Guia Practica de Administracion de Proyectos

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Todos los derechos reservados. Esta estrictamente prohibido reproducir, en cualquier forma o por cualquier medio, la totalidad o parte de este libro sin permiso por escrito del autor.

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RESENTACIÓN

La Administración de Proyectos resulta ser de las áreas del conocimiento humano, de las que todo el mundo entiende, pero pocos logran instrumentar. Conceptos comunes para las diversas disciplinas del entender humano, pero difíciles de plasmar en una experiencia concreta que pueda resultar exitosa.

El nivel de complejidad de la Administración de Proyectos dependerá de que tan desordenada, atemporal y regida por objetivos se encuentre la organización, área o persona que la implante. El nivel de sencillez de la Administración de Proyectos, resulta del orden que se imprima a cada una de las actividades a realizar, el respeto por los tiempos y el cumplimiento de compromisos por parte del personal involucrado.

Instrumentar un proceso de administración de proyectos implica una nueva manera de hacer, de decir, de proponer y de revisar las cosas. Requiere de aprendizaje continuo, extrema comunicación y claridad de objetivos.

Dentro de las empresas que conocemos ¿podemos detectar a alguna que tenga por default estas características? Que cuente con equipos de trabajo consolidados, con alta comunicación y eficiencia, conocimiento y adecuación de los procesos a las necesidades reales de la organización, que siempre se maneje a través de planes de trabajo que sean cumplidos a cabalidad.

Sin poder encontrar ninguna empresa aún que reúna estas ambiciosas características, hay un faro de luz que la administración de proyectos da a las organizaciones en cuanto a las posibilidades de organización interna, de alcance de objetivos y de eficiencia de los procesos, consolidando equipos de trabajo que crean en esta filosofía laboral.

La definición de los presupuestos y de los proyectos políticamente viables son otras de las cuestiones que se necesitan considerar cuando hablamos de administración de proyectos. Incluyendo el seguimiento a los contratos, calendarios, documentos entregables y un sin fin de detalles que hacen de la administración de proyectos toda un área de desarrollo dentro de las organizaciones.

El presente libro por tanto, tiene el propósito de ser una verdadera guía práctica que muestra paso a paso y de manera concreta lo que hay que hacer en cada fase de la administración de un proyecto, el formato a emplear y las herramientas tecnológicas al alcance de las personas dentro de las organizaciones para poderlo llevar a cabo.

MAESTRA VERÓNICA SAMA

GERENTE GENERAL DE INFORMATICS NIZA

INFORMATICSINSTITUTE MÉXICO

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REFACIO

¿Una Guía Práctica de Administración de Proyectos? ¿De verdad será una guía práctica? Estas y otras preguntas habrán surgido una vez que se lee el título de este libro. En realidad, la intención es que el libro aporte más de lo que a simple vista se puede observar. Las preguntas y las respuestas son las siguientes.

¿POR QUÉ UNA GUÍA?

Una guía consiste de una serie de lineamientos o pautas que dirigen, encaminan o sirven de orientación para la realización de un proceso. El que sea práctica implica que debe ser útil o producir un provecho inmediato. La Guía Práctica de Administración de Proyectos (o simplemente, La Guía) está acorde con ambas definiciones. En efecto, La Guía comprende lineamientos útiles que producen un provecho inmediato en la administración de proyectos, como se podrá comprobar en su contenido.

¿QUÉ CONTIENE LA GUÍA?

La Guía considera los mismos procesos comprendidos en el cuerpo de conocimientos (body of

knowledge) definido por el Project Management Institute (PMI), y el cual está descrito en el

PMBOK 2000 (ver las referencias bibliográficas). La Guía se compenetra en esos procesos y se centra en la descripción clara y precisa de algunas de las herramientas requeridas para llevarlos a cabo, así como en la descripción de los resultados (outputs) de los proceos. Esta descripción comprende los conceptos teóricos necesarios requeridos en la práctica, sin embargo no es un tratado de cada uno de ellos; ya que en algunos de los casos cada proceso, herramienta o resultado requeriría de la redacción de un tratado aparte.

La Guía no pretende reemplazar de forma alguna al PMBOK 2000, más bien es un complemento de él. Así que es conveniente tener a la mano una copia, con el fin de consultar la fuente original de los conceptos.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LA GUÍA?

La Guía sigue una estructura derivada de las fases comprendidas en la administración de un proyecto, más que en la agrupación por áreas de conocimiento como lo hace el PMBOK 2000. Así, La Guía está dividida en 27 capítulos agrupados en cinco partes, además de contener dos anexos. La Parte I es una introducción a los conceptos preliminares de la administración de proyectos, mientras que las Partes II-VI abordan las Fases de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre del proyecto, respectivamente. Esta estructura es más “natural” cuando se está en la práctica, ya que permite seguir y construir todas las bases necesarias para administrar un proyecto. Por su parte, el primer anexo aborda cómo hacer la transición de un proyecto ya iniciado y que no sigue los procesos vertidos en el PMBOK 2000, a uno que los siga. El segundo anexo es un listado de las abreviaturas utilizadas en La Guía y su significado.

Por otro lado, la forma en que está redactado cada capitulo es a través del uso de viñetas (bullets) y subviñetas; es decir, el estilo de redacción no es narrativo, sino declarativo. Esto quiere decir que todos los conceptos se expresan de la forma más llana posible, quitando de en medio todo aquello que no sea parte de la esencia del concepto mismo. Se ha hecho un gran esfuerzo en hacer que el contenido de cada viñeta sea, por lo general, menor a cuatro renglones y sólo en

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casos muy excepcionales sea igual cinco renglones. Este estilo de redacción, poco común en la redacción de libros, tiene como propósitos facilitar la lectura y comprensión de los conceptos e ideas de la administración de proyectos, así como su localización. En este mismo sentido, las viñetas tienen por lo general tres niveles de profundidad o complejidad; es decir, existen viñetas, subviñetas y subsubviñetas.

Así mismo, en la administración de proyectos la información del proyecto debe ser expresada de forma directa, precisa, congruente y homogénea; es decir quitar de en medio aquello que no aporta algo y ser coherente en lo que se está describiendo en los diferentes niveles de complejidad. Para ayudar a ello, La Guía incorpora en varios de sus capítulos plantillas que pueden ser de ayuda en la práctica para capturar la información del proyecto.

¿CÓMO UTILIZAR LA GUÍA?

