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NDICADORES)
La estandarización de las operaciones de Valor Añadido para su aplicación, y la creación de planes de acción darán pie a la utilización sobre el terreno. Una vez establecida y aplicada la me- jora, esta debe ser extendida a todas las condiciones de trabajo y controlada en todo momento.
Los sistemas de seguimiento y control nos facilitarán la sostenibilidad de los logros alcanzados.
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STANDARIZACIÓNDELV.A. & P
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ONTROLLA RUEDA DE LOS 7 DESPILFARROS
Stocks Movimientos inútiles Transportes Operaciones inútiles Rechazos-retoques Esperas Sobreproducción
Para tener éxito en la mejora del rendimiento debemos cono- cer las condiciones de trabajo en primera persona para detec- tar el tipo de Desperdicio.
Para ello, debemos interactuar con las personas directamente a realizar y seleccionar el soporte necesario que nos puede ayudar a solucionar los problemas.
Conocer el taller de producción para: • Reconocer el Desperdicio. • Buscar oportunidades de mejora.
• Crear equipo con el personal de producción. • Implicar al soporte…
• Seleccionar Piloto.
• Seleccionar el área y la acción de mejora. • Seleccionar el soporte necesario.
• Calendarizar la formación, la acción y el seguimiento. • Desarrollar la Gestión Visual y los Indicadores.
2.- Medir y Observar
En este punto radica la gran diferencia entre el innovador sistema de Mejora Continua y el entendimiento antiguo de las mediciones. En la empresa tradicional, las mediciones con el cronómetro trabajo de los empleados y, con esos tiempos y métodos conse- guidos, apretar en el cumplimiento de los mismos.
Con esta estrategia, se conseguía estresar la producción pre- sionando el cumplimiento de las operaciones de valor añadido, que eran las que habían sido estandarizadas por personal exter- no, y obviando el desperdicio.
El resultado a corto plazo podía ser medianamente satisfactorio pero, las consecuencias a medio y largo plazo son, sin duda,
El impacto en los trabajadores de este control externo elimina cualquier tipo de implicación en el mismo al quitarles la respon- sabilidad en la estandarización del mismo.
Su objetivo, a partir de ese momento, será el de cumplir el es- tándar pactado, sin compromiso en los resultados.
De igual manera, la mejora de esos estándares ya no queda en las manos del operario por lo que en breve, quedarán obsole- tos. Esta situación deja sin gobierno la producción y los nego- cios entran en un estado de descontrol de los procesos muy peligroso para su futuro empresarial. Además, cualquier intento de optimizar la productividad, a partir de ese momento, será percibido por los operarios como un ataque a su sueldo.
ma de Mejora Continua.
La implicación del trabajador en el desarrollo de los estándares de su concepción asegura los resultados y la mejora.
Con este objetivo claro, el cronómetro se convierte solo en un perdicio y estandarizar el valor añadido, aunque es necesario
Realizar una buena medición:
Una buena medición surge de una observación previa del proceso y una división del mismo en apartados elementales. Pero, no confundir procesos elementales con operaciones elementales. Buscamos observar procesos de una duración determinada que nos dejen tiempo al reconocimiento del
desperdicio. Las operaciones elementales son de una dura- ción excesivamente corta para tener la observación espera- da y no cumplen con el objetivo deseado.
De la buena medición surgen las buenas ideas de mejora exclusiva como nunca lo habíamos hecho hasta ahora. La separación en procesos elementales dará lugar en poste- desarrollo de los métodos de producción.
3.- Análisis del Valor Añadido frente al Desperdicio
De la medición y observación, realizamos el análisis de los pro- el valor añadido y su comparación con la producción real reali- zada nos dará el potencial de mejora:
Determinación del Contenido de Trabajo:
El contenido de trabajo en una actividad es la suma de los procesos elementales efectuados en cada uno de los puestos de trabajo para obtener un producto completo y bueno. Se mide cronometrando el tiempo de ciclo de cada opera- ción con la ayuda del formulario de medida de los tiempos de ciclo.
El tiempo empleado en retoques y aprovisionamiento no se incluye en el total de la medida.
Obtención del Potencial de mejora:
El potencial de mejora es la comparación entre el tiempo mínimo extraído de la medición, y el tiempo real histórico empleado en la producción.
objetivos de la mejora del rendimiento. Ejemplo de cálculo:
Mínimo tiempo de la medición: 90 segundos.
Histórico de producción: 4.265 Piezas en 1 mes (turno 8 horas):
Tiempo de producción por pieza: 8*3.600*20/4.265 = 135” Potencial de mejora:
135 / 90 = 1,5 => Potencial de Mejora = 50%
La formación de los integrantes del grupo en los criterios de mejora será parte importante para el análisis. Algunos de los
a. Trabajo Pieza a Pieza.
b. Abastecimiento frontal por pequeños contenedores. d. Hacer pasar solo una pieza buena al puesto siguiente. a- Trabajo Pieza a Pieza:
La eliminación máxima de los despilfarros implica un trabajo sin ningún stock intermedio entre los operarios. Lo que sig- siguiente con una pieza buena.
Sin embargo, se puede aceptar que haya una pieza como máximo entre cada puesto de trabajo cuando exista un pro- blema de sincronización entre los operarios.
Nota: el trabajo pieza a pieza es el mejor medio para que aparezcan todas las desviaciones de tiempo de ciclo entre los operarios. En efecto, siempre que hay varias piezas entre los puestos, los desequilibrios se disimulan.
b- Abastecimiento frontal por pequeños contenedores. Para la disminución de los movimientos en línea y la claridad en el reconocimiento de las referencias a la hora de apro- visionarse, es necesario situar los componentes necesarios para el trabajo lo más cerca posible del operario (frontal a ser posible), y en cajas pequeñas para reducir distancias. 40
La sustitución de las cajas vacías por otras llenas se hace ma- nualmente, como ejemplo, las estanterías dinámicas con rodi- llos será una buena práctica.
El principio es desligar el cambio de referencia de la línea del reaprovisionamiento de las piezas. Con la misma lógica, hay que disimular el trabajo en línea de la evacuación de los con- tenedores vacíos o de los de productos acabados.
distribución de los puestos de trabajo en líneas de produc- ción manual:
• Líneas rectas donde los trabajadores se sitúan en puestos contiguos:
Ventajas de la Línea Recta:
- Mejor adaptado para un producto voluminoso, - Flujo de más fácil comprensión.
- Accesos sencillos.
- Flujo más claro (separación entrada-salida). - Más claro de mecanizar.
Inconvenientes de la Línea Recta: - Comunicación más difícil. - Más trayecto (regreso en vacío). - Línea más larga.
- Menos alternativas de implantación.
- Si la máquina es larga aumentan los desplazamientos. - Reactividad más débil / problemas de calidad. - Retorno de utillajes vacíos (carretilla de transporte…). • Líneas en U, donde los trabajadores se sitúan en el interior de
una distribución de procesos alrededor de ellos:
Ventajas de la línea en U: - Ayuda mutua posible. - Comunicación facilitada.
- Obligación de utilizar cajas pequeñas. - Favorece la polivalencia.
- Más reactividad ante los problemas de calidad. - Zona física para el equipo.
- Menos desplazamientos. - Más alternativas de implantación.
- Si un operario realiza a la vez la primera y la última opera- ción, dominio de los pedidos en cursos.
-
nedores de productos acabados en particular de gran ta- maño.
Inconvenientes de la Línea en U: - Riesgo de mezcla.
- Bloqueo de las personas. 41
Aprovisionamiento frontal de los puestos