Sesión No. 7
Nombre: Relaciones entre consultor y cliente. Parte I. Objetivos de la sesión:
El alumno conocerá los límites y tentaciones que el consultor enfrenta constantemente con los clientes.
El alumno identificará los elementos necesarios para realizar un diagnóstico e intervención apropiada.
Contextualización
En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente, éste ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo, por un número convenido de días y con unos horarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil aplicar esos conocimientos para resolver el problema que preocupa al cliente, pero la realidad es mucho más compleja.
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera obtener un resultado, incluso un consultor interno –empleado de la organización- es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y calidad técnica, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar diversas formas, en la historia de la consultoría son muchos los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Dado lo anterior es que es esencial crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
Esta semana el estudiante conocerá los problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente dentro de las actividades del DO y aprenderá a manejarlos en la forma apropiada para evitar efectos adversos.
Introducción al Tema
El consultor como agente del Desarrollo Organizacional
El consultor del DO deberá contar con los estudios y experiencia en las siguientes áreas:
1. Psicología general, social, industrial y de las organizaciones. 2. Dinámicas de grupos.
3. En empresas con puestos ejecutivos. 4. Y por supuesto ser especialista en DO.
La colaboración del consultor ha ido evolucionando a través de los años, cuando se le llamaba para proponer soluciones y hoy en día sus servicios son para colaborar con la empresa en la solución de problemas.
El consultor no es un semi-dios todopoderoso que siempre conoce y da solución a todos los problemas. Al contrario debe ser alguien que cuente con toda la capacidad y experiencia en el conocimiento de la naturaleza de las áreas de oportunidad y mucho mayor saber en los métodos y procesos que ayuden a la solución de problemas.
Explicación
4.1 La naturaleza de la experiencia del consultor
Retos del consultor. Dado que no se conocen los métodos del desarrollo organizacional, los clientes a menudo tratan de asignarle al consultor el rol de un experto en el contenido esencial, por ejemplo en las políticas concernientes al personal o en la estrategia de negocios. Sin duda uno de los grandes retos que tiene el consultor de DO es el resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y deberá aclararlo con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo, se cree que el consultor de do debería estar preparado para describir en un bosquejo amplio cómo se podría ver la organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO.
El hecho de asumir el rol de experto y defensor o del “modelo de médico-paciente” con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente, pues el consultor desea mantener la relación por razones profesionales, financieras o de amor propio y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Por lo anterior es que en ocasiones se encuentra atrapado en la preparación de reportes o en proporcionar considerables consejos, que si son algo más que mínimos, reducirán su efectividad.
Razones por las que el consultor de DO debería evitar el rol de experto. Hay por lo menos cuatro buenas razones por las cuales el consultor de DO debería evitar el rol de experto:
1) El objetivo primordial de un esfuerzo de do es ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios recursos. El rol de experto crea una especie de dependencia, que por lo general no es conducente al desarrollo interno de habilidades.
2) El rol del experto requiere que el consultor defienda sus recomendaciones. Si uno se encuentra desempeñando el rol de experto y defendiendo sus propios consejos, se tiende a negar un enfoque de colaboración y desarrollo para mejorar los procesos de la organización.
3) La confianza es uno de los criterios para resolver si se deben proporcionar reportes confidenciales o consejos a la alta gerencia; es la forma en la cual una intervención de esa naturaleza afectaría a varios grupos clientes en la organización y a la relación del consultor con ellos. Cualquier impresión de que el consultor está haciendo recomendaciones hostiles a los miembros de los grupos clientes lo coloca en el rol de un adversario.
4) Si el consultor cumple con las expectativas del cliente es probable espere un número cada vez mayor de recomendaciones sobre la esencia, negando así la misión central del consultor de do que es ayudar con el proceso.
Los consultores de DO deben representar el rol de expertos en el proceso que se utiliza, pero no en la tarea; es decir, deben proporcionar una gama de opciones abiertas al cliente. Por ejemplo, si hay ciertos aspectos acerca de la forma en la cual se debería estructurar una unidad o una organización, puede ser útil que el consultor de DO presente opciones que discuta las posibles implicaciones de cada una. Sin embargo, una intervención así por lo común se debería presentar en una situación de equipo, de manera que no haya malas interpretaciones, debe ser oportuna en términos de su pertinencia y
aceptabilidad y esencialmente debe ampliar la perspectiva, en contraste con ser prescriptiva.
