechemos tal oportunidad. A diferencia de las relaciones anteriores, mientras más alto es el número o valoración que hacemos, más negativa es nuestra situación respecto de aprovechar la oportunidad. Se prefieren valores bajos.
Cuadrante Debilidades versus Amenazas: Se pregunta cómo una debilidad permite que se active una amenaza. Si se valora con un 4 la relación entre D1 y A1, se concluye que la debilidad permite que se active tal amenaza. En cambio, si se valora esa relación con una nota baja, por ejemplo, un 0, se concluye que la debilidad no activará la amenaza. Tal como en el caso anterior, mientras más alto es el número o valoración que hacemos, más negativa es nuestra situación respecto de la probabilidad de que una amenaza se materialice. En este cuadrante también se prefieren valores bajos.
CAPITULO IV: EL TABLERO DE COMANDO.
1. Introducción.
La gestión orientada hacia resultados busca que la administración de los recursos públicos cumpla con las acciones estratégicas definidas en un determinado plan de gobierno en los plazos predefinidos. El control de gestión implica la evaluación permanente de los resultados obtenidos en la implementación de una política.
El diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) contribuirá a mejorar la transparencia y la gestión, puesto que permite obtener información de todas las áreas de interés de la gestión municipal, a diferencia de los sistemas de gestión financiera.
El CMI permite alinear la visión, misión, objetivos y la estrategia institucional con el quehacer de toda la gestión municipal, contribuyendo a la organización a mejorar sus procesos de planificación y control, y a avanzar hacia el cumplimiento de sus objetivos.
Según Iacoviello y Pulido (2007), los esquemas de gestión orientados a resultados se basan, en líneas generales, sobre tres puntos:
El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias
de la administración pública en su gestión.
La rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de esas
agencias a la luz de indicadores de eficacia y eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos.
El establecimiento de un esquema de incentivos que, de alguna forma,
premie o castigue a la alta gerencia de la administración sobre la base de la evaluación de los resultados.
Esta herramienta se desarrolló bajo la convicción de que la medición basada sólo sobre indicadores cuantitativos y financieros no capturaba todo aquello que crea valor en la organización, y de que era necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo o de activos intangibles.
En esencia, es una herramienta de trabajo que permite traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
El monitoreo de resultados por lo general, suele estar a cargo de los Ministerios o Secretarías de Planificación o Hacienda, dependiendo de la agencia responsable por el control de los resultados.
El Tablero de Control puede utilizarse con un enfoque presupuestario o con un enfoque estratégico.
En el primer caso, el Ministerio de Hacienda, que lleva un riguroso control del gasto, realiza el monitoreo de la gestión.
En el segundo caso, se privilegia la vinculación de los proyectos con los planes estratégicos de gobierno, y el control de la gestión se ejecuta desde un Ministerio o Secretaría de Planificación.
Así en el siguiente cuadro, Levin (2009) muestra el área responsable del funcionamiento de la herramienta y a quién reporta en forma directa, en algunas de las ciudades del mundo que la aplican.
Tabla 1.
Área responsable del monitoreo de la gestión y reporte superior del departamento responsable. Ciudades seleccionadas.
Charlotte, Miami,
Barking &
Dagenham, Christchurch, San José, Córdoba, C.A.B.A.,
Estados
Unidos Estados Unidos Reino Unido
Nueva
Zelanda Costa Rica Argentina Argentina
División de Equipo de Unidad de
Planeamiento y Performance y Performance Dirección del
Departamento Oficina de Análisis de Entregables Corporativo Dirección de
Secretaría de Tablero de Control responsable Presupuesto y Performance
dentro dentro del dentro de
Planificación
y la Función dentro de la
Evaluación de la Oficina de Departamento Servicios Evaluación Pública
Subsecretaría de
Gerenciamiento de Recursos Corporativos
Control de Gestión
Estratégico
Reporte
superior del Jefe de Jefe de Departamento Jefe de Intendente Gobernador Jefe de
departamento Gabinete Gabinete corporativo Gabinete Gabinete
responsable
Fuente: Levin, N. (2009)
Ahora la utilización e implementación del Tablero de Control comprende un paso más importante aún que es, la institucionalización de la herramienta, ya que de esa forma se puede lograr comprender la verdadera importancia política que ésta puede tener.
