EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES

EXCELENCIA

EN LAS

OPERACIONES

La mejora continua.

El espíritu Kaizen · Diagnóstico · Formación y comunicación · Organización Humana de los Procesos · Sistema eficiente

de calidad · Mejora del rendimiento · Pull System · Aplicación en la empresa

Excelencia en las Operaciones: La Mejora Continua

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Madrid - Barcelona - Valencia - Murcia

El reto era demostrar la aplicabilidad de las herramientas Lean y la Mejora Continua a sectores tradicionales como el mueble, e l plástico o el textil, y a otros como alimentación, farmacia, sector público o agrícola… Lo difícil era convencer al mercado de que la aplicación de un sistema de Mejora Continua, basado en herramientas Lean, conseguía mejorar la productividad en un grado muy importante. Y, sobre todo, que era posible, con la implicación de todo el personal enfocado a mejorar los indicadores de produc ti-vidad de cada área.

Actualmente, ya existen en nuestro entorno muchas empresas de todos los sectores que han conseguido crear su propio sistema de gestión de operaciones basado en la Mejora Continua y que, día a día, consiguen mejorar su productividad.

El objetivo del libro es que el lector entienda cuáles son los pasos necesarios para implantar un sistema de mejora de la produ cti-resa. Pretendemos ofrecer una visión práctica de nuestro Sistema LeanSis de Mejora Continua que le permita comenzar a dar los pasos en la mejora de la productividad de su empresa.

sistema de mejora en su empresa.

A todos los que en algún momento han formado parte de los equipos de mejora, por hacernos disfrutar con nuestro trabajo. A Faurecia y a todos los amigos que allí hicimos, por todo lo que aprendimos y pasamos juntos.

César Murria Fernando Hermenegildo Felipe García

Socios de LeanSis Productividad

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En 2005 decidimos crear LeanSis Productividad con el objetivo de hacer llegar a los diferentes sectores la experiencia en la aplicación del Lean Manufacturing y de la Mejora Continua, que habíamos adquirido en el sector del automóvil.

En un principio, los clientes nos recibían con cierto recelo, bien por desconocimiento de las técnicas, bien por la terminología, en muchos casos japonesa, y nos repetía una y otra vez aquello de “ésto no es el sector del automóvil”.

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Capítulo 1: Introducción

8

I. Un poco de historia

8

II. ¿Qué es Mejora Continua?

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III. ¿Por qué la Mejora Continua?

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IV. Cultura de Mejora

9

V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y el Promotor de Mejora

9

VI. Entender el Sistema

9

VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin: Herramientas vs. Sistema Completo

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VIII. Obtención de Resultados

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Capítulo 2: El Espíritu Kaizen…

11

I. ¿Qué es el Kaizen?

11

II. Nuestra propia actitud Kaizen

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III. Innovación y Kaizen

13

Capítulo 3: El Diagnóstico

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I. ¿Qué es un Diagnóstico?

14

II. Métodos de Diagnóstico y Evaluación

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Capítulo 4: Formación y Comunicación

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I. Formación como Clave del Éxito

15

II. Comunicación de Empresa

15

III. Formación del Promotor de Mejora

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IV. Lanzamiento del GAP Piloto

16

V. La Escuela LeanSis de Mejora Continua

16

Capítulo 5: Organización Humana de la Producción (OHP)

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I. ¿Qué son la OHP y los GAP?

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II. Gestión Visual como Soporte del Sistema

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III. Gestión de la Comunicación por Niveles Jerárquicos

21

IV. Herramientas de Implicación del Personal

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II. Los 7 Básicos de Calidad

32

III. Aplicación del QSE

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Capítulo 7: La Mejora del Rendimiento

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I. Desperdicio vs. Valor Añadido

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II. Mejora del Rendimiento de la Mano de Obra ( Hoshin)

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a- Medición: Estudio de OEE ( Overall Equipment Effectiveness )

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b- Priorización de las Causas de Pérdida de Rendimiento

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c- Mejora de la Flexibilidad: Tiempos de Cambio de Referencia (SMED)

50

d- Mejora de la Fiabilidad: Averías y Microparos (TPM)

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e- Mejora de Ciclos de Producción ( Speed-up)

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Capítulo 8: El Flujo Tirado ( Pull System)

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Pull System)

59

II. Diagnóstico de la Logística: MIFA

60

III. La Señal del Cliente: Alisamiento de la Producción:

61

• Plan Industrial y Comercial (PIC)

61

• Desarrollo del Plan de Producción (PdP)

61

IV. Estructura del Flujo Tirado:

63

a- Secuenciación de la Producción y Zonas de Preparación de Cargas (ZPC)

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b- Transmisión de la Información en Fábrica (Kanban vs. Secuencia)

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c- Logística Interna

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d- Materiales de Compra: Recepción y Almacén

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e- Logística de Proveedores

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Capítulo 9: La Mejora Continua en tu Empresa

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I. La Adaptación desde el Sector del Automóvil: El Sistema LeanSis de Mejora Continua

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II. Claves del Éxito: Implicación de la Dirección & Promotor de Mejora

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III. Diagnóstico vs. Plan de Mejora

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IV. Lanzamiento del Sistema: La Línea Piloto

71

V. Extensión del Modelo por Réplica de Buenas Prácticas

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VI. Adaptación de la Organización

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VII. Control del Sistema: La Auditoría

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I. Un poco de Historia

A principios del siglo pasado, Henry Ford comenzó a fabricar los primeros coches en una línea de producción. Aquello supuso ya un primer empujón hacia la mejora de la productividad en la industria.

Por aquel entonces, en el año 1902, Sakichi Toyoda funda el Grupo Toyota, dedicado a la fabricación de maquinaria textil. La obsesión por la calidad le lleva a inventar el primer telar que se detenía automáticamente ante el fallo de algún hilo.

En los años treinta, el Grupo Toyota comienza a producir au-tomóviles en Japón y deciden ir a Estados Unidos a visitar al fabricante Ford. En ese momento en Japón los volúmenes son más bajos que en América pero la complejidad es mucho mayor en cuanto a referencias. Ya se pueden elegir diferentes colores y variantes.

Avanzamos hasta un momento clave, la Segunda Guerra Mun-dial, que termina en 1945 con la rendición de Japón. En aquella coyuntura de escasez de capital y de inversiones, de necesidad de reducir stocks y de la conocida escasez de espacio, Toyota decide centrar su estrategia en aprovechar al máximo los recur-sos disponibles. Se trata de optimizar al límite los procerecur-sos y, so-bre todo, apoyarse en el único recurso que tiene, las personas. La clave para Toyota era conseguir que todos los días la plantilla al completo ayudasen a mejorar la situación de la compañía. Son los años en los que Taiichi Ohno desarrolla herramientas como el SMED, 5S, Kanban y que más tarde conformarán el TPS o Toyota Production System.

Frente a la estrategia de Toyota, el resto de fabricantes de auto-móviles americanos y europeos decidió emprender el camino de la innovación sin control. Son años en los que se llega a pensar en fábricas sin personas y, de hecho, algún intento hubo que por supuesto fracasó.

En Occidente no tenemos noticias de Toyota hasta que en los años ochenta tres investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) (James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos), publican las conclusiones de un estudio sobre los fabri-cantes de automóviles en todo el mundo. Lo que estos cien-automóviles de Toyota eran capaces de producir sus vehículos de forma dos veces más productiva, con unos resultados de calidad un 40% superiores y utilizando un inventario equivalente al 10% de lo que usaban sus competidores americanos y euro-peos. Atribuían estos extraordinarios resultados a la aplicación sistemática del TPS o Lean Production.

Estos resultados han sido contrastados y, de hecho Toyota es actualmente el mayor constructor de automóviles del mundo, por delante de General Motors, Ford o Volkswagen.

