Simulated Balanced Scorecard (SBS), una herramienta de contextualización del Cuadro de Mando Integral (CMI)

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(1)SimulatedBalancedScorecard (SBS), una herramientade contextualización del Cuadro de Mando Integral (CMI). ESTUDIANTE: CAROLINA MATAMOROS FERRO CÓDIGO ESTUDIANTIL: 200623085. PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAESTRA EN INGENIERÍA ÁREA INDUSTRIAL. ASESOR: ROBERTO ZARAMA (PHD) CO-ASESOR: JUAN CAMILO BOHÓRQUEZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., COLOMBIA MAYO 2012 1.

(2) Agradecimientos El autor de este documento quisiera agradecer por los aportes, el apoyo, la colaboración y el interés que mostraron las siguientes personas o Grupos de Personas: Juan Camilo Bohórquez., CoAsesor del proyecto Nelson Lammoglia (PhD). El equipo Docente de Estrategia Organizacional Santiago Matamoros A la familia Matamoros López A la familia Ferro Vela. SimulatedBalancedScorecard (SBS), una herramienta de contextualización del Cuadro de Mando Integral (CMI). Carolina Matamoros Ferro. Resumen: Este trabajo de tesis tiene dos objetivos principales, el primero es contestar la siguiente pregunta: ¿La herramientaSimulated Balance Scorecard (SBS) le permitea los estudiantes establecer entornos de discusión donde contextualicen los temas del curso? 1 El segundo, es desarrollar una documentación explícita del proceso para que la herramienta pueda ser replicada en cualquier otro entorno académico. Durante la última década el Departamento de Ingeniería Industrial y particularmente el curso de Estrategia Organizacional han estado desarrollando herramientas y juegos que sirvan como mecanismos de aprendizaje para los estudiantes de pregrado de Ingeniería Industrial. Esta tesis procura generar un aporte para una de las últimas herramientas desarrolladas por y para Estrategia Organizacional. El aporte principalmente consiste en dos procesos, el primero es estandarizar la herramienta para poder utilizarla en diferentes entornos; y el segundo, en consolidarla como una herramienta de contextualización del Cuadro de Mando Integral. Ambos procesos se realizaron de forma consistente con la ideología de conocimiento y aprendizaje sobre la que ha crecido de la Facultad y el curso(Reyes & Zarama, 1998). En este trabajo no sólo encontrará el estado actual de la herramienta, Simulated Balance Scorecard (SBS), sino que podrá utilizar la información para poder replicarla en cualquier otro entorno académico. Finalmente encontrará las recomendaciones personales del autor sobre el curso que debería tomar la herramienta y las perspectivas futuras que tiene el proyecto.. Palabras Clave: Complejidad, Cuadro de Mando Integral, Estrategia Organizacional, Modelo Delta, Mapas Estratégicos, Simulación,entornos de discusión y contextualización. Esta pregunta que surgió por la situación actual que enfrenta el equipo docente de Estrategia Organizacional de la Universidad de los Andes 1. 2.

(3) CONTENIDO 1.. Contexto ............................................................................................................................................... 4 a.. Estado Actual de la Comunidad .......................................................................................................... 6. b.. Complejidad ..................................................................................................................................... 7. c.. Estructura del Curso Estrategia Organizacional .................................................................................... 9. 2.. Descripción de la Herramienta Simulated Balanced Scorecard(SBS) ................................................... 17 a.. Descripción de las bases de la simulación ......................................................................................... 19 i.. Selección de los Objetivos ............................................................................................................ 19. ii.. Descripción del Lenguaje con el que se presentan los objetivos ....................................................... 22. iii.. Asociación con los Indicadores ...................................................................................................... 22. iv.. Establecimiento de los Indicadores Iniciales ................................................................................... 23. b.. Declaración de la Reglas del Juego .................................................................................................. 24 i.. Descripción de las reglas y restricciones con las que juegan los estudiantes ..................................... 24. ii. métodos de comunicación con los estudiantes antes de cada periodo de juego para apoyar las decisiones. ........................................................................................................................................... 26 c.. Cálculo de los Indicadores ............................................................................................................... 27 i.. Descripción del procedimiento. ...................................................................................................... 27. ii.. Descripción del procedimiento en las primeras iteraciones ............................................................... 43. d.. Creación de los archivos que tienen acceso los estudiantes ................................................................ 44 i. Justificación de qué información pueden ver sin que se revele el proceso del juego y se permita el establecimiento de un contexto .............................................................................................................. 46. e.. Establecimiento de los ejercicios que deben acompañar la simulación. ................................................ 47 i.. 3.. Resultados y Análisis ......................................................................................................................... 49 a.. Simulador Estandarizado para modificar y utilizar en los próximos semestres ....................................... 49. b.. Capacitación del Equipo Docente ..................................................................................................... 50. c.. Resultados de SBS en semestres pasados ........................................................................................ 52. d.. Resultados de SBS del semestre Actual ............................................................................................ 57. 4.. 5.. Papel de los Portafolios ................................................................................................................ 48. Perspectivas Futuras .......................................................................................................................... 60 a.. Cómo alterar la herramienta para asociarla a otros entornos académicos ............................................. 60. b.. Efecto de las bonificaciones y cuáles podrían ser agregadas al siguiente juego .................................... 61. c.. Herramienta en constante evolución ................................................................................................. 63. d.. Cambios en el corto plazo que mejorarían los resultados .................................................................... 63 Anexos ............................................................................................................................................... 64. Bibliografía ................................................................................................................................................. 65. 3.

(4) 1. CONTEXTO Los cursos de pregrado de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes se vieron envueltos en un el proceso de adaptación y evolución adoptado para obtener la certificación ABET. El curso Estrategia Organizacional a mediados del 2010 percibió que tenía muchas similitudes con el curso de Estrategia de la facultad de Administración. Ambos cursos desarrollaban el aprendizaje mediante el desarrollo y solución de casos. También existieron coincidencias temáticas como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). Este es uno de los pilares que deben enseñarse en el curso, principalmente por su orientación a medición y resultados, y por su amplia posibilidad de uso en las organizaciones.Es una herramienta que todo Ingeniero Industrial debe saber utilizar. Por lo que para diferenciarse del curso de administración era necesario establecer otros métodos de enseñanza y aprendizaje. Una vez tomada la decisión de alterar el método de enseñanza del CMI surgieron otro tipo de preguntas orientadas a la estructura sobre la que se evalúa el curso, algunas de estas fueron: (1)¿Cuál es la mejor forma de aprender a usar el CMI? (2) ¿Cuándo se considera que una persona sabe utilizar la herramienta? (3) ¿Cuándo se considera que una organización utiliza adecuadamente el CMI? Basados en éstas respuestas, el equipo docente decidió proponer una forma única y novedosa que permita enseñar el CMI. Las anteriores preguntas fueron contestadas en consenso por el equipo docente. Es importante resaltar que las conclusiones planteadas sólo son las opiniones de los integrantes del equipo por lo que no se consideran verdades absolutas, esto permite que la herramienta tal cual como está desarrollada sólo sea útil para entidades que estén de acuerdo con este planteamiento. Ahora bien las respuestas obtenidas fueron: (1) Mediante la experiencia. (2) Cuando sabe interpretar los resultados y los puede traducir en acciones enfocadas en la obtención de las metas establecidas en el CMI. (3) Cuando puede aplicarla al contexto de su mercado logrando una comunicación efectiva a cada miembro de la organización estableciendo objetivos, indicadores, metas y responsabilidades claras enfocadas al crecimiento o la supervivencia de la compañía(Kaplan & Norton, 2008). Por lo anterior el equipo determinó que sus esfuerzos debían reforzar la experiencia y la traducción de resultados en acciones de los estudiantes. Al hacerlo se pretende enseñar de una forma dinámica el uso del CMI. Para hacerlo la herramienta provee al estudiante de un contexto en el que podrá incorporar los temas del curso si efectivamente se generan espacios de discusión con sus compañeros y/o con el equipo docente. De modo que, el curso optó por promover una “simulación” como una de las herramientas clave de la materia. Esta simulación consiste en una competencia directa entre empresas ficticias que pertenecen a un mismo sector económico. Cada empresa semanalmente debe tomar decisiones en cuanto a qué objetivos son los relevantes para su organización y es respecto a esas decisiones que se determina el desempeño de cada una de las empresas. Un aspecto clave de esta simulación es que el efecto total de una decisión afecta a la organización durante 3 periodos consecutivos evitando que los estudiantes puedan cuantificar con facilidad dicho efecto. Esa dificultad en la interpretación de los resultados crea una brecha entre los resultados esperados por cada empresa y los obtenidos, lo que permite el clásico comportamiento del ciclo simple de aprendizaje(Espejo, 1996), o al menos esta es una de las expectativas del curso. Probar sí es o no una herramienta de aprendizaje no será un problema que enfrente este proyecto de tesis. 4.

