1
1.2. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño es una herramienta de gestión organizacional que se popularizó en el mundo empresarial en la mitad de la década del 90 del siglo pasado como un proceso que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas para que estas logren mejorar sus resultados y se desarrollen continuamente. Para gestionar el desempeño se deben definir previamente dos conjuntos de elementos. El primero tiene que ver con EL QUÉ LOGRAR. En otras palabras, los objetivos que se persiguen. El segundo de los conjuntos se refiere al CÓMO LOGRARLO, o cuáles son las competencias requeridas.
En este apartado estudiaremos los siguientes epígrafes:
1.2.1 Concepto de Desempeño
El desempeño trata de analizar la aportación que la persona hace y del cómo lo hace, con independencia de cómo es la persona (sus características personales, sus conocimientos, sus experiencias) aunque ambas estén relacionadas. Sus elementos son:
El Desempeño se refiere siempre al puesto/rol de trabajo concreto. El
desempeño siempre tiene que estar referenciado a algo, en concreto a un puesto de trabajo o rol. Se define el desempeño como aquello que se aporta a la compañía. Esta aportación está condicionada por el puesto de trabajo o rol que se ocupa. Siendo esto una obviedad, tiene una consecuencia inmediata: la claridad de las responsabilidades de un puesto de trabajo es el punto de partida de la gestión de desempeño. Esta afirmación en la práctica, sin embargo, no es tan clara, pues no siempre las personas tienen claras las responsabilidades del puesto que ocupan ya que la “claridad organizativa” es desgraciadamente un bien escaso.
Es necesario, por tanto, definir lo que se espera del rol/puesto de trabajo. La
“claridad organizativa” pasa no sólo porque cada persona conozca las responsabilidades que tiene encomendadas en el puesto de trabajo que ocupa, sino también pasa por que cada persona conozca en qué se concretan dichas responsabilidades en un periodo determinado.
Se tiene que medir lo que hace cada persona respecto a lo esperado en términos de mayor o menor aportación. Finalmente, encontramos en las consecuencias de la
definición del concepto de desempeño la palabra “medir”. El concepto de desempeño va
CONCEPTO DE DESEMPEÑO
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO PRINCIPIOS DE DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
2
inherentemente unido a saber si éste es correcto, si es el esperado o no, y consecuentemente aparece la medición y sus consecuencias por parte de la persona que ocupa el puesto de trabajo.En consecuencia, los efectos de que el desempeño comporte una medición son: La necesidad de una persona que efectúe la medición.
La necesidad de un instrumento de medida, que sea fiable y objetivo, y que discrimine suficientemente los diferentes niveles posibles de cumplimiento de lo esperado.
La aceptación del resultado. La medición de la propia persona.
1.2.2 Objetivos de la Gestión del Desempeño
El objetivo último de un sistema de gestión del desempeño no puede ser otro que la mejora de los resultados de la organización.
Por ello, dada la naturaleza de los sistemas de gestión del desempeño, los objetivos parciales a través de los cuales se consigue lo anterior son los siguientes:
Involucrar a las personas con sus objetivos y los de la compañía. Mejorar las actitudes y resultados individuales.
Establecer un estilo de dirección participativo.
Informar a las personas sobre cómo lo están haciendo. Estimular a las personas para conseguir actuaciones eficaces.
Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores. Evaluar objetivamente las contribuciones individuales y del grupo. Reconocer a las personas el trabajo bien hecho.
1.2.3 Principios de Diseño de los Sistemas de Gestión del Desempeño
Los principios que deben inspirar el diseño de un sistema de gestión de desempeño deben de ser los siguientes:1.
Los objetivos del puesto y de desarrollo deben ser mutuamente acordadosentre responsables y empleados, estando relacionados con los objetivos y
estrategias de negocio de la compañía a medio y largo plazo.
2.
Los objetivos de desarrollo deben estar basados en los valores y cultura dela organización, así como en los requerimientos del puesto.
Un sistema de gestión de desempeño completo y en línea con el nuevo entorno empresarial no debe olvidar ninguno de los objetivos parciales o de proceso. La omisión de algunos de estos objetivos seguramente conllevaría una pérdida de eficacia del sistema que se implante.
3
3.
El proceso debe motivar a cada empleado en la búsqueda de una mejora continuada.4.
El sistema debe ser percibido por los empleados como justo y equitativo.5.
Los directivos y mandos deben tener capacidad de gestionar el sistema,impulsando y realizando el adecuado seguimiento.
6.
La utilización del sistema debe comenzar por la alta dirección.7.
