UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
PROGRAMA: MASTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREVIO LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TEMA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SERVICIO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HOSPITAL GENERAL DOCENTE DE
RIOBAMBA
AUTOR: Dra. Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín TUTORES: Dra. Oly Álvarez
Dr. Virgilio Olivo .
CERTIFICACIÓN DE LOS ASESORES
Certificamos que la Dra. Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín, ha realizado la tesis previa a la obtención del título de Magister en Gerencia de Servicios de Salud, cuyo tema es: ¨GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SERVICIO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HOSPITAL GENERAL DOCENTE DE RIOBAMBA¨, ha sido realizada bajo los lineamientos de la universidad Regional Autónoma de los Andes, por lo que se faculta su presentación, sustentación y defensa por parte de la autora.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme dado sabiduría, fortaleza salud y no dejarme sola en los momento difíciles de mi vida y de mi carrera para permitirme culminar con mi carrera, a mi querida familia por estar siempre a mi lado y ser el soporte fundamental e incondicional, a la Dra. Oly Álvarez y Dr. Virgilio Olivo asesores de mi tesis por su valiosa contribución y apoyo para el desarrollo de este proyecto y a cada una de las personas que estuvieron de alguna forma contribuyendo también para la finalización del presente trabajo.
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la vida y sus bendiciones, a mis padres José y Cecilia por enseñarme a luchar y crecer como ser humano y profesional, a mi querido esposo Jorge y mi pequeño hijo Jorgito Enrique por darme su apoyo y amor, a mis hermanas y amigos por ser parte de mí.
Mi gran anhelo y satisfacción es dedicarles a ustedes el presente trabajo.
RESUMEN EJECUTIVO
Diversos son los problemas que aquejan al servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba, lo que no le permite desarrollar un trabajo altamente eficiente y efectivo; además se incluye los problemas del usuario, mismos que se encuentran insatisfechos por el elevado tiempo de espera para ser atendidos. Es decir, el ambiente laboral es inadecuado, las acciones no son consistentes, la actualización del conocimiento del sistema de información es insuficiente, debido a que la capacitación del personal es mínima, lo que afecta la gestión del talento humano, lo cual ha motivado el deterioro en la calidad de atención a las usuarias, comprendiendo varios aspectos, desde la indisposición del personal médico, falta de planificación de los horarios de trabajo, falta de trabajo en equipo, número excesivo de pacientes, falta de estímulos o incentivos al personal.
En función del problema citado, el marco metodológico del presente trabajo, orientó a evaluar el nivel de satisfacción de las usuarias externas por la atención médica recibida en la casa de salud, para ello se aplicó una encuesta a los 25 trabajadores de la unidad médica, 21 pacientes hospitalizados y a una muestra de 105 usuarias que fueron atendidas a través de consulta externa, cuyos resultados aportaron en la elaboración de la propuesta. Respecto a la línea de investigación, esta se direcciona principalmente a la administración del talento humano en una casa de salud pública, enfocándose en la calidad de atención al usuario, conforme lo determina la Carta Magna en su Art. 32, y por supuesto, se rige por otras teorías, como la formulada por Idalberto Chiavenato, quien establece que en la época moderna, al trabajador ya no se lo considera como un problema para la organización sino como un solucionador de problemas.
ABSTRACT
Various are the problems facing the Service of Gynecology and Obstetrics, Riobamba`s General Teaching Hospital, which does not allow to develop a highly efficient and effective work; furthermore the patients problems found themselves
dissatisfied with the high timeout that they will be treated. That is to say, the work environment is inadequate, the actions are not consistent, the knowledge updating and system information are insufficient, because the staff training is minimal, affecting management of human talent, which has motivated the deterioration in the quality of care to clients, comprising various forms, from the unwillingness of the medical staff, lack of planning work schedules, lack of team work, too many patients, lack of encouragement or incentives to staff.
Based on the above problem, the methodological framework of this study, aimed to assess the level of satisfaction of external users of medical care provided in the home health, for this was applied a quiz to the 25 employees of the medical unit, 21 in patient sand a sample of 105 clients who were treated by external consultation, the results provided in the preparation of the proposal. With respect to the research, this is mainly addressed to the management of human resources in a public hospital, focusing on the customer service quality, as determined under the Constitution in Art. 32, and of course, governed by other theories, such as that made by Adalberto Chiavenato, who states that in modern times, the worker is not considerate a problem for the organization otherwise a problem solver.
