Ciencia Unisalle
Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
1-1-2007
Diseño e implementación de un sistema de gestión de costos
Diseño e implementación de un sistema de gestión de costos
basado en actividades para Hogier Gartner y Cia S.A
basado en actividades para Hogier Gartner y Cia S.A
Jeferson Jezzid Fandiño Rojas
Universidad de La Salle, Bogotá
Jhon Jairo Nope Arandia
Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada
Fandiño Rojas, J. J., & Nope Arandia, J. J. (2007). Diseño e implementación de un sistema de gestión de costos basado en actividades para Hogier Gartner y Cia S.A. Retrieved from
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BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA S.A.
JEFERSON JEZZID FANDIÑO ROJAS JHON JAIRO NOPE ARANDIA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C.
BASADO EN ACTIVIDADES PARA HOGIER GARTNER & CIA S.A.
JEFERSON JEZZID FANDIÑO ROJAS JHON JAIRO NOPE ARANDIA
Trabajo de grado para optar por el título de Administrador de Empresas
Director
Carlos Arturo Hastamory Rubiano Economista
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C.
__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________
Firma del Presidente del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Al precursor de mis sueños, el motor de mi vida, Al que es el principio y el fin de todo: Dios.
A mi mamá, Pequis, Giova y Vlacho. Por su incomparable e incondicional amor, que se resume en el apoyo, la fuerza y la paciencia que me permitieron ver metas conquistadas.
A Clemita en Hogier Gartner porque esta es la consecución de un proyecto de vida en el que nunca faltó su mano amiga.
A Hogier Gartner & Cia. S.A. por toda la colaboración que me ofrecieron, por la información, tiempo y apoyo constante.
Pág.
Cuadro 1. Base de cálculo del costo en horas máquina 56
Cuadro 2. Gastos generales de funcionamiento 57
Cuadro 3. Asignación de costos generales a equipos productivos 58
Cuadro 4. Diagnóstico de la cadena de valor 68
Cuadro 5. Matriz DOFA 71
Cuadro 6. Mano de obra directa por concepto 76
Cuadro 7. Mano de obra directa por centro de costo 77
Cuadro 8. Material Indirecto – Hogier Gartner & Cía. S.A. 78
Cuadro 9. Mano de obra indirecta por concepto 81
Cuadro 10. Consolidado M.O.I. por centro de costo 82
Cuadro 11. Componentes de costos y gastos 85
Cuadro 12. Agrupación de costos 88
Cuadro 13. Costos indirectos por procesos 90
Cuadro 14. Costo de las actividades 92
Cuadro 15. Costo unitario de las actividades 94
Cuadro 16. Información general orden de pedido tarjeta debito maestro 96 Cuadro 17. Calculo del costo de producción – sistema de costos actual –
línea de tarjetas financieras 98
Cuadro 18. Costos indirectos de fabricación (C.I.F) – línea de tarjetas
financieras 100
financieras 102 Cuadro 21. Comparación de rentabilidades entre los sistemas de costeo –
línea de tarjetas financieras 103
Cuadro 22. Información general orden de pedido tarjeta telefónica 104 Cuadro 23. Calculo del costo de producción sistema de costos actual –
línea de tarjetas telefónicas 105
Cuadro 24. Costos indirectos de fabricación (C.I.F.) – línea de tarjetas
telefónicas 106
Cuadro 25. Mano de obra directa (M.O.D.) – línea de tarjetas telefónicas 107 Cuadro 26. Comparación entre los sistemas de costos – línea de tarjetas
telefónicas 108
Cuadro 27. Comparación de las rentabilidades entre los sistemas de costos –
línea de tarjetas telefónicas 109
Cuadro 28. Comparación de rentabilidades por línea de producto 110
Pág.
Figura 1. Cadena de valor – Mapa de procesos 62
Figura 2. Flujograma del proceso de fabricación 63
Figura 3. Costo actual – línea de tarjetas financieras 103
Figura 4. Costo ABC – línea de tarjetas financieras 103
Figura 5. Costo actual – línea de tarjetas telefónicas 108
Figura 6. Costo ABC – línea de tarjetas telefónicas 108
Anexo A. Presupuesto.
Anexo B. Cronograma de Actividades. Anexo C. Formato Entrevista Administrativa. Anexo D. Formato Entrevista Producción.
Pág.
INTRODUCCION 12
1. TÍTULO 14
2. LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15
2.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15 2.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15 3. PROBLEMA 16 3.1 PLANTEAMIENTO 16 3.2 FORMULACIÓN 18 4. OBJETIVOS 19 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19 5. JUSTIFICACIÓN 21 6. MARCO DE REFERENCIA 22
6.2 MARCO TEÓRICO 30
6.3 MARCO CONCEPTUAL 44
7. DISEÑO METODOLÓGICO 51
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 51
7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 51
7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 52
8. RESULTADOS ESPERADOS 54
9. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS 55
10. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR 56
10.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 56
10.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 64
11. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS 71
11.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LOS COSTOS 72
DE COSTOS 77
12.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL 77
12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 78
12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS 78
DEL COSTO
12.5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE
EL MÉTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 87
12.6 COMPARACIÓN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO
RADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 99
13. CONCLUSIONES 118
11. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR 62
11.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 62
11.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR 70
12. PLAN DE MEJORAMIENTO Y DE OPTIMIZACIÓN 77
12.1 SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL 77
12.2 CREAR UN DEPARTAMENTO DE COSTOS 77
12.3 IDENTIFICAR, DIFERENCIAR Y DEFINIR LOS ELEMENTOS
DEL COSTO 78
12.5 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS MEDIANTE
EL MÉTODO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES 86
12.6 COMPARACIÓN DE LAS RENTABILIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE COSTOS ABC Y EL METODO COSTEO
TRADICIONAL DE HOGIER GARTNER & CIA. S.A 98
14. RECOMENDACIONES 120
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIÓN
En el ámbito de la economía mundial donde los cambios son cada vez más rápidos y sólo prevalecen aquellas empresas que son competitivas, que revisan y mejoran continuamente los procesos en todas sus áreas en la búsqueda de un éxito sostenido, es primordial que cualquier empresa dedicada a una actividad productora de bienes o prestadora de servicios cuente con herramientas modernas que permitan la toma de decisiones, donde también se mida el valor que agrega al producto final cada una de las actividades realizadas. De aquí la gran importancia de que un Administrador de Empresas cuente con un sistema de Gestión de costos, como el procedimiento de trabajo administrativo y financiero más adecuado para determinar el costo de cada uno de los productos elaborados, los servicios prestados o de las actividades ejecutadas.
Por esta razón Diseñar e Implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades le permitirá a Hogier Gartner & Cia. S.A. generar valor a todos sus procesos, tener precios más competitivos y alcanzar mayor eficiencia en sus operaciones, ya que finalmente éste sistema de costos se convertiría en un sistema de información útil para encontrar verdaderas ventajas competitivas permitiendo la toma de decisiones, la planeación y el control de la operatividad de la empresa.