II. ¿Qué es Mejora Continua?

cutible de la productividad en la industria? Las herramientas y el sistema Toyota sentaron las bases para tener unos niveles de excelencia en los procesos muy altos. Pero la clave fue conseguir que todos los trabajadores de Toyota se moviesen cada día en la dirección de la Mejora Continua.

La Mejora Continua se basa en la lucha contra el desperdicio, en valor.

El pilar fundamental para ganar esa batalla es el trabajo en equi-po. De la utilización de las capacidades de todo el personal, nace la fuerza para la mejora y asegura la sostenibilidad de los resultados.

que se dan sean seguros y no se retroceda. Este principio no solo mejora los resultados empresariales sino que provoca el cambio cultural buscado.

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los del trabajador, los resultados se multiplican. Esa es la clave del triunfo de la Mejora Continua.

III. ¿Por qué la Mejora Continua?

La Mejora Continua nace en el sector del automóvil pero, ¿por qué precisamente en ese sector?... La respuesta es clara, la fe-roz competencia entre los constructores, en los últimos treinta años, ha supuesto que mejorar los procesos ya no sea una op-ción, sea una necesidad. Todos los fabricantes han ido adoptan-do el modelo Toyota de producción y lo han iadoptan-do adaptanadoptan-do a sus compañías.

En la situación de crisis mundial, con mercados globales, eco-nomías de bajo coste, y un sinfín de razones propias de cada sector, vemos que los márgenes de las compañías se han redu-cido drásticamente. Cada vez más, las empresas se dan cuenta de que el mercado ha cambiado, y si siguen haciendo lo mismo obtendrán los mismos resultados. Hoy en día es una necesidad emprender el camino de la mejora.

Las bases de la Mejora Continua y el modelo que propuso To-yota en su momento, son adaptables y tienen aplicación de igual manera a cualquier sector y tamaño de empresa.

El objetivo de cualquier empresa es ganar dinero. La implanta-ción de un sistema de producimplanta-ción basado en la Mejora

Conti-sado y con la moda del Lean Production se pasó por alto. Daba la sensación que era más importante ser “Lean” que ser rentable.

IV. Cultura de Mejora

El éxito de la implantación del sistema está en manos de las per-sonas responsables de los procesos: operarios, coordinadores, supervisores, funciones soporte… y, por lo tanto, buena parte de los resultados empresariales los basaremos en su implicación en el cambio.

El sistema de mejora debe propiciar el cambio cultural en la for-ma de entender el trabajo. La participación activa del personal en los grupos de trabajo, y la implicación de toda la empresa en conseguir que los indicadores clave se dirijan hacia los obje-tivos, conseguirá crear el clima adecuado para ir consiguiendo el cambio cultural.

La actitud, la implicación y hasta el lenguaje del día a día van a ir cambiando a medida que se vayan consiguiendo éxitos en las primeras actuaciones. La clave del cambio cultural está en que las personas que trabajan en una empresa perciban que lo que es bueno para la empresa es bueno para ellas.

V. Clave del Cambio: La Implicación de la Dirección y

el Promotor de Mejora

¿Cómo se consigue este milagro?...

Como es fácil imaginar, no existen recetas mágicas ni fórmulas maravillosas, el camino se basa en la constancia y el convenci-miento de las personas, por ello las claves del éxito son dos: 1.º- La implicación de la dirección es fundamental ya que,

duran-te el proceso de implantación, muchas serán las decisiones comportamiento y hábitos es uno de los retos más difíciles marcar el camino mandará el mensaje adecuado para que toda la organización se alinee con los objetivos de mejora. 2.º-

presa, como dueño y defensor de los principios del sistema, es la segunda clave. El Promotor de Mejora absorberá el conocimiento y será el encargado de formar al resto de la organización en las buenas prácticas aprendidas que, con el paso del tiempo, formarán el propio sistema de Mejora Con-tinua adaptado según los principios generales del sistema.

VI. Entender el Sistema

Mucho hemos hablado del sistema en esta introducción pero,

El sistema se basa en organizar la empresa en grupos autó-nomos que, turno a turno y día a día, enfoquen su trabajo hacia la mejora. Para ello, nos apoyaremos en herramientas de implicación de personal, comunicación y gestión visual. Una vez que ya tenemos los equipos preparados, les vamos a dotar del soporte de las diferentes funciones en la empresa para que puedan desarrollar su trabajo en las mejores condiciones. Con la organización humana consolidada, haremos una labor pro-funda de formación e implantación en las herramientas propias del sistema.

El sistema tiene una estructura clara y el desarrollo del mismo debe respetar los pasos y los tiempos. Una buena implantación desde el inicio supone un gran porcentaje del éxito del proyecto. 1.º- Organización Humana de la Producción (OHP):

• Como ya hemos comentado, el sistema se basa en las personas y su organización será el primer paso a dar. Los Grupos Autónomos de Producción o GAP son la piedra angular de todas las actividades y herramientas a aplicar en las posteriores etapas. Estos GAP de cinco a siete personas serán las miniempresas sobre las que vamos a basar toda la estrategia de cambio y de acción. La autonomía de dicho GAP es otro de los puntos clave, ya que la organización deberá dar el soporte necesario para la consecución de los objetivos establecidos en los grupos. La Gestión Visual de estos indicadores y el Sistema de Comunicación entre los distintos niveles jerárquicos y funciones serán el apoyo necesario para el control y toma de decisiones adecuada.

ciente de Calidad (QSE): •

jora del rendimiento. Nada es más rentable que producir con la calidad requerida.

3.º- Mejora del Rendimiento:

• Ahora es cuando estamos preparados para eliminar el desperdicio de forma total y sostenible con una

organiza-La mejora del rendimiento debe ser abordada utilizando las herramientas adecuadas a cada tipo de negocio. Es fácil de entender que el sistema será diferente para fábricas de montaje, máquinas capacitivas, procesos de servicios, etc., y las herramientas a aplicar serán diferentes igualmente. 4.º- Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System):

• Una vez que los procesos son robustos y están sostenidos información y materiales de nuestro negocio desde la señal del cliente hasta los proveedores, pasando por la logística interna de nuestras instalaciones. El Flujo Tirado o “ Pull

Sys-tem” nos aporta las herramientas para poner en tensión

la organización de cara a producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y al mínimo coste.

De esta forma debe entenderse el sistema de Mejora Continua y su estructura y, aunque los pasos a dar quedan claros, el esta-do de cada empresa determinará los plazos de cada una de las etapas, siendo necesario alcanzar unos mínimos en cada una de ellas para pasar a la siguiente.

Debe quedar claro que la mejora de los indicadores, y por tanto de los resultados empresariales, se obtiene desde los primeros pasos. La experiencia nos dice que una buena organización hu-mana y un buen despliegue de indicadores con gestión visual, nos garantiza entre un 5 y un 10% de productividad en los procesos. La Mejora Continua está enfocada a los resultados y estos no se deben hacer esperar.

VII. Diferentes Caminos para un mismo Fin:

Herramientas vs. Sistema Completo

Después de la explicación sobre cómo entender el sistema de mejora, queda claro que la fuerza del mismo está en el conjunto. La metodología es global y si alguna de las etapas no es aborda-da convenientemente se resienten toaborda-das en general.

Pero los inicios no tienen porque ser los mismos, aunque sí el

Cada empresa es distinta y sus plazos, conocimientos o recur-sos son diferentes. No hay una manera única de comenzar en el camino de la mejora, pero sí que hay una que es mejor que las demás.

