Investigación de mercados en lavaderos de Bogotá

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(1)ÍNDICE 1. 3. 4. 5. 6. 7. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3 2 JUSTIFIC ACIÓN DEL PROYECTO, OBJETIVOS Y PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................................... 6 2.1. Justificación del proyecto ................................................................................... 6. 2.2. Objetivos ............................................................................................................... 7. 2.3. Pregunta de investigación.................................................................................. 9. 2.4. Ventajas y desventajas del proyecto ................................................................ 9. MARCO TEÓRICO.................................................................................................... 12 3.1. Six Sigma............................................................................................................ 12. 3.2. Etapas de Trabajo Six Sigma .......................................................................... 13. 3.3. Aplicación de Six Sigma al Proyecto .............................................................. 14. SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................... 20 4.1. Automotive Aftermarket Division (AAD) ......................................................... 20. 4.2. Situación Actual del Proyecto .......................................................................... 22. 4.3. Mercado de Lavaderos ..................................................................................... 22. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS....................................................................... 39 5.1. Best Practice en Brazil...................................................................................... 39. 5.2. Estrategia de Segmentación de Mercados.................................................... 41. 5.3. Búsqueda de Establecimientos de Lavado Automotriz............................... 44. 5.4. Desarrollo del V.O.C. (Voice of the Customer)............................................. 47. 5.5. Clasificación de lavaderos por Segmentos ................................................... 51. 5.6. Definición de Segmento para Desarrollo del Proyecto................................ 57. 5.7. Resultados Investigación de Mercados Lavaderos Tipo A......................... 59. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ........................................................................... 73 6.1. Descripción Técnica de Productos ................................................................. 74. 6.2. Precios de Productos ........................................................................................ 81. 6.3. Productos Sustitutos ......................................................................................... 83. 6.4. Mapa de Valor por Línea de Productos ......................................................... 83. AN ALISIS DE L A COMPETENCIA ......................................................................... 88 7.1. Principales Competidores en el Mercado...................................................... 88. 7.2. Simoniz................................................................................................................ 88. 1.

(2) 8. 9. 7.3. Descripción de Productos por Competidor.................................................... 89. 7.4. Presentaciones de productos competencia .................................................. 94. 7.5. Precios en el mercado ...................................................................................... 96. 7.6. Participación de productos en el mercado .................................................... 98. 7.7. Uso de productos competencia por tipo de polichado................................. 99. 7.8. Conclusión competencia mercado de lavaderos........................................ 100. PLAN DE MERCADEO........................................................................................... 101 8.1. Análisis del canal............................................................................................. 101. 8.2. SWOT de productos........................................................................................ 102. 8.3. Fuerzas de Porter............................................................................................ 104. 8.4. Estrategia de lanzamiento.............................................................................. 106. PLAN DEMAND A DE PRODUCTO Y PL ANEACION DE IN VENTARIO ....... 109 9.1. Pronóstico de demanda.................................................................................. 109. 9.2. Potencial de venta por producto.................................................................... 111. 9.3. Plan de importación......................................................................................... 112. 10 ESTADOS FIN ANCIEROS .................................................................................... 116 10.1. Análisis de Precios .......................................................................................... 116. 10.3. Margen Bruto de Contribución (C.G.M) ...... Error! Bookmark not defined.. 10.4. Flujos de Caja .................................................................................................. 118. 11 CONCLUSIONES.................................................................................................... 132 12 BIBLIOGR AFIA ........................................................................................................ 135 13 ANEXOS ................................................................................................................... 138. 2.

(3) 1. INTRODUCCIÓN. Minnesota Mining and Manufacturing Company (3MTM) es una empresa multinacional que se caracteriza por su diversidad de productos tecnológicos y servicios, es una de las 30 empresas del índice del Dow Jones y hace parte del índice de Estándar´s and Poor´s 500. Enfocada hacia la producción, manufactura y comercialización de un diverso portafolio de productos, podemos encontrar que 3M tiene participación en 6 segmentos de negocio diferentes: consumo y oficinas, industria y transporte, imagen gráfica, seguridad y protección, eléctricos y comunicaciones y cuidado de la salud. Enfocada a la tecnología y a la creación de nuevos productos que ofrezcan solución a sus clientes, 3M es la tercera empresa más innovadora del mundo según la clasificación que anualmente presenta la revista Business Week actualizada a 2006. Su gran innovación y su búsque da por la apertura de nuevos mercados, ha permitido que sus ventas mundiales en el año 2006 fueran de 21.167 billones de dólares, cuente con sede en más de 60 países, venta en 200 y 145 plantas alrededor del mundo. Su capital humano esta constituido por 75.000 empleados de todo el mundo manejando más de 60.000 referencias en su portafolio de productos a nivel mundial.. 3M fue fundada en 1902 en T wo Harbors, Minnesota, EEUU. En 1910 fue trasladada a la ciudad de Saint Paul, Minnesota, EEUU por Lucius Ordway donde actualmente queda su casa matriz. En 1920 desarrollo por primera vez el waterproof sandpaper, en 1925 inventa la cinta de enmascarar gracias a Richard G. Drew, la primera de la gran diversidad de cinta Scotch con las que cuenta hoy en día. En 1940 tras la segunda guerra mundial, 3M crea materiales innovadores como camisetas reflectivass y cintas magnéticas de grabación auditiva. En 1980 introduce la línea postit notes la cual crea una nueva categoría de comunicación entre personas y comportamiento organizacional.. 3M Colombia fue creada en 1961 con menos de 20 empleados y conformada por una sola división de productos la cual incluía abrasivos, cintas y adhesivos Industriales. Hoy en día 3M Colombia cuenta con más de 300 empleados, su sede es en Bogotá y cuenta con oficinas regionales en Barranquilla, Cali y Medellín; además de una planta de producción en Siberia, Cundinamarca. Gracias a su planta de producción, realiza exportaciones de productos locales a Estados Unidos, Venezuela, Perú y Jamaica. Dado este crecimiento en sus 45 años de fundada, 3M Colombia maneja los segmentos de negocio de Consumo y Oficina, Mercados Industriales y. 3.

(4) Transporte, Eléctricos y Comunicaciones, Cuidado de la salud, Imagen Gráfica, Señalización y Sistemas de segurida d. Las ventas de 3M Colombia en el 2006 fueron de 68 millones de dólares.. En conclusión, según las políticas de recursos humanos de 3M Colombia la visión de la compañía es: “ Queremos ser reconocidos: por nuestros clientes, como el proveedor preferido de productos y servicios innovadores; por nuestros empleados, como la compañía para la cual se siente orgullosos de trabajar; por nuestra comunidad, como un buen ciudadano que contribuye a su bienestar socia; y por la corporación, como una subsidiaria que continuará obteniendo un crecimiento económico sostenido”. Este proyecto se centra en la investigación para la apertura de un nuevo mercado de la división Automotriz de 3M Colombia (AAD: Automotive Aftermarket Division). La división automotriz de 3M Colombia con el objetivo de incrementar sus ventas adquiriendo una mayor participación en el mercado, esta desarrollando programas enfocados al cliente final, productos nuevos que se adecuen a las exigencias y necesidades del mercado; y desarrollando estrategias con el canal que le permitan de una forma eficiente la penetración de sus productos acompañado por sus programas de mercadeo. Dado que el segmento automotriz tiene un potencial inmenso de mercado, es muy significativa la apertura de uno nuevo que contribuya al cumplimiento de las metas de la división, penetración de nuevos productos y programas de mercadeo acompañados de un posicionamiento de marca en un nuevo segmento.. El objetivo de este proyecto es la apertura del mercado de lavaderos en Bogotá D.C. para la división automotriz de 3M Colombia, actualmente la división no tiene participación en este segmento y dado el potencial que se visualiza previamente, se convierte en una nueva alternativa de investigación de mercados, para la apertura del mismo y la introducción de los productos que apliquen al segmento del portafolio que se maneja actualmente. Según esto, el objetivo de esta investigación es conocer el mercado de lavaderos, definir el portafolio de productos que aplicarían al segmento y desarrollar la estrategia de penetración de los mismos. El foco principal radica en desarrollar una investigación, con el objetivo de poder desarrollar una estrategia que permita llegar al segmento con un portafolio de productos diversificado y de solución integral, que logre mejorar la eficiencia del canal hacia el usuario final desarrollando un plan de negocios enfocado en sus necesidades.. 4.

