Evolución de la gestión
de los Recursos
Humanos
Prof. Cándido MercedesEtapas en la evolución de la gestión de
los recursos humanos
La dirección de recursos humanos (DRH), tal y como se entiende en la actualidad, es un concepto relativamente nuevo que no emerge totalmente hasta mediados de los años ochenta.
Su aparición no es en realidad más que el resultado de una transformación progresiva de la función de personal que ha estado influida por el desarrollo en el pensamiento sobre las personas y las organizaciones durante la segunda mitad del siglo XX.
Las distintas denominaciones que ha recibido la función de recursos
humanos a lo largo del tiempo:
administración de personal, dirección de relaciones sociales o industriales, dirección de relaciones humanas, dirección de personal, dirección de
representan perspectivas y, por lo tanto, prácticas de gestión de personal
sensiblemente distintas, que
corresponden a las diferentes fases que ha atravesado la función en su evolución.
Cuatro períodos
• Etapa administrativa • De gestión
• De desarrollo • Estratégica
La denominación
Es interesante tener esto en cuenta porque, en general, las distintas
denominaciones que ha recibido reflejan formas diferentes de entender al recurso humano en la empresa y, por tanto, gestionarlo.
•
No obstante, hay que señalar que en algunas empresas los cambios en la denominación no han dado lugar aLos contenidos
• Esto es, las tareas básicas que incluye, así como los objetivos que pretende con ellas.
La posición en el organigrama
Destacamos esta cuestión, porque como elorganigrama es la representación gráfica de las diferentes unidades que formalmente se
reconocen en la empresa y de las relaciones que se establecen entre ellos, su análisis nos permitirá identificar el estatus que posee la función de recursos humanos en la
Etapa administrativa
• En esta primera etapa, que se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años sesenta, la función de recursos humanos responde a una
orientación productivista centrada
exclusivamente en el intento por mejorar los niveles de productividad en la
fabricación o producción y en una
concepción del individuo como un hombre racional-económico, esto es, movido por sus propios intereses y al que sólo se puede influir mediante incentivos económicos y disciplina.
Por ello, no es de extrañar que en
este periodo la función de recursos humanos se centre, básicamente, en el control y estímulo de rendimientos y en la realización de acciones
disciplinarias.
También se encarga de otras tareas
como la contratación, despido, estudio de fórmulas salariales ligadas
directamente al rendimiento y el análisis de puestos, pero todas ellas desde un punto de vista administrativo y, por
• El énfasis en el control y el
cumplimiento de normas explican que para ocupar la función,
denominada de forma generalizada “Administración de personal”, se busquen habitualmente personas de procedencia militar, por las
cualidades de autoridad y mando que suelen caracterizarles.
Etapa de gestión
Se sitúa entre los años 1960 y
1980, y constituye un periodo de ruptura respecto a la etapa
anterior, centrada en lo
cuantitativo. En estas dos décadas empiezan a considerarse las
necesidades de tipo social y psicológicas del individuo
►La organización técnica no determina la productividad de la empresa, sino que ésta depende de la actitud del individuo en el trabajo, la cual, a su vez, no es función de las condiciones físicas del mismo, sino de las relaciones interpersonales que se producen entre los empleados.
En concreto, observan que los
trabajadores necesitan estar en grupo, y su comportamiento está fuertemente influido por el mismo, poniendo con ello de manifiesto la existencia de una
• También, a lo largo de este periodo se produjeron dos nuevas aportaciones al pensamiento sobre la dirección de empresas: el movimiento de la ciencia conductual o comportamental durante los años sesenta, y el del desarrollo
organizativo en la década de los setenta.
El primero de ellos, el enfoque
comportamental, parte de la idea de que el valor básico que la dirección debe aceptar es la necesidad de aumentar la calidad de vida en el trabajo como medio para obtener una mayor motivación y mejorar los resultados.
Muchas son las aportaciones realizadas
dentro de esta corriente. Entre ellas, las de Maslow, quien propone una escala de
valores de las necesidades humanas como base para el estudio de la motivación;
Herzberg, con su teoría de los dos factores – higiénicos y motivacionales- para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo;
Argyris, quien analiza el conflicto que se produce entre la organización y los
individuos, concluyendo que una dirección centrada en el empleado puede ayudar a superarlo
Likert, según el cual, los resultados de la organización dependen del comportamiento de los individuos (definido a través de lo que él
denomina “variables intervinientes”), pudiendo la empresa influir en él a través de las llamadas “variables causales”: estilo de administración, estructura organizativa…
O McGregor, al formular su segunda teoría: la teoría Y, cimentada en la automotivación de los individuos.