El Tablero comenzó siendo una herramienta de uso interno, un instrumento para realizar el seguimiento y la evaluación de la gestión, bajo la supervisión de un grupo de profesionales que realiza el seguimiento de las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos fijados por cada una de las Secretarias.
2. El tablero de comando como sistema de información.
El tablero de comando también denominado Tablero de Control, se emplea para analizar la gestión en las organizaciones.
Como puntapié inicial, definiremos que es control de gestión desde el punto de vista de la administración. Gestionar es realizar actividades en forma coordinada para dirigir y controlar. Y el control de gestión tiene por finalidad la evaluación constante y sistemática de una organización en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el logro de la estrategia definida.
El control de gestión es una actividad reservada al más alto nivel de dirección de la empresa, que, para el logro de su objetivo, requiere entre otras cosas de un sistema de información integrado. Sistema de información basado, entre otros, en los sistemas contable, presupuestario y estadístico.
Dentro del área de administración y de dirección, en la década del 90 emergió con fuerza el concepto de Balanced Scorecard elaborado por Kaplan, Robert S. y Norton, David P.
El tablero de comando es un sistema de información cuya característica básica es organizar y presentar los datos a los directivos de una organización para el control de gestión y la toma de decisiones. Representa una exposición dinámica donde constan aquellos indicadores y sensores que significativamente pueden contribuir al diagnóstico integral de la gestión. Es el producto final de un sistema integrado de información para el Control de Gestión.
Es una herramienta de uso en los niveles de conducción o supervisión que permite diagnosticar adecuadamente una situación y de efectuar su monitoreo en forma permanente.
sistema de mediciones para cada uno de los niveles de la organización, sino que se integrara con los sistemas de planificación e incentivos para conducir la estrategia.
Del análisis e interpretación de la información proporcionada por el tablero de comando se pueden obtener algunas conclusiones:
a. si la gestión realizada se mantiene dentro del rumbo definido al fijar la estrategia.
b. Evaluación del desempeño de áreas, procesos o personas.
c. Si los resultados de los planes de acción llevados a la práctica son los esperados o están dentro de los desvíos permitidos. Relación existente entre lo planeado y lo ejecutado.
d. Comparar los resultados con otros competidores o con otras organizaciones.
e. Cómo impactan en la organización los cambios que se producen en el contexto externo y en la competencia.
f. Qué metas debieran ser replanteadas o reformuladas.
3. Organización del tablero. Etapas para su implementación.
Para desarrollar el sistema de información relacionado con el tablero de comando podemos considerar 3 etapas (Kaplan, R. y Norton, D., 2009):
Etapa Nº 1. Definición de la información que es necesario conseguir y asegurar su mantenimiento y validación.
El Tablero de Comando evolucionó para su utilización en la implementación de la estrategia de la empresa. O sea que la organización debe plantear su estrategia; y para que las personas que trabajan en la organización actúen en función de los objetivos contenidos en la estrategia, los mismos deben ser expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medidas acordados de manera participativa.
Este proceso de comunicación de la estrategia permite a la dirección asegurar que todos los niveles de la organización la conozcan, la comprendan y que los objetivos departamentales e individuales se alineen a ella. La amplia participación para la creación de un Tablero de Comando lleva más tiempo, pero ofrece las ventajas de obtener más información de mayor cantidad de directivos, que los mismos logren una mayor comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa y un mayor compromiso para lograr dichos objetivos.
Ahora el interrogante se plantea en, cual es el nivel de información adecuada sin que esta resulte inadecuada o hasta excesiva e irrelevante.