(5) Para desarrollar este proyecto se cuenta con el apoyo y la asesoría del equipo de trabajo de la división automotriz de 3M Colombia, así como el equipo de trabajo de 3M Colombia que se encarga de la ejecución, seguimiento y evaluación de los proyectos que se desarrollan en el país.. 5.

(6) 2. 2.1. JUS TIFICAC IÓN DEL PROYECTO, OBJETIVOS Y PREGUNTA D E INVES TIGAC IÓN. Justificación del proyecto. La idea de este trabajo es desarrollar una investigación de mercados en el segmento de lavaderos de Bogotá, con el fin de lograr incorporar los productos de la división automotriz de 3M Colombia. Dado que el portafolio de productos es bastante amplio, el objetivo es conocer que tipo de productos aplicarían al canal y cual seria la estrategia de penetración adecuada según los estándares y parámetros que maneje dicho segmento.. La idea de realizar este proyecto en la división automotriz de 3M Colombia surge del gran potencial que inicialmente se ve en el segmento de lavaderos de Bogotá para la incorporación de algunos de los productos que maneja la división; dada la diversidad de proyectos que maneja la misma, el segmento de lavaderos no ha tenido el enfoque que merece.. Dada la gran oportunidad de incorporación de tecnologías hacia el cliente final, el segmento de lavaderos invita a desarrollar una investigación de mercados que permita conocer el funcionamiento del segmento, los diferentes participantes, las líneas de negocio y la forma de venta de sus productos hacia el cliente final. Según esto, dado la oportunidad de crecimiento que puede generar la investigación de mercados de dicho segmento a la división automotriz de 3M Colombia, es importante el desarrollo de este mercado para el reconocimiento de marca en un canal de venta masivo que logre incorporar y dar uso de los productos de alta tecnología que maneja la división.. Este proyecto consta de 2 fases principales, la investigación de mercados, la evaluación del proyecto y el plan de acción para introducir los productos en el segmento.. 6.

(7) 2.2. Objetivos. 2.2.1 Objetivo general El objetivo general de este proyecto es introducir los productos de la división automotriz de 3M Colombia en el segmento de lavaderos de Bogotá para generar ventas adicionales que le contribuyan significativamente al cumplimiento de sus metas. Este objetivo se alcanzara por medio de una investigación de mercados que permita conocer cual es el potencial de venta que existe en el mercado de lavaderos y en que productos; de acuerdo a esto, la segunda etapa se basara en hacer una análisis de la investigación para evaluar el proyecto y en caso de ser favorable, construir un plan de acción para la penetración y distribución de los productos en el mercado.. Como se puede ver, este proyecto se centra en dos grandes etapas, en primer lugar la investigación de mercados la cual mostrara cual es el potencial que existe en el mercado, en que productos, que segmentos constituyen el canal, que tipo de clientes existe, cual es la competencia y finalmente si es rentable incursionar en el segmento o no. La segunda parte es desarrollar una estrategia de penetración, por medio de la construcción de un plan de acción enfocado en el canal y en ofrecer un mix de productos que permitan generar una solución integral al cliente final en los servicios que ofrece.. 2.2.2 Objetivos específicos 2.2.2.1 Conocimiento de situación macroeconómica del segmento Identificar cual es la situación macroeconómica actual de los segmentos que influyen directamente en el mercado de lavaderos de Bogotá; en este caso es conocer la situación del sector de industria en Colombia1 y del mercado automotriz, dado que influye directamente en el mercado de lavaderos. De esta forma, la idea es identificar en que momento se desarrolla el proyecto y conocer de qué manera la situación actual de los mercados que constituyen a los lavaderos de Bogotá influyen en el desarrollo del mismo.. 1. Según la clasificación de la Cámara de Comercio de Bogotá, el mercadeo de lavaderos es un mercado derivado de la industria que pertenece al sector macroeconómico de la industria Colombiana.. 7.

(8) 2.2.2.2 Análisis del mercado Desarrollar un análisis del mercado de lavaderos en Bogotá que permita identificar el potencial de venta que puede existir, los segmentos participantes, los principales competidores y sus precios, los canales que existen, la estrategia de distribución y penetración en cada uno de los segmentos y las necesidades de los clientes para la adecuación de productos que generen una solución a las mismas.. 2.2.2.3 Definición del segmento de lavaderos para desarrollo del proyecto Conocer los diferentes tipos de lavaderos que existen en Bogotá para desarrollar una segmentación de mercados que permita clasificar los mismos en diferentes segmentos, para luego evaluar las ventajas y desventajas de cada uno de tal forma que se haga una evaluación con diferentes variables que permitan identificar el segmento adecuado para desarrollar el proyecto.. 2.2.2.4 Definición del portafolio ideal de productos Identificar el portafolio de productos que aplicarían al mercado de lavaderos según el tipo de segmento. El portafolio debe estar constituido por un conjunto de productos intégrales y complementarios que a greguen una solución total al cliente en los servicios que ofrece. Además de esto, debe estar enfocado al tipo de mercado al cual va dirigido para la adecuación de precios y portafolio de productos.. 2.2.2.5 Conocimiento de la competencia Desarrollar un análisis de la competencia que permita conocer los diferentes productos que ofrecen en el mercado de lavaderos, haciendo una comparación costo-beneficio con los productos de la división automotriz de 3M Colombia que se quieren penetrar en el segmento. Conocer además la forma de penetración de sus productos en el canal, la participación de los mismos, los precios y las ventajas y especificaciones técnicas que los constituyen.. 2.2.2.6 Plan de mercadeo Desarrollar un plan de mercadeo acompañado del conocimiento obtenido en la investigación de mercados realizada en el segmento, que permita generar una buena entrada de los productos en el canal, acompañado de estrategias de marketing como eventos, demostraciones, herramientas de comunicación como material POP, brochures, volantes etc…De esta manera, la idea es generar reconocimiento y expectativa en el canal dando a. 8.

(9) conocer los productos, generando una acepción de los mismos en el segmento, desplazando competencia y posicionándose como lideres en el mercado.. 2.2.2.7 Análisis financiero Definir el costo de los productos y ajustar al precio adecuado de cada uno, teniendo en cuenta la rentabilidad y la competitividad de los productos en el mercado. Desarrollar proyecciones financieras en donde se realice un estimado de ventas para conocer la viabilidad del proyecto, el tiempo requerido y el capital de trabajo necesario. El análisis financiero permitirá evaluar la viabilidad del proyecto y conocer que tan factible resulta llevar acabo la penetración de los productos automotrices de 3M Colombia en el mercado de lavaderos, dada la venta de productos pronosticada, el precio de mercado y el margen de contribución ganado por producto y por línea de negocio.. 2.3. Pregunta de investigación. 2.3.1 Pregunta primaria ¿Es factible para la división automotriz de 3M Colombia introducir sus productos en el mercado de lavaderos de Bogotá, dado que el potencial de venta encontrado permite desarrollar un plan de acción en este mercado, acompañado de un análisis de producto, una evaluación de segmentos, un análisis financiero y el desarrollar de una estrategia de penetración en el canal?. 2.4. Ventajas y desventajas del proyecto. Existen ciertos factores que afectan el desarrollo del proyecto negativa o positivamente. A continuación se mencionaran los 10 aspectos más importantes que se pueden catalogar como ventajas o desventajas para el desarrollo del proyecto.. 2.4.1 Ventajas 1. La división automotriz de 3M Colombia esta comprometida con el proyecto de lavaderos de Bogotá y cuenta con la experiencia y el apoyo de los representantes de ventas, el equipo de marketing, el apoyo técnico, la experiencia en este segmento de otros países y el conocimiento de herramientas que permiten ejecutar un proyecto de manera organizada, enfocada y dirigida por el equipo de trabajo de 3M Colombia.. 9.