(5) La información que se les proporciona a los estudiantes en la simulación son varios documentos, el más importante de ellos es un archivo de Excel tradicionalmente llamado “Resultados e Indicadores.xls” en ese archivo los estudiantes encuentran una cantidad de Indicadores equivalente a la cantidad de objetivos disponibles en la simulación y el desempeño que obtuvo cada empresa en cada indicador. Adicional a esto pueden ver sus costos, ventas y utilidades junto con información sobre bonificaciones relacionadas con “Mapas Estratégicos” y con el “Modelo Delta”. Otro archivo al que tienen acceso es un gráfico que ubica a su empresa en el Modelo Delta. La posición se fija en el gráfico de acuerdo a los objetivos que seleccionaron, la meta con esta información es que los estudiantes logren ubicarse en alguna de las posiciones del modelo y escojan sus objetivos esperando poder ubicarse en una posición deseada, cada vez que cambien los objetivos seleccionados alterarán su posición en el gráfico. Por último, pueden observar un ranking en el que están organizadas las empresas por sus utilidades, para los estudiantes este último archivo es crucial ya que es el que determina su calificación. En una sección posterior se hablará en detalle de cada uno de los archivos que reciben los estudiantes. Una de las mejores innovaciones que se ha creado mediante la simulación es que creó un espacio donde los estudiantes pueden relacionar con facilidad el Modelo Delta y el Cuadro de Mando Integral. Las anteriores son herramientas provenientes de escuelas muy distintas por lo que generalmente no se enseñan de forma simultánea, sin embargo al hacerlo de esta forma el estudiante no sólo puede comprenderlas sino que tiene la oportunidad de complementarlas. Respecto a la calificación que obtendrán los estudiantes, esta se ve influenciada por la empresa con mayor utilidad y una empresa que toma decisiones de forma aleatoria. Lo anterior se debe a que se espera que al tomar las decisiones de forma racional el desempeño de una empresa dirigida por los estudiantes sea mejor que el de la empresa aleatoria.Además, los estudiantes que hagan uso adecuado tanto del CMI como de su posición en el modelo Delta verán sus esfuerzos recompensados en utilidades.Ésta es otra interacción que ellos podrán ver en los resultados, aunque la información que determina su forma de especificación no es información pública. Ocultar esta información mejora el comportamiento de la brecha y el proceso de aprendizaje de los estudiantes. La simulación desarrollada hasta ahora por el equipo docente de Estrategia Organizacional no está terminada y de hecho lleva más de un año en formación. Actualmente es posible decir que no tiene un procedimiento claro, documentación, manuales y aún no era posible ubicarse sobre alguna arista en el triángulo del Modelo Delta. Todas esas falencias permitieron que fuera posible realizar una propuesta para el equipo docente que permitiera formalizar la herramienta y eliminar los errores hasta ahora detectados junto con una mejora en la información que es suministrada a los estudiantes y la forma en la que se consolida su calificación. Por lo tanto, este proyecto requiere de una comunicación continua y eficiente con el equipo docente de Estrategia Organizacional. Característica favorable pues se garantizó dicha comunicación no sólo mediante distintas reuniones con el equipo sino con un compromiso claro en el que se aseguró la obtención semanal de los resultados de los estudiantes. Es claro que tener acceso a esos resultados era indispensable para que el proyecto, pues sin esto no sería medible. Por lo tanto, el proyecto necesitó que los estudiantes hicieran uso de la herramienta y que el equipo aprobara su uso para el primer semestre del 2012. El documento lo encontrará organizado en 4 secciones o capítulos, cada una tratando partes cruciales del proyecto con su justificación y en los casos requeridos metodologías. La siguiente es la sección 2, que es el cuerpo principal del proyecto pues se trata de la descripción de la simulación, por lo que se encontrarán 5.

(6) las justificaciones estructurales y de decisión pertinentes respecto a la forma del juego. Adicional a eso se explicarán las reglas del juego y se hará explícito el proceso que se desarrolla junto con su justificación teórica para poder hacer uso de la herramienta. En la sección 3 se encontrarán los resultados que ha tenido en la herramienta en los últimos semestres incluyendo el semestre en curso, además también se hablará del simulador definitivo que ahora hace parte de las herramientas del curso y de la capacitación que debió recibir el equipo docente. Finalmente, en la sección 4 estarán las perspectivas futuras del proyecto.. a. ESTADO ACTUAL DE LA COMUNIDAD. El curso Estrategia Organizacional de la Universidad de los Andes, es un curso que pretende alinearse al enfoque de competencias y habilidades que exige ABET. Para hacerlo ha cambiado de varias de sus actividades como el paso de realizar casos a trabajos de campo o implementar una simulación. Igualmente pretende estar en línea con la escuela de enseñanza que lentamente se ha ido aplicando en el departamento de Ingeniería Industrial dónde se ha hecho énfasis en que hoy en día los métodos de aprendizaje deben considerar habilidades como aprender a aprender, o que en el entorno si mucho tiempo pasa los métodos de evaluación pueden dejar de ser los adecuados(Reyes & Zarama, 1998). Esta orientación ha permitido que en varias ocasiones se cuestione qué es lo que se está enseñando, cómo lo esta enseñando y si efectivamente el estudiante pasa por el proceso de conocer, entender y aprender que componen la asimilación completa de algún conocimiento (Reyes & Zarama, 1998). Adicional a esto, el curso Estrategia Organizacional es el último curso que por obligación debe verse en el pensum de pregrado de ingeniería industrial en el área de énfasis de Organizaciones. Esto implica que es un curso relativamente avanzado y debe incorporar los procesos que han pasado los estudiantes para llegar a este. Por lo tanto para incorporar esta actividad la comunidad debe considerar las actividades y evaluaciones que hasta ahora los estudiantes han tenido que desarrollar en su pregrado. Dado que se encuentra en el área de Organizaciones, son particularmente importantes la evaluación de competencias que se llevaba acabo en el curso Dinámica de Sistemas y el desarrollo de casos que se desarrollan a modo grupal en Pensamiento Sistémico de las Organizaciones. Bajo el pensamiento de la facultad y en particular el enfoque académico del curso. La herramienta debe estar orientada a incorporar mentalidades de diferentes escuelas usando temáticas como el CMI y el Modelo Delta. Adicional a ello esa enseñanza debe ser realizada mediante actividades que hasta ahora no hayan sido utilizadas en el pregrado y representen un desafío para los estudiantes. De estas necesidades en particular y la necesidad de obtener el certificado de ABET el curso implementó el uso de casos y la evaluación vía exposiciones. Para diferenciarse de los cursos de la facultad de administración el curso optó como actividad y método de evaluación hacer uso de una simulación. Lo importante de esta simulación es que debía estar orientada a estrategia por lo que se diferencia de las realizadas hasta ahora en “Simulación de Eventos Discretos” o “Modelos Probabilísticos”. Al utilizarla y por su características particulares el curso de hecho se logró diferenciar. Sin embargo, hubo varias problemáticas asociadas con la simulación. La más importante de ellas es que no existía ninguna documentación que permitiera explicar en qué consistía el ejercicio. Tampoco existían manuales o referencias que permitieran que las personas vinculadas al equipo docente hicieran uso de la 6.