The third chapter is presented the proposal, it has been developed based on the same requirements of the gynecological area at the Riobamba`s Teaching Hospital. The strategies are presented about the human talent management to be implemented in order to provide
ÍNDICE DE CONTENIDO
PORTADA
CERTIFICACIÓN DE ASESORES
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
INTRODUCCIÓN _____________________________________________________________ 1
CAPÍTULO I _________________________________________________________________ 6
MARCO TEÓRICO ____________________________________________________________ 6
1.1 Administración del talento humano ___________________________________________________ 6
1.1.1 Desafíos de la administración de talento humano _______________________________ 7
1.1.2. Desafíos en la gestión efectiva de talento humano __________________________________ 8 1.1.3 El carácter multivariado del área de Talento Humanos _________________________________ 12 1.1.4 El carácter situacional del área del talento humano ___________________________________ 14 1.1.5. Administración del talento humano en el área de la salud ______________________________ 15 1.1.5.1 Planificación de los recursos humanos dentro del área de salud ____________________ 17 1.1.5.2 Dirección del recurso humano dentro del área de la salud _________________________ 19
1.2 Gestión del talento humano ________________________________________________ 20
Para Chiavenato (2009), La gestión del talento humano es una de las áreas con más cambios y
transformaciones en años recientes, no sólo en sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, en los conceptuales e intangibles. ________________________________________________________ 21 El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfil de este
Capital intelectual: Su aportación en las organizaciones para la búsqueda de la excelencia. ____ 21
Factor humano: Su importancia en la era de la información. ____________________________ 21
Visión: Al considerar a las personas ya no como un recurso de la organización sino
fundamentalmente como sujetos activos que provocan decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. ________________________________________ 21 Con este enfoque el autor busca individualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales, por lo que la presente obra busca enmarcar al lector dentro de esta nueva visión del campo de la gestión del talento humano. ______________________________ 21
1.2.1 Gestión de talento humano en el área de salud ________________________________ 24
1.2.1.1 Coordinación _______________________________________________________________ 26 1.2.1.2 Mejoramiento continuo de los funcionarios _______________________________________ 26 1.2.1.3 Incentivos al personal ________________________________________________________ 27 1.2.1.4 Manejo de personal: mando, disciplina, problemas ________________________________ 28 1.2.1.5 Administración de la asistencia médica __________________________________________ 29 1.2.1.6 Administración de la docencia y la investigación ___________________________________ 31 1.2.1.7 Atención a los pacientes y trato a los familiares ____________________________________ 32 1.2.1.8 Evaluación del talento humano ______________________________________________ 32 1.2.1.9 Mejoramiento del talento humano _______________________________________________ 33 1.2.1.10 Administración y finanzas _______________________________________________________ 34 1.2.1.11 El servicio de ginecología ___________________________________________________ 35
1.3 Atención a los pacientes ___________________________________________________ 37
1.3.1 Consultas externas _____________________________________________________________ 38 1.3.2 Pruebas funcionales y de diagnóstico ______________________________________________ 39 1.3.3 Cirugía mayor ambulatoria ______________________________________________________ 40 1.3.4 Hospitalización ________________________________________________________________ 41
1.4 Cultura organizacional ____________________________________________________ 41
1.4.1 Clima organizacional y riesgo psicosocial______________________________________ 43
1.4.2. Liderazgo, comunicación interna y motivación _______________________________ 45
1.4.3 Búsqueda de la excelencia de las organizaciones a través de la gestión de talento
humano ______________________________________________________________________ 49
1.5 Estrategias de gestión de talento humano ____________________________________ 52
1.5.1. Trabajo en equipo _____________________________________________________________ 53
CAPÍTULO II _______________________________________________________________ 61
2. MARCO METODOLÓGICO ________________________________________________ 61
2.1 Caracterización del sector __________________________________________________ 61
2.1.1 Contexto institucional _____________________________________________________ 62
2.2 Descripción del Procedimiento ______________________________________________ 62
2.2.1 Tipo de investigación _____________________________________________________ 63
2.2.2 Técnicas de investigación __________________________________________________ 63
2.2.3 Población y muestra ______________________________________________________ 64
2.2.4 Aplicación de instrumentos __________________________________________________ 64
2.2.5 Encuesta al personal que labora en el área de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba _____________________________________________________________ 65
2.2.5.1 Análisis de la encuesta aplicada al personal ________________________________________ 65 2.2.6 Encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados del área de ginecología y obstetricia ______ 80 2.2.6.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados __________________________ 80 2.2.7 Formato de la encuesta orientada a los usuarios de consulta externa _____________________ 93 2.2.7.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios de consulta externa ______________________ 93 2.2.8 Conclusiones de los resultados obtenidos ____________________________________________ 107
CONCLUSIONES GENERALES _________________________________________________ 136
RECOMENDACIONES _______________________________________________________ 137
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1.1 Técnicas utilizadas en el ambiente interno y externo ... 12
Tabla No. 1.2 Características de un gerente tradicional y un gerente líder ... 46
Tabla No. 1.3 Diferencias entre instituciones tradicionales e instituciones con calidad total ... 50
Tabla 1.4 Tipos de conflictos y causas... 55