Es importante resaltar que Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con el mejoramiento continuo como parte de su cultura organizacional, guiado al logro de sus objetivos y a demostrarle tanto a su cliente interno como externo que siempre estará dispuesto a la satisfacción plena de sus requerimientos o necesidades,
justificándolo en la certificación del Sistema de Gestión de Calidad con la Norma ISO 9001 versión 2000, otorgada por la firma SGS de Colombia; un motivo por el cual la recolección, el análisis de la información y en definitiva el resultado de éste trabajo orientará a la compañía al logro de un desarrollo sostenible en todas las actividades involucradas en satisfacer las necesidades y cumplir con los requisitos de sus clientes, desde el momento del contacto hasta el término de su relación comercial.
Para adelantar el desarrollo del presente trabajo se tomará la observación y las entrevistas al personal como base de la metodología seleccionada.
1. TÍTULO
Diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A.
2. LÍNEA Y SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
2.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo empresarial
2.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
3. PROBLEMA
3.1 PLANTEAMIENTO
El medio empresarial y financiero actual requiere sistemas de información confiables y completos que permitan a los gerentes la posibilidad de tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y el futuro global de la empresa.
Al movernos en un entorno altamente competitivo que requiere de una mejora continua y el aumento de la eficiencia, se ha creado la necesidad de reestructurar la forma de administrar los costos, cambiando el ambiente de gestión financiera en muchas empresas ya que quizás el sistema de contabilidad tradicional no suministra información útil para el control de las operaciones y la toma de decisiones. La contabilidad tradicional de costos asigna de manera arbitraria los costos indirectos de fabricación, es decir, en función a unidades de volumen o a unidades de obra (horas-máquina, horas-hombre), las cuales no miden con racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el grado de complejidad en elaborar los productos. Por otro lado, ha surgido el método de costeo basado en actividades, que asigna los costos en función a los generadores de costo de cada actividad y los relaciona con la agregación de valor. Esto permite medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras continuas en los mismos.
La empresa Hogier Gartner & Cia. S.A., dedicada a los procesos de preimpresión, impresión, acabados y servicios asociados para la fabricación de tarjetas de seguridad, de identificación y tarjetas comerciales, impresos promocionales y comerciales especializados, determina los costos y precios de los productos a
través de los cotizadores (departamento comercial) quienes cuentan con la información de los costos históricos que previamente establece la gerencia técnica y financiera basándose en la experiencia e información en compras, uso de la mano de obra y operatividad de las máquinas que se utilizan para cada producto específicamente. En el precio final de venta no se consideran todos los costos involucrados en la fabricación de los productos como los costos de desperdicio o una distribución de los gastos indirectos de fabricación mas detallada, sino que ésta última se hace de una forma proporcional. El costo final de un producto o una orden de pedido no se establece (las órdenes de producción no se liquidan a su término), lo que impide a su vez fijar las variaciones favorables o desfavorables que puedan presentarse.
Hogier Gartner & Cia. S.A. no posee ningún medio para medir y comparar la eficiencia de la utilización de los recursos, situación que pone en riesgo el alcance de los objetivos, el cumplimiento de su misión o el liderazgo y posicionamiento en el mercado de los impresos especializados; por lo cual se infiere que el diseño e implementación de un sistema de gestión de costos eficaz optimizará tanto la administración financiera como la de toda la compañía. Estas son condiciones que nos llevan a proponer el desarrollo de un sistema de administración y de costos basado en las actividades que integre toda la información necesaria para que la gerencia pueda mantener la empresa a niveles que brinden la rentabilidad esperada.
El programa de Gerencia de Costos de la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, aportó las bases teóricas que sirven de guía a la caracterización, evaluación y plan de mejoramiento de un sistema de costos; creando, a través de su desarrollo, la necesidad de estudiar un sistema de costos de una compañía real. A partir de este momento y gracias a la relación laboral de un estudiante con Hogier Gartner & Cia. S.A., se logró analizar, junto con la
gerencia financiera y comercial, no sólo su condición actual sino la viabilidad de llevar a cabo el desarrollo de este trabajo.
Para adelantar este trabajo es posible aprovechar el desarrollo de sistemas de administración y de costos en otras compañías, la contabilidad de gestión, la asesoría del director de trabajo de grado, profesor Carlos Hastamory, y en definitiva, el apoyo y compromiso de los directivos y del equipo de trabajo de la empresa, para que se dé cumplimiento al objetivo general que se ha planteado.
El desarrollo del trabajo tendrá lugar en la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A. ubicada en Bogota D.C., Colombia, con domicilio en la carrera 65 Nº 80-16 zona industrial Entre-Ríos, y se tomará como población o universo de investigación al departamento de Producción para la realización de entrevistas; y la observación, que serán los instrumentos de investigación utilizados.
3.2 FORMULACIÓN
¿Cómo Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. que permita determinar el costo real de cada producto que se comercializa?
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia S.A. por medio de la recolección y análisis de la información suministrada por los diferentes departamentos en el desarrollo de sus procesos, y así determinar su aplicación en el control de las operaciones y la toma de decisiones.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Conocer y describir todos los procesos que intervienen en el desarrollo del objeto social de Hogier Gartner & Cia. S.A., a través de la recopilación de la información documentada en el manual de procedimientos e instructivos de trabajo.
- Hacer un diagnóstico del sistema de costos y la cadena de valor de la compañía por medio de la observación directa y del análisis de la información recopilada para conocer la metodología del manejo de los costos y el efecto que tienen en el desarrollo de cada una de sus actividades
- Evaluar las ventajas y desventajas operativas y financieras causadas por la ausencia de un sistema de costos apropiado.
- Desarrollar un modelo de Gestión de Costos que permita a la compañía desarrollar un control administrativo efectivo del área de producción y sirva de apoyo para un excelente manejo del área financiera, especialmente el manejo contable.
- Dar a conocer a Hogier Gartner & Cia S.A. la importancia de implementar un sistema de gestión de costos basado en las actividades acorde al desarrollo de su objeto social.
5. JUSTIFICACIÓN
Presentar una herramienta de administración útil para la toma de decisiones que optimice el manejo actual de las operaciones productivas y financieras de Hogier Gartner & Cia S.A. a través de un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades, aplicando experiencias y conocimientos adquiridos en la formación profesional de quienes desarrollan el presente trabajo.
En la construcción y definición del marco de referencia, se tendrán en cuenta diferentes aspectos teóricos y prácticos, con los cuales se pretende describir en forma genérica quién es Hogier Gartner & Cia. S.A., lograr un conocimiento especifico y profundo en el campo de la gestión administrativa y financiera de los costos, y puntualmente del sistema de costos basado en actividades, lo que facilitará y guiará de forma clara su desarrollo.
6.1 RESEÑA HISTÓRICA1
Hogier Gartner & Cía. S.A. pertenece al sector de la industria grafica. Es una compañía colombiana líder en el mercado gracias a la especialización en sus procesos de producción, el alto nivel de tecnología implementado en ellos y a la prestación de servicios asociados para entregar productos de una forma profesional, segura y libre de errores, que le permiten no solo posicionarse entre sus competidores sino lograr una verdadera ventaja competitiva sobre ellos.