(7) simulación si las personas encargadas eventualmente se marcharan de la organización. También hacía falta verificar y hacer consensos con todos los miembros de equipo docente para ratificar cada una de las decisiones que se hacen en el trasfondo de la simulación. Por último no se había realizado un seguimiento de los resultados que permitiera establecer si la herramienta efectivamente servía para el aprendizaje de los estudiantes, de hecho los indicadores que hasta ahora se han enviado a ABET indicarían lo contrario. Es para atender cada uno de estos inconvenientes que surgió este proyecto.. b. COMPLEJIDAD. La herramienta SIMULATED BALANCED SCORECARD es una simulación que representa el mercado en algunos sectores en particular compuestos por la competencia de varias empresas. Estas empresas tomarán ciertas decisiones y de acuerdo a ellas se establecerá su desempeño en el mercado medido en utilidades. Las características de interacción entre los indicadores que componen la simulación le dan a la herramienta SBS un comportamiento dinámico y muy complejo que deja como consecuencia la necesidad de utilizar únicamente la experiencia y el aprendizaje cómo métodos de evaluación del sistema estableciendo entornos de discusión entre los estudiantes para determinar cada decisión. Esto hace que la simulación esté constantemente bajo un sistema dinámico complejo. De igual modo, la estructura compleja del sistema en el que se desarrolla la simulación hace queel aprendizaje activo sea la ruta a tomar para resolverlo(Marquardt, 2009). La necesidad de complejizarlos es lo que explica la necesidad de ocultar cierta información y de garantizar que los indicadores y las empresas estén relacionadas. Generar estas interacciones ocultas hace que el estudiante desconozca el camino específico para la solución, logrando que se vea obligado a establecer una estrategia que se adapta a medida que se consiguen resultados y a que se vea en la necesidad de discutir con sus compañeros y maestros generando el contexto que busca establecer la herramienta. Adicional a esto también se desconoce cómo se obtienen los indicadores de costo y utilidad de forma que las metas que deben establecerse para mejorar sus utilidades y su posición dejan de ser del todo claras.. ILUSTRACIÓN 1 CLASIFICACIÓN DE SOLUCIONES DEPENDIENDO DEL AMBIENTE. FUENTE: (MARQUARDT, 2009). Por lo tanto, permitir que los estudiantes vivan el proceso que propone el SBS en grupo fomenta un entorno de discusión y entendimiento de los temas del curso. Para que lleguen tomar una decisión el grupo deberá llegar a un consenso. Es por esto que el Equipo Docente siempre ha fomentado que los. 7.

(8) grupos no se dividan el trabajo, pues esa forma de enfrentar el problema que si bien es una impide dinámicas como la descrita anteriormente. Adicional a esto, toda la justificación de hacer uso de la herramienta SBS parte de que los estudiantes no tienen un entorno donde puedan experimentar cómo es hacer uso de un CMI. Proporcionarle a los estudiantes una herramienta con la que deben interactuar semanalmente compuesta por los mismos insumos que un CMI permite que ellos experimenten y vayan generando el entorno (Reyes & Zarama, 1998) que necesitan utilizar a lo largo del curso para comprender cada una de las temáticas del mismo.. ILUSTRACIÓN 2 UN MODELO DE APRENDIZAJE. FUENTE: (REYES &ZARAMA , 1998). Es el proceso de “Contextualización” el que se busca llevar acabo con el uso de la herramienta pues utilizándola se espera que los estudiantes puedan aterrizar los conceptos e incorporarlos a su entorno. No obstante, se recuerda que En todo caso, todas estas dinámicas y la forma de enseñar de la herramienta, del curso y del departamento están alineados con un concepto fundamental y es que de la práctica surge o genera el aprendizaje.(Wenger, 1998). Ahora bien es crucial hablar de la complejidad de la que tanto se menciona caracteriza la herramienta. De acuerdo con el libro “ManagingComplexity in Global Organizations” se considera que un sistema es complejo si se presentan las siguientes características: Diversidad, Interdependencia, Ambigüedad y Cambio. (Ulrich, Wolfgang, & Martha, 2007). Aunque el nivel de complejidad es mucho menor que el que enfrentan organizaciones globales con problemas reales la simulación logra establecer un entorno en el que esas cuatro características se presentan y evitan que los estudiantes se encuentren en un entorno predecible y estático.. 8.

(9) Una por una las características se presentan así: Diversidad: Representada por la cantidad de empresas en el sector y las estrategias que cada una adopta. Interdependencia: Los resultados finales que ven los estudiantes están ligados al comportamiento de eventos pasados, de las decisiones actuales, pasadas y las tomadas por las empresas que compiten en el mismo sector. Ambigüedad: Se desconoce la forma en la que se calculan los indicadores, las decisiones de las otras empresas y la forma de obtener las bonificaciones. Por lo tanto, la forma en la que son obtenidos los resultados actuales es ambigua para el estudiante. Cambio 2 : Semana a semana el posicionamiento estado del sistema varía de forma poco predecible coherente con la ambigüedad del sistema. Esto hace que generalmente el sistema no esté en un estado estable fuera de las primeras y últimas iteraciones Para cerrar, la descripción del contexto en el que se enmarca la simulación y la herramienta SBS hace falta describir el contexto de competencia en el que se centran las empresas. Es clave que todas las empresas inician su camino de competencia con las otras por una participación de mercado con las mismas condiciones iniciales. Adicional a esto todas las empresas tienen la posibilidad e tomar las mismas decisiones. Por lo tanto estas empresas constantemente estarán en un marco conceptual de “Océano Rojo” (Kim & Mauborgne, 2005). Además como en general las empresas siempre serán de magnitudes semejantes exceptuando la eventualidad de que alguna se posicione dinámicas como la descrita en (Zhao, Bohorquez, Dixon, & Johnson, 2010) no se presenten. Las empresas aunque si bien están compitiendo no lo hacen en un entorno sobre el que alguna tenga mucho más poder y recursos que otra. De hecho, la competencia de estas empresas está mucho más cercana a la típica dinámica descrita por Michael Porter donde las empresas se centran a competir por bajo costo o diferenciación(Porter M. E., 1985). De hecho en las primeras iteraciones las empresas que logran posicionarse como las que tienen mejores utilidades en el sector son las que tienen objetivos de menores costos. A medida que evoluciona la estrategia de cada compañía esa dinámica deja de presentarse y las que tienen mejores estrategias son las que se posicionan.. c. ESTRUCTURA DEL CURSO E STRATEGIA ORGANIZACIONAL. Como se mencionó, uno de los objetivos de este proyecto de tesis es generar una herramienta que permita contextualizar principalmente el CMI. Sin embargo, también debe servir para alinear todos los temas del curso. Se espera que con el uso de la herramienta los estudiantes puedan establecer un contexto una historia y un entorno en el que puedan aplicar sus decisiones. Para ello la herramienta debe estar íntimamente ligada con la estructura del curso. Esto quiere decir que los temas que son tratados en Estrategia Organizacional del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de los Andes de alguna forma se complementarán por hacer uso de la herramienta.. En el texto original Cambio es referido como “Flux” pero descrito de forma que permite concluir que para el español la palabra que mejor refleja esa característica es cambio 2. 9.