Los directivos son responsables de crear en sus unidades un entorno de liderazgoque permita la aplicación efectiva del sistema.
8.
El proceso debe ser flexible, fácil de usar y de administrar.9.
Las escalas de evaluación deben ser simples, comprensibles y fáciles de aplicar.1.2.4 Componentes de un Sistema de Gestión del Desempeño
El modelo de sistema de gestión de desempeño consta de tres componentes que gráficamente podrían representarse de la siguiente manera:
Los cimientos del sistema sobre los que debe sustentarse. Las partes del propio proceso de gestión de desempeño.
Los elementos facilitadores del proceso, sin los cuales la probabilidad de que el sistema no funcione, o lo haga con graves deficiencias, es muy alto.
Sobre la base de este modelo, el sistema de gestión de desempeño aporta:
El cumplimiento de estos principios ha de permitir mejorar la gestión de las distintas áreas, motivar a las personas, y finalmente mejorar la gestión de los recursos humanos de la empresa.
A las personas
Claridad acerca de lo que se pretende del puesto y de las expectativas de la organización al respecto. Una oportunidad para tratar de las necesidades de desarrollo personas y de las expectativas de carrera.
Un contraste equilibrado acerca de “cómo se está haciendo”
Un “contrato psicológico” con la compañía, basado en luna alta libertad de acción y decisión.
Al responsable
Personas con mayor eficiencia.
Unas relaciones más fluidas con sus colaboradores. Contraste del propio desempeño así como de sus colaboradores.
A la organización.
Un mejor clima que fomente un desempeño elevado.
Mayor satisfacción del cliente. Aumentar las probabilidades de éxito en la organización. Un impacto directo en la cuenta de resultados.
4
Para que el modelo sea completo, debe contemplar también las aplicaciones del mismo y, finalmente, el objetivo final, que no es otro que la mejora del desempeño de la compañía.• Bases del sistema
Constituyen los elementos sobre los cuales se sustenta todo el sistema. Para diseñar un sistema de gestión de desempeño, es necesario que en la organización haya claridad sobre:
Los objetivos estratégicos del negocio. Se debe tener muy claro cómo la estrategia se traduce en objetivos individuales y de equipo.
Los puestos/roles. Debe conocerse cómo se ha definido el reparto de responsabilidades y de funciones en la organización y qué contribución se espera de las personas y de los equipos. La definición de funciones, las descripciones de puestos de trabajo y de roles son instrumentos válidos al respecto.
Las competencias básicas. Tener definidos, o al menos identificados, los valores corporativos y aquellos comportamientos deseados en el ámbito de toda la compañía es muy útil como referencia a la hora de diseñar sistemas de gestión de desempeño. BASES DEL SISTEMA EL PROCESO ELEMENTOS FACILITADORES
5
La estrategia retributiva. Haber definido cómo la retribución y otros mecanismos de recompensa se relacionan y dan apoyo al desarrollo individual, al desempeño y a la contribución del negocio es también uno de los puntos necesarios de partida, ya que la gestión de desempeño está intrínsecamente relacionada con el éxito o fracaso de las personas en su puesto de trabajo y roles, y el éxito o fracaso son los inputs de los mecanismos de recompensa.• El proceso
Un sistema de gestión de desempeño constituye un proceso circular con cuatro fases diferenciadas. Es un proceso continuo con empleados y responsables trabajando juntos para establecer los objetivos clave, las medidas y los estándares, vigilar el progreso que se está manteniendo, analizar los resultados y proporcionar recompensa y reconocimiento por los logros obtenidos. El proceso de gestión de desempeño tiene cuatro etapas principales:
Planificación del desempeño
Lo básico es entender la relación entre los objetivos individuales y los de la organización, clarificar la misión del puesto y las áreas clave que definan los objetivos a alcanzar y las formas de medir las competencias. Los componentes básicos de esta etapa son:
Definir aquellos que se espera del puesto.
Describir las tareas y funciones (actividades) separadas. Establecer objetivos individuales y de equipo.
Planificar el desarrollo de competencias Establecer los estándares de desempeño.
Lo crítico de esta etapa es definir de forma compartida y acordar “qué se entenderá por éxito” en un puesto/rol concreto y comprometerse conjuntamente con ello.
Seguimiento y apoyo del desempeño
En donde se establece un diálogo permanente entre evaluado y responsable; en donde el responsable observa como se desarrolla el desempeño; en donde ayuda el colaborador tutorizando el avance y contrastándolo continuamente (feedback); en donde revisa y, si es necesario, modifica las expectativas y los objetivos; y, finalmente, donde da soporte a la mejora del desempeño tanto de formación y desarrollo formal como informal. Lo más importante de esta etapa es el trabajo conjunto entre el responsable y el colaborador para conseguir las metas establecidas.