El segundo movimiento, el desarrollo
organizativo, surge a principios de los sesenta. Consiste en una respuesta de la organización a las variaciones del entorno, tratando de aumentar su efectividad global.
Para ello, de acuerdo con Armstrong, se centra
en el análisis de los procesos, y especialmente en la manera en que se comportan las personas en distintas situaciones, interactuando unas con otras, y los conflictos surgen.
Entre sus supuestos básicos destaca la
necesidad de integrar los objetivos de la empresa y los individuales, así como de lograr la participación y el compromiso de todos los miembros de la organización.
Etapa de desarrollo
La dirección de recursos humanos (DRH) sustituyó a la tradicional administración de personal (AP) en las publicaciones y en los departamentos de recursos humanos de muchas empresas.
En la literatura americana, el cambio de denominación se produce desde principios de los años ochenta. De acuerdo con Lundy y Cowling, una de las primeras y más importantes
contribuciones al desarrollo de la filosofía de la DRH se produjo en 1980 en la Harvard Business School, al introducir ésta, por primera vez, el término DRH en su programa MBA.
En Europa el cambio no se produce,
según Hendry y Pettigrew, hasta la segunda mitad de los años ochenta, cuando aparecen los primeros
trabajos que estudian la DRH en Reino Unido.
Ello implica un cambio en la
concepción de recursos humanos, que pasa de ser considerado un gasto a entenderse como un recurso estratégico, esto es, determinante en el desarrollo y éxito de la empresa.
En segundo lugar, y como
consecuencia de lo anterior, se reconoce que para conseguir los objetivos empresariales el papel de la DRH es clave.
• También derivado de lo señalado, se observa que las cuestiones de recursos humanos empiezan a entenderse que son responsabilidad de la línea media y de la alta dirección y, finalmente, que se produce una amplitud en el ámbito de actuación de la función que empieza a recaer no sólo en los empleados, sino también en el personal de dirección.
En definitiva, la función de recursos
humanos se hace más estratégica y esto se refleja en un cambio de
posicionamiento de la función, que deja de estar subordinada a la línea.
DRH se define como “un enfoque
estratégico y coherente de la dirección y desarrollo de uno de los activos más valiosos de la organización, las personas que trabajan en ella, las cuales de forma individual y colectiva contribuyen al logro de sus metas”.
Modelo de DRH propuesto por
Guest
Altos resultados Solución de problemas Éxito en el cambio Baja rotación Bajo absentismo Reducción de quejas Optimización de los RRHH Integración estratégica Compromiso Flexibilidad y adaptabilidad CalidadOrganización, diseño y análisis de puestos
Gestión del cambio Reclutamiento, selección y
socialización
Valoración del rendimiento Formación y desarrollo Sistemas de remuneración Sistemas de comunicación Resultados organizacionales Resultados de RRHH Políticas
Integración estratégica
Supone asegurar que los recursos
humanos estén integrados en los planes estratégicos, que las políticas de
recursos humanos sean coherentes entre sí y con el resto de políticas de la empresa, que la dirección de línea
reconozca la importancia de los recursos humanos y, por último, la identificación de los intereses de los empleados con los de la organización.
Compromiso
Compromiso
Compromiso
Compromiso
De los empleados con la empresa como vía para lograr su motivación e
implicación con los intereses de la misma.
Flexibilidad
La cual implica crear estructuras
flexibles y dotar a la empresa de empleados con capacidad de adaptación.
Calidad
Tanto del departamento de
personal y de las políticas que diseña, como de la actuación de todos los miembros de la
• Una concepción tradicional, en la que se considera al personal como un coste, en la que lo social y lo económico se declaran
incompatibles, y que pone el énfasis en el taylorismo, el control, la
eficiencia, la reducción de costes y la reducción de los conflictos.
Una concepción renovada, en la que se asienta y afirma una verdadera sinergia entre lo social y lo económico, y donde el personal es percibido como un factor estratégico.