La empresa fue fundada en 1.953 en Manizales Colombia por Don Hogier Gartner Arteaga, dedicándose desde entonces a las artes gráficas. En 1.968 se trasladó su planta a Bogotá siempre orientada hacia la producción de impresos comerciales de alta calidad.
A partir de 1.983 se empezó a desarrollar la impresión de tarjetas plásticas para identificación, promocionales y de regalo, y en 1.993 se hicieron las adaptaciones de seguridad en la planta para iniciar la producción de tarjetas financieras para obtener las certificaciones de MasterCard Internacional y un año después la de Visa Internacional.
1
Hoy dispone de la máxima tecnología y de personal competente en las áreas de pre-impresión, impresión y acabados, ampliada capacidad de producción, una interesante gama de productos a precios competitivos y, además ofrece servicios complementarios para satisfacer plenamente los requerimientos de sus clientes.
6.1.1 Política de Calidad. Es política de Hogier Gartner & Cía. S.A. el ofrecer a
sus clientes productos impresos y servicios asociados que satisfagan ampliamente sus requisitos, en un ambiente de seguridad, mediante el uso de tecnología de punta, con personal competente y una estructura organizacional efectiva.
6.1.2 Visión. Seguir siendo una empresa líder en la producción de impresos
especializados.
6.1.3 Misión. Hogier Gartner & Cía. S.A. Tiene como Misión:
1. Investigar y desarrollar permanentemente productos y tecnología de la industria gráfica.
2. Impulsar y mantener el mejoramiento continuo en la organización. 3. Promover el crecimiento del recurso humano.
6.1.4 Objetivos.
1. La Satisfacción del Cliente
Se evaluaran las necesidades y expectativas del cliente y los controles esenciales para satisfacerle plenamente y de esta manera minimizar las no conformidades que puedan presentarse.
2. El Crecimiento del Recurso Humano
Se evaluaran las necesidades de capacitación que fortalezcan integralmente el crecimiento del recurso humano como individuos y trabajadores.
3. El Mejoramiento Continuo de la Organización
Se evaluara el grado de implementación del sistema de Gestión de Calidad y el mantenimiento del compromiso corporativo en lo referente a la calidad, soportado por el desarrollo tecnológico y el control de índices internos como disminución de no conformidades en productos y servicios.
4. La Seguridad de bienes y valores
Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad de bienes y valores buscando tener un índice de cero perdidas.
5. La seguridad industrial
Se evaluara la vulnerabilidad del sistema de seguridad industrial minimizando el número de accidentes y enfermedades causadas por el desempeño de las labores.
6.1.5 Certificaciones. Para poder producir y comercializar sus productos en el
mercado Hogier Gartner & Cia. S.A. cuenta con las siguientes certificaciones: • Norma Sistema de Gestión de Calidad requisitos ISO 9001 Versión 2000,
avalada por la Superintendencia de Sociedades, el ente certificador: SGS Colombia, con el respaldo internacional de ANSI RAB. – 2001
• Visa International – 1994
• Mastercard International – 1993 • Incocrédito – 1995
• Diners Club Internacional – 1995
Estas certificaciones, excepto la norma ISO 9001 que es auditada semestralmente, son renovadas anualmente con visitas directamente de cada una de las entidades con sus sedes en el exterior.
6.1.6 Alcance del Sistema de Gestión de Calidad. Procesos de preimpresión,
impresión, acabados y servicios asociados para la producción de tarjetas de seguridad, tarjetas de identificación y tarjetas comerciales, impresos promocionales y comerciales especializados.
6.1.7 Reconocimientos. Hogier Gartner & Cia. S.A. ha tenido reconocimientos
internacionales como los otorgados por CANTV, la compañía telefónica mas grande de Venezuela, dentro del marco de los Premios Corporativos a Proveedores, como “Mejor Proveedor” en la categoría -Tarjetas Plásticas- y como “Mejor Proveedor del año”, este ultimo compitiendo con grades compañías de reconocimiento mundial, que representan el grupo de 1600 participantes que
suministran vehículos, tornillos, computadores, antenas y los numerosos materiales que puede necesitar una compañía de telefonía.
6.1.8 Productos y Servicios.
• Tarjetas Financieras Débito y Crédito.
• Tarjetas Prepago.
− Telefonía celular
− Telefonía pública y larga distancia
− Internet
• Tarjetas de Identificación.
• Servicios Asociados.
− Personalización. Termo-impresión texto y numeración, realce Código de barras, Realce y magnetización de banda magnética en línea a alta velocidad, Impresión Ink-Jet., Codificación de Banda Magnética (Hico y Loco),
− Troqueles.
− Custodia. Almacenamiento temporal en bóvedas de seguridad de Tarjetas plásticas para ser personalizadas.
− Ensobrado. Empaque automático de tarjetas plásticas y cartas personalizadas en sobres.
− Impresión Digital. Impresión digital rollo a rollo de etiquetas, tarjetas en diferentes sustratos, lotería instantánea y boletas de seguridad para espectáculos.
6.1.9 Representaciones y Sedes.
COLOMBIA
Hogier Gartner & Cia. S.A.
Carrera 65 # 80-16 - Bogotá D.C.
TEL (571) 437 8484 Email: [email protected]
Internec S.A.
400 metros este y 50 metros Norte Embajada EE.UU. Email: [email protected]
ECUADOR
Corcomercial S.A.
9 Octubre 911 y Esmeraldas. Edificio Finansur Email: [email protected]
PERU
Cyrus Trading y Consultores Asociados S.A.C. Avenida Pardo 257 Of. 201 Miraflores – Lima TEL (511) 241 5379 - Email: [email protected]
VENEZUELA
Corporación Card Tech C.A.
Avenida Francisco de Miranda Sede Gerencial La Castellana Piso 3 Oficina 3-D Caracas 1060
TEL (58) 212 2630504 - Email: [email protected]
Corporación Ocalaya C.A.
Avenida Circunvalación del Sol Centro Prof. Santa Paula Torre B Of. 11-10 TEL (58) 2129853911 - Email: [email protected]
BOLIVIA
Integral Solutions S.R.L Calle 31 # 14 Achumani
6.2 MARCO TEÓRICO
6.2.1 Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades2. A medida que
aumentaba la competencia y a medida que las bases de la misma se alejaban de la utilización eficiente de la mano de obra directa y de las máquinas, los directivos necesitaban una información más fiel respecto a los costes de los procesos, productos y clientes de la que podían obtener a través del sistema utilizado para la contabilidad externa. Los sistemas de costes basados en las actividades (ABC) emergieron a mediados de los años 80 para satisfacer la necesidad de información fidedigna respecto al coste de los recursos asignables a los productos, servicios, clientes y canales de distribución. Los sistemas ABC permitieron que
los costes indirectos y de estructura fueran conducidos, primero hasta las actividades y procesos y luego a los productos, servicios y clientes. Estos
sistemas proporcionaron a los directivos una imagen mucho más clara de los costes de sus operaciones.