Sin duda, la mejor de ellas parte del convencimiento de la di-rección en implantar el sistema de forma global en su negocio ello, la actividad empieza con un diagnóstico de la empresa en su totalidad y la comunicación a los empleados del inicio de algo nuevo. Seguidamente, el sistema comienza a desarrollarse en un GAP piloto que consiga resultados rápidos y que sirva de aprendizaje al promotor de mejora y al propio grupo. Una vez alcanzados los objetivos iniciales y las buenas prácticas aprendi-das, el modelo se replica de forma rápida al resto de áreas con la creación de los GAP necesarios. Una vez los GAP están en funcionamiento y las herramientas de rendimiento implantadas,

Otra posibilidad habría sido acometer pequeños proyectos o talleres de mejora que abordasen la mejora de la productividad en ciertos aspectos, como la mano de obra o el rendimien-to de una máquina, dentro de algún área de la empresa. Con valía de las técnicas utilizadas pero tienen el peligro de no dar una visión válida de la sostenibilidad de dichas mejoras. Una vez conseguidos los objetivos de la acción, es el momento de alinearse con el sistema y lanzar la organización humana tal y como el sistema la describe, ya que, de seguir con el lanzamien-to indiscriminado de acciones de mejora, tenemos el peligro de colapsar la organización y perder lo ganado. Esta vuelta atrás puede hipotecar el futuro del sistema en la empresa ya que los trabajadores tendrán una percepción distorsionada del mismo

Desde la experiencia de LeanSis Productividad el consejo es cla-ro, profundizar en el conocimiento del sistema antes de dar los primeros pasos, y eso se consigue con formación en el conoci-miento del mismo, tal y como se imparte en la Escuela LeanSis de Mejora Continua. Este conocimiento llevará a la inevitable conclusión de emprender el camino de la mejora global además de generar la ilusión que este conocimiento provoca.

VIII. Obtención de Resultados

El futuro de las empresas se basa en los resultados y ese mismo creación de los cuadros de mando estratégicos y operativos desplegados desde la dirección, hasta los Grupos Autónomos y sus indicadores particulares.

El control y auditoría de los resultados y la correcta aplicación del sistema será la función principal de la jerarquía en cada uno de sus niveles.

El sistema ofrece resultados desde sus primeros estadios de desarrollo y así deben de ser exigidos por la dirección, la cual será la responsable de dotar a la organización de los recursos necesarios para ello y de seguir su evolución.

El cambio cultural propiciado por la implantación del sistema de Mejora Continua dotará a la organización de las herramientas para asegurar el máximo rendimiento del negocio y su futuro.

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…

I. ¿Qué es el Kaizen?

El espíritu Kaizen es, sin duda, la herramienta fundamental sobre la que gira el éxito de la implantación del sistema. En japonés

mejora.

Kaizen es el cambio en la actitud de las personas que hará avan-zar el sistema hasta llevarlo al éxito. Es la actitud hacia la mejora y hacia la relación con los demás compañeros, la que va a guiar tiva, son las reglas del juego que, a partir de ahora, son obligato-rias en nuestra empresa.

El Espíritu Kaizen está resumido en diez puntos: cosas.

Rechazar no para criticar sino para avanzar. Solo replanteán-dose lo ya establecido podemos llegar a mejores soluciones. Podríamos decir que cualquier tiempo pasado fue peor.

exionar sobre cómo hacerlo.

La negatividad recurrente en explicar los sucesos como dis-culpa, debe ser erradicada del discurso individual. El objetivo no es encontrar un culpable sino buscar la solución al pro-blema. Muchas veces, el avance viene de la perseverancia en buscar la solución por parte del grupo.

3. Realizar enseguida las buenas Ideas de Mejora.

Las buenas ideas de mejora deben despertar la inquietud in-dividual de su puesta en marcha, la ilusión en la implantación de la misma y en comprobar su mejora deben establecer el sentido de urgencia en el equipo para su realización inmediata. 4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.

Buscar la perfección ha hecho que muchas empresas se per-Grandes proyectos nunca empezaron porque no consegui-mos llegar a cumplir con todo lo que deseábaconsegui-mos, pero había muchas pequeñas cosas que sí podríamos haber mejorado y no hicimos tampoco.

Debemos poner en práctica las ideas o acciones acordadas para dinamizar el grupo, con independencia de que poste-riormente puedan ser retomadas y mejoradas.

La falta de acción es uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas y los sistemas de mejora. 5. Corregir los errores inmediatamente, in situ.

Al igual que las buenas ideas, los errores deben ser corre-gidos inmediatamente. Cualquier operario de Toyota puede parar la línea cuando tiene un problema. Evidentemente, toda la organización se vuelca para resolverlo cuando no salen coches de nuestra línea. No expliques cómo algo pasa, ve a verlo, experimenta en primera persona y comparte con la gente que sufre las consecuencias. De esa manera es como se encuentran las soluciones de forma más fácil y segura.

Un problema no es un problema, es una oportunidad de me-jora… Este es el espíritu con el que debemos encarar las dan la posibilidad de avanzar. Deben ser sacados a la luz para propiciar el trabajo en equipo y la resolución del mismo. 7. Buscar la causa real, respetar los cinco por qués y después buscar la solución.

No te conformes con la primera explicación que encuentres, investiga y pregunta a cada respuesta un por qué hasta llegar a cinco como mínimo. Llegado a ese punto, tu respuesta te llevará a una mejor solución que la inicialmente tomada. 8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en vez de la idea genial de una sola.

Es el principio fundamental del trabajo en equipo. Todas las ideas son buenas y ninguna debe ser desechada. Los expertos deben ponerse al servicio del equipo y no al revés, con el tamientos prepotentes deben ser cortados de raíz ya que 12

inciden negativamente en la motivación del personal y no llevan, en ningún caso, a soluciones óptimas a medio plazo. 9. Probar y después validar.

Validar como principio. Es fácil poner en marcha soluciones, pero la disciplina del equipo y del responsable de la implanta-ción de las acciones, debe de ser el de validar las mismas para atajar posibles errores o malos funcionamientos.

nita.

Pero, ¿y si ya hemos alcanzado los objetivos?, ¿y si los indica-dores no son mejorables por llegar a la excelencia?... Buscas nuevos retos, evalúas y controlas nuevos desperdicios hasta Toyota lleva más de sesenta años y sigue teniendo oportuni-dades de mejora…

En estos diez puntos se resume el espíritu Kaizen que debe acompañarnos en todo el proceso de mejora, después de su lectura y comprensión es cuando entendemos el por qué de su importancia a la hora de tener éxito.

II. Nuestra propia actitud Kaizen

Pero algo debe quedar claro sobre el Kaizen y es que no habla de la actitud que los demás deben tener hacia mí o hacia la mejora, no, habla de la actitud que debemos tener nosotros hacia la mejora, habla de ti como trabajador y como integrante de un grupo.

No podemos exigir un espíritu Kaizen a los demás si no somos los primeros en demostrarlo. Debemos tener siempre presente cada uno de los puntos del mismo.

Como prueba de ese deseo, debes seleccionar una de las frases del decálogo Kaizen como propia que cubra quizá alguna debili-dad importante personal tal y como la apatía (aplícate el punto 5 y vete a los lugares donde se producen los problemas), o el perfeccionismo excesivo (elige entonces el punto 4 y cuando

creas llegar al 60% de mejora, para y aplícala), o quizá la falta de como una oportunidad de mejora) o…

Finalmente, ten en la cartera una tarjeta Kaizen con los diez puntos para refrescarte las ideas y para mostrarla en público en caso de detectar actitudes contrarias al mismo. Para ello, el color como lo hace un árbitro de fútbol.

Los 10 puntos del espíritu Kaizen

.s a s o c s al e d la ut c a o d at s e le r a z a h c er , s aj fi s a e di s al r a n o d n a b A . 1 .o lr e c a h o m ó c er b o s ra n oi x e fl er ,r e c a h e d e u p e s o n e u q ol r a cil p x e e d ra g ul n E . 2

3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. 4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora. 5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

.d at lu c fii d al n e s a e di s al r ar tn o c n E . 6 .n ói c ul o s al r a cs u b s é u p s e d y s é u q ro p 5 s ol r at e p s er ,l a er a s u a c al r a cs u B . 7 l ai n e g a e di a l r ar e p s e e d ra g ul n e s a n o sr e p z ei d e d s a e di s al a tn e u c n e re n e T . 8 de una sola.