Por todo la anterior, se puede ver que La Guía si contiene los elementos de una guía práctica, sin embargo no se pretende que sea utilizada y seguida al pie de la letra. La Guía y las platillas inmersas en ella, deben adaptarse a cada proyecto: Esta es la mejor recomendación de su uso. Para algunos proyectos, el llenado de varias de las plantillas puede ser tedioso y tal vez innecesario; pero para otros, el llenado puede ser obligado. De igual forma, puede ser que en algunos proyectos no se requiera profundizar en los conceptos más allá de lo que La Guía describe, pero puede ser que en otros sea necesario consultar algún texto adicional. De cualquier forma, La Guía siempre dará la pauta para abordar los temas de la administración de proyectos. La Guía también se puede utilizar como un instrumento de capacitación en la administración de proyectos. Por ejemplo, la generación de diapositivas en presentadores gráficos electrónicos, es hasta cierto punto directa, ya que sólo basta con seleccionar y transcribir las viñetas correspondientes al tema a tratar.

En fin, existen diversas formas de usar La Guía, el único limitante es la limitación del ingenio.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDA LA GUÍA?

La Guía está dirigida a personas que desean conocer y aplicar los conceptos de la administración de proyectos, sin importar si el entorno de la aplicación es puramente académico-escolar o enfocado al desarrollo de proyectos con diferente complejidad.

Debido a que los conceptos vertidos en La Guía están relacionados con la administración como área de conocimiento, también es conveniente que se tengan conocimientos y una preparación en ella. Como en toda disciplina, la administración de proyectos, y por lo tanto La Guía, requiere del seguimiento formal de métodos, procesos o procedimientos; esto implica que también se debe tener compromiso y consistencia en su uso; ya que de otra forma se caería de nueva cuenta en la improvisación o en la realización de un proyecto utilizando el “método de inspiración divina”.

La primera vez que se intenta aplicar algún método, sin importar que este sea de administración de proyectos o no lo sea, los resultados no siempre son exitosos. Sin embargo, en las siguientes aplicaciones, se adquiere un dominio sobre esos métodos hasta llegar a dominarlos, y, en mucho de los casos, se puede llegar a mejorarlos o reemplazarlos por otros más eficaces y efectivos. Así que también se requiere que las personas sean constantes en su uso.

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En el caso particular de la administración de proyectos, la constancia y formalidad en el uso de los métodos de la administración de proyectos, los cuales están vertidos en La Guía, podría llegar a ser premiada con una certificación como Project Management Professional (PMP), reconocimiento otorgado por el PMI a aquellos que de alguna forma han logrado cierto nivel de dominio en tales métodos.

Para terminar, la teoría y la práctica indican que una entidad empieza a morir una vez que se deja de realimentar de su entorno. Esta guía no se ha escrito para dejarla morir en la primera oportunidad, sino para hacer que cumpla un ciclo de vida cuya duración esté determinada por los avances en la disciplina de administración de proyectos y por la realimentación que le proporcionen sus usuarios. Los avances en la disciplina han sido y están siendo compilados y regulados por el PMI, por lo que es responsabilidad del autor incorporarlos a la brevedad en futuras ediciones. Así que sólo queda un punto por cubrir para que se mantenga viva: Solicitar a los usuarios de La Guía su colaboración para que emitan comentarios alrededor de los temas tratados. Estos comentarios son bienvenidos en [email protected].

ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES

FIN DEL VERANO DE 2004

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GRADECIMIENTOS

Muchas personas han colaborado de forma directa e indirecta para que La Guía sea una realidad. Mencionar a todas ellas no es una tarea fácil y siempre se cae en la omisión de alguna. Es por eso que no mencionaré por su nombre a las personas, sino mencionaré a los equipos de trabajo que han colaborado conmigo, a los largo de los años, en la administración de proyectos de diversos tipos. Esta mención será por orden cronológico.

Agradezco a los miembros de la entonces Dirección de Sistemas Geográficos de la FAR, ya que fue en los años 1992-1993 donde todos aprendimos y aplicamos los principios de la ingeniería de software y de la administración de proyectos bajo restricciones en el tiempo y en un esquema de cambios frecuentes.

Agradezco al equipo de trabajo de la Dirección Académica de la FAR por el proyecto de implantación de cerca de 10 programas académicos de nivel posgrado en un número igual de estados de la República Mexicana; todo esto durante los años 1994-2000. Este proyecto fue crucial para aprender cómo administrar bajo restricciones severas de costo, tiempo y recursos humanos.

También agradezco al equipo de trabajo del proyecto de normalización de información llevado a cabo en General Electric Plastics, España, en los años 2000-2001. Esto durante mi estancia sabática en la Universidad Politécnica de Cartagena. Parte de ese equipo, también participó en el proyecto de alineación de procesos de la empresa panadera La Tahona, llevado a cabo en el año 2000. A ellos, un agradecimiento muy especial por su doble esfuerzo.

La consolidación y puesta a prueba de los conceptos vertidos en La Guía llegaron a su punto mas completo y alto de aplicación en el periodo de noviembre de 2001 a marzo de 2003. El esfuerzo requerido para administrar el proyecto de Modernización del Mando Centralizado del Sistema de Transporte Colectivo del Distrito Federal fue colosal. Es por ello que quiero agradecer especialmente a la Oficina de Proyectos formada en Tecnología Nueva, S.A. En este proyecto se puso a prueba nuestro experiencia y manejo de los procesos comprendidos en las nueve áreas del conocimiento comprendidas en el PMBOK del PMI. Con está Oficina de Proyectos también se administró el proyecto de diagnóstico tecnológico en la Procuraduría General de Justicia del Distrito Federal en el periodo de abril a septiembre de 2003.

Finalmente, La Guía ha sido posible debido al interés mostrado por la División de Estudios de Posgrado de la Universidad Tecnológica de México para capitalizar los conocimientos y experiencia adquiridos en la administración de proyectos durante todos estos años. Gracias a todos los directivos y compañeros de trabajo.

Un agradecimiento especial a Pherenike por colaborar conmigo en muchos de los proyectos. Sin sus ideas de cómo adaptar, adoptar y experimentar con los procesos de administración de proyectos no hubiera sido posible explorar nuevas formas de trabajo. Otro agradecimiento a Aleinad por mostrarme que existe mucho por aprender, observar y disfrutar en las cosas “sin sentido” y que los demás tratan de evitar a máximo: El alimento de la ignorancia es la obstrucción mental que tenemos para comprender nuevas ideas y formas, aunque no necesariamente estemos de acuerdo con ellas.