Esta imagen más clara procedente de los sistemas ABC condujo, naturalmente, a la gestión basada en las actividades (ABM): el conjunto completo de acciones que pueden acometerse gracias a una información mejor, la correspondiente al coste de las actividades. El ABM permite a la organización alcanzar sus resultados con menos exigencias de recursos procedentes de la organización; o sea, la organización consigue los mismos resultados con un menor coste total. El ABM alcanza sus objetivos a través de dos subsistemas complementarios, el ABM operativo y el estratégico.
El ABM operativo: desarrollar las acciones correctamente, ayuda a aumentar la eficiencia, reducir los costes y optimizar la utilización de los activos. El ABM operativo puede optimizar el uso de los recursos (equipos y personal) reduciendo
2
KAPLAN, Robert y COOPER, Robin. Coste y Efecto. Como usar el ABC, ABM y el AAB para mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad. España: Ediciones Gestión 2000, 2001.p.15.
el tiempo de paro de las máquinas, mejorando, o incluso eliminando completamente, las actividades y procesos defectuosos y aumentando así la eficiencia de los recursos de la organización. El ABM operativo acepta la demanda de recursos como dada, e intenta o bien incrementar el uso de los factores productivos o reducir los costes (por ejemplo, reducir los inductores de costes de las actividades), a fin de que se necesiten menos recursos físicos, humanos y de capital para generar ingresos. Los beneficios que produce el ABM operativo pueden medirse en costes reducidos, ingresos mayores (gracias a la mejor utilización de los recursos), y menores costes (la ampliación de la capacidad de los recursos existentes evita inversiones adicionales en capital y en personal).
El ABM estratégico: desarrollar las acciones correctas intenta alterar la demanda de las actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una primera aproximación, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante. Por ejemplo, la organización puede estar funcionando en un punto en que los ingresos procedentes de un producto, servicio o cliente en particular sean menores que el coste de generar estos ingresos. El ABM estratégico engloba el cambio en la combinación de actividades reduciendo los inductores de costes correspondientes a actividades no rentables. El modelo ABC indica cuando los productos,
servicios y clientes a nivel individual parecen ser muy rentables. Esta
información puede ser utilizada por los expertos en marketing y ventas para explorar si la demanda de esos productos, servicios y clientes altamente rentables, puede ampliarse para generar ingresos adicionales que sobrepasen los costes adicionales o marginales. En ese caso, los directivos pueden cambiar la combinación de actividades para conseguir unos usos más rentables. También pueden utilizar la información ABC para elegir proveedores que tengan un coste bajo y no sólo un precio bajo.
El ABM estratégico también engloba decisiones respecto al diseño y desarrollo del producto en que puede que existan mayores oportunidades para la reducción de
costes. En muchas empresas se ha llegado a la conclusión que el 80% o más de los costes de fabricación se determinan durante las fases de diseño y desarrollo del producto. Con unos sistemas de costes inadecuados y distorsionados, los diseñadores de producto reciben unas señales inadecuadas respecto a la rentabilidad de los productos que están desarrollando. Toman decisiones que no tienen en cuenta la diferencia de costes al utilizar piezas para sólo un uso en lugar de para múltiples usos, nuevos vendedores en lugar de los existentes y procesos de producción sencillos en lugar de complejos.
Los sistemas de costes distorsionados también sobreestiman el coste de la mano de obra directa y, por lo tanto, fomentan una inversión excesiva en la reducción del consumo de esa mano de obra por parte de los nuevos productos. Muchas
empresas utilizan ahora sus sistemas ABC para proporcionar a los diseñadores e ingenieros de producto una información adecuada en el momento adecuado para poder regular su efecto en los costes futuros. Es obvio, que las decisiones estratégicas y operativas no son mutuamente excluyentes. Las organizaciones obtendrán los mayores beneficios cuando reduzcan los recursos necesarios para realizar una cantidad dada de actividades y, simultáneamente, cambien la combinación de actividades pasando a unos procesos, productos, servicios y clientes más rentables.
6.2.2 El cálculo de costos basados en las actividades3. Este ha sido
desarrollado como una solución a los problemas inherentes asociados a la aplicación de métodos tradicionales de contabilidad de costos en una empresa. Es un concepto de contabilidad de costos que se fundamenta en la premisa de que los productos requieren de que una empresa ejecute determinadas actividades y que tales actividades requieren a su vez que la empresa incurra en unos costos, en la determinación de los costos basados en actividades los sistemas están diseñados de forma que cualquiera de los costos que no puedan ser atribuidos a un producto fluyan dentro de las actividades que los originan y de forma que el costo de cada actividad fluya entonces a los productos que dan origen a tales actividades con arreglo a su consumo respectivo de tal actividad.
• Objetivos. Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades son:
− Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.
− Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.
3
HICKS, Douglas T. El sistema de costos basado en las actividades (ABC). Guía para su implantación en pequeñas y medianas empresas. Bogotá: Alfaomega, 2006.p.43.
− Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
− Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
La metodología para la definición de un costo total de un producto o servicio se basa en la identificación primaria de los costos directos de los mismos, en el análisis de las actividades y en la cuantificación de los costos de los procesos de apoyo o de servicio para asignarlos a cada uno de los productos - objeto económico de la empresa. Con base en esta metodología se debe tener en cuenta que las actividades están constituidas por un conjunto de operaciones o tareas propias, dichas actividades constituyen la base de una cadena de valores que conforman los procesos y éstos pasan a formar parte del producto final.
• Procedimiento de Asignación. La metodología del Costeo Basado en Actividades considera que cada producto - objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos directos operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos, denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales recursos básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos finales.
Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran directamente correlacionadas con la elaboración de los productos o la generación de los servicios, debido a la interrelación entre las actividades subyacentes, el costo de éstas se puede tratar como si fuese un costo indirecto variable, esto es, asignarse a los bienes o servicios generados durante el período,
de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la actividad generadora de costo, como sería el costo de la depreciación de la maquinaria.
Bajo esta metodología también es conveniente considerar que si el sistema productivo funciona mediante órdenes de trabajo, algunas actividades generadoras de costos se causan en determinados momentos del proceso como sucede con los costos incurridos al iniciar un lote de producción, en donde se presentan algunas actividades plenamente identificadas con la orden, como son, la emisión de órdenes, la manipulación de material y el montaje de las máquinas, por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes producidos o servicios prestados como una mayor valor de la orden de trabajo.
De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica inicialmente los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u operativas y administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de redistribución, los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo operativos y administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo con las necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo. Para efectuar la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos de apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas y no sobre el volumen de producción elaborado durante el período. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la asignación se debe efectuar mediante dos etapas como son: Asignación o distribución directa de los costos y gastos, y Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos finales.
Tecnología para el ABC. El sistema de Gestión de Costos Basado en las Actividades, no ha tenido hasta ahora, el desarrollo apropiado. Pero en la actualidad, y con las nuevas tecnologías de soporte básicamente el desarrollo de software, el sistema puede convertirse en una herramienta útil. La aplicación
exitosa del ABC permite combinar la información financiera tradicional con la no financiera, y brindar una ayuda estratégica en la planificación. El sistema permite lograr tres objetivos: obtener mejor información sobre los procesos de la empresa, optimizar el uso del personal, y dar a la organización una orientación hacia el mercado. Una reciente encuesta reveló que los ejecutivos de finanzas y operaciones de corporaciones de América del Norte no están satisfechos con los sistemas de análisis y administración de costos disponibles. El gran problema, indicaron, es relacionar los costos con las actividades individuales, lo que va en contra de la capacidad de tomar decisiones. La ventaja del ABC es que puede integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa. Así, las organizaciones pueden extender la administración de costos para que reflejen las actividades mediatas, como la fabricación, ventas, Finanzas y procesos.