9. Probar y después validar. 10. La mejora es infi nita.

III. Innovación y Kaizen

Y no solo la actitud personal y la Mejora Continua, a pequeños pasos se ve favorecida por el espíritu Kaizen, la innovación y la aplicación de grandes mejoras aseguran su mayor rendimiento con la actitud adecuada y positiva del personal que ha de llevar a termino dicha innovación.

Es un hecho frecuente el deterioro de nuevas instalaciones o promiso de las personas al cargo. Fomentando el espíritu Kaizen logramos extraer el máximo rendimiento de las inversiones en innovación.

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3: E

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I. ¿Qué es un Diagnóstico?

El diagnóstico es el primer paso que es necesario dar para enfo-car el lanzamiento del sistema de Mejora Continua.

Al igual que realiza un médico con su paciente, debemos diag-nosticar cada una de las áreas de la empresa para conocer su estado y su valoración dentro del sistema.

El piloto del diagnóstico debe tener la formación y experiencia su acción debe ser respaldada por la dirección que informará a todos los estamentos de la realización del mismo.

con la participación de todos los actores implicados cuya pre-sencia debe ser acordada previa a la realización de la acción. Igualmente, los documentos, datos, estándares… solicitados deben ser enviados y validados por el piloto del diagnóstico. De la realización del diagnóstico obtendremos los potenciales de mejora en la empresa para, posteriormente, realizar un aná-lisis de los resultados y ser capaz de confeccionar un plan global de mejora potenciando el soporte de las áreas más alejadas de

Este plan será presentado y validado por el comité de dirección

siendo, desde ese momento, dicho comité de dirección el due-ño del plan y el responsable de poner los medios y realizar el control para su desarrollo.

II. Métodos de Diagnóstico y Evaluación

• La primera está enfocada a la valoración sobre el terreno del estado de los procesos comparados con el sistema de mejora (Radar Chart o Road Map).

• La segunda consiste en la realización del diagrama o foto Información y Materiales (MIFA o VSM).

Estas dos herramientas se complementan y en conjunto dan una imagen global del estado de la empresa, aunque pueden ser realizadas por separadas en función de los objetivos marcados por la dirección.

1.º Radar Chart (Road Map)

El Radar Chart es una sucesión de preguntas estructuradas se-gún las fases del sistema, desde la Organización Humana hasta los departamentos, soportes…

Los criterios de valoración de cada uno de los puntos deben uniforme para no desvirtuar los resultados. Cada uno de los apartados tendrá una nota determinada y será acompañada por un resumen de las principales incidencias detectadas de forma que facilite el posterior análisis de los resultados.

una imagen clara el estado de cada área en comparación con la excelencia del sistema.

2.º Análisis del Flujo de Información y Materiales (MIFA)

Esta herramienta es la utilizada por LeanSis Productividad para 14 Resultado Innovación + KAIZEN Innovación Tiempo

realizar el análisis global de la cadena de valor en las empresas, aunque también existen metodologías similares como el Value

Stream Mapping

conceptos.

El MIFA parte de la realización de un diagrama de la cadena de valor (MIFD) que será la foto del estado de la empresa y en él podremos observar conceptos como:

• El estado de los inventarios.

• Los recursos empleados para los movimientos de materiales. • Las capacidades de nuestros centros productivos.

• ducción. • …

Una vez realizado el diagrama, se creará el grupo de trabajo de análisis del mismo que determinará los puntos críticos de la cadena de valor tales como:

• Cuellos de botella. • Falta de capacidad.

• Organización y dimensión de inventarios. • Sobredimensión de recursos.

• …

De este análisis saldrá el diagrama objetivo y el plan de acciones necesario para la realización del mismo.

Al igual que con el Radar Chart, será la dirección la dueña del plan y responsable de su realización mediante la asignación de los recursos necesarios.

CAPÍTULO 4: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

I. Formación como Clave del Éxito

La implantación del sistema de Mejora Continua en las em-presas supone una nueva forma de entender el trabajo y, por desgracia, muchas veces la novedad crea rechazo. Más aún

cuando los hábitos llevan largo tiempo instalados en la forma de trabajar.

Para romper esta barrera, la formación en los fundamentos de la mejora se convierte en clave del éxito y debe ser adaptada a cada uno de los estamentos de la empresa.

El nivel de conocimiento debe ser el necesario para que el cam-bio que queremos producir se convierta en una motivación y no en una sorpresa. Debemos ilusionar al personal tanto en la mejora que supone para la empresa y la estabilidad del trabajo, como en el ámbito personal de crecimiento como profesionales y personas.

Con este objetivo, diseñamos las comunicaciones y formaciones acorde al plan.

II. Comunicación de Empresa

Desde la dirección debe mandarse el mensaje único e inequívo-co del inicio de la nueva metodología de trabajo.

Partiendo de las condiciones del negocio y describiendo las ex-pectativas del mismo, se expone la mejora como la esperanza de solidez y estabilidad de cara al futuro, dejando clara la apues-ta por la dirección del camino a recorrer.

Posteriormente, los expertos encargados de guiar el cambio deben presentar las bases sobre las que se sustentará dicho cambio, empezando por los propios trabajadores a través de los grupos de trabajo y el soporte que estos recibirán para la consecución del éxito buscado.

Esta comunicación debe crear la expectación del cambio que debe producirse. Esta debe tener lugar justo antes del inicio de la actividad, sobre el terreno, dejando muy claro cual será el área piloto en la que comenzará la aplicación del sistema.

III. Formación del Promotor de Mejora

Como guía interno de la aplicación del sistema, el Promotor de Mejora debe ser la persona que trace el camino formando e inicialmente pilotando las primeras acciones.

Su formación debe ser detallada y técnica, teniendo desde el principio una visión global del sistema y participando activamente

Según el sistema avanza, su conocimiento va aumentando ya que, desde un conocimiento teórico inicial, la puesta en práctica de las herramientas le permitirá conocer en detalle la técnica de estandarizar las buenas prácticas, formar a futuros pilotos en crear el propio sistema de Mejora Continua.

Debido a lo novedoso que supone el sistema y la nueva forma de trabajo, es indispensable el asesoramiento experto en el di-seño y lanzamiento del plan de mejora y la formación, para lo cual la consultoría en Mejora Continua que propone LeanSis se convierte en un pilar fundamental para alcanzar el éxito.

IV. Lanzamiento del GAP Piloto

Siguiendo con la estrategia de implantación del sistema, la im-plantación sobre el terreno empieza con el Grupo Autónomo de Producción (GAP) piloto y, por su condición de primer GAP, no existen referencias dentro de la empresa que sirvan de esca-parate para la formación.

El primer paso para el lanzamiento es la formación de todos los integrantes del grupo en las primeras herramientas a utilizar tales como la gestión visual mediante el tablero de GAP, el uso de los indicadores, las herramientas de implicación de personal y el sistema jerárquico de comunicación.

Debemos hacer especial hincapié en la formación del Coordi-nador de GAP ya que será él el encargado de pilotar las nuevas

actividades. Del conocimiento y entendimiento que tenga del sistema y las herramientas de lanzamiento dependerá, en gran medida, el éxito del grupo.

Es obligación del Promotor de Mejora el estar directamente implicado, llevando de la mano al coordinador de GAP, en el lanzamiento de las herramientas, hasta que este se sienta con-fortable con la actividad y la realice de forma correcta. La respuesta inicial que reciba el GAP piloto será vital para es-tablecer la implicación que buscamos de los trabajadores, y eso se basa en el soporte y comunicación que reciba.