Administración de personal y
Dirección de recursos humanos
Dirección de recursos humanos
Factor estratégico Fuente de oportunidades Orientada al corto y largo
plazo
Enfoque amplio: inmersa en la empresa Prima lo cualitativo Valores: compromiso y autorresponsabilidad Administración de personal Coste a minimizar Fuente de amenazas Orientada al corto plazo Enfoque restringido:
específica de personal Prima lo cuantitativo
Valores: sumisión y disciplina Denominación de la
función
Concepción del elemento humano Filosofía de la función Concepción renovada Concepción tradicional Objetivo: desarrollo humano y organizativo (compromiso)
Tareas principales: diseño de estrategias de personal y desarrollo de cultura Tareas los empleados Todos los empleados
Dirección general, dirección de línea y de Objetivo: control (normas y
procedimientos) Tareas principales: administrativas y cumplimiento de legislación Tareas independientes Empleados no directivos Especialista en personal/ relaciones laborales Tareas Destinatarios de la función Responsables de la función Concepción renovada Concepción tradicional
Etapa estratégica
• Casi de forma paralela a la aparición del concepto de DRH surge el de dirección estratégica de recursos humanos (GERH), aunque su mayor desarrollo se ha
producido en los años noventa, apoyado por la introducción de los planteamientos de la teoría de recursos y capacidades en la dirección estratégica.
Sin embargo, la GERH se puede entender como una nueva fase en la evolución de la gestión de recursos humanos, la más
reciente, que implica una concepción del recurso humano como un recurso a
optimizar y un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial.
En este sentido, se pronuncian Hendry y Pattigrew al afirmar que la diferencia en la gestión de recursos humanos entre los años ochenta (DRH) y los noventa (GERH) es que la relación estrategia-recursos
humanos es cada vez más proactiva.
También McKee diferencia esas dos etapas denominando a la primera periodo orgánico y a la segunda periodo estratégico.
Causas de la evolución de la gestión
de los recursos humanos
La transformación experimentada por la
función de personal desde sus inicios ha supuesto que la dirección de la empresa haya ido considerando cada vez más a los recursos humanos como factores determinantes de su éxito o fracaso.
Se puede afirmar que la gestión de
recursos humanos, el igual que la gestión de empresas en su conjunto, ha sido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las empresas.
Es decir, son los cambios que se han
producido en el entorno en el que se encuentran inmersas las empresas los que han ido exigiendo sistemas de gestión cada vez más avanzados en general y la gestión de personal no ha sido una excepción.
Factores de evolución en la gestión
de personal
Cambios en la concepción
Cambios del entorno
Económicos Tecnológicos Político-legales Sociodemográficos Complejidad organizativa Cambios en la ciencia Evolución en la gestión de recursos humanos Etapa administrativa Etapa de gestión Etapa de desarrollo Etapa estratégica
•
Entre los factores que han tenido una mayor influencia en la evolución de la función de recursos humanos destacan los económicos y, en particular, las mayores presiones competitivas a las que se han ido enfrentando las empresas y que les han obligado a tratar de mejorar suLos principales factores económicos que
dieron lugar a esta situación son, por un lado, la recesión experimentada por la economía en los años setenta y ochenta y, por otro, el crecimiento de la competencia internacional, sobre todo la proveniente de Japón.
El compromiso creciente de los
gobiernos con las cuestiones de los trabajadores también ha
condicionado la evolución de la función a través del incremento de las regulaciones, por ejemplo, en materia de seguridad e higiene o las prácticas de empleo justas, de
También ha obligado a la función de
recursos humanos a cambiar la revolución tecnológica que se ha producido en las últimas décadas del siglo XX, que ha dado lugar a fuertes reconversiones en los procesos
productivos,
• ha provocado la obsolescencia de las competencias de los individuos en la empresa y ha exigido un cambio en el tipo de mano de obra requerida: más cualificada, flexible e implicada.
Los cambios producidos en los factores socio-demográficos han influido
doblemente en la gestión de los recursos humanos.
Por un lado, debido a las modificaciones
originadas en las plantillas de las empresas y, por otro, porque han provocado cambios en la demanda de productos y servicios que han obligado a las empresas a alterar
también su forma de trabajar y sus necesidades de personal.
Entre estos cambios, cabe señalar los siguientes:
Demográficos, especialmente
con la incorporación de la mujer a la empresa. Como
consecuencia de ello, muchas organizaciones se han visto obligadas a revisar sus políticas, en concreto, las que afectan a las responsabilidades,
tratamiento y promoción de estos colectivos.