(10) 2. La amplitud del segmento de lavaderos permite visualizar una gran oportunidad, dado que el canal maneja desde lavaderos especializados hasta un gran número de lavaderos pequeños que sumados presentan un gran volumen de consumo. 3. 3M Colombia cuenta con un portafolio de productos especializados, integrales y de gran calidad, que permiten ofrecen una propuesta de valor al cliente final enfocada en la solución completa de sus necesidades, lo cual permite que la marca se convierta en un aliado de negocio, aumentando la demanda y la confianza de sus clientes. 4. Se cuenta con el presupuesto necesario para poder desarrollar una estrategia agresiva de mercadeo que permita una penetración fuerte de la marca en el canal, logrando ser reconocida por su portafolio de productos de alta calidad que generan una rentabilidad visible ante el cliente.. 2.4.2 Desventajas 1.. Entrar en un mercado desconocido implica que no se tiene previo conocimiento de la forma como se maneja el canal, ni ninguna experiencia que permita evitar errores en cada uno de los procesos que se deben seguir para la apertura de un nuevo mercado, esto implica que la probabilidad de cometer errores en las etapas que se van a cursar sea alto, dado que se esta entrando en un terreno desconocido del cual no se tiene ninguna experiencia.. 2.. Al ser los productos automotrices de 3M, productos reconocidos por una alta calidad y tecnología avanzada, su precio es acorde al valor agregado que genera, por lo tanto el costo de los productos podrían constituir una barrera a la penetración de los mismos, especialmente en el segmento de lavaderos pequeños y de baja calidad en el lavado.. 3.. La experiencia de la competencia constituye una desventaja muy importante para los productos automotrices de 3M Colombia, dado que un mayor conocimiento le permite a la competencia conocer las necesidades del cliente más a fondo, entender sus problemas y desarrollar productos acordes a las necesidades de su mercado, ejecutando estrategias de penetración alineadas con el manejo correspondiente del canal.. 4.. Dado que el mercado de lavaderos se desarrolla en su mayoría en un segmento de bajo costo donde la relación costo-beneficio no es muy alta y la competencia por precio en los productos es bastante grande, se necesita de una alta inversión cultural en el canal en donde se demuestre y se enseñe a los usuarios el valor agregado de los productos y el. 10.

(11) ahorro que le genera comprar productos de buena calidad y desempeño en el proceso de embellecimiento automotriz. 5.. En algunos lavaderos los productos que se utilizan para el lavado y embellecimiento del vehículo no son comprados por el establecimiento sino por el operario, esto se puede convertir en una desventaja, ya que en la mayoría de los casos los operarios buscan un menor precio y finalmente los estándares de calidad de los productos se convertirían en un factor irrelevante en el que no existe ningún control por parte del lavadero, dejando de tener importancia las características del producto.. 11.

(12) 3. MARCO TEÓRICO. Este proyecto utilizara una herramienta llamada Six Sigma para el desarrollo y la ejecución del mismo. Six Sigma es una herramienta utilizada en la mayoría de los proyectos que realiza 3M; esta herramienta estructura un proyecto y un camino a seguir para conseguir el objetivo que se propone el mismo, evaluando los problemas y los acontecimientos en cada uno de los pasos de la ejecución, dando herramientas de evaluación estadística y una manejo claro de la información obtenida en los diferentes mercados.. 3.1. Six Sigma. El modelo Six Sigma se puede definir como una herramienta estadística de medición que se centra en mejorar la calidad de la ejecución de proyectos en los negocios y desarrollar programas de mejoramiento continuo. “Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.”2 “El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos”3 . Esta metodología fue creada por Mikel Harry y Motorola, y se basa en el trabajo estadístico del Rumano Jose Juran. La palabra Sigma es una señal griega usada como un término estadístico que indica hasta que punto las medidas de un proceso se desvían de la perfección (desviación estándar).. Six Sigma tiene un origen japonés que se relaciona con la forma de supervisión y seguimiento de proyectos por parte de los ejecutores de los mismos. Al igual que en la cultura japonesa se observa el sistema de “ cinturones”, un nuevo actor que va a ejecutar proyectos con la metodología Six Sigma debe ser en un principio cinturón verde (Green Belt), en 3M las personas que van a ejecutar proyectos Six Sigma deben recibir un entrenamiento para el uso de la metodología y se “ gradúan” como Green Belt Six Sigma. Por otro lado un actor que va a conducir un equipo de trabajo que va ha ejecutar proyectos Six Sigma y llevara acabo el seguimiento y la asesoría a sus Green Belt’s en cada etapa del proceso, deberá recibir el entrenamiento necesario para convertirse en cinturón negro (Black Belt). Finalmente, el equipo de trabajo Six Sigma debe. 2 3. Tomado de http://www.seis-sigma.org/contenido/quees.asp el día 18 de agosto de 2007. Tomado de http://www.12manage.com/methods_six_sigma_es.html el día 18 de agosto de 2007.. 12.

(13) tener un Master Black Belt que organizan el trabajo de todos sus Black Belt’s guiados por esta metodología. De esta forma, 3M a nivel mundial trabaja en todos sus proyectos con un equipo Six Sigma en cada una de sus áreas de negocio y cada uno de los países en los que tiene presencia a nivel mundial. A continuación se presenta un esquema de la estructura de equipos de trabajo Six Sigma a nivel mundial:. Gráfico 1: Esquema equipo de trabajo Six Sigma. Six Sigma Manager. Black Belt’s Team. Black Belt Industry Bus ine ss. Black Be lt Medical Bus ine ss Gree n belt. Gre en belt Gre en be lt. Project’s. Car Washe s Proje ct. Team’s. Black Belt Se curity & Prote ccion. Gre en belt. G ree n belt. G ree n belt. x Project. Y Project. Black Belt Consume & Office. Gre en belt Gre en belt. Z Proje ct. El esquema muestra como al igual que existe una metodología de trabajo Six Sigma, también hay una organización de equipos de trabajo para la ejecución de los proyectos en la cual cada actor tiene su rol especifico y desempeña funciones de liderazgo en el campo que maneja. De la misma manera, este proyecto contara con algunas de las herramientas Six Sigma para el desarrollo del mismo apoyado por el equipo de trabajo de la división.. 3.2. Etapas de Trabajo S ix Sigma. Six Sigma trabaja básicamente con cinco etapas principales las cuales cubren paso a paso la ejecución de los proyecto. Estas etapas son:. 1. Definición: el primer paso es clarificar cual es el problema o la necesidad que se tiene, posteriormente se propone un tiempo razonable de ejecución según el tipo de problema. 13.

(14) que sea y finalmente se arma el equipo de trabajo y se define el rol que van a desempeñar cada uno de los actores que participan en el proyecto. Paralelamente, se definen los objetivos que se tienen y la forma como se va trabajar para alcanzarlos.. 2. Me dición: Definidos los objetivos y la forma de trabajo, empieza la ejecución del proyecto y la recopilación de datos e información para empezar a utilizar herramientas Six Sigma que realicen el análisis correspondiente de lo que se quiere investigar o solucionar en la siguiente etapa del proceso.. 3. Análisis: Una vez documentada la información y la recopilación de los datos necesarios, se verifica la calidad de los mismos y se empieza el análisis correspondiente de la información obtenida. En esta etapa se identifican los problemas y las barreras más importantes para cumplir el objetivo que se tiene y se priorizan dependiendo de la importancia, urgencia y necesidad de suplirlas.. 4. Me joría: En esta etapa se recomienda y se deciden las estrategias a seguir para superar las barreras que se identificaron en la etapa de análisis. Definido esto, se ejecutan cada una de estas estrategias seguimiento y se desarrolla el seguimiento necesario de cada una. 5. Control: En esta etapa final, el equipo de trabajo crea mecanismos y programas de control para mantener las mejorías que se desarrollaron en el proyecto y darles el seguimiento adecuado para que no vuelvan a convertirse en un problema o que se pierda la claridad y el control necesario que se necesita para mantener un proyecto ejecutado.. Cada una de estas etapas cuenta con herramientas que facilitan el desarrollo de los objetivos que se tienen, dichas herramientas van hacer utilizadas en este proyecto de tal forma que logren darle estructura y control al mismo.. 3.3. Aplicación de S ix Sigma al Proyecto. El desarrollo de este proyecto estará constituido por las herramientas de Six Sigma que se necesita para la penetración de productos en un nuevo mercado. Estas herramientas evalúan tanto el mercado de lavaderos, como los productos que van aplicar al segmento. Este tipo de proyectos esta constituido por dos fases principales: la primera fase es la “ 2X Gate Review” y la segunda es. 14.