Tabla No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia ... 65
Tabla No. 2.2 Título de las personas encuestadas ... 66
Tabla No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital ... 67
Tabla No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente ... 68
Tabla No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes ... 69
Tabla No. 2.6 siente que forma parte de un equipo ... 70
Tabla No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas ... 71
Tabla No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral ... 72
Tabla No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas? ... 73
Tabla No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo ... 74
Tabla No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes ... 75
Tabla No. 2.12 Es fácil comunicarse ... 76
Tabla No. 2.13 Como considera su trabajo ... 77
Tabla No. 2.14 ¿Su jefe ha sido? ... 78
Tabla No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de
Ginecología y Obstetricia ... 80
Tabla No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue ... 81
Tabla No. 2.18 Es la primera vez que es internada ... 82
Tabla No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica ... 83
Tabla No. 2.20 El personal informa sobre los trámites que usted debe seguir ... 84
Tabla No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas ... 85
Tabla No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología ... 86
Tabla No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento... 87
Tabla No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata ... 88
Tabla No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable ... 89
Tabla No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio ... 90
Tabla No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario ... 91
Tabla No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación ... 92
Tabla No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa ... 93
Tabla No. 2.30 Motivo de consulta ... 94
Tabla No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata ... 96
Tabla No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara ... 97
Tabla No. 2.35 Empatía mostrada por el personal ... 99
Tabla No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido ...100
Tabla No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios ...101
Tabla No. 2.38 Calificación al tratamiento médico ...102
Tabla No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida ...104
Tabla No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido ...105
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia 65
Gráfico No. 2.2 Título de las personas encuestadas ... 66
Gráfico No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital ... 67
Gráfico No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente ... 68
Gráfico No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes ... 69
Gráfico No. 2.6 siente que forma parte de un equipo ... 70
Gráfico No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas ... 71
Gráfico No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral ... 72
Gráfico No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas? ... 73
Gráfico No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo ... 74
Gráfico No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes ... 75
Gráfico No. 2.12 Es fácil comunicarse ... 76
Gráfico No. 2.13 Como considera su trabajo... 77
Gráfico No. 2.14 ¿Su jefe ha sido? ... 78
Gráfico No. 2.15 Cuando recibe una solicitud de un superior ¿esta es? ... 79
Gráfico No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de Ginecología y ... 80
Obstetricia ... 80
Gráfico No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue ... 81
Gráfico No. 2.18 Es la primera vez que es internada ... 82
Gráfico No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica ... 83
Gráfico No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas ... 85
Gráfico No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología ... 86
Gráfico No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento ... 87
Gráfico No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata ... 88
Gráfico No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable ... 89
Gráfico No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio ... 90
Gráfico No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario... 91
Gráfico No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación ... 92
Gráfico No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa ... 93
Gráfico No. 2.30 Motivo de consulta ... 94
Gráfico No. 2.31 Calificación a las instalaciones de servicio ... 95
Gráfico No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata... 96
Gráfico No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara ... 97
Gráfico No. 2.34 Dominio del conocimiento mostrado en la atención ... 98
Gráfico No. 2.35 Empatía mostrada por el personal ... 99
Gráfico No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido ...100
Gráfico No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios ....101
Gráfico No. 2.38 Calificación al tratamiento médico ...102
Gráfico No. 2.39 En relación al trato recibido en el consultorio médico ...103
Gráfico No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida ...104
Gráfico No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido ...105
1
INTRODUCCIÓN
Revisando fuentes bibliográficas se encontró investigaciones relativas al tema las cuales aportan a la investigación, ya que abordan acerca del Talento Humano y considera al mismo un ente significativo para que un hospital brinde un apropiado servicio al paciente, porque debido a la deficiencia de capacitaciones entre otras causas, existe un bajo nivel de conocimiento del personal, y por ende no pueden brindar un buen servicio al usuario. Dentro de los estudios realizados se tienen los siguientes. Julio Zedeyda (2008) elaboró la tesis “Percepción de la calidad de atención por el usuario externo del servicio de Emergencia del Hospital Nacional del Callao-Callao”. Dicho trabajo fue presentado para optar el Grado de Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Las conclusiones del estudio dan cuenta de que es necesario mejorar la limpieza, mejorar la ventilación e iluminación en los ambientes del servicio de emergencia y mejorar la señalización, por otro lado, respecto al análisis de la calidez del servicio ofrecido, recomienda realizar actividades de educación continua en aspectos de relaciones humanas dirigidas al personal técnico-administrativo (admisión/caja, farmacia y personal de seguridad). Por último, establece que se debe diseñar un programa de mejoramiento continuo de la calidad que conduzca a la optimización de procesos para reducir el tiempo de espera.