Nunca como ahora, el manejo adecuado de la información fue tan esencial para las empresas. Del mismo modo, las organizaciones deben optimizar el uso de su personal, capital y activos, al tiempo que se orientan hacia el mercado. Estos tres elementos información, racionalización y orientación al mercado representan las ventajas competitivas del ABC. Un sistema que hasta ahora no había alcanzado todo su potencial, el ABC finalmente está dando nuevos pasos en función del desarrollo de tecnologías, especialmente software.
Aunque hace muchos años que conocemos el concepto del costo basado en la actividad (ABC), en este momento vemos resurgir el interés por él entre los gerentes financieros. Esto se debe a que están emergiendo nuevas tecnologías que aprovechan la capacidad del ABC para mejorar el rendimiento de la empresa, creando un rol más estratégico y de mayor valor agregado para los gerentes de finanzas. Desde una perspectiva histórica, el ABC es un modelo relativamente nuevo para manejar la información de costos, y muchas organizaciones se encuentran todavía en el período de transición entre el modelo tradicional de costos de materiales / mano de obra / gastos generales y un enfoque basado en los costos estándar o en los recursos.
• El Desafío del ABC. En el pasado, muchas organizaciones vieron al ABC como algo "nuevo" que nacía en el departamento de finanzas. Se lo consideró como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC. En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero, sino como parte de un sistema de gestión global basada en la actividad (ABM – Activity Based Management). Mientras el ABC determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa.
El ABC podría utilizarse para identificar los costos relacionados con tomar un pedido a un cliente. Una organización podría imputar los gastos de teléfono, los sueldos de sus empleados, los gastos de procesamiento de papel y otros componentes de importancia para llegar a un costo final. El ABC podría entonces determinar qué pasos sería necesario dar para reducir el costo o mejorar los procesos comerciales primordiales.
Un ABC exitoso es una solución que atañe a todas las funciones y que combina la información financiera tradicional con la información no financiera para brindar una ayuda estratégica para la planificación, funcionamiento y evaluación de una empresa. Es una herramienta analítica para la toma de decisiones. La estimación del costo, el cálculo del presupuesto, las órdenes de compra y, en realidad, cualquier otra función puede estar basada en la actividad.
Desde un punto de vista técnico, la mayoría de los sistemas de información financiera se habían limitado simplemente a automatizar los procesos manuales de contabilidad tradicionales basados en los libros, las reducciones artificiales de tiempo y los asientos diarios. Estos viejos sistemas reflejan una visión anticuada
de una función financiera orientada hacia lo interno y esencialmente responsable de los procesos de cumplimiento, información y procesamiento de las transacciones. Fueron construidos para apoyar a un personal de finanzas que actuaba como verdadero "perro guardián" de la información, pero que no estaba preparado para respaldar modelos dinámicos basados en la actividad.
Consideraciones del ABC. Son varias las consideraciones importantes que debe tener en cuenta una organización que está evaluando el uso del ABC y del ABM. El momento elegido es una cuestión fundamental. Un proyecto de ABC exitoso requiere una combinación de experiencia técnica, financiera y de comportamiento unida a los recursos tecnológicos y financieros adecuados. Por esta razón, la mayoría de los esfuerzos ABC se implementan proyecto por proyecto y no bajo la modalidad absoluta del "todo o nada". En este escenario, una organización puede comenzar a disfrutar antes de los beneficios del ABC y controlar mejor la inversión. Nunca será demasiado todo lo que pueda decirse sobre el papel que juega el compromiso de la organización con el ABC. El ABC
no es una medida que se toma una vez, sino un compromiso para cambiar totalmente la mentalidad operativa de una organización. Una implementación
eficaz del ABC requiere el compromiso y la participación de la gerencia y de los empleados.
La compañía debe estar preparada para identificar toda la información relativa a los costos directos e indirectos de la organización. Es una tarea de enormes proporciones, pero fundamental para el éxito del esfuerzo a realizar. Otro desafío importante es el diseño y desarrollo de los sistemas necesarios para rastrear las diversas actividades y brindar la información de costos en forma continua. Sólo haciendo operativa una mentalidad basada en la actividad es posible asumir que el ABC podrá mejorar de manera permanente el proceso de toma de decisiones. El ABC no tendrá éxito si vive "fuera" de los otros sistemas de gestión claves. Finalmente, la capacitación es importante pues ayuda a los empleados a saber
cómo funciona el sistema y a superar su resistencia inicial a utilizar esta nueva técnica.
Sin liderazgo por parte de la alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC. El mayor beneficio de establecer sistemas de administración y de costos basados en la actividad es su capacidad para integrar toda la información necesaria para llevar adelante una empresa.
6.2.3 Características de la Contabilidad de Costos.
− Es analítica pues se plantea sobre segmentos de una empresa y no sobre su total.
− Predice el futuro, a la vez que refleja hechos ocurridos.
− En los movimientos de sus cuentas intervienen principalmente las unidades
− Solo registra operaciones internas.
− Facilita la preparación de informes para una eficiente dirección de los negocios.
− Se respetan tanto normas contables generalmente aceptadas (PCGA) como normas que fija la empresa (volumen de Producción normal).
− Su idea implícita es la minimización de costos.
6.2.3 Elementos del Costo4.
4
− Materia Prima: Agrupa todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboración de un artículo, de sus accesorios y de su envase.
− Mano de obra: Representa el valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyeron directa e indirectamente al proceso de transformación de la materia prima.
− Cargas fabriles o Costos Indirectos: son todos los costos que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines, costos que, salvo excepciones deben ser absorbidos por la totalidad de la producción del centro operativo con miras a una imputación final a aquellas.
6.2.4 Sistemas de Costos5. Para lograr sus objetivos la Gestión de Costos sigue
una serie de normas y procedimientos contables que son los que constituyen los sistemas de costos.
• Clasificación de los Sistemas de Costeo6 .
− De Acuerdo con las Características de la Producción.
o Sistema de Costos por órdenes. La unidad de Costeo es el lote. Las características de la modalidad de producción muestra productos heterogéneos, por solicitud del cliente fundamentalmente, los costos se acumulan en cada orden, la producción es poco económica y tiene costos unitarios específicos.
o Sistema de Costos por Procesos. La unidad de Costeo es el proceso. Las características de la modalidad de producción muestra
5
Ibíd., p.13.
6
productos homogéneos, para inventario fundamentalmente, los costos se acumulan en cada proceso, la producción es económica y tiene costos unitarios promedios.
− De Acuerdo con la Base de Cálculo de los Costos o Base Histórica
o Base Predeterminada.