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OURDA 

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LEXANDREIA 

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TIANA AB IMO PECTORE

WE CAME OUT FROM THE DEEP

TO LEARN TO LOVE, TO LEARN HOW TO LIVE

TO AVOID THE MISTAKES WE MADE

THAT´S WHY WE ARE HERE

TO HELP AND UNDERSTAND, BUT NOT TO KILL

IT TAKES MANY LIVES TILL WE SUCCEED

TO CLEAR THE DEBTS OF MANY HUNDRED YEARS

THAT´S WHY WE ARE HERE OUT FROM THE DEEP

AUTOR:MICHAEL.CRETU

ENIGMA:THE CROSS OF CHANGES

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ONTENIDO

PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 1

1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ... 1

1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ... 1

1.1.1 El concepto de metodología ... 1

1.1.2 Metodología y administración de proyectos ... 1

1.2 ENFOQUE DE LA MAP ... 6

1.2.1 Distribución en el tiempo de las fases ... 6

1.2.2 Aplicabilidad de la MAP ... 6

1.2.3 Adaptación de la MAP ... 7

1.2.4 Requerimientos para el éxito de la MAP ... 7

1.2.5 Mejora continua de la MAP ... 8

2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP ... 9

2.1.1 Niveles de comprensión de la AP ... 9

2.1.2 De los datos a la información ... 10

2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN ... 10

2.2.1 Plantillas para capturar la información ... 10

2.2.2 Plantillas y administración de la información... 11

2.2.3 Consistencia de la información ... 11

3 LOS PROYECTOS ... 12

3.1.1 El concepto de “proyecto” ... 12

3.1.2 Temporalidad y criterios de éxito de los procesos ... 13

3.1.3 Objetivos del proyecto ... 14

3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO ... 14

3.2.1 Restricciones del proyecto ... 14

3.2.2 Supuestos del proyecto ... 15

3.2.3 Riesgos del proyecto ... 15

3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO ... 16

3.3.1 Propósito de la clasificación del proyecto... 16

3.3.2 Clasificación por complejidad ... 16

3.3.3 Clasificación por características ... 17

Plantilla para la Determinación de las Características del Proyecto ... 19

3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO ... 22

3.4.1 El proceso general de selección del proyecto ... 22

3.4.2 Exploración del proyecto ... 22

3.4.3 Evaluación del proyecto ... 22

3.4.4 Priorización de proyectos ... 23

3.4.5 Análisis del proyecto ... 23

4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP ... 24

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4.1.1 Administración de las personas en la AP ... 24

4.1.2 Las organizaciones ... 25

4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP ... 25

4.2.1 Los participantes en el proyecto ... 25

4.2.2 Actores en el proyecto ... 26

4.2.3 El AGP ... 27

4.2.4 El patrocinador del proyecto ... 30

4.2.5 El área funcional... 31

4.2.6 El equipo de desarrollo del proyecto (EDP) ... 33

4.2.7 El personal de la administración de la configuración (AC) ... 35

4.2.8 El personal del aseguramiento de la calidad ... 36

4.2.9 El cliente ... 37 4.2.10 La Organización ... 38 4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP ... 40 4.3.1 Tipos de estructuras ... 40 4.3.2 La estructura funcional ... 40 4.3.3 La estructura proyectizada ... 41 4.3.4 La estructura matricial ... 42

4.3.5 Características de las estructuras ... 45

4.3.6 La oficina de proyectos ... 45

Plantilla para la Determinación del Rol y las Responsabilidades de la Oficina de Proyectos ... 48

PARTE II FASE DE INICIO... 50

5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO ... 50

5.1.1 La Fase de Inicio ... 50

5.1.2 Procesos en la Fase de Planeación ... 51

5.2 LOS PROCESOS DE INICIO ... 52

5.2.1 Intención de los procesos de inicio ... 52

5.2.2 Agrupación de los procesos de incio ... 52

6 PRODUCTO ... 53

6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO ... 53

6.1.1 Conceptos preliminares ... 53

6.1.2 Ubicación del producto en la Fase de Inicio ... 53

6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ... 54

6.2.2 Enunciado de la descripción del producto ... 54

Plantilla para la Descripción del Producto ... 56

7 PROYECTO ... 58

7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO ... 58

7.1.2 Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio ... 58

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7.2.2 Marco temporal para la concepción del proyecto ... 60

Plantilla para la Concepción del Proyecto ... 61

7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO ... 66

7.3.2 Soluciones potenciales ... 66

Plantilla para la Factibilidad del Proyecto ... 68

7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO ... 72

7.4.2 El alcance del proyecto dentro de la CP ... 72

7.4.3 Matriz de asignación de responsabilidades ... 73

7.4.4 Administración de los puntos de verificación y la CP ... 74

7.4.5 Administración de la CP ... 74

Plantilla para la Cédula del Proyecto ... 75

8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN ... 78

8.1 SELECCIÓN DEL AGP ... 78

8.1.1 La selección del AGP ... 78

8.1.2 Cómo seleccionar al AGP ... 78

8.1.3 El AGP versus el líder de proyectos ... 79

Plantilla para Determinar las Habilidades de Administración y Liderazgo del AGP ... 80

8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN ... 83

8.2.1 Flujo de documentos en la Fase de Inicio ... 83

8.2.2 Obstáculos y problemas en la Fase de Inicio ... 83

8.2.3 Transición a la Fase de Planeación ... 83

PARTE III FASE DE PLANEACIÓN ... 85

9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN... 85

9.1.1 La Fase de Planeación... 85

9.1.2 Procesos de la Fase de Planeación ... 86

9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ... 87

9.2.1 Intención de los procesos de planeación ... 87

9.2.2 Agrupación de los proceso de planeación ... 88

10 ALCANCE ... 89

10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE ... 89

10.1.2 Ubicación del alcance en la Fase de Planeación ... 89

10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE ... 90

10.2.2 Enunciado del alcance ... 91

10.2.3 Plan de administración del alcance ... 92

10.2.4 Deslizamiento del alcance ... 93

Plantilla para el Enunciado del Alcance ... 96

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10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ... 101 10.3.1 Conceptos preliminares ... 101 10.3.2 Estructuras de división ... 101 10.3.3 El WBS ... 102 10.3.4 Descomposición del WBS ... 102 10.3.5 Formato del WBS ... 103

10.3.6 Los Paquetes de Trabajo ... 104

10.3.7 El desarrollo del WBS ... 105

10.3.8 Uso del WBS ... 109

10.3.9 Documentación del WBS... 109

Plantilla para la Descripción del WBS... 110

11 ACTIVIDADES... 111

11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES ... 111

11.1.2 Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación... 111

11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ... 112

11.2.2 Revisión del WBS ... 112

11.2.3 Los entregables ... 113

11.2.4 Hitos ... 114

Plantilla para la Lista de Entregables ... 115

11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ... 117

11.3.2 Tipos de dependencias entre actividades ... 117

11.3.3 Diagramas de precedencia ... 117

Plantilla para la Documentación del Diagrama de Precedencia ... 121

11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES ... 122

11.4.1 Conceptos preliminares ... 122 11.4.2 Delimitación de actividades ... 122 11.4.3 Holguras ... 123 12 ORGANIZACIÓN ... 124 12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN ... 124 12.1.1 Conceptos preliminares ... 124