Mora Bautista, Luisa (2008), Bogotá-Colombia desarrolló el estudio titulado “Propuesta para la gestión del talento humano y la comunicación en sistemas de información” Entre las conclusiones menciona que la productividad de los empleados se va a aumentar si se mejora la calidad de vida de ellos y como talento humano les ofrece charlas donde pueden ayudar a superar los obstáculos que se les pueden estar presentando. La productividad del colaborador estuvo muy relacionado con la calidad de vida de este y en ello dependió el desarrollo del su talento y que el beneficio de la empresa, la capacitaciones e incentivos mejoró su calidad del mismo y la productividad de la organización.
2 en la organización fue el recurso humano, si las organizaciones desean mantenerse vigentes en este mundo cambiante y globalizado, no solo se debe centrar en el factor producción, sino también en la productividad.
Otro estudio acerca de talento humano es el de Domingo Hernández Celis (2011) denominado “Calidad en la gestión de los recursos humanos y la mejora en la atención de los pacientes del servicio de ginecología”. Dicho trabajo fue presentado para optar por el grado de Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada en Perú. Entre las conclusiones de la investigación se menciona que los procesos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la función de los recursos humanos y del proceso de gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos.
La información presentada en párrafos anteriores, son antecedentes que sirvieron de base para la ejecución del presente estudio, mismo que busca determinar la gestión del Talento Humano en el área de ginecología en el hospital Provincial General Docente de Riobamba (HPGDR).
La Gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba es inadecuada, lo que ha motivado el deterioro en la calidad de atención a las usuarias, lo cual comprende varios aspectos, desde la indisposición del personal médico, falta de planificación de los horarios de trabajo, debido a la asignación de horarios excesivos, falta de trabajo en equipo, número excesivo de pacientes, falta de estímulos o incentivos al personal.
3 de información es insuficiente, debido a que la capacitación del personal es mínima, lo que
afecta la gestión del talento humano y la satisfacción al usuario.
En la formulación del problema, se planteó la siguiente pregunta ¿Cómo mejorar la Gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba?
La presente investigación se desarrolló en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba, dirigida al talento humano y a los usuarios que hacen uso del mismo en la institución.
El objeto de estudio se orientó a evaluar el nivel de satisfacción de las usuarias externas por la atención médica recibida en la casa de salud, para ello se aplicó una encuesta a los 25 trabajadores de la unidad médica, 21 pacientes hospitalizados y a una muestra de 105 usuarias que fueron atendidas a través de consulta externa, cuyos resultados aportaron en la elaboración de la propuesta.
El campo de acción es la gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia y la línea de investigación son los Sistemas, Servicios de Salud, Talento Humano y Tecnologías.
Respecto a la línea de investigación, esta se direcciona principalmente a la administración del talento humano en una casa de salud pública, enfocándose en la calidad de atención al usuario, conforme lo determina la Carta Magna en su Art. 32, y por supuesto, se rige por otras teorías, como la formulada por Idalberto Chiavenato, quien establece que en la época moderna, al trabajador ya no se lo considera como un problema para la organización sino como un solucionador de problemas.
El objetivo general de la presente investigación es diseñar estrategias de gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba, para mejorar la atención y la satisfacción al usuario.
4 usuario, diagnosticar la situación actual de la gestión de dicho servicio y por último elaborar estrategias de gestión del talento humano para el servicio mencionado
En el presente estudio, la idea a defender es que al implementar dichas estrategias de gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba se mejorará la atención y la satisfacción al usuario.
La investigación ejecutada se justifica porque interviene un problema real que se suscita en el área de ginecología y obstetricia del HPGDR, el cual consiste en el deterioro de la calidad de atención al usuario interno y externo, el mismo que afecta a los 25 trabajadores de la salud, 21 pacientes que permanecían hospitalizadas durante el momento de estudio, 105 usuarias de consulta externa encuestadas y a las miles de usuarias que acuden a la casa de salud; quienes serán beneficiadas con la implementación de la propuesta formulada, a través de la cual se busca revertir el escenario negativo identificado y lograr un mayor nivel de satisfacción de las personas involucradas en el proceso.