PLANIFICACIÓN
SEGUIMIENTO Y APOYO RECOMPENSA
6
Evaluación del desempeño
En donde responsable y subordinado se ponen de acuerdo sobre cómo revisar conjuntamente el desempeño obtenido en un clima de diálogo, constructivo y positivo. Los componentes básicos de esta etapa son:
Autoevaluación
Revisión formal del desempeño. Medición del desempeño obtenido
Sesiones formales de contraste en grupo.
Evaluación por parte de los colaterales, jefes y subordinados (feedback 360º) Lo crítico en esta etapa es el acuerdo alcanzado, sin sorpresas, entre el responsable y el colaborador. Que en esta etapa no haya sorpresas es un indicativo clave de que la etapa de seguimiento se ha efectuado con el rigor necesario. No es aceptable que llegados a este momento del proceso de gestión del desempeño existan sorpresas o incluso graves desacuerdos entre superior y subordinado. Este último caso indicaría tanta dejadez en la etapa de seguimiento como poco rigor en la de planificación al determinar los estándares y al fijar los elementos de medición del desempeño.
Recompensa del desempeño
Es el momento en el que el proceso se centra en el reconocimiento y recompensa por el procedimiento obtenido, ya sea a través de mecanismos de retribución o a través de mecanismos no retributivos, como pueden ser las oportunidades de desarrollo de carrera profesional. Los componentes básicos de esta etapa son:
El reconocimiento del trabajo.
El enriquecimiento del puesto de trabajo. La promoción.
El bono individual. El bono de equipo.
La recompensa por mérito. Premiso.
Incentivos especiales.
En resumen, todo tipo de métodos y sistemas por los que se pueda manifestar el reconocimiento por el desempeño logrado.
El aspecto más importante a reseñar de este modelo en su conjunto es el concepto de sistema de gestión de desempeño como un proceso circular, en donde debe producirse una mejora año tras año, fruto del aprendizaje individual y colectivo que se debe dar.
• Elementos facilitadotes
Son los elementos que van a hacer más o menor difícil la implantación del sistema, o que desde otro punto de vista van a ser los elementos que la van a apoyar e impulsar. Son elementos que tienen que ver con la propia organización, en cómo ésta piensa, siente y actúa: tiene que ver con elementos estructurales del desarrollo organizacional de la compañía.
7
Los principales facilitadores son:1.
La cultura corporativa.2.
El clima y los estilos de dirección.3.
La capacidad directiva.4.
La confianza y la capacidad de los empleados.5.
La comunicación.6.
La madurez de la organización.1. La cultura corporativa.
No en todas las culturas corporativas puede llegar a funcionar un sistema de gestión del desempeño adecuadamente. Es importante destacar al respecto que las características específicas del sistema diseñado tienen que estar en consonancia con la cultura imperante en la organización.
Si tomamos la proposición anterior en sentido contrario, llegaremos a pensar que se puede modificar la cultura corporativa a través del sistema de gestión del desempeño. Desde luego es una forma de hacerlo, pero es como empezar la “casa por el tejado”. Es más seguro modificar la cultura a través de otros mecanismos y utilizar la gestión del desempeño como elemento positivo para el cambio cultural, sobre todo para la consolidación del cambio.
En los cuatro modelos culturales de Hay tiene cabida los sistemas de gestión de desempeño, siempre y cuando respeten las características propias del modelo cultural.
En las culturas funcionales (centradas en la fiabilidad) tendrán cabida sistemas muy
formalizados, basados en los contenidos de los puestos (recogidos en las oportunas descripciones), con objetivos muy estructurados y estables en el tiempo, en donde el riesgo esté muy limitado, en donde el superior jugará un papel de líder formal.
En las culturas de proceso (centradas en donde el cliente y en la fiabilidad) tendrán
cabida sistemas en donde el concepto de calidad total estará muy presente, el servicio al cliente será uno de los pilares del sistema, en donde el trabajo en equipo será muy potenciado, exigido y recompensado, y donde el punto de partida será el proceso.
En las culturas de ciclo (centradas en el flexibilidad y el cliente) tendrán cabida
sistemas basados en el liderazgo de mercado en cada momento, que potencien, exijan y recompensen la innovación y la flexibilidad, basadas en estructuras muy planas, donde la jerarquía es poco relevante; sistemas donde la formalización será secundaria y sistemas orientados a la multifuncionalidad.