(15) la “ 3X Gate Review”. A continuación se explican cada una de las dos etapas que constituyen la penetración de productos actuales en un nuevo mercado.. . 2X Gate Re vie w Esta fase constituye todo el proceso del plan de acción del proyecto para el desarrollo de cada una de sus etapas, la forma como se van a desarrollar y el análisis de cada una de las variables que lo corresponden. En esta etapa se desarrolla la planeación de todas las fases del proyecto con el “ overall project planning”, la planeación de la investigación del mercado la cual incluye la segmentación, el potencial de mercado encontrado, la cadena de valor, el análisis de SWOT, las cinco fuerzas de porter, el V.O.C (Voice Of the Customer), el análisis de la competencia, el análisis de precios, la propuesta de valor hacia el segmento, la valoración financiera, la estrategia de marketing y el plan de ventas acompañado por una estructura de seguimiento y consecución del proyecto. En esta etapa se define que tan atractivo es el segmento y que tan rentable es el proyecto para la división automotriz de 3M Colombia según el comportamiento de cada una de las variables.. . 3X Gate Re vie w Esta etapa corresponde a la continuación del 2X Gate Review suponiendo un resultado favorable que permita la ejecución real del proyecto. En el 3X Gate Review se desarrolla un “pricing analysis” que puede ser el mismo de la 2X Gate Review dependiendo de la profundidad y e specificación exacta de las cifras. Después del pricing analysis se lleva a cabo el análisis de canal y la estrategia de penetración por medio de la distribución. Paralelamente se desarrolla toda la logística interna que incluye el control de inventarios, supply Chain y estándares de calidad de los productos enfocados en el segmento. Finalmente se acentúa la propuesta de valor que se va a presentar al segmento y el plan de lanzamiento acompañado por el análisis financiero final, que incluye todas las actividades de mercadeo.. Las dos etapas para el manejo del proyecto constituyen una herramienta muy importante en donde se conocen cada una de las etapas que se van a llevar acabo en el proyecto, teniendo una meta especifica y diferentes objetivos por alcanzar en cada etapa del proceso. Además de dar un enfoque claro, evalúa las diferentes variables que afectan el proyecto en cada etapa, dando las. 15.

(16) herramientas necesarias para generar un análisis y una respuesta a las dificultades que se presenten. Algunas de las herramientas que se utilizaran en el desarrollo del proyecto y en la evaluación de los datos obtenidos son: •. VM (Value Map) El Value Map es una herramienta que permite realizar una comparación entre los productos de 3M y los productos de la competencia haciendo una relación desempeñobeneficio entre ellos. Esto evalúa que tanto están los productos de 3M por encima o por debajo de la competencia relacionando estas dos variables y ubicando los datos en un “mapa de valor” que permite hacer análisis de los datos y sacar conclusiones de los mismos.. •. PO RTER (Fue rzas de Porte r) Las fuerzas de Porter es un mecanismo de análisis de mercado, el cual se utiliza para identificar cuales son las variables más críticas para un cliente o segmento determinado, según cinco parámetros establecidos. Estas variables son analizadas de tal forma que se conozca cual es el poder negociador de cada uno de los agentes que intervienen en el problema analizado y cuales son las diferentes variables que hacen que dicho agente tenga tanto dominio sobre el mercado.. •. SWO T (Strengths, We aknesses, O pportunities, Threats). Como su nombre lo indica, el SWOT se especializa en hallar las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidade s de cualquier tipo de mercado o producto especifico. Las fortalezas y amenazas representan un análisis interno dado que se quiere saber con lo que se cuenta para llevar acabo los objetivos que se tienen en un proyecto. Por otro lado, las oportunidades y amenazas son externas ya que evalúan la situación que ofrece el mercado y las principales amenazas para poder cumplir con el objetivo que se tiene.. 3.3.1 Overall Project Planning La etapa inicial de cualquier proyecto Six Sigma o que cualquier proyecto que utilice las herramientas del mismo, debe estar constituida por un Overall Project Planning el cual esta. 16.

(17) compuesto por un “ Four Blocks” y un “ Dash Board”. A continuación se presentan cada uno de los dos elementos iniciales que constituyen el proyecto: •. Four Blocks El Four Blocks es una herramienta que se utiliza para responder cuatro preguntas principales que dan el enfoque a un proyecto que se quiera realizar. Estas cuatro preguntas son: Qué se quiere hacer específicamente en el proyecto?, Por Qué se quiere realizar dicha actividad?, Cómo se va a realizar?, Cuando se va realizar? y cuales son los pasos a seguir en cada una de las etapas (variable que cambia en el tiempo dependiendo de la etapa donde este el proyecto). El gráfico 2 presenta el Four Blocks que se realizo para este proyecto:. Gráfico 2: Four Blocks proyecto lavaderos de Bogotá. 17.

(18) El cuadrante del “What” muestra que lo que se quiere específicamente es vender $60.000.000 mensuales como base inicial en el mercado de lavaderos de Bogotá en ciertos productos específicos. De la misma forma el cuadrante del “Why/Who” presenta la razón del proyecto y la forma como se va conseguir dicha venta, el “When” representa cada una de las etapas del proyecto por medio de un Dash Board que se explicara más adelante; y finalmente están los Next Steps que son cambiantes en el tiempo según la etapa en que este el proyecto. El Four Blocks además de organizar la forma como se va desarrollar el proyecto en un contexto general, se utiliza como revisión de cada una de las etapas del mismo. Esta revisión se desarrolla en la parte inferior del cuadro con el Dash Board y los Next Steps, haciendo una revisión continúa de los mismos revisando semanalmente los avances. •. Dash Board El Dash Board es una herramienta que se utiliza para organizar cada una de las etapas que llevara acabo el proyecto con un tiempo especifico de ejecución. El Dash Board es la herramienta que permite organizar el proyecto en tiempo real, el cual va cumpliendo etapas que están organizadas de tal forma que se tenga un orden claro y coherente del proyecto hasta culminar su etapa final. El cuadro 1 presenta el Dash Board que se organizo para este proyecto según las etapas, el tiempo y los requerimientos que se necesitan para el desarrollo del mismo:. Cuadro 1: Dash Board del Proyecto de Lavaderos CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROYECTO LAVADEROS Q3 ACTIVITY. July. RE SP. 1. Overall project p lanning 3M Worldwide Benchmarking Ma rket Assessment Di seño Market Research De finici ón de S egmento s Di seño de VOC Visitas l avaderos Cál culo de oportunidad Ma rketing and S ales Plan Mi x de Productos y Propuesta de Val or prog rama de pe netraci on Pri cing Anal ysis Channel Analysis Competiti ve Anal ysis and Reactio n Plan Value Proposi tio n &Launch Plan Sales Guid es Met rics and Reactio n Pl an Pl an Pac king and Qual ity Assuranc e Financial Assesment Forcaste, Budge t Business Plan & Pos Mktg /Tec h RAIC De sarro ll o merchandisings Contro l Plan. 2. 3. 4. 5. DB. c. DB-H I. c. DB DB DB. Q4. August 6. c. 7. Sep . 8. 9. Oc tober. 10 1 1 1 2 13 1 4 15. Nov.. 16 1 7 18 1 9 20. Dec. 21 2 2 23. COME NTARIOS 24. c c c. c. i. DB. i c i. i p. DB DB DB-H I. c. c. p. DB-H I. p p p p. DB DB-BL DB. p. DB-H I DB-DG. p. DB DB-DG. i. i. DB DB. p. DB DB DB-BL DB-BL. p p p p p. 18.

(19) Cada una de las etapas del proyecto cuenta con subetapas que se deben realizar para poder cumplir el objetivo que se tiene en cada una de estas, para llevar el control de cumplimiento y ejecución de las mismas se crean unos “ semáforos” que indican el estado de cada actividad. Por ejemplo, si la actividad ya se realizo se coloca un color verde y la letra c de “ complete”, si la etapa esta en proceso se coloca un color amarillo y la letra i de “ in process” y si no se ha realizado la actividad se coloca un color rojo y una letra p de “pending”.. El Dash Board es una herramienta muy importante y necesaria para la ejecución de cualquier proyecto, ya que organiza cada una de las actividades que tiene que realizar el mismo para cumplir sus objetivos en un tiempo definido, teniendo un seguimiento constante de cada una de las actividades que tiene que realizar.. 19.