(10) Por lo tanto esta sección está dedicada a describir al curso y sus ejes temáticos más importantes. Recuerde que en el Anexo 2 puede revisar uno de los programas del curso. La siguiente tabla es la que establece los temas del curso: TABLA 1 CRONOGRAMA POR SEMANAS DEL CURSO ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL EN EL 2011-2. FUENTE:(EQUIPO DOCENTE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, 2010-2012). FECHA Semana 1. TEMA Presentación del programa. BIBLIOGRAFÍA Lammoglia, Bermeo&Zarama; “Una Estrategia para Observar a los Sistemas Sociales y su Estrategia” Kaplan & Norton (2008); “The Execution Premium” Cap. 1 y 2. Teoría Organizacional. Semana 2. Ciclo de gestión. Semana 3. PESTAL y Fuerzas de Porter. Kaplan & Norton (2008); “The Execution Premium” Cap. 2. Ciudadanía Semana 4. Semana 5. Semana 6. Semana 7. MIC MAC - Árboles de decisión. Castillo(2006) : “Toma de decisiones en las empresas“ Cap. 5 Manual: Herramienta MIC-MAC Manual: Herramienta DPL. Océanos Azules. Kim &Mauborgne (2005); "La Estrategia del Océano Azul: Cómo Desarrollar un Nuevo Mercado donde la Competencia no tiene Ninguna Importancia” Cap. 1 y 2. Modelo Delta. Hax& Wilde (2001); "The Delta Model: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy". Modelo Delta y TASCOI. Hax& Wilde (1999); "The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World" Porter, M., Kramer, M., (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review, Reprint: R0212D.. Semana 8. Semana Semana 9 Semana 10. Responsabilidad Social. Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006). Strategy & Society; The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, Reprint: R0612D. SEMANA DE TRABAJO INDIVIDUAL. TASCOI y Grupos de Interés. Espejo& Reyes (2003);"Managing complexity, towards self-constructed organizations" Cap. NamingSystems.. Mapas Estratégicos y CMI. Kaplan & Norton (2008); “The Execution Premium” Cap. 3 y Cap. 4. 10.

(11) Kaplan & Norton (2000); "Mapas Estratégicos" Cap. 2.. Semana 11. Ichijo, K., y Nonaka, I. (2007). Knowledge as Competitive Advantage in the Age of Increasing Globalization. pp. 3-10. Gestión de Conocimiento. Ichijo, K. (2007). The Strategic Management of Knowledge. pp. 121-145 Semana 12. Semana 1. Kaplan & Norton (2008) “The Execution Premium” Cap. 5. Alignment. Ciclo de aprendizaje Doble y Simple. Espejo et al (1996). “Organizational Transformation and Learning: A cybernetic approach to Management”. Cap.6 Kaplan & Norton (2008) “The Execution Premium” Cap. 9. Semana 15. Kaplan & Norton (2008) “The Execution Premium” Cap. 9 y Cap. 10. Clase de cierre. EXAMEN FINAL Al discutirlo con varios miembros del Equipo Docente, y al ver los temas que están vinculados y que se podrían vincular con el SBS se determinó que los siguientes son los ejes temáticos del curso3: Ciclo de Gestión El ciclo de Gestión es el planteamiento teórico realizado porKaplan y Norton en el Libro “TheExecution Premium”(Kaplan & Norton, 2008) que básicamente enmarca un ciclo que le ha permitido tener un crecimiento significativo a varias empresas. El ciclo está constituido básicamente por 6 procesos o etapas en las que algo debe ser revisado, modificado o establecido en la compañía. La primera etapa es conocida como “Desarrollo de la Estrategia”. Esta etapa es fundamental pues es la que determina la identidad de la compañía y las bases sobre las cuales se realizan cada una de las operaciones. Básicamente se busca contestar 3 preguntas:¿En qué negocio estamos y por qué?, ¿Cuáles son los factores/puntos clave?, ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?(Kaplan & Norton, 2008). De hecho muchas de las herramientas o temáticas descritas en esta sección son utilizadas para contestar estas preguntas, pues la base del curso es lograr que el estudiante pueda desde un punto de partida teórico entender cómo funciona el ciclo de gestión para luego poder aplicarlo en su vida profesional. La segunda etapa es la Planeación de la Estrategia, simplemente es una etapa donde se establecen las formas de medir e implementar la estrategia definida en la etapa anterior. Típicamente esta área se desarrolla al implementar un CMI y al planear los distintos presupuestos de las compañías. Tenga en cuenta que la mayoría de las descripciones serán tipo aclaratorias. No se espera que al leer este documento el lector salga con un manejo adecuado de los temas tratados en estrategia organizacional. Sólo se busca que tenga un manejo mínimo que le permita estar ubicado a lo largo del documento. 3. 11.

(12) La tercera etapa es Alinear la Organización, es una etapa que como bien lo describe su nombre consiste en lograr hacer que todas las áreas y niveles de la compañía estén informados de la estrategia, de la forma de medirla y de implementarla no sólo a nivel genérico sino desde las labores que se realicen en cada lugar. Típicamente este proceso es el que es conocido como Alignment donde se busca lograr trasmitir la estrategia a las distintas Unidades de Negocio de la compañía usando incentivos que permitan alinear a los empleados. La cuarta etapa es Planeación de operaciones, es en esta etapa donde se desarrollan las típicas actividades de la Ingeniería Industrial como por ejemplo: Optimización, Simulación, Proyecciones de Ventas, Control de Seguridad, Políticas de Rotación, Establecimientos de Horarios, Cadena de Suministro, Logística, Cantidad Óptima de Pedido, etc. Sin embargo, estas no son herramientas ni ejes temáticos del curso, son herramientas que los estudiantes deben manejar pero no son evaluadas en Estrategia Organizacional. La quinta etapa es conocida como Controlar y Aprender. Aquí simplemente se realiza una revisión de las operaciones que hasta ahora se están llevando acabo en la compañía para ello es necesario tener en cuenta el monitoreo de los Indicadores definidos en la segunda etapa y la comparación con las metas establecidas ahí. Por último el ciclo de gestión se cierra con una sexta etapa, que es Evaluar y Adaptar. Una vez se hace la revisión de las operaciones esta etapa se plantea la posibilidad de cambiar la estrategia si las condiciones del mercado han cambiado. Por lo tanto esta etapa se caracteriza por hacer lo siguiente: Análisis de Rentabilidad y de Impacto de las Medidas adoptadas. Una vez realizado esto es necesario preguntarse sobre la posibilidad de Estrategias emergentes que alteren el mercado actual. PESTAL y Fuerzas de Porter PESTAL y Fuerzas de Porter son dos herramientas que sirven para comprender los factores externos que afectan a la compañía desde diferentes entornos. En cuanto al PESTAL, este simplemente sirve para hacer la declaración de qué factores del macro entorno son relevantes para una compañía. Dentro de la descripción deben tenerse en cuenta los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ambientales y legales que puedan afectar la operación de la empresa.(Kaplan & Norton, 2008) En cuanto a las Fuerzas de Porter, estas son 5 fuerzas del micro entrono identificadas por Michel Porter que las compañías deben tener en cuenta para participar competitivamente en un mercado. Las 5 fuerzas generalmente son conocidas de la siguiente forma(Porter M. E., 1985)(Kaplan & Norton, 2008): o. o. o o. Amenaza de Productos Sustitutos: Evaluar dadas las barreras de entrada al mercado y la factibilidad de que otros productos puedan suplir la necesidad que satisface lo que ofrece la empresa mediante sustitución genérica o de productos. Amenaza de Entrada: Evaluar la factibilidad de que entren otros competidores al mismo mercado, para evaluarlo es necesario considerar aspectos como la economía de escala, las legislaciones vigentes, las necesidades de capital de inversión, entre otros. Poder de negociación de los proveedores: Determinado por la cantidad de proveedores y compradores que conforman el mercado. Poder de negociación de los clientes: Determinado por la cantidad de competidores y clientes que conforman el mercado.. 12.