12.1.2 Ubicación de la organización en la Fase de Planeación ... 124

12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ... 125

12.2.2 Interfaces del proyecto ... 125

12.2.3 La OBS ... 126

12.2.4 Creación de una OBS... 126

Plantilla para el Plan de Administración del Personal ... 128

13 RECURSOS ... 129

13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS ... 129

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13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS ... 130

13.2.2 Planeación de recursos humanos ... 131

13.2.3 Recursos no humanos ... 132

13.2.4 Manejo de riesgos en los recursos ... 134

Plantilla para el Requerimiento de Recursos ... 135

13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL ... 136

13.3.2 Formación del EDP ... 136

13.3.3 Habilidades del EDP ... 137

13.3.4 El desarrollo del EDP ... 138

13.3.5 Nivelación del EDP... 138

Plantilla para la Asignación de Personal ... 140

13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES ... 142

13.4.2 Qué adquirir... 142

13.4.3 Cuándo adquirir (herramientas de decisión) ... 143

13.4.4 Cómo adquirir (tipos de contratos) ... 143

13.4.5 Cuánto adquirir ... 146

13.4.6 El Plan de Adquisiciones ... 146

13.4.7 Creación de las bases de adquisición o licitación ... 147

Plantilla para el Plan de Administración de Adquisiciones ... 148

13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES ... 150

13.5.2 RFPs ... 150

13.5.3 RFQs ... 151

Plantilla para el Documento de las Adquisiciones ... 153

14 RIESGOS ... 160

14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS ... 160

14.1.2 Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación ... 160

14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ... 161

14.2.2 La planeación de riesgos ... 161

Plantilla para el Plan de Administración de Riesgos ... 165

14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ... 167

14.3.2 El proceso de identificación de riesgos ... 167

14.3.3 Categorización de los riesgos ... 168

Plantilla para la Identificación de Riesgos ... 170

14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ... 171

14.4.2 Análisis del Impacto ... 171

14.4.3 Resultados del impacto ... 173

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14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS ... 175

14.5.2 Técnicas y herramientas para el análisis cuantitativo de riesgos ... 175

14.5.3 Resultados de la cuantificación ... 177

Plantilla para el Análisis Cuantitativo de Riesgos ... 179

14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ... 181

14.6.2 Estrategias para la respuesta a los riesgos ... 182

Plantilla para el Plan de Respuesta a los Riesgos ... 183

15 CALENDARIO ... 185

15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO ... 185

15.1.2 Ubicación del calendario en la Fase de Planeación ... 185

15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO ... 186

15.2.1 Conceptos prelimianres ... 186

15.2.2 Observaciones en el desarrollo del calendario ... 186

15.2.3 Diagramas de Gantt ... 187

15.2.4 PERT/CPM ... 189

15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO ... 192

15.3.1 Elaboración del plan... 192

15.3.2 El proceso de creación del calendario ... 193

15.3.3 El proceso de definición de la línea base del calendario ... 194

15.3.4 El Plan de Administración del Calendario ... 195

Plantilla para el Plan del Calendario ... 197

Plantilla para el Plan de Administración del Calendario ... 198

16 PRESUPUESTO ... 200

16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO ... 200

16.1.2 Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación ... 200

16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS... 201

16.2.2 Pasos para estimar los costos ... 202

16.2.3 Variaciones de los costos ... 204

16.2.4 El Plan de Administración de Costos ... 205

Plantilla para la Estimación de Costos ... 207

Plantilla para el Plan de Administración de Costos ... 211

16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO ... 213

16.3.2 La línea base del costo ... 213

16.3.3 Variaciones del prespuesto ... 214

Plantilla para la Creación de la Línea Base del Costo ... 216

17 CALIDAD ... 217

17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD ... 217

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17.1.2 Ubicación de la calidad en la Fase de Planeación ... 217

17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD ... 218

17.2.2 Técnicas y herramientas para la planeación de la calidad ... 218

17.2.3 Plan de Administración de la Calidad ... 220

Plantilla para el Plan de Administración de la Calidad... 222

18 COMUNICACIONES ... 224

18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES ... 224

18.1.2 Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación ... 224

18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ... 225

18.2.2 Canales de comunicación en el proyecto ... 225

18.2.3 Consideraciones sobre los actores ... 227

18.2.4 Plan de Administración de las Comunicaciones ... 229

Plantilla para el Plan de Administración de las Comunicaciones ... 231

19 PLANEACIÓN ... 233

19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ... 233

19.1.2 Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación... 233

19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN ... 234

19.2.2 El Plan del Proyecto ... 234

19.2.3 Sistema de Información de Administración de Proyectos (SIAP) ... 235

19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP) ... 237

19.3.1 Alcance de la planeación ... 237

19.3.2 Caracterización de la LVPP ... 237

Plantilla para la Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto ... 239

Plantilla para el Plan del Proyecto ... 249

PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN ... 253

20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN ... 253

20.1.1 La Fase de Ejecución ... 253

20.1.2 Procesos de la Fase de Ejecución ... 253

20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN ... 254

20.2.1 Intención de los procesos de ejecución ... 254

20.2.2 Agrupación de los procesos de ejecución ... 255

21 EJECUCIÓN ... 255

21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN ... 255

21.1.2 Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución ... 255

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21.2.2 Reportes de Estado del Proyecto ... 256

21.2.3 Solicitud de cambios ... 258

Plantilla para el Reporte de Estado ... 261

Plantilla para la Solicitud de Cambios ... 263

22 ADMINISTRACIÓN ... 265

22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN ... 265

22.1.2 Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución ... 265

22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ... 266

22.2.2 Herramientas para la medir la calidad ... 266

22.2.3 La auditoria y mejora de la calidad ... 268

Plantilla para el Reporte de la Auditoria de Calidad ... 270

22.3 DESARROLLO DEL EDP ... 272

22.3.2 Administración del EDP ... 272

22.3.3 Desempeño del EDP ... 274

Plantilla para la Resolución de Situaciones Problemáticas... 276

22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ... 278

22.4.2 Habilidades de comunicación ... 278

22.4.3 Sistemas de recuperación de información ... 281

22.4.4 Métodos de distribución de información ... 282

22.4.5 La política de juntas de la organización... 282

22.4.6 La junta de inicio del proyecto (Kick-off meeting) ... 285

23 CONTRATOS ... 288

23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS... 288

23.1.2 Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución ... 288

23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS ... 289

23.2.2 Principio fundamental en la recepción de propuestas ... 290

23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES ... 292 23.3.1 Conceptos preliminares ... 292 23.3.2 Negociación de contratos ... 293 23.3.3 Adjudicación ... 294 23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ... 295 23.4.1 Conceptos preliminares ... 295

23.4.2 Cambios en los contratos ... 296

23.4.3 Procedimiento de pagos ... 297

PARTE V FASE DE CONTROL ... 298

(17)