El objetivo es hacer triunfar el GAP piloto utilizando los recur-sos necesarios para ello ya que, en el futuro, estos recurrecur-sos se irán ajustando a medida que el conocimiento aumenta y los GAP se van asentando.

V. La Escuela LeanSis de Mejora Continua

Finalmente, la implicación de todos los mandos jerárquicos (co-menzando por los supervisores hasta el comité de dirección) y las funciones soporte será básica para el asentamiento del sistema y de las buenas prácticas iniciales. En este momento, se impone una formación de todos ellos en el sistema de mejora para su total entendimiento.

Con esta formación, se eliminan dudas y se alinea a toda la or-y la consecución de los resultados empresariales.

sino conocer cómo su trabajo afecta al de los demás y cómo tro de su entorno laboral.

El convencimiento y motivación que se logra en la Escuela Lean-Sis de Mejora Continua fomenta el trabajo en equipo y la ilusión en la consecución de los retos que se plantean.

La escuela se divide en módulos, según las etapas de desarrollo del sistema:

Módulo 1: FACTOR HUMANO Y SISTEMA DE CALIDAD

Organización Humana de la Producción (OHP) y el Sistema

Módulo 2: LA MEJORA DEL RENDIMIENTO-PRODUCTIVIDAD Mejora del Rendimiento, tanto de Mano de Obra como de Instalaciones y Máquinas.

Módulo 3: EL CAMINO DE LA EXCELENCIA - LA CADENA DE VALOR Logística: Establecimiento del Flujo Tirado ( Pull System) desde Clientes hasta Proveedores.

Módulo 4: GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN-PMS

dar la aplicación del sistema desde el inicio de la concepción del producto.

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(OHP)

Por regla general, el mal enfoque de la Organización Humana de la Producción es una de las principales causas de fracaso en la implantación del Sistema de Mejora Continua.

Parece entenderse que ocuparse en estructurar la organización para alinearla en la consecución de los objetivos de los GAP, y por extensión de la empresa, no se percibe como una mejora. La urgencia en la mejora del rendimiento equivoca las priorida-des siendo primordial el ajuste de la organización para asegurar la sostenibilidad de los logros alcanzados.

Además, la sola mejora de los sistemas de comunicación y ges-tión ya repercute en la del rendimiento y eso se demuestra según avanzamos en la aplicación de las herramientas OHP.

E

F

H

&

S

DE

C

Asegurar la sostenibilidad: El primer paso para desarrollar e implantar los sistemas de Mejora Continua, es el de trabajar con las personas para iniciar el cambio juntos. Seguidamente, los sistemas de Calidad garantizarán un trabajo efi ciente.

Módulo 1

E

S

P

Mejora del rendimiento: Una vez establecidas las bases de la mejora, será el momento de la mejora de los procesos mediante la identifi cación del valor añadido, reconocimiento del desperdicio y la utilización de las he-rramientas adecuadas para la mejora de los resultados empresariales.

Módulo 2

L

: F

P

P

Enfoque al cliente: Para el máximo aprovechamien-to de las herramientas implantadas, el trabajo sobre el fl ujo de información y materiales establecerá vías sólidas para asegurar la satisfacción del cliente con el máximo rendimiento.

Módulo 3

17

G

P

L

(PMS)

La mejora desde el inicio: Al igual que los procesos productivos, el correcto desarrollo de los productos desde su concepción hasta la producción será fundamental para tener una sólida estructura de negocio.

Módulo 4

La organización de la producción por Grupos Autónomos de Producción (GAP) con la organización del soporte, y la jerarquización de la toma de decisiones será clave para el éxito y la sostenibilidad del sistema.

1

OHP: G

&

S

I. ¿Qué son la OHP y los GAP?

• Los Grupos Autónomos de Producción (GAP). • El Soporte para la Autonomía de los GAP. •

El objetivo es alinear la organización en la consecución de los objetivos de los GAP, que se desplegarán desde la dirección pasando por los mandos intermedios y quedando plasmados en los indicadores de GAP.

tros productivos por lo que deben abarcar cada uno de los conceptos fundamentales tales QCDP:

• Costes (C): Productividades, Rendimientos de Máquinas, Mermas…

• Calidad (Q): Calidad en Cliente, Retrabados, Rechazos… • Entregas (D [Deliveries]): Cumplimiento con el cliente,

Con-trol de Roturas de Stock, Cumplimento de Programas… • Personal (P): Ideas de Mejora, Polivalencia, Absentismo…

todas las actividades y herramientas es la mejora de los mismos hasta la consecución de los objetivos.

Por ello, la propiedad y realización de dichos indicadores es una pieza fundamental y debe promoverse el cálculo simple por el formatos estandarizados.

Queda claro pues la importancia de los Grupos Autónomos de Producción pero: ¿Qué es un GAP?

un área determinada y que tienen objetivos comunes. El objeti-vo del GAP es el de crear el equipo humano con los recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos. La solidez del GAP se basa en la implicación de los miembros. Esta se conseguirá gracias a la participación activa de los mismos en las herramientas puestas a su disposición.

Para que el grupo esté cohesionado y unido su número debe oscilar entre los cinco y ocho miembros, pudiendo realizarse excepciones en función de las condiciones particulares de los procesos. Este número viene determinado por el concepto de equipo que queremos tener ya que el trato personalizado de La elección adecuada de los indicadores de control

rela-tivos a Calidad (Q), Costes (C), Entregas (D) y Personal (P) deberán ser apoyados por la gestión visual en el taller de producción de los mismos.

2

G

V

& QCDP

El sistema de comunicación ordenado por niveles jerárqui-cos, desde los operarios hasta el responsable de fábrica, será esencial para la agilidad en la toma de decisiones y realización de los planes de acción.

3

S

C

Las herramientas de implicación se desplegarán con el objetivo de motivar al personal y utilizar las capacidades de todos en el desarrollo de la mejora.

4

I

_P

S

: TASAS DE AVERÍAS U

: %

10 7,5 5 2,5

Año: 2009 responsable de la actualización: GONZALES 1 div = 0,25%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

8,2 8,6 8,0 8,7 8,3 8,0 8,2 1,3 7,2 6,8 6,7 5,7 6,2 6,2 5,7 9,3 5,8 5,6 5,9

cada GAP tendrá un representante, un capitán de equipo llama-do Coordinallama-dor de GAP , que se encargará de proteger al GAP can, controlando los indicadores y participando activamente en la mejora.

organización jerárquica y el soporte.

La jerarquía se establece de forma similar al establecimiento de los GAP:

• Un Supervisor (1.er Nivel Jerárquico) tendrá la responsabi-lidad sobre cuatro o cinco GAP, que representan entre 25 y 30 operarios, teniendo la responsabilidad de la coordina-ción de los coordinadores de GAP y del soporte necesario asignado a los mismos.

• El Responsable de la Unidad Autónoma de Producción (UAP, 2.º Nivel Jerárquico) seguirá la misma organización teniendo a su cargo entre cuatro o cinco supervisores que representan de 125 a 150 operarios, siendo el responsable del soporte operativo.

• Finalmente, el Responsable de Fábrica (3.er Nivel Jerárqui-co) será el coordinador de las UAP y de los departamentos soportes.

funciones soporte:

1.º- Soportes Operativos : directamente ligados al GAP, están a su disposición tanto para el desarrollo de las herramientas como para la realización de las acciones de mejora. El so-porte operativo está coordinado por el supervisor del área y gestionado por el responsable de producción.

2.º- Responsable del Departamento Soporte: Es el encargado funcional de coordinar las actividades de su área de actua-ción con su equipo de trabajo. No está ligado a los GAP y sus funciones son de control de indicadores y acciones fuera de los GAP, y la formación del soporte operativo.