(13) o. Rivalidad entre competidores: Es una fuerza resultado de las anteriores cuatro y determina qué tan conveniente es entrar al mercado de análisis.. Océanos Azules Océanos Azules es uno de los pocos temas que no están directamente relacionados con las teorías dictadas en las Escuelas del MIT o de Harvard, esta comprende la necesidad de analizar el mercado desde el punto de vista de un mercado donde la competencia es insignificante o irrelevante. Los proponentes de este teman, hablan de cómo una vez se entra a un mercado nuevo sin importar qué es lo que esté haciendo la competencia, el desempeño de la compañía dependerá únicamente de la relación que ésta esté teniendo con los clientes. Para lograrlo simplemente es necesario establecer una nueva curva de valor que sea atractiva para un cliente objetivo. (Kim & Mauborgne, 2005) Modelo Delta Este es uno de los modelos teóricos que fue planteado para contrarrestar la tendencia típica establecida por Michael Porter dónde sólo existían dos formas de competir.(Porter M. E., 1980) En el Modelo delta Hax& Wilde Establecen un modelo donde hay tres formas de agregarle valor al cliente. Una de ellas es llamada “mejor producto” que está compuesta por la forma de competir descrita por Porter que es diferenciación o bajo costo. Sin embargo, adicional a esto plantéan otras dos formas de poder generarle valor al cliente, formas que contemplan incluso a los complementos que requiera la oferta que realice la compañía. La segunda forma de agregarle valor al cliente se conoce como “Soluciones Totales al Cliente” que está compuesto por tres formas distintas de competir: “Integración con el cliente”, “Expansión Horizontal” y “Redefinir la experiencia del consumidor”. Estas tres formas simplemente platean modos distintos de ofrecerle más servicios al cliente dada su vinculación con la compañía. La última forma de generar valor es definida como “Sistema de Barreras” esta al igual que “soluciones totales” está determinada por 3 formas distintas de competir. Estas formas son: “Intercambio Dominante”, “Acceso Restringido” y “Dueño del Estándar”. A diferencia de las anteriores aquí se plantea una posición de “dominio” cercana al monopolio sobre el mercado donde la oferta se diferencia por la vinculación con el cliente y con los complementos que pueden mejorar la oferta de servicios que es ofrecida.(Hax & Wilde II, The Delta Model - Dicovering New Sources of Profiability in a Networked Economy, 2001) (Hax A. , The Delta Model Reinventing Your Business Strategy, 2010). 13.

(14) ILUSTRACIÓN 3 MODELO DELTA EXPUESTO EN LA QUINTA CLASE DE ESTRATEGIA ORGANZACIONAL. FUENTE: (EQUIPO DOCENTE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, 2010-2012). Mapas Estratégicos Mapas Estratégicos es una de las líneas temáticas establecidas por Kaplan y Norton y una de las bases de la escuela de negocios de Harvard. Este tema consiste en inicialmente identificar los objetivos queestán contemplados en la operación y la estrategia de la compañía. Adicional a esto es una herramienta que permite mapear visualmente el marco conceptual sobre el que se basa la estrategia incluyendo las relaciones causa y efecto que pueden darse al implementarse los objetivos planteados.(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000) Simplemente es una herramienta que permite ver qué elementos son claves para cumplir con los objetivos financieros de una organización, es decir permite traducir la estrategia a una cadena causal de objetivos a implementar de con el fin de conseguir mayor efectividad.(Nair, 2004). ILUSTRACIÓN 4 EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATÉGICO. FUENTE: (NAIR, 2004). 14.

(15) Típicamente el mapa estratégico está compuesto por cuatro perspectivas que contemplan la causalidad descrita anteriormente. Las perspectivas son cuando se trata de organizaciones con ánimo de lucro Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento dónde la última va influenciando a la anterior y así sucesivamente. Si los objetivos se plantean bien en cada perspectiva, es posible generar un sistema de crecimiento financiero basado en la estrategia creada en la primera etapa del ciclo de gestión. Esta no es una herramienta que garantice crecimiento financiero, sin embargo sí establece la traducción de la estrategia orientada a ese fin. Cuadro de Mando Integral CMI Como se ha mencionado el CMI es la herramienta que permite traducir la estrategia en acciones, es decir es el punto donde se determina la forma de implementar la estrategia. Para ello cada uno de los objetivos planteados en el mapa estratégico debe tener asignado por lo menos un indicador. Pues, “Si es imposible medirlo, no es posible mejorarlo” (Kaplan & Norton, 2008). Un CMI típicamente está compuesto por una tabla de objetivos que tienen asociados indicadores de gestión, así mismo estos indicadores tienen establecidas unas metas que esperan ser logradas por medio de la implementación de iniciativas. Por último estas iniciativas tienen definidos responsables y presupuestos. ¿Qué es indispensable del CMI? Todo, este no tiene sentido si alguna de las anteriores partes está haciendo falta y todas deben ser definidas de forma coherente con la estrategia planteada dentro de un marco en el que las metas sean alcanzables. Ejemplo: Perspectiva. Objetivo Maximizar Utilidad. Financiera. Maximizar Ventas Mejorar Utilizacion de Activos Mejorar Estructura de Gastos Ofrecer Amplia Seleccion y Acceso Fidelizacion del Cliente. Clientes. Calidad Perfecta Primeros en Llegar al mercado. Atraccion de Nuevos Clientes Experimentacion en operaciones y mejora en linea Construir fuertes relaciones con los Procesos clientes Internos Proporcionar la variedad deseada de productos y servicios Identificar nuevas oportunidades de atender a los clientes Crear un amplio conjunto de habilidades utiles para los clientes Generar conciencia de trabajo en Aprendizaje equipo y Crear ambientes para la creatividad y Conocimiento la innovacion Construir una base de datos de clientes. Indicador. Metas. Utilidad Neta. $300 millones $1500 millones. Iniciativas -----. ----Facturacion Total Sumatoria del costo de cada prenda que haya rotado ----por el almacen $750 millones Gastos administrativos + Costos de Nomina (Se ----excluye costo de nomina de vendedores y $20 millones Compras no realizadas debido a que el almacen no Buscar ampliar variedad de productos en las ofrece lo que el cliente solicita (Conteo manual de los 730 colecciones por medio de variedad de proveedores Numero de prendas devueltas / Numero total de Asegurar satisfaccion total del cliente con su prendas vendidas 2% compra Definida por el area de contabilidad en una escala de 1 a 10 9.5 Identificacion de imperfecciones Definida por la direccion general con base en estudios Busqueda intensiva de ubicaciones estrategicas con de mercado potencial en una escala de 1 a 10 mas 10 mayor potencial de ventas 5 segmentos (Ninos, Adolescentes, Jovenes, Adultos,y Adultos Mayores) X 4 estilos (casual, calle, 25 Identificacion de nuevos canales de distribucion Definida por el area de compras y control interno. 100%. Numero de recompras / Numero de Ventas Compras no Realizadas (conteo manual de los vendedores) 5 segmentos (Niños, Adolescentes, Jovenes, Adultos,y Adultos Mayores) X 4 estilos (casual, calle, Numero de recompras por vendedor de un mismo cliente / Numero de recompras Numero de empleados asistentes a taller / Numero de total de empleados Numero de personas que proponen ideas ejecutables en la reunion general de creatividad e innovacion / Numero de compradores registrados / Numero de compradores. 90% 4190 25. Desarrollo de area especializada en experimentacion Diseño de sistema de evaluacion de satisfaccion del cliente y razones de recompra Buscar ampliar variedad de productos en las colecciones por medio de variedad de proveedores Identificacion de segmentos no atendidos. 90%. Desarrollo de super vendedroes. 100%. Creacion de talleres periodicos de trabajo en equipo. 70%. Creacion de reunion de creatividad e innovacion. 100%. Crear base de datos a cargo de servicios generales. ILUSTRACIÓN 5 EJEMPLO DE UN CMI IMPLEMENTADO, EJERCICIO ACADÉMICO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. 15.