Es posible exagerar la presentación de opciones, pero si las ideas del consultor se convierten en el punto focal de prolongados debates y discusiones, será evidente que el consultor se ha desviado de su rol de facilitador.
Estilos de consultor. Existen diferentes estilos que el consultor puede adoptar en las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, son:
• Estilo experto: el consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, se vuelve independiente. La palabra “rescátame” simboliza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.
• Estilo servidor: el consultor pierde su interdependencia y objetividad, con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es “sírveme”.
• Estilo colaborador: donde existe una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos y que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor
Estilos del consultor Experto Colaborador Servidor
mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interacción es “trabajemos juntos”.
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y así fijar objetivos comunes, así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.
4.2 Diagnóstico e intervenciones apropiadas
El consultor constantemente tiene la tentación de aplicar una técnica de intervención que le agrade en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación inmediata. Por ejemplo, si se les da a los subgrupos una asignación para que describan “lo que está resultando bien en nuestras juntas semanales con el jefe del departamento”, y de lo que “está impidiendo que las juntas sean tan efectivas como a nosotros nos gustaría”, eso podría ser más acertado y más oportuno que lanzarse a la técnica del análisis del rol, con el rol de jefe como el enfoque de la discusión. Esto tal vez sería demasiado pronto; es decir, el jefe podría adoptar una actitud demasiado a la defensiva, y podría haber demasiada aprensión de parte de los subordinados, para que pueda tener lugar una discusión productiva.
Se cree que el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico. Esto requiere un estudio a fondo de los datos, por ejemplo, los temas de las entrevistas. Por supuesto, mientras más amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, más numerosas serán las opciones que puede considerar. Mientras más experiencia y conocimiento tenga el consultor, es probable que sufra menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas.
Profundidad de la intervención. Un aspecto importante a considerar en las intervenciones apropiadas es la profundidad de la intervención. En los términos de Roger Harrison (1970), ésta se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad.
Por accesibilidad Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención.
Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización. Mientras más se acercan a este sentido del yo, más tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los aspectos ocultos y, en consecuencia, más poderosos son para hacer un bien o un mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y
pertinentes. Si son inapropiadas, pueden ser destructivas o, como mínimo, inaceptables para el cliente o para el sistema cliente.
Criterios para determinar la profundidad de la intervención. Con el fin de reducir al mínimo estos riesgos, Harrison sugiere dos criterios para determinar la profundidad apropiada de la intervención:
a) Intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir so- luciones perdurables para los problemas que se están abordando.
b) Intervenir a un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolución del problema y al cambio.
Conclusión
Es deseable que el consultor de desarrollo organizacional sea un experto, en el sentido de que sea competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. Cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicional, es decir, cuando se dan consejos, tenderá a negar la efectividad del consultor, por lo anterior es que éste tiene que resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y deberá aclarar su rol con el cliente, cuando esto se convierta en un problema.
Mientras más conocimiento tenga el consultor acerca de la administración y la organización, será más efectivo. El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, esos estilos pue- den influenciar en todo el proceso de integración de equipos, por lo que es importante revisar sus implicaciones.
Por otro lado, el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico. Lo anterior, requiere un estudio a fondo de los datos, como por ejemplo las entrevistas.
Para aprender más
Para aprender más acerca de las funciones de los consultores, te invito a ver el siguiente video:
¿Qué hace un consultor?
• Basurto, V. M. T. (2012). El rol del consultor. Video disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=hHcu36hiu-M
Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta sesión, se realizará la siguiente actividad:
Investiga y representa a través de un mapa mental:
a) ¿Cuáles son las funciones que un consultor desempeña? b) ¿Qué habilidades debe tener un consultor?
Y darás tu opinión personal acerca del trabajo de los consultores en las empresas de por lo menos media cuartilla
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente: • Tus datos generales.
• Desarrollo de la actividad.
• Referencias bibliográficas y/o cibergráficas. • Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como archivo PDF.
Bibliografía
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. México: Thomson.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGraw-Hill.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice-Hall.
Cibergrafía
Basurto, V. M. T. (2012). El rol del consultor. Video disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=hHcu36hiu-M