Funciones soporte soporte Proveedores Clientes GAP Coordinador Misión Calidad Garantizar Costes Plazos Para satisfacer al cliente 19 1.er Rango Jerárquico 3.er Rango Jerárquico

Sin rango jerárquico, se trata de un operario normal haciendo esa labor 2.º Rango Jerárquico Director de Planta Director de UAP Supervisores Coordinadores + Operarios

DIRECTOR DE PLANTA

Funciones

Soporte

Resp. UAP 1

Supervisor 1 Supervisor ₂ Supervisor 3 Supervisor ₄ Resp. UAP 2

GAP

GAP _GAP

GAP GAP GAP GAP GAP GAP

GAP

GAP

GAP

Funciones

De esta manera, las funciones de los actores implicados en el

Operario de Producción • Aplica los estándares de trabajo.

• Participa activamente en las TOP 5 y grupos de mejora. • Respeta todas las instrucciones en el puesto.

• Reacciona en caso de problemas.

• Contribuye a la Mejora Continua a través de la participación en la resolución de problemas y en los talleres, emite ideas de mejora, etc.

Coordinador de GAP

• Protege al GAP frente a las variaciones.

• Contribuye a la Mejora Continua de los procesos y del en-torno de trabajo.

• Garantiza la aplicación correcta de los principios básicos de Calidad.

• Garantiza la aplicación permanente de los estándares de tra-• Produce o retoca piezas en caso de que fuera necesario, re-emplazando durante un corto período a otro operario que se encuentre ausente, o bien por refuerzo de la línea, etc. • Coordina el trabajo en el seno del GAP. El coordinador

tie-ne una responsabilidad sobre los resultados del GAP ya que es quien garantiza el seguimiento de los indicadores a través

de su actualización en el tablón de visualización del GAP, así como añadiendo datos.

Supervisor (1.er Nivel Jerárquico)

• Responsabilidad de alcanzar los objetivos QCDP de su pe-rímetro.

• Gestionar a las personas, la resolución de problemas y la Me-jora Continua.

• Desempeña un papel crítico en materia del resultado opera-tivo. Debe estar presente físicamente en su área de actuación. • Mantiene estrechas relaciones con los operarios que están

bajo su responsabilidad.

• Se implica en la gestión diaria y en el desarrollo del equipo. • Asegura una adecuada gestión de personal siendo ejemplar

en términos de rigor y disciplina.

Responsable de Producción (2.º Nivel Jerárquico)

• Responsable jerárquico de los supervisores y funciones so-porte dedicadas a la UAP (las funciones soso-porte de la UAP son en cantidad limitada y se vinculan funcionalmente a la función soporte fábrica).

• Responsable de la gestión del personal, la resolución de pro-blemas y la Mejora Continua, siendo suya también la respon-sabilidad de obtener y mejorar los resultados QCDP (Calidad, Coste, Entrega y Personas) que son los indicadores en los que centrará la UAP sus objetivos de mejora.

• Encargado de tutelar las reuniones TOP 60 de la UAP. En este tipo de encuentros, se revisarán los indicadores QCDP, se comprobará el estado de los planes de acción y se propon-drán otros nuevos.

Soporte Operativo

• Personas pertenecientes a distintos departamentos (Logística, Calidad, Ingeniería…,) que son los encargados de liderar o dar soporte a las acciones relativas a sus funciones dentro de la UAP.

• Serán elegidas conjuntamente por el Director de Fábrica, el Director de la UAP y el respectivo Jefe de Departamento.

Primer Nivel Jerárquico Tercer y Último Nivel Jerárquico Director de Planta Segundo Nivel

Jerárquico Dept. deCalidad MantenimientoDept. de Ing.- DirectorUAP Dept. de Logística Dept. de Compras

Supervisores Operarios + Coordinadores

• Para el correcto funcionamiento y agilidad en la realización de las acciones tomadas por la UAP, las funciones soporte deben de estar integradas dentro de dicha UAP y depender jerár-quicamente del responsable de UAP. Esta descentralización se convierte en una de las claves de éxito.

• La descentralización de las funciones soporte NO elimina los departamentos centrales que tendrán funciones generales y funcionales sobre el personal soporte.

II. Gestión Visual como Soporte del Sistema

ser pertinentes y actualizadas por el propio grupo mediante la

El diseño de la Gestión Visual es particular para cada negocio y debe ser estandarizada en el GAP piloto para su futura implan-tación en los sucesivos GAP.

como:

• El control de los indicadores.

• Las herramientas de Implicación de Personal: Seguridad, Formación (Polivalencia), Ideas de Mejora, Condiciones de Trabajo (5S).

• Información de Empresa (revistas, noticias, publicaciones…). • Estándares de Calidad (QSE).

• Informaciones temporales sobre las herramientas de

me-Todas estas informaciones y tableros deberán situarse en la zona de comunicación del GAP que servirá de lugar de reunión para las del equipo y los talleres.

Un ejemplo de tablero de GAP como tríptico:

Pasos para el Lanzamiento de la gestión visual del GAP piloto: 1.º- Decisión e Implicación de la Dirección: la aplicación sobre

el terreno de los principios de la gestión visual deben estar soportados continuamente por la dirección, dejando pa-tente la importancia de la misma mediante su participación y auditoría.

2.º- Diseño del Tablero de GAP: según las características y ob-jetivos del negocio, debe de diseñarse el tablero teniendo 3.º- Instalación y Puesta en Funcionamiento: una vez diseñado,

el tablero será instalado en una zona amplia y visible que será el centro de comunicación en el área de producción. Cualquier información deberá estar incluida en este área y servirá de soporte para las reuniones diarias de los diferen-tes turnos (TOP 5).

4.º- Decisión ante los Resultados: un indicador fuera de obje-tivo debe conducir a la acción y a la creación, si procede, de un grupo de trabajo, el cual tendrá su tablero de acción incluido en el área de comunicación de producción. 5.º- Grupos de Trabajo y Tableros: una vez decidida la acción, el

tablero del grupo y las reuniones del mismo se realizarán en el área de comunicación de forma directa y rápida.

III. Gestión de la Comunicación por Niveles

Jerárquicos

sual diseñada, es el momento de poner las reglas para la

comu-de comu-decisiones. ₂₁

I

(

)

TOP 5, N

P

P

I

M

C

E

GAP

S

El primer paso radica en el conocimiento de los principios de la comunicación , ya que el objetivo es tomar las decisiones podemos resumir de la siguiente manera:

• Comunicar es transmitir la información adecuada, en la justa medida y explicada de forma que el receptor entienda el contenido de la misma.

• Los errores en comunicación siempre son debidos al co-municante, nunca al receptor de la información. El discurso debe estar adaptado a la situación concreta.

• El discurso del comunicador debe ser ordenado y preci-so, con un claro guión y con el objetivo determinado de antemano, para guiar la conversación según el estado del receptor.

• La comunicación es siempre bidireccional ya que para un buen entendimiento del mensaje, este debe ser adaptado, según las inquietudes del receptor y la situación que los rodea.

metodología de las mismas entendiendo que: •

alcanzados. En ocasiones, los planes de acción pueden ser-vir si la metodología está ya rodada.

• La reunión de equipo exige una preparación previa por parte del piloto en forma de recogida de datos e informa-ción necesaria para la misma.

• Existe un control por parte del superior jerárquico o piloto para encaminar el debate.

• El objeto del debate es alcanzar un acuerdo que se plasma en acciones concretas.

• El tiempo está controlado y su duración no debe exceder del acordado.

• El número de personas de la reunión es el justo y necesario para tomar las acciones oportunas. Los responsables de las acciones deben de estar representados.

• La formación de pilotos debe ser realizada previamente por el promotor de la mejora.