(16) Alignment Este es el último tema del curso que fue considerado como relevante para incluirlo en la descripción de este proyecto. Como se mencionó en la tercera etapa del ciclo de gestión. Alignment consiste en lograr alinear las distintas áreas y niveles de una organización con la estrategia planteada. Para lograr este proceso es necesario generar distintos CMI desagregados del principal pero orientados a las metas particulares del área o Unidad Estratégica de Negocio de la Compañía4, de este modo cada una de las Unidades tendrá metas que alimenten el CMI general de la compañía y serán consideradas como alineadas. Esto constituye una alineación horizontal que simplemente enfoca a las distintas unidades de negocio. Asimismo, también existe el alineamiento vertical que consiste en lograr desagregar las metas para crear CMI al detalle de lo que necesite hacer incluso los trabajadores operacionales de la organización. Por esto mismo es que es importante en este tema hablar de los incentivos de los trabajadores, ellos por un lado deben estar informados de cómo sus labores si colaboran con la estrategia de la compañía y además deben tener incentivos que los motiven a cumplir con las metas que les son asignadas. Adicional a la descripción de los ejes temáticos, vale la pena describir la forma en que el curso es evaluado. Como puede ver en el programa el curso está compuesto por varias secciones de evaluación. Estas secciones son: TABLA 2 ACTIVIDADES CON PESOS PORCENTUALES DE LA CALSE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 2011-2. FUENTE:(EQUIPO DOCENTE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, 2010-2012). ACTIVIDAD Portafolios Escritos Exposiciones de portafolio Trabajos de campo Trabajo de campo 7 Comprobación de lectura oral Comprobación de lectura escrita Simulación Examen Final. PORCENTAJE 15% 3% c/u 7% c/u 5% 3% c/u 15% 15% (10% simulación, 5% resúmenes) 15%. Donde es fácil comprobar una de las particularidades del curso. Éste no está planteado sobre un 100%. Esto quiere decir que el estudiante tiene cierta holgura para determinar qué actividades realizar y con base en eso formular una estrategia que le permita tener una mejor calificación. Otra de las características relevantes del curso es que la mayoría de las calificaciones (Excluyendo las comprobaciones de lectura y el examen final) son obtenidas a través del trabajo en grupo. Por lo tanto la estrategia que plantee un estudiante deberá ser parcialmente compartida por su grupo de trabajo. La siguiente es la descripción utilizada para esto en el programa del curso: “Durante la primera semana de clases los estudiantes definirán su grupo de trabajo de cuatro personas para todo el periodo. Tengan en cuenta que estos grupos en ningún caso se podrán disolver por problemas internos en los mismos. Cada grupo debe seleccionar entre sus miembros a un representante. Tenga en cuenta que una Unidad Estratégica de Negocio es un área de la organización que está orientada a la creación de valor sin embargo no apoya el proceso de otras unidades. 4. 16.

(17) legal, quien es la persona que se encarga de subir los trabajos en SICUA PLUS, realizar las inscripciones necesarias y con quien el equipo docente tendrá comunicación directa en caso de ser necesario. Las secciones complementarias se llevan a cabo los días lunes. En la mayoría de las veces estas secciones consisten en evaluaciones orales de 3 tipos diferentes: comprobaciones de lectura, portafolios y trabajos de campo. Los estudiantes deben inscribirse en alguno de estos tipos de evaluación para cada una de las semanas de clase. Las inscripciones se realizan por medio de los foros habilitaos para este fin en SICUA PLUS, estos foros se abrirán a partir de la segunda semana de clases. Los estudiantes encontrarán con anticipación en SICUA PLUS el archivo de asignaciones de cada una de las evaluaciones.” (Equipo Docente Estrategia Organizacional, 2010-2012) Lo que quiere decir que por lo general semanalmente tendrán que realizar una exposición que demuestre su trabajo. Esto también quiere decir que obtener todo el porcentaje disponible de la tabla 2 no es posible dado que sólo pueden presentar una actividad cada lunes. Sin embargo sí hay dos actividades que deben ser presentadas cada semana y son la simulación y los portafolios. La simulación consiste en participar en el juego que desarrolla la herramienta descrita en este proyecto de tesis, mientras que los portafolios son enunciados que le permiten a los estudiantes hacer una asociación teórica de los últimos temas que han sido dictados en el curso. Por lo tanto, una de las actividades primordiales para el correcto desarrollo del contexto que se espera lograr usando la herramienta SBS es la realización de los portafolios. Por esta misma razón la última sección del capitulo 2 contiene su descripción.. 2. DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA SIMULATEDBALANCEDSCORECARD(SBS) Como se mencionó esta es la sección clave del trabajo, pues es en la que se consolida el objetivo de: “desarrollar una documentación explícita del proceso para que la herramienta pueda ser replicada en cualquier otro entorno académico”. A diferencia de simulaciones tradicionales como las de eventos discretos la Simulated Balance Scorecard (SBS) no gira en torno a las decisiones específicas que debe tomar una empresa para su funcionamiento. Los estudiantes no tomarán decisiones directamente sobre aspectos como Máquinas en Funcionamiento, Personal Contratado, Rotación de Turnos, Compra de Materia Prima, Detalles del producto final, etc. Los estudiantes tomarán las siguientes decisiones en cada periodo: I.. Nivel del Precio de Venta Esperado: Dónde cada empresa decide si su precio será alto, medio o bajo respecto al mercado y a la decisión anterior. Lo que quiere decir que si optan por tener un precio alto aumentarán su precio, en medio intentará conservarse y en bajo lo reducirán.. II.. Posición Estratégica Deseada en el Modelo Delta: En este punto deben elegir una de las 8 posiciones del Modelo Delta, seleccionarla les permite ver a dónde quieren llegar fijando una meta fácil de visualizar.. III.. Selección de Objetivos: Para cada sector económico el juego determina una cantidad fija de objetivos que puede tener una empresa que esté involucrada en el sector (Información invariable una vez sea iniciado el juego), cada empresa debe seleccionar qué objetivos desean implementar en cada periodo tomando en cuenta las restricciones que establece el juego. Ahora 17.

(18) algo que no se informa directamente a los estudiantes pero que deberían entender de forma implícita es que esta selección es la que fija cuáles son los objetivos de la compañía y esto es finalmente lo que determina el rendimiento de cada empresa. Por lo que una de las particularidades de este juego es que las decisiones giran entorno a los objetivos que asume cada empresa. Algo que es importante resaltar es que una vez estos objetivos sean seleccionados para implementación la empresa los ejecuta sin complicaciones, es decir si desean “Acceder a nuevos segmentos de clientes” al seleccionarlo inmediatamente será ejecutado y la empresa accederá a nuevos segmentos de clientes; los estudiantes no tendrán que evaluar cómo o destinar presupuestos particulares para conseguir dicho objetivo. Ellos deben verse en una posición sobre la compañía donde toman las decisiones respecto a la estrategia a seguir, es decir son la mesa directiva y las decisiones que toman se ejecutan generalmente5 sin un margen de error. Lo anterior genera una serie de preguntas respecto al funcionamiento de la herramienta cómo ¿Por qué los estudiantes no toman decisiones que les permitan tener un mayor control sobre el comportamiento de la compañía? o ¿No es válido que quieran enfocar la compañía a un objetivo no establecido en el listado inicial?, en general las preguntas terminan resumidas en ¿Por qué las decisiones giran entorno a la selección de los objetivos del sector? La respuesta parte de recordar cuál es el objetivo de la SBS, en un principio se aclaró que lo que pretende es permitirles a los estudiantes entender y hacer uso del CMI. Lo que implica que la simulación siempre debe estar relacionada de forma tácita con la teoría del CMI. Por lo tanto, sin que los estudiantes sepan ellos estarán tomando decisiones utilizando Objetivos, Indicadores, Presupuestos y Proyectos de Inversión de modo que contarán y se familiarizarán con todos los Inputs necesarios para desarrollar un CMI. Esto les permitirá asimilar y asociar fácilmente la herramienta una vez sea introducida por el curso por su acercamiento mediante la composición del juego. Aunque claro esta es una hipótesis formulada junto con el equipo docente. Ahora lo anterior se refuerza si los estudiantes atraviesan un proceso de aprendizaje donde intentan reducir la brecha entre sus resultados y la meta que tengan establecida, tanto en calificación como en utilidades. Esto se genera debido a que intentarán corregir la brecha haciendo uso de sus conocimientos para hacer la siguiente selección de objetivos. Esto marca una clara diferencia con las escuelas tradicionales de administración y crea una tendencia propia de la Ingeniería Industrial para enseñar el CMI ya que no se enseñaría utilizando casos, sino experiencias propias y experimentación por parte del estudiante. El último cambio agregado a la simulación que fue implementado en este semestre se generó en gran parte para terminar de hacer el símil entre la herramienta y el CMI6. La primera diferencia radical es que se realiza una división clara entre “estrategia” y “ejecución”. Al igual que los directivos de las empresas reales, los estudiantes ahora tomarán decisiones respecto a cómo hacer uso de un fondo limitado de presupuesto para poder financiar de una serie de iniciativas. Este enfoque está alineado con el hecho de que en el mundo real apoyar ciertos proyectos no necesariamente influye o está realmente relacionadocon los objetivos de la organización. Esto quiere decir que los estudiantes no sólo toman las decisiones sobre los objetivos sino también sobre la cantidad de recursos que destinarán a cada. 5. Se habla de generalmente, debido a que los estudiantes tienen la opción de destinar menos recursos a la implementación del objetivo, si toman esta decisión se reduce en un 50% la probabilidad de la implementación del objetivo. Nótese que si optan por asumir el costo total de ejecución la probabilidad de implementación es del 100%. 6 Fue un cambio desarrollado por este proyecto. 18.