El aumento producido en la educación de los empleados, que da más posibilidades a la empresa pero que también
incrementa las expectativas de los trabajadores.
Y el cambio continuo de la fuerza de trabajo caracterizada por un creciente
Tendencias y retos en la gestión de los recursos humanos.
Desde la aparición del enfoque estratégico de recursos humanos a mediados de los años ochenta y, principalmente, en los años noventa se ha debido a los nuevos retos a los que se enfrentaban las empresas, originados por los cambios que se estaban produciendo en el entorno.
La intensidad de los cambios y la
velocidad a la que se producen constituye en sí mismo uno de los principales retos para la gestión de personal.
Este creciente dinamismo del entorno, empujado muchas veces por las nuevas tecnologías, exigirá a las empresas
cambios rápidos y de forma eficaz para poder sobrevivir y prosperar.
Para ello, contar con unos recursos humanos flexibles y adaptables, entre otros factores, será determinante y dotar a la empresa de ellos se convertirá en una tarea clave para los responsables de la gestión de personal.
• Sin olvidar que también requerirá de
mayores dosis de descentralización, con lo que ello implica en cuanto a mayor autonomía, necesidad de formación y nuevas formas de trabajo para los empleados.
Retos derivados de factores
económicos
Dentro de la dimensión económica,
destacan aspectos tales como la globalización creciente de los mercados; la terciarización de la economía y los cambios en las demandas de consumidores, que cada vez se vuelven más exigentes.
Globalización
La globalización, favorecida por la disminución de barreras comerciales en los países desarrollados, y sobre todo por Internet, constituye según los expertos uno de los principales retos para la gestión de las personas en la actualidad y en los años
venideros. La globalización tiene consecuencias diversas.
Desde un punto de vista económico supone, por un lado, la entrada en los mercados domésticos de empresas
extranjeras, lo que da lugar a un aumento de las presiones competitivas y, a
menudo, un cambio en las reglas del juego de la competencia en esos
Adicionalmente, estimula a las empresas a iniciar o aumentar sus operaciones
internacionales en la búsqueda de nuevos mercados, lo que conduce también a un incremento de la competencia nacional.
Todo ello tiene consecuencias importantes para
la gestión de recursos humanos. Primero, la creciente intensidad competitiva derivada de la globalización exige a las empresas optimizar sus recursos y, en la actualidad, también gran
capacidad de innovación y flexibilidad.
• Por un lado, políticas que estimulen la
eficiencia de los empleados y flexibilicen los costes que suponen. Por otro, una gestión de las personas que ayude a crear una cultura empresarial que favorezcan la creatividad y capacidad de innovación de los empleados. Y, finalmente, políticas que doten a sus plantillas de flexibilidad.
En segundo lugar, la globalización y
más concretamente el mayor grado de internacionalización de las
empresas a la que da lugar, implica que éstas tendrán que gestionar una fuerza de trabajo global, lo que
requiere un avance en las políticas de gestión internacional de personal.
• Entre las implicaciones que supone están, por un lado, tener que decidir si la empresa adoptará políticas de RRHH similares en todas sus filiales o se adaptarán a las características de cada una de ellas y, por otro lado, elegir qué políticas concretas se utilizarán para la gestión de los
trabajadores desplazados o expatriados.
En tercer término, tanto si la empresa opera o no en el extranjero, la
globalización obliga a que piense integralmente y, para ello, es clave identificar líderes con esa capacidad y desarrollar una cultura de empresa que la fomente, tareas en las que la gestión de recursos humanos puede
Terciarización de la economía
El aumento de peso relativo del sector
servicios en las economías.
Demanda más exigente
►El incremento de renta en amplios sectores de la población hace que los consumidores cada vez exijan más, esto es, que
demanden productos y servicios más
Retos derivados de factores tecnológicos
De gran importancia en relación con la
gestión de recursos humanos son los cambios tecnológicos que se vienen produciendo y que se espera se
incrementarán en los próximos años tanto en intensidad como en velocidad.
Por un lado, la innovación tecnológicaaumentará más el proceso de progresiva mecanización, automatización y
robotización ya iniciado en los últimos años, lo que seguirá dando lugar a un proceso de reducción de mano de obra en el sector industrial.