24.1.1 La Fase de Control ... 298

24.1.2 Procesos de la Fase de Control ... 298

24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL ... 299

24.2.1 Intención de los procesos de control ... 299

24.2.2 Agrupación de los procesos control ... 300

25 MONITOREO ... 300

25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO ... 300

25.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ... 301

25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO ... 301

25.2.2 Reportes de desempeño ... 302

25.2.3 La curva S ... 303

25.2.4 La técnica del valor devengado ... 305

Plantilla para el Reporte de Desempeño ... 309

25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE ... 313

25.3.2 Inspección del producto ... 313

25.3.3 Clasificación de defectos en el producto ... 314

Plantilla para la Aceptación del Producto ... 315

26 CONTROL ... 317

26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL ... 317

26.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ... 317

26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE ... 318

26.2.2 Sistema de control de cambios en el alcance ... 318

26.3 CONTROL DEL CALENDARIO ... 319

26.3.2 Sistema de control de cambios del calendario ... 320

26.4 CONTROL DE COSTOS ... 321

26.4.2 Sistema de control de cambios en los costos ... 322

26.5 CONTROL DE CALIDAD ... 323

26.5.2 Alcance del control de calidad ... 323

26.5.3 Técnicas para el controlde la calidad ... 324

26.5.4 El efecto de rehacer el trabajo... 325

26.5.5 Ajuste de procesos... 326

26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS ... 327

26.6.2 Caminos a seguir en el monitoreo y control de riesgos... 329

(18)

26.7.2 Administración de la Configuración ... 332

PARTE VI FASE DE CIERRE ... 336

27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE ... 336

27.1.1 La Fase de Cierre ... 336

27.1.2 Procesos de la Fase de Control ... 336

27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE ... 337

27.2.1 Intención de los procesos de cierre ... 337

27.2.2 Agrupación de los procesos de cierre ... 337

27.3 CIERRE DE CONTRATOS ... 337

27.3.2 Causas de término de contratos ... 338

27.3.3 Consejos para el cierre de contratos ... 338

27.3.4 Lista de verificación de cierre de contratos ... 339

27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO ... 340

27.4.2 Los archivos delproyecto ... 341

27.4.3 Cierre del proyecto ... 342

27.4.4 Lecciones aprendidas... 342

Plantilla para la Lista de Verificación de Lecciones Aprendidas ... 345

Plantilla para las Lecciones Aprendidas ... 348

ANEXO A ... 350

ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP ... 350

PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS ... 350

Proceso de transición para proyectos activos ... 350

Criterios de utilización del PTPA ... 350

LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN ... 350

Selección de proyectos ... 350

Expectativas de los proyectos en transición a la MAP ... 351

Descripción de la plantilla del PTPA ... 351

Plantilla para la Transición de Proyectos Activos ... 353

ANEXO B ... 356

LISTA DE ABREVIACIONES ... 356

(19)

F

IGURAS

FIGURA 1.EL CICLO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. ... 4

FIGURA 2.LOS PROCESOS EN CADA DE LA AP VERSUS LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO. ... 5

FIGURA 3.TRASLAPE DE FASES DE LA AP. ... 6

FIGURA 4.RELACIÓN DE LA AP CON OTRAS DISCIPLINAS. ... 8

FIGURA 5.CLASIFICACIÓN DE UN PROYECTO POR SU COMPLEJIDAD. ... 17

FIGURA 6.EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y SUS COMPONENTES. ... 22

FIGURA 7.ESTRUCTURA FUNCIONAL. ... 41

FIGURA 8.ESTRUCTURA PROYECTIZADA. ... 42

FIGURA 9.ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL. ... 43

FIGURA 10.ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE. ... 43

FIGURA 11.ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA. ... 44

FIGURA 12.RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA AP. ... 45

FIGURA 13.MOMENTO DE DETERMINACIÓN DE LA OP EN EL CDP. ... 46

FIGURA 14.LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ... 50

FIGURA 15.ACTORES PRINCIPALES EN LA FASE DE INICIO. ... 51

FIGURA 16.RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA FASE DE INICIO. ... 51

FIGURA 17.UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO. ... 54

FIGURA 18.UBICACIÓN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO. ... 58

FIGURA 19.PREGUNTAS PRINCIPALES A RESPONDEN EN LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. ... 59

FIGURA 20.SECUENCIA DE DESARROLLO DE LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. ... 60

FIGURA 21.EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES. ... 73

FIGURA 22.FLUJO DE DOCUMENTOS PARA LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ... 83

FIGURA 23.LA FASE DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO... 85

FIGURA 24.RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN... 87

FIGURA 25.UBICACIÓN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 90

FIGURA 26.EL PROCESO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN WBS. ... 103

FIGURA 27.WBS EN FORMA DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. ... 104

FIGURA 28.ESQUEMA DE CODIFICACIÓN PADRE-HIJO. ... 108

FIGURA 29.UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 112

FIGURA 30.EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ... 118

FIGURA 31.RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. ... 119

FIGURA 32.UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN. ... 125

FIGURA 33.UBICACIÓN DE LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 130

FIGURA 34.CANALES DE COMUNICACIÓN CON RELACIÓN AL NÚMERO DE PERSONAS. ... 138

FIGURA 35.UBICACIÓN DE LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 161

FIGURA 36.PROBABILIDAD ASIGNADA A CADA FRASE RELACIONADA CON LOS RIESGOS. ... 172

FIGURA 37.MATRIZ DE IMPACTO DE LOS RIESGOS. ... 172

FIGURA 38.MATRIZ DE PROBABILIDAD/IMPACTO. ... 173

FIGURA 39.EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL. ... 177

FIGURA 40.UBICACIÓN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 185

FIGURA 41.REPRESENTACIÓN SENCILLA DE UN DIAGRAMA DE GANTT ... 188

FIGURA 42.EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GANTT. ... 189

FIGURA 43.EJEMPLO DE UN DIAGRAMA PERT/CPM. ... 192

(20)

FIGURA 45.PROCESO DE DESARROLLO DEL CALENDARIO. ... 194

FIGURA 46.UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 200

FIGURA 47.UBICACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN. ... 217

FIGURA 48.MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO9001:2000. ... 220

FIGURA 49.UBICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 224

FIGURA 50.VÍNCULOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO. ... 227

FIGURA 51.UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ... 233

FIGURA 52.PRESENCIA DE LA FASE DE PLANTACIÓN EN LAS OTRAS FASES DEL PROYECTO. ... 237

FIGURA 53.LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ... 253

FIGURA 54.LOS PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN. ... 254

FIGURA 55.UBICACIÓN DE LA EJECUCIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ... 256

FIGURA 56.FLUJO DE INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE REPS. ... 257