Costos Estimados - “Los costos que pueden ser”. Son un pronóstico del costo basado en la experiencia, la contabilidad, el conocimiento del ramo y los procedimientos subjetivos.
Costos Estándares - “Los costos que deben ser”. Son una predeterminación científica del costo basada en una metodología rigurosa, ingeniería de pruebas y procedimientos objetivos.
− De Acuerdo con las Filosofías
o Costeo Total. Asigna a la producción todos los costos, tanto fijos como variables.
o Costeo Directo. Asigna a la producción únicamente los costos y gastos variables. Surge el concepto de contribución marginal. Los costos y gastos fijos se consideran gastos del período.
o Costeo Basado en Actividades. Los recursos son consumidos por las actividades y éstas a su vez, por los productos o servicios (objetos de costo).
6.2.5 Departamentalización7. Si la empresa es de cierta magnitud y sobre todo
cuando el proceso de fabricación requiere de varias operaciones distintas es aconsejable registrar y acumular los costos de fabricación por departamentos o centros de costos. De este modo la empresa puede no solamente costear cada orden de producción con mayor precisión sino que también puede hacer responsables a los distintos departamentos de los costos en que incurran, lo que a su vez permite su control.
El primer paso en relación con la departamentalización de los costos es establecer las áreas de trabajo que se han de reconocer dentro del sistema. Esto implica el decidir no solamente el número de departamentos de producción que habrá, sino también el número de departamentos de servicios que se van a tener.
− Departamento de producción. Un departamento de producción quizás se pueda definir como una unidad operativa (compuesta por hombres y maquinas) que participan en la fabricación real del producto terminado.
− Departamentos de Servicio. Así como ninguna fábrica puede operar sin departamento de producción, a su vez estos tampoco pueden operar sin la
7
asistencia de departamentos de servicios. Aunque no estén directamente conectados con la fabricación del producto, sin embargo, los departamentos de servicios suministran aquellas clases de asistencia indirecta o servicio indispensable para que la fábrica pueda cumplir su cometido.
Determinar los diferentes tipos de servicios a prestar en una fábrica suele ser tarea fácil, pero no es fácil determinar como se deben departamentalizar estos diferentes servicios. Existen criterios para clasificar estos departamentos.
1. La similitud de un servicio con otro.
2. El costo relativo de suministrar el servicio.
3. El supervisor responsable, al menos de los costos controlables de suministrar el servicio.
6.3 MARCO CONCEPTUAL
6.3.1 Actividad8. Combinación de personas, tecnología, materias primas,
métodos y del entorno que produce un producto o servicio dado. Las actividades describen lo que una empresa hace: la forma en que emplea el tiempo y las salidas del proceso.
6.3.2 Actividad Directa9. Una actividad que puede ser imputada a una salida o
servicio.
6.3.3 Actividades Indirectas10. Las actividades que no son directamente
atribuibles a un producto o servicio
6.3.4 Asignación de Costos11. Prorrateo, distribución o imputación de un costo o
un grupo de costos a uno o más objetivos de costo.
6.3.5 Base de Asignación de Costos12. Factor que es el denominador común
para unir sistemáticamente un costo indirecto o un grupo de costos indirectos con el objeto de costo.
8
BRIMSON, James A. Contabilidad por actividades. Alfaomega, 1997. p.245.
9 Ibíd., p.245. 10 Ibíd., p.245. 11 Ibíd., p.245. 12
HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant. Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial. Pearson Educación, 2001. p.883.
6.3.6 Cadena de Valor13. Conjunto de actividades creativas que enlazan todo el
camino de producción, desde la materia prima hasta la ultima actividad realizada para entregar el producto terminado en manos del consumidor final.
6.3.7 Centro de Costos14. Es la unidad más pequeña dentro de la estructura
organizacional de la cual se recogen costos reales y presupuestados; se caracteriza por estar relacionado directamente con la actividad y el personal a cargo de la respectiva área de trabajo. Un centro de costos puede estar integrado por uno o más centros de trabajo.
6.3.8 Centro de Trabajo15. Es un área específica de la empresa integrada por
una o más personas o maquinas que realizan esencialmente la misma función o que pueden ser tratados de la misma manera.
6.3.9 Contabilidad de Costos16. Es un sistema de información empleado para
predeterminar, registrar, acumular, controlar, analizar, direccionar, interpretar e informar todo lo relacionado con los costos de producción, distribución, administración y financiamiento.
13
RAMIREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa. Mc Graw Hill. 2005. p.131.
14
BRIMSON, Op. Cit., p.246.
15
Ibíd., p.247.
16
6.3.10 Contabilidad Financiera17. Información externa que enfatiza en los
aspectos históricos, de control y administrativos de la contabilidad. Fuertemente restringida por los principios de contabilidad generalmente aceptados
6.3.11 Contabilidad por Actividades18. Es la acumulación de información del
rendimiento operativo y financiero en relación con las actividades significativas en una empresa
6.3.12 Costeo por Actividades19. Es una herramienta orientada a generar
información para la toma de decisiones. El costeo por actividades se encarga de hacer la asignación de los objetos de costo en función a las actividades relevantes necesarias para su realización. Para su aplicación es necesario acumular los costos y generar tasas de asignación de acuerdo con las actividades, además de asignar los recursos a los objetos de costo.
6.3.13 Costo20. Son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un
objetivo específico.
6.3.14 Costo de Producción21. Son los costos que se requieren por concepto de
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, para hacer un producto.
17
BRIMSON, Op. Cit., p.247.
18
Ibíd., p.247.
19
TORRES SALINAS, Aldo. Contabilidad de costos. Análisis para la toma de decisiones. Mc Graw Hill. 2002. p.299.
20
6.3.15 Costos Directos22. Son los costos que pueden ser identificados con
productos o departamentos de producción.
6.3.16 Costos Fijos23. Son aquellas erogaciones y causaciones que la fabrica
incurre realizando o no la producción, caracterizándose porque permanecen a lo largo del periodo.
6.3.17 Costos Indirectos de Fabricación24. Incluyen todos los costos de
producción distintos de los materiales directos y mano de obra directa.
6.3.18 Departamento25. Es una división funcional que agrupa actividades
similares, independientemente que se realicen en un mismo lugar o en lugares separados físicamente.
6.3.19 Gasto26. Se define como un costo que ha producido un beneficio y que ya
no es vigente.
6.3.20 Gestión de Costos27. La gestión y el control de las actividades con el fin
de determinar un costo preciso del producto, mejorar los procesos de negocios,
21
GOMEZ BRAVO, Oscar. Contabilidad de Costos. Bogotá D.C.: Mc Graw Hill, 2001. p.462.
22
Ibíd., p.462.
23
REYES PEREZ, Ernesto. Contabilidad de Costos primer curso. México D.F.: Limusa, 2004. p.9.
24
RAYBURN, L. Gayle. Contabilidad y administración de costos. Mc Graw Hill, 1999. p.31.
25
BERNARD J. y MUNERA CARDENAS, Op. Cit., p.108.
26
CASHIN. Fundamentos y técnicas de Contabilidad de Costos. Mc Graw Hill. p.18.