Esto, unido al incremento de importancia del
sector servicios, provocará cambios en los tipos de puestos de trabajo y su contenido que tendrá que gestionar la función de personal.
Pero entre los retos derivados de los factores
tecnológicos, cabe destacar por su impacto en la gestión de los recursos humanos y, en
general, sobre la empresa en su conjunto el desarrollo que se va a producir en tecnologías de la información.
Éstas permiten ya conocer lo que pasa en
cualquier lugar del mundo a tiempo real, pero su importancia se incrementará y ello implicará la consolidación de algunos sectores como, por ejemplo, el de electrónica y telecomunicaciones y dará lugar a cambios en la forma de trabajar de muchas empresas independientemente del sector al que pertenezcan.
• Todo ello, en definitiva, conducirá
según los expertos a la configuración de un nuevo modelo de sociedad, la
sociedad de la información o del conocimiento.
Retos que plantean las nuevas tecnologías para la gestión de recursos humanos A) Cambiará la estructura de empleo y el
contenido de los puestos de trabajo, así como los conocimientos requeridos al empleado.
B) Se producirá una modificación en el tipo de relación de la empresa con el trabajador, que será menos laboral y más contractual. Esto es, el
empleado se convertirá en vendedor de servicios. En esta relación, la empleabilidad y no el empleo tradicional será la clave para la
C) En las organizaciones basadas en la información y el conocimiento surge un nuevo tipo de empleado, el trabajador del conocimiento, que debe estar muy preparado, tener capacidad de autonomía, poder de decisión y libertad de acción en su trabajo.
Retos derivados de factores
político-legales
Otros cambios que inciden directamente en la gestión de personal son los que se vienen produciendo en la legislación laboral y el entorno sindical.
La evolución de la gestión de los recursos humanos en las últimas décadas se ha
debido en gran parte a la preocupación de la empresa por cumplir con la legislación y por evitar las consecuencias negativas de aplicar una política de personal que no acatara las normas gubernamentales.
El éxito de la gestión de recursos humanos
requiere que ésta haga un seguimiento
continuado de los cambios en la normativa legal, que le permita dar respuesta a los mismos o bien aprovechar las oportunidades que supongan mediante sus políticas de personal.
Retos derivados de factores
socio-demográficos
Entre los cambios del entorno que
suponen un mayor desafío para la gestión de recursos humanos en los próximos años hay que destacar las modificaciones que están produciendo en las variables socio-demográficas y que están dando lugar a situaciones nuevas en cuanto a la composición de la fuerza laboral, sus estilos de vida y expectativas respecto al trabajo.
Cambios demográficos
• Entre ellos destacan algunos que, combinados, dan lugar a una
configuración diferente a la actual del mercado de trabajo:
A) Aumento de la participación de la mujer en la población activa.
Según datos el 67% de la matrícula universitaria son mujeres. Esto supone que en los próximos diez años los puestos gerenciales serán ocupados por mujeres.
B) Aumento de la diversidad de la
población activa
Otro reto de la próxima década al que tendrán que hacer frente las empresas es la diversidad de personas que formarán sus plantillas.
La fuerza de trabajo es cada vez más heterogénea, y no sólo por la definitiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo a todos los niveles y de los discapacitados, sino sobre todo como consecuencia de la movilidad laboral asociada a la globalización del
mercado.
La presencia de inmigrantes hace
aumentar la población y plantea desafíos a las empresas como consecuencia de que da lugar a una diversidad racial, religiosa, de costumbres y de estilos de vida. Pero también de oportunidades.
• Así, varias investigaciones demuestran que hay una relación directa entre la diversidad, bien gestionada, y la innovación. Adicionalmente, tener
plantillas diversificadas puede ayudar a las empresas a comprender y satisfacer mejor las necesidades de una clientela cada vez más diversificada tambíén.
Para evitar los posibles conflictos asociados a
la diversidad y, sobre todo, aprovechar las oportunidades que brinda, es necesario gestionarla eficazmente. Gestionar la
diversidad se puede definir como “utilizar las diferencias de los empleados para conseguir mejores resultados del negocio”.
gestión de personal es fundamental:
primero, para crear un ambiente favorable a la diversidad; segundo para lograr que los empleados aprendan las diferencias culturales entre ellos y saquen provecho de ellas; y, tercero, para poder satisfacer las distintas necesidades de los
trabajadores.