FIGURA 57.UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ... 266

FIGURA 58.HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. ... 268

FIGURA 59.RED ABIERTA DE COMUNICACIONES. ... 280

FIGURA 60.SISTEMAS DE COMUNICACIÓN VERTICAL. ... 281

FIGURA 61.COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN. ... 281

FIGURA 62.UBICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ... 289

FIGURA 63.PROCEDIMIENTO DE PAGOS. ... 297

FIGURA 64.LA FASE DE CONTROL DEL PROYECTO. ... 298

FIGURA 65.LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ... 299

FIGURA 66.UBICACIÓN DEL MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL. ... 301

FIGURA 67.VARIABLES A MEDIR EN EL DESEMPEÑO. ... 302

FIGURA 68.LA CURVA S. ... 304

FIGURA 69.CRECIMIENTO DEL PROYECTO (CURVAS S PUNTEADAS). ... 304

FIGURA 70.DESLIZAMIENTO DEL PROYECTO (CURVA S PUNTEADA). ... 305

FIGURA 71.CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS RESULTADOS (CURVA S PUNTEADA). ... 305

FIGURA 72.VISTA GRÁFICA DE LAS RELACIONES DE DESEMPEÑO. ... 306

FIGURA 73.UBICACIÓN DEL CONTROL EN LA FASE DE CONTROL. ... 318

FIGURA 74.SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE. ... 319

FIGURA 75.SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO. ... 321

FIGURA 76.SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS. ... 323

FIGURA 77.EL EFECTO DE REHACER EL TRABAJO SOBRE LA CALIDAD. ... 326

FIGURA 78.DIAGRAMA DE FLUJO PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA. ... 327

FIGURA 79.DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS. ... 329

FIGURA 80.CAMBIOS COORDINADOS A LO LARGO DEL PROYECTO. ... 331

FIGURA 81.EL FLUJO DEL PROCESO DE LA AC. ... 333

FIGURA 82.LA FASE DE CIERRE DEL PROYECTO. ... 336

(21)

P

ARTE

I

L

A

DMINISTRACIÓN DE

P

ROYECTOS

1 L

A

M

ETODOLOGÍA DE

A

DMINISTRACIÓN DE

P

ROYECTOS

1.1 C

ONCEPTOS PRELIMINARES 1.1.1 EL CONCEPTO DE METODOLOGÍA  Una metodología o Es la conjunción de  Métodos o procesos  Técnicas (best practices)

 Herramientas tecnológicas o de otro tipo

o Ayuda en el “cómo” al momento de tratar de resolver un conjunto particular de problemas del mismo tipo

o Debe estar en correlación directa con el conjunto de problemas del mismo tipo que se pretende resolver

o Debe adaptarse y adoptarse al conjunto de problemas del mismo tipo que se pretende resolver

 Una metodología, por si misma,

o No asegura el éxito en la resolución de un conjunto de problemas

o Permite conocer donde se cometió un error

1.1.2 METODOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

 La administración de proyectos (AP) tiene como fin cumplir los requerimientos de un proyecto aplicando a sus actividades [PMBOK 2000, p. 6]

o Conocimiento o Habilidades o Técnicas o Herramientas

 Así, una metodología de administración de proyectos (MAP) debe

o Proveer métodos, técnicas y herramientas que fomenten el desarrollo de proyectos de forma disciplinada, administrada y consistente

(22)

o Promover

 El desarrollo de proyectos que cumplan con el alcance especificado, y que sean completados en tiempo y dentro del presupuesto asignado

 La entrega de productos o servicios, resultados del proyecto, elaborados bajo ciertas normas de calidad y que satisfagan las necesidades de los clientes

 Las fases o grupos de procesos de la MAP definida en el PMBOK 2000 [PMBOK 200, pp. 30-31] son 5 (ver Figura 1) o Inicio

o Planeación o Ejecución o Control o Cierre

 La relación entre las fases conforma el Ciclo de Desarrollo del Proyecto (CDP), el cual requiere el soporte de 9 áreas de conocimiento [PMBOK 2000, pp. 7-8], como se muestra en la Figura 1

o Administración de la integración

 Procesos para asegurar que los diversos componentes de un proyecto estén coordinados de forma apropiada  Comprende el desarrollo y ejecución del Plan del

Proyecto, así como del control de cambios integrado o Administración del alcance

 Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completarlo de forma exitosa  Comprende la Fase de Inicio, así como la planeación,

definición, verificación y control de cambios en el alcance

o Administración del tiempo

 Procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto acorde al calendario

 Comprende la definición, secuenciación y estimado de la duración de las actividades, así como del desarrollo y control del calendario

(23)

 Procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto acorde al presupuesto

 Comprende la planeación de los recursos, así como la estimación, presupuestación y control de costos

o Administración de la calidad

 Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades para las cuales fue creado  Comprende la planeación, aseguramiento y control de

la calidad

o Administración de recursos humanos

 Procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de la gente involucrada con el proyecto

 Comprende la planeación organizacional, contratación de personal y desarrollo del Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP)

o Administración de comunicaciones

 Procesos requeridos para asegurar la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y puesta a disposición a tiempo y de forma apropiada de la información propia del proyecto

 Comprende la planeación de las comunicaciones, distribución de la información, elaboración de reportes de desempeño y cierre administrativo.

o Administración de riesgos

 Procesos requeridos para la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto

 Comprende la planeación de la administración, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planeación de la respuesta, monitoreo y control de los riesgos del proyecto

o Administración de las adquisiciones

 Procesos requeridos para adquirir del exterior a la organización bienes o servicios

 Comprende la planeación de las adquisiciones, planeación de las solicitudes, gestionar las solicitudes, selección de proveedores, administración y cierre de contratos

(24)

Figura 1. El Ciclo de Desarrollo del Proyecto y las áreas de conocimiento. La Figura 2 muestra los procesos que comprende cada fase de la AP

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Ciclo de Desarrollo del Proyecto

Administración del alcance Administración del tiempo Administración de costos Administración de la calidad Administración de recursos humanos Administración de comunicaciones Administración de riesgos Administración de adquisiciones Administración de la integración Inicio Planeación Control Ejecución Cierre

Ciclo de Desarrollo del Proyecto

Administración del alcance Administración del tiempo Administración de costos Administración de la calidad Administración de recursos humanos Administración de comunicaciones Administración de riesgos Administración de adquisiciones Administración de la integración

(25)