(19) proyecto, de este modo se hará una distinción clara entre la estrategia que deciden hacer los estudiantes y la forma en la que deciden ejecutarla. Lograr esa distinción clara entre la estrategia y su ejecución es un paso fundamental para establecer el espacio donde los estudiantes puedan percibir la utilidad del Cuadro de Mando Integral pues éste es presamente el método que se sugiere para traducir la estrategia, pues es la forma de asociar las operaciones con la estrategia, ya que concretamente (Nair, 2004) “el CMI es acerca de traducir la estrategia en acciones concretas”7. Así mismo la simulación en cada periodo debe verse apoyada por el conocimiento que aporta la materia, para ello en cada periodo los estudiantes deben resolver un portafolio que relaciona la teoría del curso y la simulación esperado que sea útil para la selección de objetivos que llevarán acabo en el siguiente periodo. Cada uno de estos portafolios incluye información que espera impartir el curso como Océanos Azules, Modelo Delta, Mapas Estratégicos, entre otros. Los enunciados de estos portafolios podrá encontrarlos en el primer Anexo del proyecto. Como soporte en cada periodo de decisión los estudiantes también reciben una guía que informa la forma sobre la que tomarán la siguiente decisión, recordándoles la utilidad de hacer uso de los resultados de la semana anterior y del portafolio que deben desarrollar en el periodo respectivo. Esta guía podrá encontrarla en el Anexo 2. Una vez han sido comprendidas las bases sobre cómo toman las decisiones semana a semana los estudiantes es crucial explicar cuáles son los objetivos sobre los que toman estas decisiones, cómo fueron seleccionados y ver cómo se relacionan con los temas del curso.. a. DESCRIPCIÓN DE LAS BASES DE LA SIMULACIÓN. En esta sección se entenderá como bases aquellos aspectos o puntos de información sobre los que constantemente funciona la simulación, es decir aquí se describirán los objetivos, que es sobre lo que los estudiantes toman cada decisión, y los indicadores que son la información que pretenden de forma indirecta informarle a los estudiantes el comportamiento de cada objetivo, de la empresa y de su desempeño en cada periodo del juego. i. SELECCIÓN DE LOS OBJETIVOS Los estudiantes toman sus decisiones a partir de una lista de 40 objetivos que se publica al principio del curso. Pues bien, es necesario aclarar cuáles son, cómo se determinaron y cómo permiten que se desarrolle el juego. En el Anexo 3 podrá encontrar la lista genérica de estos objetivos. Para consolidar la lista de objetivos se realizó una revisión bibliográfica orientada en la aplicación del CMI por lo que fue necesario revisar las bases planteadas por Kaplan y Norton(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000)(Kaplan & Norton, 2008)(Kaplan & Norton, 1996)(Kaplan & Norton, The balanced scorecard-Measures that drive performance, 1992) y algunas investigaciones académicas relacionadas con el tema (Dilla & Steinbart, 2005), (Measuring e-business performance: Towards a revised balanced scorecard approach, 2003)(Porporato, Basabe, & Arellano Javier, 2008)(Nair, 2004),.Finalmente se revisó cómo funcionaba el juego antes de generar la propuesta de incluir la parte “Ejecución” aplicada este. 7. Esta cita fue traducida de su texto original. 19.

(20) semestre (Primer semestre del 2012) sobre la que se diferencia fuertemente el comportamiento del juego respecto a los periodos anteriores. Una de las fuentes más útiles que fue utilizada para la consolidación de los objetivos se encuentra en el Anexo 4. Aquí Kaplan y Norton en (Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000) hacen un listado de objetivos e intentan asociarlos con posiciones estratégicas muy semejantes a las de Modelo Delta propuesto por Haxy por Wilde(Hax & Wilde II, 2002)(Hax & Wilde II, The Delta Model - Dicovering New Sources of Profiability in a Networked Economy, 2001). Esta asociación a juicio del equipo docente permite vincular las opciones del Modelo Delta con los Mapas Estratégicos planteados por Kaplan y Norton. Es por esto que esta fuente fue tan útil para el proyecto y para el curso; puesmuestra uno de los pocos intentos que se han dado en el entorno académico de cruzar las corrientes del MIT (Modelo Delta) con las de Harvard (BSC) aún si esto no es dicho explícitamente en la fuente, fue una interpretación única realizada por el Equipo Docente que. Este tipo de iniciativas son las que diferencian la corriente temática manejada en la Universidad de los Andes en Estrategia Organizacional, ya que vincula directamente estas dos corrientes que típicamente son vistas como visiones excluyentes entre sí. De aquí surgió una de las iniciativas del proyecto, que es proporcionarle al juego una base de objetivos que permitan componer un Mapa Estratégico genérico para cada una de las posiciones del Modelo Delta. Para esto, a diferencia del Anexo 4,era necesario consolidar 8 mapas estratégicos.Uno para cada posición del Modelo Delta, cada uno con objetivos genéricos que determinan cada posición. Lo que ratifica la utilidad de la revisión bibliográfica realizada.Los objetivos en el Anexo 2 en amarillo son los que fueron agregados respecto a la estructura previa del juego, cabe resaltar que fueron aprobados por el equipo docente. Esto fue necesario realizarlo para poder lograr que existiera la variabilidad mínima 8 necesaria para el juego permitiera posicionarse sobre las aristas del triángulo del Modelo Delta. Como no existe una investigación que sirva para determinar qué objetivos logran establecer qué posición fue necesario apoyarse en la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo docente del curso en el semestre 2011-29. Con su ayuda fue posible determinar las posiciones que podían generarse de acuerdo a la selección de cada objetivo. Esta asociación puede encontrarla en el Anexo 5. Respecto al funcionamiento previo del juego, se verificó que éste sólo contaba con 27 objetivos (Los cuales fueron tomados del Anexo 4) y con éstos no se lograba generar una diferenciación entre las posiciones del Modelo Delta. Es decir para los estudiantes era imposible posicionarse sobre una arista del triángulo debido a que necesitaban utilizar objetivos provenientes de las otras opciones10. Para determinar la lista definitiva objetivos los 27 que se usaban con anterioridad fueron considerados y luego se consolidó la lista definitiva de 40 objetivos que permitió establecer un mapa estratégico por posición. Adicional a permitir la existencia de los mapas por posición del Modelo Delta y del posicionamiento sobre las aristas del mismo estos objetivos deben permitir algo más.Es necesario que los estudiantes puedan crear sus propios Mapas Estratégicos y finalmente consoliden el CMI usando objetivos que permitan tener un Mapa Balanceado. Lo anterior quiere decir que es necesario asociar los objetivos a las distintas perspectivas del Mapa Estratégico(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000). Este proceso fue puesto discutido con el equipo docente y logrando un consenso fue posible determinar a qué perspectiva pertenece cada uno. Para lograrlo se optó también fue necesario usar la bibliografía del curso y la del proyecto. En resumen la lista genérica de objetivos debe estar asociada con la teoría de Mapas Esto será profundizado una vez se expliquen las reglas del juego. El equipo en el 2011-2 estaba conformado por: Nelson Lammoglia, Juan Camilo Bohórquez, Pablo Lemoine, Ingrid Eljadue, Dalia Wood, Ingrid Carolina Marino, Natalia Lozano, Johanna Guacaneme y Carolina Matamoros 10 Esto fue ocasionado involuntariamente por las reglas del juego. Esto se explicará en detalle en la sección respectiva. 8 9. 20.