(20) 4 4.1. S ITUACIÓN ACTUAL. Automotive Aftermarket Division (AAD). 4.1.1 Portafolio de productos y segmentos Los productos automotrices de 3M Colombia están enfocados en generar soluciones para el lijado de los vehículos antes de ser pintados, soluciones en el proceso de pintura ofreciendo productos como cintas especializadas y enmascarado de vehículos de alta productividad, embellecimiento de la pintura con productos especializados en dar durabilida d, brillo, resistencia y alto grado de calidad en el color; productos mecánicos para el limpiado de carburador, frenos, inyectores y finalmente un portafolio de productos conformado por sellantes, pegado de vidrios y productos complementarios de estas disciplinas.. El portafolio de productos de la división automotriz esta dividido en dos líneas: productos masivos y productos especializados. Estas dos líneas están conformadas por una gran variedad de productos los cuales están enfocados a los segmentos que atienden. En primer lugar los productos masivos están enfocados en su mayoría en almacenes de pintura y talleres B&C los cuales e stán catalogados en este segmento por una ponderación de sus ventas, el número de vehículos que entran al mes y la relación costo-beneficio presentada al cliente final. En este canal encontramos en su gran mayoría productos como lija y cinta, sin embargo, no solamente estos productos tiene participación en este segmento, sino también en talleres tipo A los cuales se categorizar por las mismas variables mencionadas anteriormente con una ponderación mayor en los resultados.. El segmento especializado maneja un portafolio de productos automotrices que cumplen ciertas características específicas que responden de forma correcta a las necesidades de procesos automotrices que se quieren efectuar. A diferencia de los productos masivos, el portafolio de especializados, como su nombre lo indica, esta conformado por productos especializados que deben cumplir con ciertos requerimientos. Este portafolio esta enfocados en su mayoría a talleres tipo A en donde encontramos talleres que se dedican a actividades como pegado de vidrios, reparación de partes plásticas, limpiado de inyectores, carburados o frenos y embellecimiento de pintura con productos especializados, entre otros. En este segmento se encuentran concesionarios y establecimientos creados por marcas de vehículos para el especial cuidado de los mismos.. 20.

(21) Los productos de la división están categorizados por los diferentes tipos de uso que cumplen en donde encontramos cinco categorías: línea abrasiva, sistemas de Enmascarado, productos de embellecimiento automotriz, sellantes, productos mecánicos y sistemas especializados de pintura. Cada uno de estos productos pertenece a un commodity específico, los seis comodities de la división automotriz de 3M Colombia son:. 1. 1420 Abrasives 2. 2760 Automotive Trades Masking 3. 2810 VAM (Vehicules Appereance Market) 4. 2820 AC&S Refinish 5. 2830 Mechanical/Glass 6. 3340 PPS (Paint Process Sistem). Cada uno de estos commodities esta conformado por diferentes modelos de productos los cuales contienen todos los productos de la división identificados cada uno por SN (Stock Number) en el sistema de 3M Colombia. El cuadro 4 presenta los diferentes modelos de productos de la división automotriz diferenciados por su commodity de venta asignado:. Cuadro 4: Productos por modelo división automotriz 3M Colombia BK. AUTOM OTIV E AF TERMARKE T DIV (BK). 1420. AAD ABRAS IV ES. M D-060 DIS COS HOOKIT PRE MI UM M D-030 LI JA DE AGUA E CONÓM ICA M D-010 LI JA DE AGUA P REFE RIDA M D-090 DIS COS DE LI JADO S TIKI T M D-080 ROLLOS S TIKIT M D-070 BLOQUES DE LI JADO M D-100 ACCES ORIOS M D-130 DSC HOOKIT ST ANDARD M D-065 Discos Hoo k it II 2760. AUTOMOTI VE T RADE S MASKING. M D-040 P AP EL DE E NMAS CARAR M D-030 CINTA 2334 M D-010 CINTA 2327 M D-035 CINTA F3 M D-060 Cinta F erretera 2810. VE HI CL E AP PE RE ANCE MARKE T. M D-999 S UP ER BUFF M D-995 V ENTA DE P RODUCTOS ES PE CIALES . M D-020 P ERFECT IT II M D-030 P ERFECT IT II I M D-010 LI NE A CAR CARE 2820. AC&S RE FINI SH. M D-010 RECUBRI MI ENTO ANTICORROS IV O M D-020 P AS TA SE LLADORA M D-995 WI NDOWE LD M D-060 Reparaci on Partes P lásti cas M D-070 P roductos qu e Mej oran l a P roductivi dad M D-040 S ELLANTES URETANO M D-050 ACCES ORIOS 2830. ME CHANI CAL/G LAS S. M D-020 P EGADO DE V IDRIOS M D-030 P RODUCT OS MECÁNI COS M D-010 LI MP IE ZA INYE CTORE S M D-040 LI NE A GUMBY M D-995 3340. PP S. M D-050 S IS TEM A P PS M D-051 S un Gu n. 21.

(22) 4.2 Situación Actual del Proyecto El mercado de lavaderos es un canal que maneja una extensa variedad de establecimientos que están enfocados en distintos sectores socio-económicos de Bogotá, además de esto, el portafolio de servicios que manejan es diverso y en algunos casos de mayor calidad que en otros. Dado la gran amplitud del segmento, la división automotriz de 3M Colombia visualiza un potencial de venta muy importante en donde muchos de los productos que conforman el portafolio de la división generarían una buena participación de mercado. Sin embargo, dado la gran demanda de tiempo que genera el proyecto y la amplitud de la investigación, no se ha desarrollado el manejo que de bería tener el canal.. Actualmente los representantes de ventas de productos masivos y algunos promotores han incursionado de manera pasiva ciertos de los productos en el segmento, los cuales generar un pauta para construir el portafolio ideal de productos. La cobertura a esta mínima cantidad de lavaderos se ha desarrollados en zonas de Bogotá en donde existe gran cantidad de talleres los cuales recomiendan el producto a los lavaderos del sector. Sin embargo, algunos de los productos de 3M están manejando precios poco competitivos en este canal lo que ha generado una baja penetración en el segmento que ha siendo remplazados por productos de menor costo desplazando los productos de 3M en el segmento. A pesar de la buena calidad y la excelente relación costobeneficio de los productos automotrices de 3M, el segmento experimenta una fuerte tendencia a precios bajos que finalmente desarrolla una ventaja a marcas competidoras de bajos precios en el mercado. Esta tendencia actual del mercado ha sido uno de los retos más importantes para 3M Colombia en muchos de los segmentos que maneja, en donde el objetivo o la meta final es desarrollar en el cliente la cultura y el aprendizaje que comúnmente se conoce como “ lo barato sale caro”. Este gran reto es una de los desafíos más importantes que el canal presenta y por el cual el diseño del portafolio de productos para cada segmento debe estar alineado con el cliente final, además de la estrategia de penetración de los productos y la propuesta de valor hacia cada segmento la cual debe estar enfocada en desarrollar el conocimiento de los productos por parte del cliente final y la gran relación costo beneficio que manejan.. 4.3 Mercado de Lavaderos Dado el potencial que se visualiza en el segmento y la gran amplitud que tiene, es muy importante conocer las tendencias, cifras y enfoques macroeconómicos del sector que rodean a este mercado. 22.

(23) para determinar en que medida benefician o afectan el proyecto. Esto dará la pauta para determinar, según lo que este viviendo el sector al que pertenece el mercado de lavaderos, en que momento esta ubicado el proyecto y de que manera el potencial visualizado tiene correlación con la actualidad del sector.. El mercado de lavaderos esta influenciado por dos tipos de segmentos: En primer lugar esta el segmento de industria, ya que la actividad económica que realizan los lavaderos pertenece a este sector de la economía según la clasificación hecha por la Cámara de Comercio de Bogotá. En segundo lugar, esta el mercado automotriz, dado que este tipo de negocio esta directamente influenciado por la cantidad de vehículos que hayan en el mercado y las tendencias de crecimiento de la industria automotriz. A continuación se analizaran los dos sectores que influyen macro económicamente en el segmento de lavaderos para conocer su comportamiento y la situación actual que están viviendo.. 4.3.1. Análisis Producto Interno Bruto y Participación por Segmento. Para empezar a conocer el segmento en que se desarrollara esta investigación, se debe empezar conociendo la participación macroeconómica del mismo. Esta participación macroeconómica la muestra el PIB (Producto Interno Bruto) el cual según Sachs Jeffrey y Felipe Larranin en su libro “ Macroeconomía de la economía global” es el valor total de la producción corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un cierto periodo de tiempo, que por lo común es un trimestre o un año.. El siguiente gráfico muestra el Producto Interno Bruto de Colombia en el año 2005 y la participación por segmento de la economía.. Gráfico 7: Producto Interno Bruto de Colombia año 2005 por segmentos de la economía. 23.