Una vez comprendidas las reglas, podemos diseñar el sistema y las reuniones según los niveles jerárquicos:

Nivel 1: TOP 5

• Entre el Coordinador de GAP y los operarios del mismo. • Es una reunión enfocada a la Implicación del Personal. Debido

a la no jerarquía del Coordinador de GAP, este encuentro es posibles incidencias.

• La TOP 5 se realiza diariamente al inicio del turno y su duración es de cinco minutos.

•

reuniones de la semana y anota los posibles comentarios. Esta • A petición del coordinador, las funciones soporte asignadas tie-nen el deber de asistir a la TOP 5 para explicar una incidencia concreta: seguridad, calidad…

• La TOP 5 es el eje sobre el que se vertebra todo el sistema de gestión.

Nivel 2: Auditoría de GAP

• Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP y el Soporte Solicitado.

• El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en do planes de acción inmediata para reconducir cualquier desviación.

• Esta auditoría será desarrollada por el Departamento de Me-jora y la formación de los participantes debe ser realizada por el promotor de Mejora Continua.

• El resultado de la auditoría debe monitorizarse en un indica-dor del estado del GAP, siendo controlado por el responsable de producción.

• El promotor de mejora deberá asistir periódicamente para asegurar la correcta ejecución de la auditoría y mantener un estándar en cuanto al baremo de la puntuación.

Nivel 3: TOP 60

• Entre el Responsable de UAP, los Supervisores y las Funciones Soporte.

• El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión de los indicadores generales de la misma. Estos indicadores son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en los GAP, siendo complementados por algún indicador general seleccio-nado por el responsable de UAP.

• Existe un acta de reunión que sirve de guión a la reunión que es pilotada por el responsable de producción. La reunión no debe durar más de 60 minutos.

• La frecuencia de la reunión debe ser semanal, realizándose en sala.

• En esta reunión, el responsable de producción despliega la es-trategia de trabajo junto a su equipo, creando el debate sobre el estado de cada GAP y la asistencia de las funciones soporte. Nivel 4: TOP 5 Fábrica

• Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departa-mentos Soporte.

• El objetivo es revisar el estado de la Fábrica mediante el con-trol de los indicadores generales de la misma. Estos son, en su mayoría, el resumen de los desplegados en las UAP, siendo complementados por algún indicador general seleccionado. • La reunión es diaria al inicio del turno del personal indirecto

y, aunque genéricamente lleva el epígrafe de TOP 5 para rela-cionarla con la de GAP, su duración será la establecida por el responsable de Fábrica.

• Debe realizarse y acomodarse en un lugar preferente en la empresa donde se despliega el cuadro de mando de la Fábri-ca visible para todo el personal.

De igual manera, debemos estandarizar la parrilla de reuniones

23 Entre el Coordinador de GAP y los operarios. Es una

reunión enfocada a la Implicación de Personal, siendo informativa con el fi n de comentar el estado del GAP y las posibles incidencias.

1

N

1:

TOP 5

Entre el Supervisor, el Coordinador de GAP el soporte solicitado. El objetivo es revisar el estado del sistema de mejora en cada GAP, detectando posibles inefi ciencias y desarrollando planes de acción.

2

N

2:

A

GAP

Entre el responsable de UAP, los supervisores y las funciones soporte. El objetivo es revisar el estado de la UAP mediante la revisión de los indicadores generales de la misma y tomar acciones de mejora.

3

N

3:

TOP 60

Entre el responsable de Fábrica, los de UAP y los Departa-mentos Soporte con objeto de revisar los indicadores de Fábrica y tomar acciones de mejora.

4

N

4: TOP

5 F

P

M

M

Reuniones diarias s oi r a t n e m o C o vi t ej b O a d n e g A o z al p m e e R n a pi ci tr a P e di s e r P a h c e F n ói n u e R

TOP 5 9.30- Director Comité de Dirección Un miembro Revisión de los indicadores diarios Pto. de información 10.00 h. de planta Responsable ESP del CODIR Defi nición de las acciones urgentes a realizar Pto. de decisiones Informaciones sobre los próximos 5 días Seguimiento de los

s er o d a ci d ni e d .s ot P l e d n ói c at n e m el p m I a e ní l C Q R Q s ol e d n ói si v e R . p s e R n ói cc er iD e d ét i m o C r ot c er iD -0 0 . 0 1 C Q R Q o e u q ol b C Q R Q P A U C Q R Q s ol e d n ói si v e R d a di la C E S Q e lb a s n o p s e R a tn al p e d . h 0 3 . 0 1 a tn al P (Continúa en la página 24)

24 s oi r a t n e m o C o vi t ej b O a d n e g A o z al p m e e R n a pi ci tr a P e di s e r P a h c e F n ói n u e R Reuniones semanales ra pi ci t n A s at u rb s e d a di s e c e N p s e R n ói cc er i D e d ét i m o C r o tc er i D s e n u L a d n e g A s e d a di s e c e n s al s a n o sr e p e d d a di li bi n o p si D . H H . R R s ar p m o C e d et n er e G a t n al p e d -0 3 . 0 1 n ói si v er y la n o sr e p le d s el a ut n e v e ar a p s e n oi cc A P S E ro d a ni dr o o C . h 0 0 . 1 1 f fa ts l e d

Mantenimiento Acciones para autorización de vacaciones Pilotos de Pre-producción al r a sl u p m I a m et a d a c e d n ói si v e R . p s e R n ói cc er i D e d ét i m o C r o tc er i D s e n u L n ói si v e R le d n ói c at n al p m i E S H , E S Q , E E ,L & C P , P S E d a di la C S E F s er o d a ni dr o o C a t n al p e d -0 0 . 1 1 a m et si s S E F ,L & C P , P S E ( . h 0 3 . 2 1

EE, QSE, HSE)

D FI M / A FI M s al r a ni dr o o C r o tc er i D n al P . p s e R n ói cc er i D e d ét i m o C r o tc er i D s e n re iV n al P

Director 15.00- de planta Pilotos de Pre-producc. Ingeniería Discusión de las evoluciones de layout evoluciones de la Layout 17.00 h. Planfi cación de los movimientos de líneas implantación

Detallar la participación de subcontratistas industrial

Reuniones mensuales

Master Jueves Resp. Comité de Dirección Resp. UAP1 Análisis de necesidades a 6 meses Defi nir el plan PIC producc. 16.00- logística Coord. Industriales Análisis de la capacidad

Schedule 17.00 h. Alisado de los próximos 3 meses

(PIC/SOP) Cálculo de efectivos

Reunión 1.er _{Lune s Diertco r Comiétd eDierccóin Resp . Resluatdosd e lmesa ntreoi r Hacreu nb aalnced eols} ra et n al P . s e m l e d s o d at lu s er o m ix ór p s e m l e ar a p s e n al P n ói ts e G ,P S E ro d a ni dr o o C a t n al p -0 0 . 7 1 l a u s n e m

de planta 19.30 h. QSE, EE Evaluación de los grupos de resolución de problemas los retos del próximo mes

Reuniones semestrales

Revisión 3.er Viernes Director Comité de Dirección Resp. De acuerdo a las reuniones anteriores Instaurar la mejora de 9.00- planta Responsable Sitsema de Calidad Seguimiento de los compromisos continua vía los Road dirección 17.00 h. Calidad Proposiciones de mejora de los procesos Maps del FES

Compromisos para el semestre siguiente

IV. Herramientas de Implicación del Personal

La Implicación del Personal es uno de los temas más controver-tidos en las empresas y su éxito suele ser escaso.

El problema fundamental radica en la poca importancia que se le otorga al individuo como elemento singular, englobándolo el trato individual.

La implicación de personal se consigue con el trato directo y el establecimiento de las herramientas que se ocupen particular-mente del individuo.

Para ello, el sistema de Mejora Continua establece las prioridades en el lanzamiento de las mismas en función de su transcendencia: 1.- Seguridad en el trabajo.