27
eliminar los despilfarros, identificar los inductores de costos, planificar las operaciones y fijar las estrategias del negocio.
6.3.21 Grupos de Costos28. Agrupación de costos originada por la misma
medida de actividad al efecto de la identificación con, o la asignación a, los centros de costos, los procesos o los productos.
6.3.22 Hora Máquina29. Medida de tiempo utilizada por una maquina para medir
los niveles específicos de salida.
6.3.23 Imputación30. Proceso de establecimiento de una relación causa-efecto.
6.3.24 Inductor31. Actividad o condición que tiene influencia directa en la
estructura del costo y/o rendimiento operativo de otras actividades.
6.3.25 Inductor de Costo (Cost Driver)32. Factor cuya ocurrencia da lugar a un
costo. El factor representa una causa principal del nivel de actividad.
28 Ibíd., p.251. 29 Ibíd., p.251. 30 Ibíd., p.251. 31 Ibíd., p.252. 32 Ibíd., p.251.
6.3.26 Objeto de Costo33. Es todo aquello sujeto a evaluación dentro de un
negocio, para lo cual se desea una medición separada de costos. Ejemplo: departamentos, productos, actividades, clientes, proveedores, servicios.
6.3.27 Orden de Trabajo34. Documento básico utilizado para el calculo de costos
con imputación a cada pedido para presentar los costos del producto.
6.3.28 Proceso35. Combinación de personas, tecnología, materias primas,
métodos y entorno que genera un producto o servicio dado.
6.3.29 Tarea36. Elemento de trabajo de una actividad.
6.4 MARCO LEGAL
6.4.1 Régimen Contable Colombiano37. Esta guía permite conocer el manejo
contable y financiero de toda empresa colombiana, específicamente en cuanto a las normas básicas de contabilidad, estados financieros, normas técnicas contables y el Plan Único de Cuentas.
33
TORRES SALINAS, Op. Cit. p.302.
34
BRIMSON, Op. Cit. p.253.
35
Ibíd., p.254.
36
Ibíd., p.255.
37
6.4.2 Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN. La
compañía ha sido calificada como Gran Contribuyente y Autorretenedor según resoluciones 11076 del 14-12-01 y 4368 del 23-07-96, respectivamente.
6.4.3 Cámara de Comercio de Bogotá. Hogier Gartner & Cia. S.A. se encuentra
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El Diseño e Implementación de un Sistema de Costos Basado en Actividades para la empresa Hogier Gartner & Cia. S.A. está dentro del contexto de estudio descriptivo porque “identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación”38.
7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
7.2.1 Población. “El universo o población es un grupo de personas o cosas
similares en uno o varios aspectos, que forman parte del objeto de estudio”39. Para el desarrollo del trabajo la población está constituida por el total de personas que laboran en la organización.
7.2.2 Muestra40. La muestra se define como un determinado número de unidades
extraídas de una población por medio de un proceso llamado muestreo.
38
MÉNDEZ ALVAREZ, Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá D.C.: Mc Graw Hill, 2001.p.137
39
DE LA MORA, Maurice Eyssautier. Metodología de la Investigación. Desarrollo de la Inteligencia. México D.F.: Editorial Ecafsa, 2002.p.196
40
El tipo de muestreo a utilizar es un “muestreo sin probabilidad”, aquel que no brinda a todo el componente del universo una oportunidad conocida de ser incluido en la muestra. El investigador decide que componentes se deberán entrevistar u observar.
7.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS41
7.3.1 Fuentes primarias. La información a recolectar por parte del investigador
se obtendrá de una forma directa, lo que implica utilizar técnicas y procedimientos que suministren la información adecuada.
• Observación. Es el proceso de conocimiento científico el cual pretende dar conocimiento de la realidad y permite definir previamente los datos más importantes que deben recogerse por tener relación directa con el problema de investigación. Esta técnica se basará principalmente en el análisis de la información administrativa, en cuanto a la gestión de procesos productivos, y contable de registro en las cuentas de lo que constituye costo en la producción de la compañía.
• Entrevistas. Esta técnica se aplica a partir del análisis con los directivos de las necesidades de la compañía, de la forma en que se realizan las actividades, cuáles son los recursos que intervienen en cada uno de los procesos, la forma de registro de la información contable y en general, lo que cada departamento consume y necesita para poder operar. A través de esta información es posible conocer las actividades, determinar los inductores y
41
encontrar relaciones entre departamentos, de forma tal que permita conocer las actividades que agregan y las que no agregan valor al proceso de productivo y administrativo de la empresa.
7.3.2 Fuentes secundarias. Suministro de información básica que se encuentra
en bibliotecas y está contenida en libros, periódicos y otros materiales documentales como trabajos de grado, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, etc.
8. RESULTADOS ESPERADOS
Por medio de este trabajo se espera que Hogier Gartner & Cia. S.A. conozca, analice y evalúe el alcance del Diseño e Implementación de un Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades que finalmente contribuya al mejoramiento continuo de todos sus procesos y sirva de consulta o de referencia para otras compañías cuyas características de producción necesiten un sistema de costos semejante.
Finalmente el presente trabajo tiene como propósito llevar al equipo de trabajo a la consecución del título de Administrador de Empresas de la Universidad de La Salle.
9. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS
Al terminar el trabajo se procederá a presentarlo impreso y en medio magnético (CD) a la facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle.
En cuanto a Hogier Gartner & Cia. S.A. se procederá a una entrevista personal entre el equipo de trabajo y los Gerentes Financiero y Técnico, a quienes se les entregará copia impresa del trabajo, se les dará a conocer los detalles de la evaluación del diagnostico de la compañía y la sustentación del Diseño e implementación del Sistema de Gestión de Costos Basado en Actividades conforme a las necesidades de la compañía.
10. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR
Por medio de la recolección y análisis de la información documentada en el manual de procedimientos e instructivos de trabajo de Hogier Gartner & Cía. S.A. se ha establecido el proceso de fabricación y la descripción de cada una de las actividades que cumplen su objeto social.
10.1 DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Para el desarrollo de una orden de pedido en Hogier Gartner & Cia S.A., es necesario, como primer paso, el trabajo del área Comercial. Esta área se encargará, por medio de un ejecutivo de cuenta, de contactar al cliente, labor que se hace a través de una base de datos o en cualquier otro caso, cuando el cliente es quien se comunica a la compañía. En este primer paso el ejecutivo de cuenta debe dejar muy claro cual va a ser el trabajo a realizar; acto seguido se generará una solicitud de cotización, ya sea de tarjetas plásticas, etiquetas o impresos comerciales.
Al momento de generar la cotización, el área comercial debe encargarse de enviarla al cliente sea vía e-mail, fax, correo, etc.; si el cliente la aprueba se generará una orden de pedido interna, documento que especifica el trabajo a realizar, el nombre del cliente, a quien se debe remisionar y entregar el producto. El área comercial emite tres (3) copias: 1. comercial, 2. contabilidad y 3. Despachos.
Luego, el cotizador, emite un documento nuevo llamado anexo orden de pedido
interna, el cual explicará al área de producción las características técnicas de lo
que el cliente quiere; este documento ira acompañado de una copia de la orden de compra del cliente o e-mail.