(24) Producto Interno Bruto 2005. product os agricolas y agropecuarios si lv icul tura y pes ca petroleo. 5,09%. 8,18% 2,90%. café Mineri a. 2,61%. 0,49%. elect ri ci dad, serv icios, agua y al cantaril lado al imentos , bebidas y tabaco. 14,50%. I ndustria. 1,22%. cons truccion. 10,32%. 0,08%. Comercio tras port e terrest re. 3,66%. 0,99% 6,54%. 1,47% 3,91%. 11,08%. 8,11% 14,64%. Serv icios automoto res, reparacion y arti culos personales transporte por a gua transporte aereo i ntermedi aci on financi era y s erv icios adminis traci on publi ca y otros servi ci os a la sociedad educacion empresas y sect or pri vado. 4,18%. Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (DANE) http://www.dane.gov.co/index.php?searchword=pib&option=com_search&Itemid=. El sector de servicios automotores representa el 1,22% del producto interno bruto de Colombia, este segmento abarca toda clase de servicios “post venta” automotor como lo son servicios de reparación, mantenimiento y cuidado del vehículo. Dentro de esta categoría encontramos los diferentes establecimientos de cuidado de automóviles en donde están los lavaderos y centros de embellecimiento. A pesar que la participación en el PIB no se visualiza significativamente grande, realmente si tiene una participación importante en la economía del país, dado que es un segmento derivado de la industria que brinda un servicio hacia el cuidado y mantenimiento de los vehículos; al ser solo un segmento de servicios que representar el 1,22% del PIB, los servicios de reparación y cuidado automotriz representan un porcentaje relevante en el producto interno bruto de Colombia.. 4.3.2 Sector de Industria 4.3.2.1 Producción y ventas El entorno macroeconómico donde esta ubicado el mercado de lavaderos es en el sector industrial de la economía. Conocer la situación actual de este segmento, permitirá tener una visión más. 24.

(25) clara de cómo está la situación actual donde se desarrollara el proyecto y como se menciono anteriormente, ver en que medida beneficia o afecta el mismo.. De acuerdo a esto, el gráfico 8 muestra a la izquierda el comportamiento de la producción real del sector industria desde enero del 2000 hasta enero del 2007, y a la derecha representa las ventas reales que se han generado con la producción del sector. Estas mediciones están basadas en los resultados de la encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) que realiza la ANDI en colaboración con una gran variedad de organizaciones pertenecientes al sector industria como lo es ACOPLASTICOS, CAMACOL, ANFALIT , ICPC, ANDIGRAF y CICAM.. Gráfico 8: Producción y ventas reales del sector Industria en Colombia Enero 00-07 GRAFIC O 2 VENTAS R EALES DE LA IN DUSTRIA. VA RIACI ON AÑO CORR IDO (%). 20. 15. 10. 5. 0. ENCUESTA D E OPI NION IND USTRIAL. Ene -0 7. Ene -0 6. Ene -0 5. Ene -0 4. Ene -0 3. Ene -0 2. Ene -0 1. Ene -0 0. -5. DANE. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y el DANE, 2007. La gráfica muestra como el comportamiento del sector ha sido creciente en los últimos años tanto en producción como en ventas. Comparando el mismo periodo con el año 2006 la producción aumento 8,2% y las ventas totales 9,6%. Desde el año 2005 las tendencias han ido hacia el crecimiento, teniendo un comportamiento muy similar la producción y las ventas reales del sector. Esto indica como existe una correlación positiva entre las dos variables, donde no solo la producción de la industria aumenta, sino que viene acompañada por un crecimiento de las ventas del segmento. Por lo tanto, existe una relación positiva en donde no solo el segmento industria esta experimentando un crecimiento a nivel de producción y manufactura, sino que el mercado esta generando de igual manera la demanda necesaria para darle un empujón a las ventas reales del segmento y un crecimiento en este sector de la economía. Como la ANDI lo afirma en la encuesta de opinión industrial conjunta (EOIC): “Al finalizar el primer trimestre del 2007, continúa la tendencia positiva que ha mostrado la industria en los. 25.

(26) últimos años. En general, los indicadores de la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) mantienen niveles muy favorables. Es así como la producción y las ventas crecen a tasas superiores al 8%, hay una alta utilización de la capacidad instalada, los pedidos están en un buen nivel y los inventarios son, en su mayoría, normales o bajos. En consecuencia, prevalece un buen clima para los negocios.” Por otro lado, las proyecciones individuales del DANE ratifican esta información. El gráfico 9 muestra el crecimiento compuesto real obtenido Year to Date Abril 2006 (crecimiento teniendo en cuenta la producción y venta desde enero de 2006 hasta Abril 2006) Vs Year to Date Abril 2007 (crecimiento teniendo en cuenta la producción y venta desde enero de 2007 hasta Abril 2007) de cada uno de los segmentos de la industria:. Gráfico 9: Producción y ventas reales del sector Industria en Colombia Enero 00-07 CUADRO 2 ANDI, ACOP LASTICOS ANDIGRAF, ACICAM , CAM ACOL, ICPC CAM ARA COLOMBIANA DEL LIBRO. E NCUESTA DE OPINION INDUSTRIAL CONJUNTA CRECIM IENTO REAL ENERO-ABRIL DE 2007 ENERO-ABRIL DE 2006 PRODUCCION. ALIMENTOS BEBIDAS HILATURA, TE JEDURA Y ACABADOS PRE NDAS DE VES TIR; CONFECCIONES CURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS CALZADO ASERRADO Y HOJAS DE MADERA PAPE L Y CARTON ACTIV IDADES DE EDICION REFINACION DE PETROLEO SUS TANCIAS QUIMICAS BASICAS; FIBRAS OTROS PRODUCTOS QUIM ICOS PRODUCTOS DE CAUCHO PRODUCTOS P LASTICO VIDRIO Y S US P RODUCTOS PROD DE CERAM ICA NO RE FRACTARIA PRODUCTOS M INERALE S NO ME TALICOS HIERRO Y ACE RO, FUNDICION M ETALES MAQUINARIA DE USO ESPE CIAL APARATOS DE USO DOMESTICO NCP VEHICULOS AUTOMOTORES Y SUS MOTORES AUTOPARTES PARA VEHICULOS AUTOMOTORES OTROS TIPOS DE EQUIPOS TRANS PORTE TOTAL. V ENTAS TOTALE S. NACIONAL. 6.4 14.2 4.0 2.5 -13.2 2.6 25.0 7.0 8.8 -10.0 12.3 5.9 -2.4 6.1 3.0 3.3 12.0 1.9 39.6 47.1 50.3 43.1 5.0. 6.1 11.2 7.8 5.4 -9.9 7.1 23.0 11.7 0.9 -11.0 9.3 5.1 6.0 16.4 3.0 11.6 11.6 3.4 -7.9 50.1 50.5 38.5 15.1. 6. 4 10.9 2. 2 10.0 3. 9 -4.1 25.9 8. 7 -0.3 -2.3 3. 9 4. 4 1. 0 4. 7 17.3 9. 1 12.5 8. 8 -7.2 26.5 36.6 23.4 11.6. 7.7. 7.8. 6. 8. * VA LORES PON DERADOS POR EL VALOR DE PRODUCC ION D E CADA EMPRESA. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE., 2007. 26.