Figura 2. Los procesos en cada de la AP versus las áreas del conocimiento. • Cierre de contratos • Recepeción de respuestas • Selección de proveedores • Administración de contratos • Planeación de las adquisiciones • Planeación de solicitudes Administración de adquisiciones • Monitoreo y control de riesgos • Planeación de la administración de riesgos • Identificación de riesgos • Análisis cualitativo de riesgos • Análisis cuantitativo de riesgos • Planeación de la respuesta a los riesgos Administración de Riesgos • Cierre administrativo • Información del desempeño • Distribución de la información • Planeación de las comunicaciones Administración de comunicaciones • Desarrollo del EDP • Planeación de la organización • Adquisición de personal Administración de recursos humanos • Control de calidad • Aseguramiento de la calidad • Planeación de la calidad Administración de la calidad • Control de costos • Planeación de recursos • Estimación de costos • Planeación del presupuesto Administración de costos • Control del calendario • Definición de actividades • Secuencias de actividades • Estimación de la duración de actividades • Desarrollo del calendario Administración del tiempo • Verificación del alcance • Control de cambios del alcance • Planeación del alcance • Definición del alcance • Descripción del producto • Concepción del proyecto • Factibilidad del proyecto • Desarrollo de la

cédula del proyecto

Administración del alcance • Control integrado de cambios • Ejecución del plan • Desarrollo del plan

Administración de la Integración Cierre Control Ejecución Planeación Inicio Fase Área de conocimiento • Cierre de contratos • Recepeción de respuestas • Selección de proveedores • Administración de contratos • Planeación de las adquisiciones • Planeación de solicitudes Administración de adquisiciones • Monitoreo y control de riesgos • Planeación de la administración de riesgos • Identificación de riesgos • Análisis cualitativo de riesgos • Análisis cuantitativo de riesgos • Planeación de la respuesta a los riesgos Administración de Riesgos • Cierre administrativo • Información del desempeño • Distribución de la información • Planeación de las comunicaciones Administración de comunicaciones • Desarrollo del EDP • Planeación de la organización • Adquisición de personal Administración de recursos humanos • Control de calidad • Aseguramiento de la calidad • Planeación de la calidad Administración de la calidad • Control de costos • Planeación de recursos • Estimación de costos • Planeación del presupuesto Administración de costos • Control del calendario • Definición de actividades • Secuencias de actividades • Estimación de la duración de actividades • Desarrollo del calendario Administración del tiempo • Verificación del alcance • Control de cambios del alcance • Planeación del alcance • Definición del alcance • Descripción del producto • Concepción del proyecto • Factibilidad del proyecto • Desarrollo de la

cédula del proyecto

Administración del alcance • Control integrado de cambios • Ejecución del plan • Desarrollo del plan

Administración de la Integración Cierre Control Ejecución Planeación Inicio Fase Área de conocimiento

(26)

1.2 E

NFOQUE DE LA MAP

1.2.1 DISTRIBUCIÓN EN EL TIEMPO DE LAS FASES

 Las 5 fases de la AP

o Permiten dividir el proyecto en componentes más manejables, los cuales se traslapan en el tiempo (ver Figura 3)

o Permiten al EDP mejorar la administración y control del proyecto por medio de esfuerzos eficientes y efectivos

Figura 3. Traslape de fases de la AP.

 Las fases, o parte de ellas, se pueden repetir debido a cambios en el proyecto

1.2.2 APLICABILIDAD DE LA MAP

 La MAP comprende el esfuerzo de desarrollo de las fases de la AP

 La MAP tiene una aplicabilidad general para cualquier tipo de proyectos

 El grado de aplicación de la MAP depende de

o Las políticas de administración de la organización donde se desarrolle el proyecto

o Las normas de las áreas funcionales involucradas o La magnitud del proyecto

o Los riesgos del proyecto

 La MAP identifica las responsabilidades y actividades asignadas a desempeñar en el proyecto

Niv e l de e s fu e rz o Tiempo Inicio Planeación Ejecución Control Cierre Niv e l de e s fu e rz o Tiempo Inicio Planeación Ejecución Control Cierre

(27)

1.2.3 ADAPTACIÓN DE LA MAP

 La flexibilidad de la MAP permite reconocer que un proyecto grande y complejo requiere una aplicación más rigurosa de las fases de la AP en comparación con uno de menor tamaño con objetivos claros y precisos

 El Administrador general del proyecto (AGP) debe o Evaluar las características del proyecto

o Determinar cómo adaptar y adoptar la MAP

o Determinar cuáles fases requieren de mayor énfasis en cuanto a su especificación

 La adaptación de la MAP debe reflejarse en el Plan del Proyecto y la documentación asociada

 Para que la MAP se pueda adaptar con éxito requiere de algunos cambios que dependen de los procesos básicos que un área funcional de una organización lleve en un proyecto

1.2.4 REQUERIMIENTOS PARA EL ÉXITO DE LA MAP

 Para que la MAP tenga éxito, se requiere que ciertos elementos de infraestructura existan y estén disponibles

 Algunos de estos elementos son

o Conocimiento y habilidad para el manejo de recursos humanos

o Procesos para la planeación y comunicación interna

o Herramientas disponibles que apoyen al proceso de administración

o Cultura para el trabajo en equipo, cooperación y planeación

 La MAP requiere conocimientos y habilidades en (ver Figura 4)

o Administración general: principios, prácticas, conceptos, técnicas y herramientas

o El área de aplicación propia del proyecto: principios, prácticas, conceptos, técnicas y herramientas

 Dentro de las habilidades generales se encuentran o Trabajo en equipo

o Responsabilidad o Liderazgo

(28)

 La MAP provee directrices para muchos de los principios, herramientas y técnicas útiles para los AGPs

Figura 4. Relación de la AP con otras disciplinas.

1.2.5 MEJORA

CONTINUA DE LA MAP

 La MAP no debe estancarse o volverse obsoleta. Para ello es necesario

o Establecer procesos cíclicos para mejorarla o Definir mecanismos de

 Evaluación continua que permitan monitorear las mejoras

 Optimización de los procesos

 La organización y sus áreas funcionales son responsables de la adaptación y readaptación continua de la MAP y sus políticas asociadas

 Las áreas funcionales de una organización deben ser además responsables de

o Asegurar la implementación de las políticas de AP

o Proveer de insumos para la mejora de la MAP y sus políticas

o Identificar áreas de la MAP que requieren de alguna modificación y adaptación

o Asegurar que las políticas de la AP sean implementadas

Conocimiento y práctica de la Administración

Conocimiento y práctica del área de aplicación Conocimiento y

(29)

2 L

A ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA

AP

2.1 C

ONCEPTOS PRELIMINARES

2.1.1 NIVELES DE COMPRENSIÓN DE LA AP

 Los niveles de comprensión del entorno de las fases de la AP, y de los procesos en general, son

o Nivel de símbolos

 Es el nivel primero y más bajo de interpretación de los procesos, los cuales están representados por símbolos  Los grupos de símbolos no poseen estructura alguna

(sin sintaxis)

 Los símbolos no poseen un significado específico (sin semántica)