Esta documentación será la que dará inicio al trabajo del área de producción, ya que por medio de esta el gerente de producción y/o el jefe de planeación generan la orden de producción, que será el “documento clave” durante el desarrollo del producto. Junto con la orden de producción se emite una orden de montaje, la cual describe las especificaciones técnicas del trabajo, materiales, elementos suministrados por el cliente (CD, Prueba láser, etc.), prueba de color que requiere, pantones de los colores, en que maquina se imprime y troquela, la cabida de la tarjeta, entre otros. Este documento se remite al área de Preprensa, quienes generan una prueba de color o arte digital (impresa o medio magnético), con el fin de que el cliente verifique y acepte si es exactamente lo que él quiere, por lo tanto se harán cuantas pruebas de color sean necesarias. Se debe colocar con qué medio la aprobó: prueba física o fax, fecha de aprobación, firma y el número de prueba de color. Si el trabajo a realizar es de franquicia (visa o mastercard), se les debe enviar siempre para su aprobación. Si no lo es con la aprobación del cliente puede iniciar la producción.
Con la orden de montaje se genera una orden de planchas. El responsable del área debe hacer verificaciones técnicas: 3 procesos: a. prehorneado, b. revelado y c. horneado.
Simultáneamente jefe de planeación mira en la orden de producción los materiales (hasta empaque), el proceso y las especificaciones. De esta orden un original sigue todo el proceso, una copia es guardada en la gerencia de producción, una copia al consecutivo de producción y una final al área de acabados de seguridad planta 2.
Adicionalmente se genera una orden de tintas y una requisición de materiales
al almacén con copias al almacén general, acabados de seguridad planta 2,
despachos y al consecutivo. (El material no se despacha inmediatamente, se usa para que el almacén genere en el sistema una reserva).
Así mismo, se hace una reunión que verifica el estado de las órdenes de producción en proceso y se hace una reunión general de producción donde se analiza el estado general de las órdenes. A partir de este momento la jefatura de planeación verifica la programación de órdenes nuevas.
Cuando la orden entra producción, es el coordinador de producción el encargado de analizar y solicitar el material que previamente había reservado el almacén. La orden de producción sigue todo el proceso productivo hasta el empaque y posterior despacho. El encargado de despachar la mercancía es el auditor de bóveda planta 2 y quien a su vez se encargara de hacer el balance de material impreso, tanto conforme como no conforme.
El auditor de bóveda solicita la remisión al coordinador de despachos, quien se encarga de verificar las cantidades, cliente y nombre del producto para generarla. Además debe verificar el número de orden de producción y de orden de pedido interna. Si el material es despachado al cliente, el mismo coordinador se encarga de recibir la remisiones firmadas y selladas. Si el material es dejado en las instalaciones de la empresa, en custodia, para hacerle un servicio adicional, se genera la remisión y no necesitara de la firma del cliente.
Finalmente el coordinador de despachos entrega las remisiones a contabilidad para emitir la factura. Es posible que se hagan tanto remisiones como facturas parciales, de acuerdo a los requisitos del cliente, por orden de pedido. Los procesos para la producción de tarjetas plásticas se dividen en:
− Preimpresión − Impresión − Acabados
La información se recopiló a través del mapa de procesos y flujogramas diseñados por el sistema de gestión de calidad que previamente fueron analizados con el fin de adecuarlos al desarrollo de este trabajo (Figura 1).
Figura 1. Cadena de valor – Mapa de procesos
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S A T I S F A C C I O N PROCESOS DE REALIZACION PROCESOS DE SOPORTE PROCESOS DE GESTION PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE PROCESO REVISION POR LA DIRECCIÓN PROCESO DE COMPRASPROCESO SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS, CONTROL
DE PRODUCTO NO CONFORME PROCESO COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACION P R O C E S O A C C IO N E S C O R R E C T IV A S Y P R E V E N T IV A S PROCESO AUDITORIAS DE CALIDAD PROCESO CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN A P H V PROCESO PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO PROCESO CONTROL DE EQUIPOS DE MEDICION PROCESO MANTENIMIENTO PROCESO
PREIMPRESION IMPRESIONPROCESO ACABADOSPROCESO
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad – Hogier Gartner & Cía. S.A.
Dentro del proceso de producción (Figura 2), una vez recibida la materia prima e insumos, el coordinador comenzará la ejecución de la orden de pedido, asignando las actividades y cantidad de materiales correspondientes de la siguiente manera:
Figura 2. Flujograma del proceso de fabricación
Nº ACTIVIDAD ALMACEN OPERACIÓN INSPECCION TRANSPORTE DEMORA
1 RECEPCION DE MATERIALES 2 PLANEAR LA PRODUCCION
3 SOLICITUD DE MATERIALES AL ALMACEN 4 TRANSPORTE DE MATERIALES 5 CORTE (REFILE)
6 ESTAMPADO DE BANDA 7 CONVERTIDOR ROLLOS A HOJAS 8 RETOQUE Y MANEJO DIGITAL DE HOJAS 9 PREPARACION DE TINTAS
10 REALIZAR PRUEBA DE COLOR 11 EXPOSICION DE PLANCHAS 12 REVELADO DE PLANCHAS 13 TRANSPORTE DE PLANCHAS 14 IMPRESIÓN
15 REVISION DE HOJAS TERMINADAS 16 REFILADO 17 LACADO 18 ENSAMBLE 19 LAMINADO 20 CONTEO 21 TROQUELADO 22 CONTEO 23 INSPECCION DE CUBICULOS 24 CONTEO
25 ESTAMPADO DE PANEL HOLOGRAMA Y SCRATCH-OFF 26 CONTEO 27 GENERACION DE ARCHIVO 28 NUMERACION 29 CONTEO 30 PERSONALIZACION 31 ENSOBRAR 32 REVISION 33 EMPAQUE INDIVIDUAL 34 VERIFICACION Y SELLADO 35 EMPAQUE FINAL 36 BOVEDAS DE SEGURIDAD CUADRO RESUMEN
NUMERO TOTAL DE OPERACIONES 26 NUMERO DE INSPECCIONES REALIZADAS 7 DISTANCIA TOTAL RECORRIDA 145 mts.
ALMACENAMIENTO 2
10.1.1 Actividades Simultáneas. El proceso de fabricación después del
alistamiento de las máquinas y del material, puede comenzar con actividades de preimpresion e impresión mientras se define las especificaciones en el diseño:
• Actividades de Preimpresión.
− Retoque y manejo digital de imagen: consiste en la mejora del diseño suministrado por el cliente adecuándolo al proceso de fabricación.
− Exposición de las planchas: es la preparación de una plancha por cada una de las tintas a utilizar.
• Actividades de Impresión
− Refilado o corte del PVC (pliegos) en la guillotina: Esta actividad busca la uniformidad del tamaño del material.
− Preparación de tintas: mezcla técnica en cantidades y colores para una orden específica.
− Convertir el overlay: este es un material utilizado para plastificar las tarjetas. La actividad consiste en convertir el material de rollos en hojas.