(27) La tabla representa como el sector de vehículos automotores tiene un crecimiento en su producción de 50,3% respecto al año 2006; además de tener crecimientos similares en ventas nacionales y totales. Estas métricas del sector muestran un panorama muy positivo para el segmento de lavaderos, ya que representa buenos indicadores de crecimiento del sector automotriz sobre el cual el mercado de lavaderos tiene una directa dependencia.. Se gún el DANE en la encuesta de opinión industrial conjunta (EOIC): “En lo corrido del año 2007, la industria manufacturera nacional registró una variación de 15,26%, crecimiento explicado por el comportamiento de 41 de las 48 clases industriales observadas. Se destacan los resultados obtenidos en la manufactura de industrias básicas de hierro y acero; fundición de metales (54,49%), vehículos automotores y sus motores y productos minerales no metálicos (26,65%), clases que en conjunto aportaron a la variación porcentual del periodo 6,01 puntos porcentuales”.. 4.3.2.2. Estudio del clima organizacional del sector de industria. Medir el clima organizacional del sector de industria concentrado en el análisis de variables macroeconómicas fundamentales para los negocios derivados de este sector como los lavaderos, proporciona un valor agregado muy importante para medir el potencial donde tiene presencia este tipo de negocios. Por lo tanto se analizaran tres variables claves: inversión, capital de trabajo y problemas actuales del sector.. • Inversión El auge de crecimiento del sector de industria ha permitido que aumente la confianza de los industriales en invertir en el desarrollo de nuevos proyectos y planes de inversión en este sector de la economía en Colombia. La gráfica 10 muestra la proporción de empresas con proyectos de inversión en el sector de industria y trasporte desde el año 1999 hasta el año 2007:. 27.

(28) Gráfico 10: Proporción anual de empresas con proyectos de inversión. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE., 2007. La gráfica representa como los proyectos de inversiones de las empresas de este sector se han ido incrementado claramente en los últimos años. Este efecto genera un factor positivo para este proyecto, ya que la inversión en el sector muy seguramente destinara una proporción a servicios post-venta como lo son autorepuestos, talleres especializados y centros de lavado y embellecimiento automotriz. El gráfico 11 presenta hacia que tipo de proyectos se esta generando la inversión: Gráfico 11: Porcentaje de inversión por tipo de proyectos, Marzo 2007.. 28.

(29) El gráfico representa como la inversión esta más enfocada en la modernización tecnológica. Este factor proporciona un visión favorable para este proyecto, ya que los productos automotrices de 3M Colombia están enfocados en aumentar la productividad y rentabilidad de los centros de embellecimiento automotriz por medio del desarrollo de productos de alta tecnología que den solución a las necesidades del cliente; siendo la inversión en tecnología la proporción más alta de inversión en el sector, los productos automotrices puede generar un demanda representativa en el segmento de lavaderos, según la proporción de inversión que experimente este segmento del mercado industrial.. • Capital de Trabajo e Inventarios La situación del sector de industria respecto al capital de trabajo y la rotación de inventarios es bastante favorable. El gráfico 12 presenta cual es la utilización del capital de trabajo instalado en este sector año a año: Gráfico 12: Porcentaje de utilización anual de la capacidad instalada en el sector de industria.. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE., 2007. La gráfica representa como desde el año 2002 existe un crecimiento constante en la utilización de la capacidad instalada tomando valores hasta del 85% en enero del 2007. Este factor ratifica el crecimiento prolongado de la industria, en donde internamente los recursos se están utilizando en una proporción mayor año tras año. Según la ANDI en su encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) afirma qué: “…En concordancia con el dinamismo en la producción, la utilización de la capacidad instalada, en marzo del 2007, se situó en 81.9%. El crecimiento. 29.

(30) significativo de la inversión en los últimos años, sumado a los proyectos de nueva inversión, muestran que los empresarios han venido actualizando su capacidad para responder ante las nuevas condiciones del mercado…”. Consecuentemente, la rotación de inventarios tiene un comportamiento muy similar, la siguiente gráfica representa el comportamiento anual de inventarios:. Gráfico 13: Rotación porcentual anual de inventarios del sector industria. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE., 2007. Respecto a los inventarios, la demanda en pedidos ha permitido tener una rotación bastante buena desde el año 2002 con un crecimiento casi constante hasta el año 2007, en donde los inventarios disminuyen paralelamente al aumento en la demanda en productos.. • Problemas de sector Se gún la encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE en el 2007, la siguiente gráfica muestras los principales problemas de la industria a abril del 2007:. 30.

(31) Gráfico 14: Principales problemas del sector de industria, Marzo 2007.. Fuente: Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) realiza por la ANDI y DANE., 2007. La gráfica presenta como el principal problema del sector de industria es independiente del funcionamiento interno del mismo, ya que el principal problema es presentado por el tipo de cambio, el cual representa una variable macroeconómica externa; Por otro lado, la respuesta “ sin problemas” es la segunda más representativa. Todos estos factores muestran el buen momento por el que esta pasando el sector y la carencia de problemas internos representativos en el segmento.. Finalmente el sector de industria muestra un panorama bastante positivo proyectando un crecimiento prolongado según las tendencias actuales y mostrando un escenario atractivo del sector en los mercados que atiende. Este fenómeno actual representa una ventaja muy importante para este proyecto, ya que el mercado de lavaderos pertenece a este sector y finalmente se vera beneficiado por las ventajas actuales que el segmento presente.. 31.

(32) 4.3.3 Sector Automotriz El segmento de lavaderos de Bogotá depende de una variable muy importante para su funcionamiento, esta variable es la cantidad de vehículos que hayan en el mercado la cual depende directamente de la producción de la industria automotriz. Según esto, es muy importante conocer la situación actual del mercado automotriz para saber si la producción de vehículos proporcionara una ventaja o desventaja para este proyecto.. La gráfica 15 representa las ventas en unidades de automotores al por mayor desde el 2004 hasta el 2006 diferenciando las cantidades mes a mes. El comportamiento de los últimos tres años ha tenido un crecimiento constante con saltos cada vez mayores, por ejemplo, del año 2005 al año 2006 el crecimiento fue de más de 50.000 vehículos adicionales vendidos:. Gráfico 15: Ventas de la industria automotriz año 2003-2006 en Colombia. VENTAS ANUALES AUTOMOTORES. 250000. Suma de Total Sec tor. 201,587 200000. 150000 Unidades. 146,582 114,568. 100000. 50000. 0 2.004. 2.005. 2.006. Mes E nero. Febrero. Marzo. A bril. Mayo. J unio. J ulio. A gosto. Septiembre. Octubre. Noviem bre. Diciembre. Año. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. 32.

(33) La gráfica muestra como la venta aumenta año a año a medida que avanzan los meses. Por ejemplo, en el año 2006 la venta toma su mayor auge desde el mes de septiembre hasta el mes de diciembre en donde tiene el mayor volumen de venta. Este índice proporciona una ventaja muy importante al proyecto, ya que la mayor venta de vehículos se desarrolla en los meses anteriores al posible lanzamiento del mismo y en efecto se esperar que la demanda hacia lavaderos se incremente proporcionalmente a la cantidad de vehículos en el mercado, dependiendo obviamente de otras variables adicionales las cuales se analizaran más adelante.. Para tener un acercamiento más detallado a la venta de automotores es importante analizar las ventas mes a mes del año 2007 para conocer su comportamiento. El grafico 16 representa las ventas de automotores del año 2007 de enero a julio.. Gráfico 16: Ventas mensuales de la industria automotriz en Colombia año 2007. VENTAS AUTOMOTORES 2007. Unidades. 25.000 20.000. 22.629. 21.643 21.979. 18.698. 15.000. 19.279. 20.084. 21.077 Ventas automotor es. 10.000 5.000. Ju l io. o Ju ni. M ay o. Ab r il. M ar zo. Fe br er o. En er o. 0. 2007. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. El gráfico muestra como la industria automotriz mantiene un crecimiento mes a mes casi constante, manejando ventas por encima de 20.000 ejemplares; se espera que esta cifra siga creciendo de tal forma que se mantenga estos márgenes de venta en el mercado, incrementando su venta en los últimos meses del año como lo indican los reportes presentados de los últimos tres años.. 33.