2.- Condiciones de trabajo óptimas para el desempeño pro-fesional.

3.- Formación, tanto en el puesto de trabajo como en prepara-ción de posibles actividades futuras.

4.- Comunicación personal con los superiores jerárquicos para el trato personal.

5.- Participación activa en la mejora , tanto a nivel de grupo como de forma individual.

6.- Implicación de todos . La mejora desde la dirección hasta los operarios.

1.- Desarrollo de la Política de Salud y Seguridad (HSE) Debido a que muchos de los accidentes son debidos a profun-das disfunciones en la empresa. La mejora de las condiciones de salud y seguridad (HSE) es el mejor camino para eliminarlas

ya que pueden entorpecer el correcto funcionamiento de la empresa en la consecución de sus objetivos.

tres apartados:

• El Análisis de los procesos, incluyendo todas las tareas rea-lizadas en la empresa, requiere cambios tanto en el ámbito interno como externo: obligaciones, prohibiciones, condi-ciones técnicas o legales…

• La Organización de los procesos, reforzando las directrices marcadas en el análisis HSE.

• La Gestión HSE debe registrar los indicadores de cumpli-miento y la Auditoría HSE.

2.- Mejora de las Condiciones de Trabajo: Herramientas 5S: Objetivos:

Hacer evolucionar el estado de ánimo de las personas basándo-se en la valoración del lugar de trabajo.

Hacer que el marco de trabajo esté limpio, organizado, claro,

Preparar la introducción de las herramientas de Mejora

Conti-La herramienta se llama 5S porque las cinco palabras en japonés comienzan por la letra S.

Las 5 Etapas de las 5 “S”:

25 La premisa principal y fundamental es

GARANTIZAR la seguridad de todos los trabajadores, estableciendo las normas y mecanismos de control para ello.

1

_S

La creación de un buen ambiente de trabajo comienza por establecer unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino de la mejora.

2

C

El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partícipe del con-junto y hacer los objetivos de la empresa como propios.

3

_F

Una comunicación frecuente, clara y direc-ta con los trabajadores de forma personal elimina dudas y confl ictos que pueden entorpecer el avance de la mejora.

4

C

La experiencia de cada uno de los trabaja-dores es uno de los mayores valores de la empresa. Se deben crear los mecanismos para incitar el desarrollo de las Ideas de Mejora.

5

P

Finalmente, la implicación cierta de TODO el personal en los resultados de la empresa creará el vínculo necesario para la soste-nibilidad. El objetivo es implicar a todo el personal en los resultados del taller.

6

I

...

Separar claramente las cosas necesarias de las innece-sarias y abandonar las últimas.

1

“S

”: S

Las máquinas y los materiales necesarios que quedaron deben ser acomodados de una manera atractiva de modo que cualquiera los pueda encontrar rápidamente.

2

“S

”: A

Todas estas etapas deben ser coordinadas por el piloto de la ac-ción, y cada una de las fases será controlada por el responsable de la sección que dará el visto bueno en cada una mediante su

De entre todas, la última etapa de Respetar o Sostener es la hábito para que nunca nos planteemos volver a la situación de caos antes de la implantación de las 5S.

Gracias a la implantación de las 5S, conseguimos que nuestros procesos se puedan analizar de manera mucho más fácil.

3.- Formación: Polivalencia & Policompetencia La Polivalencia

Es la capacidad para trabajar en puestos diferentes cumpliendo ellos. La polivalencia mejora la autonomía del equipo en varios puntos de vista:

• Permite adaptarse a las variaciones de la demanda • Permite que el equipo garantice la producción en

circuns-tancias particulares (baja por enfermedad o vacaciones, etc.).

• Desarrolla la Auto-Calidad (QSE).

• Facilita la Mejora Continua de los estándares de trabajo. • Desarrolla la apropiación de los resultados de la línea de

producción (resultados del equipo).

• Evita los accidentes laborales vinculados a la ergonomía del puesto de trabajo.

Para establecer la polivalencia en un GAP, debemos establecer dos niveles de evaluación:

Primera evaluación: capacidad del operario para trabajar en el puesto:

Esta evaluación se efectúa gracias a un cuadrado mágico. Sus cuatro lados se cumplimentan a medida que el operario vaya adquiriendo mayor control en el trabajo que debe efectuarse:

• Lado 1: comprende y aplica todas las instrucciones de tra-bajo y las normas de seguridad del puesto.

• Lado 2: (…) y asegura la calidad de todas las instrucciones de trabajo en el puesto.

• Lado 3: (…) y realiza las instrucciones de trabajo en el puesto en el tiempo estándar.

• Lado 4: (…) y forma con éxito a otro operario. Segunda Evaluación: Nivel del Equipo:

Se reúnen todos los cuadrados mágicos de todos los trabaja-trabajo.

26

Estar seguros de que TODO EL MUNDO sigue el mismo estándar... hasta que “un mejor estándar” (mejora del procedimiento de trabajo) se haya encontrado.

5

“S

”:

S

Tener el proceso bajo control y realizar todo según estándares de trabajo.

4

“S

”:

E

Siempre limpiar, manteniendo la pulcritud y limpieza. ¡No está más limpia la planta que más se limpia, sino la que menos se ensucia!

3

_“S

_{”: L}

FIrma del

F

5S:

de fábrica

F

5S:

Seiri

E

Fecha prevista de terminación Fecha real

O

Seiton

Fecha prevista de terminación Fecha real

L

Seiso

Fecha prevista de terminación Fecha real

E

Seiketsu

Fecha prevista de terminación Fecha real

R

de producción y las exigencias de los procesos.

No es necesario poner la mira en un 100% de polivalencia, es decir, exigir que los operarios controlen todos los puestos. In-cluso es necesario limitar el número de puestos de trabajo por objetivos QCDP.

La evaluación del operario en un puesto de trabajo está ga-rantizada por el Coordinador de GAP, cuyo papel es controlar, acompañar y formar continuamente al operario en el puesto.

responsabilidad del supervisor.

Polivalencia en entornos administrativos:

Aunque la herramienta se haya concebido esencialmente para la producción, sus principios se aplican por supuesto a los entor-nos fuera de la producción.

Como para cualquier otro equipo autónomo, las actividades de los equipos de un servicio deben estar garantizadas, en par-ticular, contra las ausencias. Por ello, las tareas críticas deben

Por ejemplo:

• Lado 1: la persona recibió una formación para esta tarea. • Lado 2: la persona sabe cómo realizar correctamente la

tarea.

• Lado 3: la persona conoce bien la tarea, es decir, no tiene que consultar un manual ni pedir ayuda a sus colegas para realizarla.

• Lado 4: la persona controla plenamente la tarea y formó a otra persona.

La Policompetencia

Es la capacidad para realizar tareas (en un puesto de trabajo o en el perímetro del equipo) que son o serán realizadas nor-malmente por las funciones soporte (calidad, mantenimiento, cambio de herramienta, etc.).

La policompetencia es necesaria para permitir que el equipo adquiera y mejore su autonomía y, por consiguiente, sus resul-tados QCDP.

El refuerzo de la autonomía de un equipo es un factor clave en

Evaluación de la Policompetencia:

La policompetencia es la capacidad para realizar, por ejem-plo, actividades de mantenimiento de nivel 1 o 2, de calidad, de cambio de herramienta, etc, además del trabajo básico de producción.

Las exigencias en materia de policompetencia son diferentes de una a otra fábrica y evolucionan con el paso del tiempo. Así

la policompetencia. ₂₇

OBJETIVO DE POLIVALENCIA

Manolo Pérez

Línea completa = > Situación actual Línea a trazos = > Planifi cación

Persona Puesto 1 2 3 4 5 6 7 Fernando de Miguel

Miguel García Armando Serrano Sandra Doménech