(21) Estratégicos, para lograrlo es necesario asociar cada objetivo a una única perspectiva, esto puede verse en el Anexo 5. Un aspecto importante que tiene incorporado el juego es el comportamiento de los indicadores y objetivos de la perspectiva financiera. Actualmente esta perspectiva está siendo evaluada con el uso de 3 objetivos financieros que son: Disminuir Costos, Aumentar Ventas y nivelar el Precio. Así mismo estos 3 objetivos están siendo medidos con los indicadores de costo, ventas y precio. Todas las compañías comparten esos 3 objetivos y en todas se hace el enfoque de selección con el fin de incrementar los beneficios de la perspectiva financiera para incrementar los ingresos de los “accionistas”11 lo que se asocia con la teoría planteada por Kaplan y Norton en su trabajo de Mapas Estratégicos(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000). Adicional a esto, de acuerdo a la teoría estos 3 objetivos no pueden ser alterados mediante iniciativas en las empresas pues son indicadores de resultado y no permiten hacer un seguimiento de gestión(Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos, 2000). Por lo tanto, los estudiantes tampoco pueden tomar decisiones en cuanto a estos objetivos, lo que quiere decir que no podrán invertir los recursos para cambiar estos indicadores, estos deben cambiarse sólo si se realiza la gestión adecuada en las demás perspectivas. Adicional a esto, los indicadores financieros cumplen una función muy importante en la dinámica del cálculo de los demás indicadores semana a semana debido a que son los que generan el ciclo de balance relevante del juego. En el Anexo 12 en el que encuentra la matriz de transformación podrá ver la dinámica que tienen estos tres indicadores entre sí (Son los indicadores 41, 42 y 43). A medida que aumenta el precio disminuyen las ventas, si el costo aumenta se incrementan los precios y si las ventas aumentan los costos aumentan. Esta dinámica evita que el sistema rápidamente incremente el desempeño de una compañía, esto sólo podría darse la compañía logra posicionarse en el mercado mediante las bonificaciones, pues estas alteran directa y fuertemente los resultados de estos tres indicadores. En este juego existe una última asociación teórica con los objetivos, una vez estos tuvieron una identidad en cuanto a estrategia (Por su posición en el Modelo Delta y por vinculación con las perspectivas del Mapa Estratégico) era posible considerar que generaran líneas estratégicas, que una selección particular creara iniciativas dentro de las empresas desarrollando sinergias entre los objetivos seleccionados. Por lo tanto, junto con el equipo docente se procedió a definir una cantidad finita de iniciativas que podrían desarrollarse dentro de las empresas sí se presentaba una selección particular de objetivos. Por el momento sólo se lograron consolidar 4 iniciativas12 conformadas por la sinergia que se genera al elegir de forma conjunta unos determinados objetivos, cada una debe relacionar los objetivos por lo menos mediante líneas estratégicas (Kaplan & Norton, 2008). En el Anexo 5 también es posible ver cuál fue la asociación que usó este semestre. Por lo tanto, la selección de objetivos es uno de los procesos cruciales del juego pues es ahí donde se genera la asociación de las bases del juego con la teoría del curso. Los objetivos deben ser consolidados tomando en cuenta toda esta información13 ya que sin ello no se vincularía con el curso y no sería una herramienta de ayuda en cuanto al aprendizaje de los estudiantes.Si este proceso no se presenta la herramienta no sería de tanta utilidad para el curso pues aun conservando su proyección al Cuadro de Mando Integral no podría ser utilizada a lo largo de todo el semestre pues no tendría como apoyar el aprendizaje de los otros temas del curso. Incrementar los ingresos de los accionistas desde el punto de vista del SBS implica aumentar la nota de los estudiantes de cada empresa. 12 Call Center, SAP, Calidad ISO y Desarrollo Tecnológico 13 Las otras teorías que son enseñadas en el curso. 11. 21.

(22) ii. DESCRIPCIÓN DEL LENGUAJE CON EL QUE SE PRESENTAN LOS OBJETIVOS Una de las características claves de esta simulación es que permite alterar la apariencia del juego semestre a semestre sin cambiar la estructura de su funcionamiento. Lo anterior permite renovar la clase, establecer nuevos portafolios, nuevos enunciados y en general permite enfocar la clase de forma distinta semestre a semestre mitigando el paso de información entre los estudiantes viejos y nuevos. Como se mencionó la simulación funciona en un mercado donde compiten empresas ficticias conformadas por grupos de cuatro estudiantes. Dependiendo de la cantidad de alumnos se determinan la cantidad de sectores, actualmente el curso de Estrategia Organizacional tiene inscritos 176 estudiantes lo que quiere decir que hay 44 empresas en juego y se conformaron 3 sectores que compiten en el sector Automotriz. El semestre entrante el equipo docente determinó que la simulación funcionará en el sector de Alimentos, lo que hace que todos los enunciados y la descripción de todos los objetivos se cambie para lograrlo. Inicialmente los objetivos que tenían los estudiantes contaban con “nombre” y “descripción” sin embargo con el transcurso de los semestres se evidenció que hacer esta diferenciación lograba hacer que los estudiantes tomaran sus decisiones basándose únicamente en el nombre del objetivo. Lo anterior, generó varios inconvenientes el más importante era que no utilizaban toda la información relevante asociada a cada objetivo lo que hacía que con frecuencia seleccionaran objetivos asociándolos equívocamente a una perspectiva o a un posición afectando el desempeño particular de esa empresa en el juego. Por lo tanto en este semestre se optó por modificar esa forma de entregarle la información de los objetivos a los estudiantes, actualmente ellos sólo reciben información en cuanto a la descripción del objetivo, esta debe ser los suficientemente clara como para lograr que los estudiantes estén en la capacidad de ubicarlos correctamente en cada perspectiva y en el Modelo Delta. Adicional a esto, ese evitar tener el objetivo “resumido” en un nombre logró hacer que los estudiantes revisarán con un mayor grado de profundidad los objetivos y tomarán las decisiones más seriamente. iii. ASOCIACIÓN CON LOS INDICADORES Ahora bien, una vez ya fue entendido cómo funciona la simulación respecto a los objetivos es claro que estos forman la parte teórica del juego. Con los objetivos es la forma con la que se pueden asociar las teorías del curso y son los que permiten comprender y lentamente permitir que el conocimiento que el curso planea impartir de hecho pueda hacer parte del conocimiento tácito de sus estudiantes. Sin embargo, es claro que sólo con la teoría y con los vagos conceptos que representan cada uno de los objetivos se dificulta fuertemente el proceso de aprendizaje. Aquí es donde se asocian una de las doctrinas en las que más cree el curso y la facultad, de hecho debería ser un lema para cualquier Ingeniero Industrial de los Andes y es: “Si es imposible medirlo, no es posible mejorarlo”(Kaplan & Norton, 2008). Por lo tanto es crucial para el juego tener indicadores de medición que les permitan a los estudiantes hacer un seguimiento de su empresa; de hecho los indicadores son la forma de medir el comportamiento de cada Objetivo. Pues bien, los indicadores son el aspecto numérico asociado a los objetivos, es con ellos con los que se hacen los cálculos asociados a cada corrida de la simulación. La selección de los objetivos altera positiva o negativamente algún indicador en particular, lo que implica que cada objetivo está asociado 22.