(34) Además de conocer el crecimiento del sector es interesante ver en que tipo de carroceros se ha dado este tipo de crecimiento. Según esto, la siguiente gráfica muestra las ventas anuales por tipo de carrocería y su nivel de partición:. Gráfico 17: Ventas anuales automotrices por tipo de carrocería en Colombia V entas anuale s x segmento 250000. 201,587 200000. Unidades. 146,582 150000 114,568 100000. 107,543. 50000 63,774. 79,611. 0 2.004 Datos S um a de Automóv il es partic ul ares S um a de Pi ck Ups. 2.005. Suma de Taxi s Suma de Vans y Furgonetas. 2.006. Suma de Util itarios Suma de Com er ciales de Carga. S um a de Comerci al es de pasajeros Año. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. El gráfico representa cómo la mayor participación la tienen los automóviles particulares en los tres últimos años y como a pesar que el comportamiento de cada una de las líneas automotores es siempre creciente año tras año, los automóviles particulares se llevan la mayor participación. Con esto es evidente notar como los automóviles particulares representan la mayor participación en el mercado y por lo tanto se espera que de igual manera sean uno de los mayores clientes de lavaderos en Bogotá, esta hipótesis se evaluara con el análisis de la investigación de mercado que se realizara más adelante.. Para tener un análisis más especifico y actual de este fenómeno es importante conocer si de lo que se lleva corrido en el año 2007 el comportamiento es similar y la mayor participación se la llevan los automóviles particulares. Para esto, el siguiente gráfico muestra las ventas mensuales hasta junio de 2007 y la participación por tipo de carrocería:. 34.

(35) Gráfico 18: Ventas mensuales por tipo de carrocería en Colombia año 2007. Ventas mensuales x segmento 25000. Unidades. 20000. 15000. 10000. 12,403 5000. 8,831. 10,082. 10,963. 12,096. 11,128. 11,551. Abril. Mayo. Junio. Julio. 0 Enero. Febrero. Mar zo. 2007 Datos Sum a de Autom óv iles particular es. S um a de Tax is. Suma de Utilitarios. Sum a de Pick Ups Sum a de Com erc iales de pasajeros. S um a de Vans y Furgonetas. Suma de Comerciales de Carga. Mes. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. La gráfica confirma la superioridad de los a utomóviles particulares sobre las otras líneas carroceras en participación de mercado, esto indica claramente como en el año 2007 también se presenta este factor, el cual da la pauta para identificar donde puede existe el mayor potencial de venta y el mayor movimiento de automotores en los lavaderos.. La información de venta de vehículos en Colombia muestra que existen grandes expectativas de crecimiento según el comportamiento que se ha visto en los últimos años y los últimos meses que han trascurrido del 2007, sin embargo, es importante saber que parte de estas proyecciones de venta corresponden a Bogotá y de que forma se distribuyen a nivel nacional, con el fin de tener un acercamiento mayor al mercado donde posiblemente se desarrollara el proyecto. El gráfico 19 presenta las ventas anuales en Colombia por nivel porcentual de participación por ciudad:. 35.

(36) Gráfico 19: Ventas anuales de vehículos por porcentaje de participación por ciudad % de venta anual x ciudad 120,00%. 100,00% 13,34%. 15,37%. 15,84%. 15,40%. 15,51%. 13,64%. 13,50%. 12,68%. 13,10%. 12,40%. 47,79%. 47,74%. 48,23%. 48,40%. 48,56%. S um a de 2.002. S um a de 2.003. S um a de 2.004. Suma de 2.005. S um a de 2.006. 80,00%. 60,00%. 40,00%. 20,00%. 0,00%. Ciudad A rmenia. Barranquilla. Bogotá. B oyacá. Bucar am anga. Cali. Cartagena P asto. Ibagué y Girar dot Pereira. Manizales Villav icencio. M edellín. Neiva y Flor encia. O tras. Datos. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. La gráfica muestra que la mayor participación ha sido de Bogotá todos los años desde el 2002 hasta el 2006 teniendo un crecimiento prolongado. Esto es un muy buen índice que indica el auge de venta de vehículos en Bogotá y confirma la etapa de crecimiento que están viviendo; se espera finalmente que esta tendencia de crecimiento repercuta en el segmento de lavaderos, ya que al estar aumentando la demanda, se espera que la oferta de servicios post-venta reaccione rápidamente a este fenómeno. Para llevar esta información a un nivel aun más cercano, la siguiente gráfica muestra el porcentaje de participación por ciudad en los últimos meses del año 2007:. 36.

(37) Gráfico 20: Ventas anuales de vehículos por porcentaje de participación por ciudad % Venta mensual x ciudad 120,00%. 100,00% 14,90%. 16,30%. 15,60%. 15,90%. 15,65%. 15,40%. 10,90%. 12,10%. 11,80%. 12,10%. 11,93%. 12,20%. 47,00%. 46,20%. 47,60%. 44,50%. 47,90%. 47,70%. Sum a de ENERO. Sum a de FEB RERO. Sum a de MA RZO. Suma de ABRIL. Suma de MAYO. Suma de JUNIO. 80,00%. 60,00%. 40,00%. 20,00%. 0,00% 2007 Ciudad A rmenia. Barranquilla. Bogotá. B oyacá. Bucar am anga. Cali. Cartagena P asto. Ibagué y Girar dot Pereira. Manizales Villav icencio. M edellín. Neiva y Flor encia. O tras. Datos. Fuente: Cálculos Econometría S.A. con base en cifras reportadas por las empresas, estadísticas de la DIAN y sobordos de importación.. La participación de Bogotá no es la excepción en el año 2007, teniendo un porcentaje considerablemente mayor que las demás ciudades con casi un 50% de participación de mercado. Finalmente, esto indica como existe un claro auge en venta de vehículos en Bogotá en los últimos meses de este año, lo cual se espera que repercuta en un crecimiento del mercado de lavaderos de Bogotá, terminando en una mayor demanda de productos post-venta para este segmento.. 4.3.4 Resumen Situación Actual De acuerdo a lo analizado en los dos sectores macroeconómicos que influyen en el mercado de lavaderos de Bogotá, se puede ver un gran crecimiento de los mismos, además de mediciones muy positivas que permiten ver el buen momento por el que esta pasando la industria y el mercado automotriz en Colombia.. 37.

(38) La industria automotriz ha tenido crecimientos muy importantes en los últimos años en Colombia, especialmente en Bogotá donde posiblemente se desarrollara el proyecto. Este fenómeno constituye una ventaja muy importante para el proyecto, ya que la situación macroeconómica del mercado donde se quiere de sarrollar el mismo esta experimentando un crecimiento progresivo de sus variables más importantes brindando grandes oportunidades de crecimiento a sus mercados derivados como el mercado de lavaderos de Bogotá.. 38.

(39) 5. 5.1. S EGMENTACIÓN DE MERCADOS. Best Practice en Brazil. El segmento de lavaderos no solamente ha sido un foco de mercado en Colombia, 3M a nivel mundial ha incursionado en segmentaciones de mercados de lavaderos en otros países, en las cuales se han implementado diferentes estrategia para la realización de las mismas. Según esto, es importante conocer como han sido las estrategias para realizar segmentaciones de mercado en otros países, para poder sacar las mejores experiencias de las mismas y tener una poco más de claridad sobre el manejo de este segmento. Según esto, al hablar con Andrew Milder que es gerente del negocio automotriz para Latinoamérica de 3M, aconsejo la investigación de mercados realizada en Brazil dada su similitud con el objetivo de este proyecto y la forma como segmento un mercado tan diverso como lo son los lavaderos de vehículos.. Brazil realizo su investigación de mercados segmentando el mismo en tres perfiles principales: Profile A, Profile B y Profile C (mercados que carecen de potencial alguno y en los cuales el proyecto no se realizo). Cada uno de estos mercados estaba representado por unas características específicas, las cuales fueron tomadas en consideración según la importancia que significaran para el proyecto; los lavaderos o centros de embellecimiento automotriz fueron ubicados en cada uno de estos segmentos según las características de cada uno. Esta segmentación de mercados se desarrollo con el objetivo principal de ubicar las dos líneas de productos que se iban a lanzar en este mercado: Línea Perfect it 3000 y línea Perfect it II; las cuales se usan para el embellecimiento de la pintura automotriz. El siguiente gráfico representa en un diagramar la segmentación de mercados realizada en Brazil con los perfiles de cada uno de los segmentos de mercado y los productos que penetrarían en cada uno:. 39.