En muchas empresas diversos sectores acercan a la dirección información voluminosa y engorrosa y con gran cantidad de números, lo cual deriva en que muchos informes no sean leídos. Y esto suele conllevar a que:
a) En algunas oportunidades hay excesiva información y la gran cantidad de datos e indicadores, sin un sistema de selección, impide visualizar rápidamente las variables críticas. Los informes voluminosos con numerosos datos y cifras normalmente no son leídos por los directivos y tienen más bien carácter operacional que de dirección.
b) En otros casos, los sistemas informáticos no son los más adecuados para manipular la información directiva, siendo muy difíciles de mantener actualizados.
Así como el exceso de información es nocivo, también lo es la falta de ella. Es conveniente lograr un punto de equilibrio al diseñar el sistema de información para la toma de decisiones.
Los informes para tomar decisiones deben tener información inteligible, clara, veraz, pertinente y con los datos más relevantes para satisfacer las potenciales dudas del nivel de dirección y se deben brindar en tiempo oportuno.
Por veraz se entiende que los datos brindados sobre una situación están basados en evidencias dejando de lado las suposiciones o presunciones que normalmente derivan de comentarios sin los fundamentos necesarios. Y la información es pertinente cuando está relacionada con la situación que se analiza.
para poder diagnosticar el acontecer futuro y adoptar las decisiones más convenientes al logro de los objetivos.
El sistema de información debe incorporar además de la información propia de la empresa, datos relacionados con el contexto externo para detectar posibles cambios que obliguen a la dirección a tomar medidas para corregir el rumbo o definir una nueva estrategia, como resulto cuando en un periodo de tiempo o época se desarrollaron segundas marcas al fijar una estrategia de bajos costos como factor de diferenciación teniendo en cuenta la disminución del poder adquisitivo de los consumidores.
El sistema de información debe:
a) Incluir toda la información que cambia constantemente y que la alta dirección ha definido como potencialmente estratégica.
b) Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para que sea motivo de análisis en los diferentes niveles de la organización. c) Que pueda ser comprendida y analizada para su discusión en las reuniones entre
superiores, subordinados y pares.
La información externa puede provenir de organismos públicos, competencia, publicaciones especializadas, etc. En todos estos casos se deberá asegurar la confiabilidad de la fuente y si es posible comparar la información en cuestión por distintas fuentes.
Por último, es necesario considerar el resguardo de la información, es decir, adoptar los recaudos necesarios para que la información capturada desde su origen hasta que llegue al nivel superior de conducción cumpla con los requisitos mencionados anteriormente. Por lo tanto:
a) Que sea confiable y exacta.
b) Que sea oportuna y rápida para llegar a destino c) Que sea archivada en medios seguros.
Etapa Nº 2. Fijar los indicadores claves.
En esta segunda etapa hay que realizar la tarea de calcular índices y evaluaciones, o sea, convertir la información primaria que se ha definido y recolectada en la primera etapa, en información secundaria mediante comparaciones o cruzamientos de datos referentes a distintas fechas, comparación de dos fuentes primarias, comparación con un estándar, etc. O sea, definir qué nivel de información se va a exponer en el Tablero de Comando mediante indicadores o sensores.
Es necesario tener en cuenta que en el Tablero de Comando solo se debe presentar la información relacionada con áreas claves, es decir aquellos sectores o situaciones que es relevante monitorear porque pueden afectar la continuidad o el progreso de la empresa o sector.
Los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos de la realidad, considerados representativos para explicar algún aspecto de la misma.
Los indicadores pueden estar expresados en valores absolutos (cantidades numerales) o en términos de porcentajes (% de aumento de participación en el mercado). Así podría decirse que en el Departamento de Producción las unidades de producto fabricadas en el mes naumentaron en 600 unidades (valor absoluto) o en un 5% (valor porcentual) con respecto al mes n-1.
Los indicadores pueden ser datos, índices o ratios. Los más comunes, son índices en forma secuencial agrupados por conceptos representativos u homogéneos y suelen utilizarse los signos + o - para reflejar los aspectos positivos o negativos.
Las tendencias suelen reflejarse mediante flechas con la punta hacia arriba (tendencia favorable) o con la punta hacia abajo (tendencia desfavorable).