Aumento del nivel educativo de
la población
Entre los cambios demográficos esperados,
cabe señalar la tendencia hacia un aumento del nivel educativo de la población que se refleja en el de la fuerza de trabajo.
Cambios en los estilos
de vida
• La necesidad de armonizar la vida laboral y profesional y, en
consecuencia, las políticas de gestión de recursos humanos han de orientarse para satisfacer esta necesidad.
Cambios en las expectativas de
los empleados en el trabajo
El mayor nivel educativo de la fuerza de
trabajo se espera que aumente las
necesidades de satisfacción en el trabajo y sus expectativas en cuanto a condiciones laborales, entre ellas las relativas a
Esto supone retos para la gestión de personal, sobre todo, teniendo en cuenta que la reducción de niveles jerárquicos que se espera se producirá en las
empresas implica menores oportunidades para avanzar a través de promoción.
Retos derivados de factores
organizativos
Con objeto de hacer frente a las tendencias
observadas en el entorno, y que demandan
básicamente mayor eficiencia y flexibilidad en las empresas, éstas están modificando sus
estrategias, sistemas y formas de trabajar, lo que genera también desafíos importantes para la gestión de personal. Los principales pueden
La reestructuración de la empresa
• En un esfuerzo por ser más competitivas y
reducir sus costes, las empresas están llevando a cabo cambios profundos en sus estrategias, buscando una gestión de recursos humanos efectiva, entre ellas se incluyen la reducción de su tamaño, con la consiguiente reducción de empleo; el incremento en la realización de alianzas, fusiones y adquisiciones; o procesos de externalización de actividades.
Aplanamiento de la estructura
organizativa
El aplanamiento de estructuras implica
reducción de niveles jerárquicos. Esta acción ayuda a: reducir los costes de la empresa, a aligerar la estructura; facilita la comunicación interna y, con ello,
proporciona a la empresa mayor
Descentralización creciente de las
decisiones
El aplanamiento de la estructura
organizativa supone una amplitud del ámbito de control de los mandos lo que, a su vez, suele estar asociado a la
descentralización de las decisiones.
La descentralización permite
transferir la responsabilidad de
decidir a personas localizadas cerca de donde se produce la situación que requiere la atención, lo que
permite dar respuestas más rápidas y, en definitiva, ser más flexible.
Pero para que la descentralización se
lleve a cabo eficazmente se necesitan empleados más formados, más
polivalentes, con autonomía y poder de decisión, características que la gestión de personal puede ayudar a desarrollar.
Implantación de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa
La flexibilidad empresarial se basa en tres
pilares: flexibilidad económica o capacidad de análisis y toma de decisiones adaptadas a las cambiantes condiciones del entorno;
flexibilidad productiva, lo que implica incorporar nuevos sistemas que proporcionen margen de maniobra o adaptación en la producción o el servicio;
y flexibilidad laboral o capacidad
para adecuar los recursos humanos disponibles a las variaciones en la demanda de productos y servicios.
Aunque no es difícil identificar las consecuencias que la flexibilidad económica y productiva tiene para la gestión de personal, la laboral, por propia definición requiere de ciertas políticas de recursos humanos. La flexibilidad laboral se consigue logrando una:
A) Flexibilidad contractual,
numérica o ajuste del número de empleados (o número de horas de trabajo) a las necesidades
productivas de cada momento. Ésta se consigue, básicamente, a través de modificaciones en el tiempo de trabajo y aprovechando las posibilidades contractuales que ofrece la legislación.
B) Flexibilidad funcional o capacidad de
adaptar las competencias de los empleados a las requeridas en cada situación. La formación y la rotación entre puestos de trabajo son
C) Flexibilidad salarial o financiera, que permite asociar los costes salariales al rendimiento empresarial y que se logra a través de políticas retributivas.
•
D) El fomento de la flexibilidad a todos los niveles de la empresa supone, además, utilizar en mayor medida el trabajo en equipo, la introducción de tecnologías de la información a los puestos de trabajo y el desarrollo de culturas organizacionales más adaptativas y flexibles. De nuevo, el papel de la gestión de recursos humanosPrincipales tendencias de la
gestión de RRHH en el siglo XXI
Las modificaciones organizativas que se
esperan se producirán en las empresas, así como los cambios del entorno que las originan, plantean importantes retos para la gestión de los recursos humanos y permiten vislumbrar las tendencias en la evolución de la misma de cara a los próximos años.