 Los símbolos no tienen asociado contexto alguno (sin praxis)

o Nivel de datos

 Es el segundo nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por datos

 Los datos se forman asociando a los símbolos reglas de producción específicas (símbolos con sintaxis)

 Los datos no poseen un significado específico (sin semántica)

 Los datos no tienen asociado contexto alguno (sin praxis)

o Nivel de información

 Es el tercer nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por información

 La información se forma asociando un significado a los datos (datos con semántica)

 La información tiene asociada un contexto en particular (con praxis parcial)

o Nivel de conocimiento

 Es el cuarto nivel de interpretación de los procesos, los cuales están representados por conocimiento

 El conocimiento se forma asociando la información a diversos contextos (información con praxis global)

(30)

2.1.2 DE LOS DATOS A LA INFORMACIÓN

 La información son datos a los que se les ha agregado una relevancia y un propósito [Tiwana, p.61]

 Existen cinco procesos necesarios para transformar los datos en información [Tiwana, pp. 61-62]

o Condensar: Resumir y eliminar la profundidad innecesaria o Contextualizar: Identificar el porqué los datos se obtuvieron o Calcular: Analizar

o Categorizar: Identificar la unidad de análisis o Corregir: Remover errores, identificar “huecos”

 Cada uno de estos procesos se puede llevar a cabo por razonamientos inductivos y/o deductivos

 El propósito principal de los procesos es siempre reducir la incertidumbre que se pueda tener acerca de la información intrínseca contenida en los procesos

2.2 L

A CAPTURA DE LA INFORMACIÓN

2.2.1 PLANTILLAS PARA CAPTURAR LA INFORMACIÓN

 La captura de la información de un proyecto se rige bajo la siguiente máxima: “Si no está escrito, entonces no existe”

 Para capturar la información inherente en un proyecto se hace necesario contar con herramientas que faciliten el cumplimiento de la máxima

 Las herramientas más idóneas son las “plantillas” documentales, o simplemente “plantillas”

 Una plantilla es un documento prediseñado (electrónico o en papel) con formato, contenido, instrucciones y demás características personalizados

 Las plantillas permiten

o Ahorrar tiempo y trabajo en la captura de la información o Dar estructura y forma a la información

o Localizar la información de forma más ágil o Ayudar a dar consistencia a la información

o Precisar la información a capturar, evitando así capturar información innecesaria

(31)

 Las plantillas, al igual que la MAP, deben adaptarse y adoptarse acorde a

o Las características del proyecto o El área funcional

o La organización

o El entorno del proyecto, el área funcional y la organización

2.2.2 PLANTILLAS Y ADMINISTRACIÓN DE LA

INFORMACIÓN

 La administración de la información de un proyecto comprende los siguientes procesos

o Partir de un conjunto de plantillas prediseñadas (pueden ser las utilizadas en proyectos previos o sugeridas por la literatura)

o Adaptar la plantillas prediseñadas al contexto del proyecto, él área funcional y la organización

o Dar a conocer las plantillas al EDP y a aquellas personas responsables de capturar la información del proyecto

o Adoptar las plantillas o Utilizar las plantillas

o Clasificar las plantillas acorde las versiones que se generar por la fecha de creación o modificación

2.2.3 CONSISTENCIA DE LA INFORMACIÓN

 En la utilización de plantillas se deben cuidar los siguientes aspectos, los cuales ayudan a hacer que la información capturada sea consistente,

o Legibilidad

 El lenguaje utilizado en la redacción debe ser conciso (no se debe leer como una novela o un documento de fin de cursos)

 La información contenida en cada sección de la plantilla debe cumplir el objetivo de esta última (evitar al máximo incluir información no relevante o que no sea de utilidad presente y futura)

 Las conclusiones deben ser una derivación lógica de los hechos

 Los hechos deben estar apoyados por suficientes gráficas y figuras

(32)

o Ortografía/gramática/notación matemática

 Se deben seguir las reglas ortográficas y gramaticales propias del idioma que se utilice para su redacción  La notación matemática utilizada debe ser acorde a la

utilizada en la literatura científica o Formato del texto

 El tipo de letra debe ser legible

 El espaciado entre renglones debe permitir una distinción clara de éstos

 Debe existir una categorización de la información utilizando títulos y subtítulos

 El formato de los títulos y subtítulos debe ser homogéneo entre los de la misma categoría

 Las páginas deben estar numeradas

 El formato de los números de página debe ser homogéneo

 Se debe(n) agregar el (los) logotipo(s) acorde a las políticas de la organización

 Deben existir tablas de contenido de las secciones, figuras, tablas, etc.

 Los números de páginas en las tablas de contenidos deben corresponder de forma correcta (correspondencia directa)

3 L

OS PROYECTOS

3.1 C

ONCEPTOS PRELIMINARES

3.1.1 EL CONCEPTO DE “PROYECTO”

 El concepto de proyecto ayuda a comprender la MAP y la efectividad de ésta en la AP

 Un proyecto [PMBOK 2000, p. 4]

o Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único

o Responde a una petición que no puede ser instrumentada dentro de los límites de operación normales de un área funcional o de una organización

(33)

NOTA:

EN LO SUCESIVO, SE UTILIZARÁ LA PALABRA “PRODUCTO” PARA

DENOMINAR AL CONJUNTO DE PALABRAS “PRODUCTO” O

“SERVICIO”

 Las técnicas de AP comprendidas en la MAP requieren la existencia de un proyecto

 Un proyecto no es una serie de tareas que deben llevarse a cabo, sino una serie de fases de desarrollo relacionadas que deben conducir a una meta final previamente establecida

 De esta forma, en la AP

o Las fases deben dividirse están compuestas por procesos o Los procesos están compuestos por actividades

o Las finalización de las actividades deben conducir al producto resultante del proyecto

3.1.2 TEMPORALIDAD Y CRITERIOS DE ÉXITO DE LOS PROCESOS

 Un proyecto incluye una serie de procesos temporales: El proyecto termina una vez que se alcanza el objetivo y el producto se obtiene

 Así, se requiere definir de primera instancia

o La fecha de comienzo y fin del proyecto, o en su defecto la duración de éste

o Los objetivos del proyecto o el producto resultante de éste

 Las preguntas fundamentales para determinar los criterios de éxito del proyecto son:

o ¿Qué producto se obtendrá al finalizar del proyecto?

o ¿Quién debe desarrollar el proyecto y quién es el responsable del mismo?

o ¿Cuándo debe desarrollarse el proyecto y cuándo debe tenerse el producto final?

o ¿Cuánto es el presupuesto asignado al proyecto? o ¿Dónde debe desarrollarse el proyecto?

o ¿Porqué debe desarrollarse este proyecto?

 Los criterios del éxito del proyecto deben

o Ser cuantificables y mensurables en términos de las métricas utilizadas para medir los objetivos de la organización