I V E TT E O RT I Z, N E R E I D A M O N T E S I N O,
S U E C O L L A Z O
U N I V E R S I D A D M E T R O P O L I TA N A
S T G M 6 0 1 – S T R AT E G I C M A N A G E M E N T P R O F. J O S É A . F L E C H A
Introducción
Harvard Business School en su caso 308-S62 nos habla de
Dennis Hightower y su aportación desde 1987 como vicepresidente de productos de consumo Disney-Europa.
Inició 8 oficinas nacionales que a partir de 1988 sufrieron
una serie de cambios. Hightower tomó la decisión de centralizar la administración y auditoría de contratos en Europa.
Tomó un enfoque de líder al pedir a su equipo que se
¿Cuál es el problema que presenta el
caso?
• Disney Europa en sus oficinas nacionales utilizaba concesionarios a los cuales concedían licencias para autorizar su brand name para producir.
• Hightower creía que Disney debía asumir mas responsabilidad pues los productos fabricados, en ocasiones no cumplían con la calidad que caracterizaba a Disney.
• Como parte de sus cambios creó una sede regional en la que estableció una división de marketing y de servicios creativos.
1. Reclutó personal con experiencia previa y con estudios (MBA) como parte de su equipo de trabajo en estas divisiones.
2. Crea “mega contratos” con empresas que abarcaban muchos países. Mattel – Eliminó 68 concesionarios locales, Nestlé eliminó 57
concesionarios.
• Con ésta ventaja competitiva impulsa otros contratos con compañías como Kodak, Sega, Nintendo, Coca Cola entre otros. Estos contratos ofrecieron una fortaleza en el mercado para poder estar sólido y
¿Qué retos afronta Dennis Hightower en
su nueva posición?
Aunque los métodos de Hightower parecían producir ganancias, las
oficinas nacionales continuamente contradecían y no avalan la forma de administración de la sede regional.
Pensaban que le restaban autoridad y que le quitaban, en cierto grado, la autonomía de derechos que estas tenían.
El incremento en crecimiento corporativo anual iba en ascenso lo que demostraba que el plan estaba funcionando.
El método de liderazgo de Hightower no era común para las
empresas regionales y sus gerenciales se sentían intimidados ya que estaban acostumbrados a que se siguieran las instrucciones que ellos daban, funcionaran o no las ideas y se lograran o no los objetivos.
Estrategias de liderazgo de Hightower
Para 1987, las actividades europeas estaban consolidadas en una sola
región.
Se le unieron otras tres regiones, Asia-Pacífico, Estados
Unidos-Canadá y Latinoamérica con la filosofía de “Stay out of business” o de no intervención para dejar operar que mantenía Hightower.
Hightower diseñaba planes detallados con los objetivos que quería lograr y los comunicaba con sus ejecutivos. De esta manera desarrolla líderes ya que cada una de las regiones debía encargarse de cumplir con estos objetivos. Hightower decía, “Las cifras no consiguen
objetivos, las personas, sí”.
NO creía en dar órdenes. Persuadía a su equipo de alinearse con él
para que vieran la lógica detrás de lo que quería hacer y cómo encajaban en los proyectos.
Utilizaba incentivos financieros y no financieros como método de
persuasión.
Reorganizar la sede Regional
En 1992, la sede Regional europea estaba funcionando pero no era rentable. En vez de eliminarla, Hightower la reorganizó.
Contrató un artista y diseñador de Disney EU para dirigir los servicios creativos para trabajar en conjunto con los editores europeos.
Independizó la división de Publicaciones y nombró a Marie-France Garros
para que coordinara actividades con los sectores nacionales.
Trasladó al responsable de Finanzas a la sub-región del Medio Oriente pues
continuamente decía que quería una función más operativa.
Despidió al responsable de Marketing, quien observó “tenía una actitud de
enfrentar a un director nacional contra otro”
“ Los miembros de nuestro nuevo equipo de la sede regional, que todos habían sido subordinados directos de los directores salientes, habían aprendido de sus errores y optamos por funcionar como un grupo más integrado. Dennis no
Unir actividades nacionales
•
Para unir aún más las oficinas nacionales con las
regionales, Hightower creó un consejo operativo.
Integraba no sólo a Hightower sino a los 8 directores
nacionales y los 4 ejecutivos de la sede regional. Se
reunían trimestralmente y se designaban equipos
especiales para investigar problemas específicos.
Negocio de ropa
Las sedes nacionales y regionales seguían difiriendo del
mercado de ropa que aportaba más del 30% a las ventas al por menor de todos los productos licenciados por Disney.
Antes de Hightower:
• Cualquiera podía vender ropa Disney pagando una cuota por una licencia no exclusiva.
• La distribución era defectuosa, y la
calidad del producto baja.
Después de Hightower:
• Creó 4 fabricantes que se podían transformar en concesionarios.
• Mejoró la calidad y el diseño del producto.
• Incremento del 24% en ventas en el
Problemas del negocio de ropa
• A pesar del incremento en ventas los 4 concesionarios prefirieron la exclusividad mutua a la competencia dinámica. En lugar de entrar en mercados recién abiertos, se concentraron en sus bases locales por lo que resulta en mercados infra explotados.
• Alemania: Su mercado
descendió el 30% porque su mercado dependía de la
contínuas relaciones entre Alemania y sus
concesionarios. Ninguno de los 4 concesionarios es
alemán.
• Italia: Su mercado es de muchas tiendas pequeñas y ninguno de los
concesionarios pudo
desarrollarse en este país.
¿Debe Hightower
cambiar su postura
actual respecto a
este problema?
Éxito
Dennis Fowler Hightower nació en 1941.
Es un ex oficial del ejército de los Estados Unidos. A lo largo de su carrera trabajó en:
Xerox, McKinsey and Company, Vicepresidente general de General Electric en México, Vicepresidente de estrategias de Mattel, director de Russel Reynolds y Asociados en Los
Ángeles.
Es contratado por Disney para trabajar en Europa como Presidente de productos de consumo de Europa, Oriente y
África con sede en Paris. Luego pasa a ser Presidente de Walt Disney Television and Communications hasta que se
retira en el 1996.
Se une a la facultad de Harvard, escuela de Negocios donde fue profesor de gerencia por 3 años. En 200 a 2001 fue CEO de Europe Online Networks. Luego de eso regreso a
EU para ser tratado por padecimiento de cáncer. Hightower fué confirmado por el Senado de los Estados Unidos el 7 de agosto de 2009 para reemplazar a John J. Sullivan, quien renunció a su cargo el 20 de enero de 2009. Fué miembro del Consejo de Administración del Presidente;