Cabe señalar que las principales tendencias observadas en la función de personal para los próximos años se pueden resumir en tres: un
aumento de las relaciones de la función con la dirección de línea, un cambio en las prioridades de la
gestión de personal y, finalmente, una mayor participación estratégica
Aumento de las relaciones de la
función con la dirección de línea
Conclusiones de recientes investigaciones
sugieren que las empresas están empezando a transferir parte de los contenidos de la función de RRHH a la dirección de línea. Es decir, la función de recursos humanos se está
descentralizando y convirtiéndose en compartida.
• Las actividades de RRHH que se están descentralizando son las relativas a la selección, acogida, instrucción e
integración del nuevo empleado, la identificación de sus necesidades de formación, la valoración de su
desempeño y la retribución a recibir, la motivación de los trabajadores o la
• Así, en esta situación los responsables de
RRHH se ocuparían, entre otras cuestiones, de: diseñar y dotar de herramientas técnicas adecuadas a los mandos intermedios para que puedan desarrollar la dimensión social de su
función y convertirse en asesor interno de los directivos de línea en los temas de DRH.
Cambios en las prioridades de la función
En la situación actual y la que se avecina,parece claro que las competencias clave de la empresa ya no residen tanto en las técnicas como en las culturales, esto es, en su capacidad de innovar, operar
flexiblemente, adaptarse a las nuevas tecnologías, adecuarse a las necesidades
►Si esto es así, la gestión de recursos
humanos en la próxima década tendrá como prioridad ayudar a la empresa a lograrlo. Así, además de continuar contribuyendo a la mejora de los costes y la calidad de la
empresa, la función de personal tendrá como principales tareas:
Crear y desarrollar una cultura
organizativa que fomente la innovación y la flexibilidad y que estimule el pensamiento global.
• Gestionar la diversidad de tal modo que la empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le plantean. Para ello deberá desarrollar acciones que permitan a todos los miembros de la organización aprender las
diferencias culturales entre ellos, ayudar a que los grupos de trabajo puedan sacar provecho de ellas, así como responder a las distintas necesidades de los empleados.
Contribuir a la gestión del conocimiento. La
gestión de recursos humanos puede ayudar a través de sus políticas, por un lado, a favorecer el aprendizaje individual, lo que constituye la base de la creación de
• Por otro, puede estimular la creación de conocimiento organizativo, mediante el desarrollo de una cultura favorable a tal fin. Y, finalmente, puede animar la
transferencia de conocimientos a todos los niveles de la organización.
Identificar los cambios necesarios yayudar a la empresa a implantarlos. Los cambios mencionados, así como las reestructuraciones que están realizando las empresas en los últimos años y que se espera seguirán siendo habituales,
En ellos la gestión de RRHH tiene un
papel fundamental como colaborador de la dirección, impulsando el proceso y reduciendo las resistencias a los mismos por parte de los empleados.
• Atraer y retener a los mejores. Tanto la gestión del conocimiento, como el
desarrollo de una cultura que fomente la flexibilidad y la implantación exitosa de los cambios organizativos requieren, por una parte, líderes dinámicos, responsables y flexibles.
Y, por otra, empleados preparados, flexibles, creativos y preocupados por la mejora continua. La gestión de RRHH tendrá como tarea clave en los próximos años atraer y retener a los mejores
talentos en ambos niveles, en un entorno formado por personas muy diversas y en el que puede producirse un déficit de ciertas competencias, como vimos anteriormente.
Mayor participación estratégica de la función
La asignación de actividades de
RRHH a los mandos, así como las nuevas prioridades que se apuntan para la gestión de personal en los próximos años, reflejan la importancia creciente que se da a las personas y la forma en que se las dirige para
Conclusiones: la gestión de recursos humanos
participará plenamente en el proceso estratégico y su responsable se convertirá en socio
estratégico.
• La idea que subyace a esta tendencia es el convencimiento, primero, de que el rendimiento de las personas puede ser modificado por las acciones de gestión de RRHH que lleve a cabo la empresa.
En segundo lugar, de que la calidad de las decisiones estratégicas depende de la calidad de las decisiones de recursos humanos. Y, finalmente, que las políticas de recursos humanos son claves para implantar con éxito las decisiones estratégicas de la empresa.