En las culturas de asociación (centradas en la flexibilidad y en el producto-tecnología)
tendrán cabida sistemas basados en la búsqueda y rentabilización de alianzas temporales que potencien la flexibilidad y la adaptación, que sitúen el proyecto en el centro de la organización, que procure la agrupación temporal de los recursos clave. Es claramente entendible, que la cultura imperante en una organización es la que definirá el tipo de sistema de gestión de desempeño que es más fácilmente viable. En todo caso, es necesaria la existencia de ciertos valores en cada una de las culturas descritas para que la implantación de la gestión del desempeño sea viable. Algunos de estos valores asociados a los sistemas de gestión de desempeño son:
8
Equidad y justicia de trato.Trato diferencial para aportaciones diferentes Transparencia.
Apertura y claridad en las relaciones internas. Orientación a los resultados
Espíritu genuino de mejora.
Concepción del reto como instrumento de desarrollo persona y corporativo. El diálogo como instrumento de trabajo.
2. El clima y los estilos de dirección.
Clima y estilos de dirección son dos elementos de la gestión empresarial que se hallan íntimamente relacionados entre sí, y que, a su vez, están íntimamente relacionados con el desempeño.
Cuando las variables propias del clima laboral se encuentren significativamente presentes en la organización, la implantación del sistema de gestión de desempeño es más fácil:
Claridad
Claridad en la misión, objetivo y estructura de la organización
Claridad en la contribución de los empleados a los objetivos de la organización.
Estándares
Determinación de objetivos realistas y retadores. Fomento de la mejora continua
Responsabilidad
Nivel de autonomía y delegación existente Toma de riesgos calculados.
Flexibilidad
Reducción de la burocracia al mínimo imprescindible. Fomento de la innovación
Reconocimiento
Dar más énfasis a las recompensas positivas que a las negativas. Reconocimiento diferenciado para aportaciones diferentes
Espíritu de equipo
Orgullo de pertenencia a la organización Cooperación
Dedicación
Por lo que respecta a los estilos de dirección, también se puede apreciar que algunos de ellos resultan ser más facilitadores que otros en la implantación de sistemas de gestión del desempeño.
9
y desarrollo de sistemas de gestión de desempeño es el estilo orientativo (el líder establece la visión y los objetivos a alcanzar y los colaboradores realizan las actividades con libertad, pero claramente enfocadas a la consecución de los objetivos establecidos), ya que la esencia de este estilo coincide con los principios básicos de este tipo de sistemas.El estilo capacitador también favorece a los sistemas de gestión del desempeño ya que lleva consigo la prioridad por el desarrollo de los colaboradores, y los líderes de este estilo utilizan la gestión de desempeño para desarrollar.
El estilo participativo, también suele ser positivo en tanto en cuanto se llegue a consensos sobre objetivos de futuro y se utilice la gestión de desempeño como herramienta para formalizarlos.
3. La capacidad directiva
La capacidad directiva y de liderazgo de los responsables de la empresa será –cuando estos realicen un apoyo activo al sistema de gestión de desempeño– la que asegure la implantación de un sistema de gestión de desempeño, pese a todos los problemas y pegas que, sin duda, surgirán, siendo uno de ellos la necesidad de dedicar una parte importante del trabajo al sistema de gestión de desempeño implantado.
4. La confianza y la capacidad de los empleados
En la línea de lo comentado anteriormente para superar los problemas que ocasiona un sistema de gestión del desempeño, será absolutamente necesario, no sólo un aporte de vigor por parte de la dirección o de los líderes de la organización, sino que por parte de los empleados -que son actores del sistema- también hará falta un aporte de energía y entusiasmo.
Para que esto sea posible será necesario:
Un clima de confianza, tanto en el propio sistema como en sus consecuencias, así como en las verdaderas intenciones de la dirección como sistema.
Un nivel de capacitación de los empleados que les permitan entender y actuar en el sistema para que éste se desarrolle adecuadamente y aporte los beneficios que de él se esperan tanto a nivel de cada empleado, como en el ámbito de la organización en su conjunto.
5. La comunicación
La comunicación como elemento facilitador de la implantación y desarrollo de los sistemas de gestión de desempeño presenta dos dimensiones:
La primera como elemento para conseguir la confianza y la adhesión de todos los actores de sistemas de gestión de desempeño, es decir, de los responsables y de los colaboradores.
La segunda como elemento de capacitación (formación) de los responsables y de los colaboradores respecto a las técnicas y metodologías que el propio sistema comporta y que, sin su dominio, harán que el sistema fracase.