Los métodos a utilizar es inductivo y deductivo, las técnicas y herramientas que se diseñarán son las encuestas y entrevistas estructuradas, mismas que permitirán la recolección de datos y el análisis concurre con la interpretación de los mismos.
La investigación a realizarse será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá la gestión de los recursos humanos y su incidencia en la calidad del servicio de ginecología del HPGDR. Se utilizará los siguientes métodos: Descriptivo por cuanto se especificará todo el marco teórico de la gestión de los recursos humanos para que el Servicio de Ginecología del Hospital Provincial General Docente de Riobamba preste servicios de calidad. Y el Inductivo para inferir la información de la muestra en la población y determinar las conclusiones que la investigación amerita. Se inferirá la información sobre gestión de los recursos humanos en la calidad del servicio de ginecología del HPGDR. Por lo que será un diseño analítico y explicativo puro. La población estará conformada por el personal y usuarios del Hospital Provincial General Docente de Riobamba. La muestra estará conformada por el personal y usuarios de dicho servicio.
5 En el primer capítulo se expone la teoría más relevante en relación al tema de investigación, es decir se expone los puntos de vista de los principales exponentes sobre la Administración de Recursos Humanos, la administración del talento humano dentro del área de la salud, la gestión del talento humano y sobre las estrategias de gestión del talento humano.
En el segundo capítulo se presente la metodología de investigación aplicada para obtener respuestas a los objetivos de la misma, en este capítulo se emplearon los instrumentos de investigación tales como la encuesta y entrevista aplicada al personal que labora en el área de Ginecología del Hospital Provincial General Docente de Riobamba, con la información recopilada se pudo determinar cuáles son los factores que más afectan en el desarrollo de las actividades del personal en cuestión, así como cuáles serían las estrategias necesarias para mejorar la gestión del talento humano en dicha área.
6
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Administración del talento humano
Las últimas décadas son testimonio de dramáticos cambios en la función del departamento de Recursos Humanos. Tradicionalmente los directivos veían el papel de este departamento como una tarea principalmente profesional y administrativa. El personal de dicho departamento centraba sus actividades en administrar los incentivos, nómina y otras funciones operacionales y no pensaban en el personal como en una parte de la estrategia global de la organización.
A decir de Brian Becker y Mark Huselid (2006) “Los esfuerzos para medir la influencia de Recursos Humanos en la actividad de una organización reflejaban dicha visión” En relación a este tema los expertos examinaban métodos y prácticas que se centraban en el nivel de los trabajadores individuales, de un trabajo individual y de una práctica individual, un ejemplo de esto puede ser la selección del personal, incentivos, entre otros. La idea era que las mejoras que se daban en el puesto de trabajo de un empleado en concreto supondrían automáticamente el buen funcionamiento de la organización.
En la década de los años noventa se puso un mayor énfasis en la estrategia y la importancia de los sistemas del talento humano. Investigadores y profesionales tales como Mark Huselid, Brian Becker y Richard Beatty (Huselid, Becker, & Beatty, 2005) empezaron a reconocer el impacto de combinar estos sistemas con mayor esfuerzo estratégico de la empresa, así como de evaluar la calidad. De hecho, a pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados en la actualidad, se puede decir que todos representan una evolución de RRHH como activo estratégico:
7 La perspectiva de la gestión de personal: En la cual la organización contrata y cumple con la remuneración de la gente, pero no se concentra sus esfuerzos en contratar a los mejores empleados o en lograr empleados eficientes.
La perspectiva de la compensación: En la cual la organización utiliza bonos, primas, incentivos y distinciones importantes para pagar y recompensar a los más obreros. Este podría ser llamado como el primer paso para mostrarse conforme con la gente, y esto a su vez se convierte en una fuente de ventaja competitiva.
La perspectiva de alineación: En la cual los altos directivos observan a los empleados como activos estratégicos, pero no invierten en ampliar las capacidades de su talento humano. Por eso, el sistema del talento humano no puede apoyar ni cumplir la perspectiva de la dirección.
La perspectiva alto rendimiento: En el cual los directivos del talento humano y otros directivos contemplan al talento humano como un sistema introducido en otro sistema más amplio de implementación estratégica de la empresa. La empresa dirige y mide las relaciones entre ambos sistemas y el rendimiento de la empresa.
La época actual se enfrenta a una serie de nuevos paradigmas económicos, mismos que se encuentran caracterizados por la innovación, los ciclos de tiempo cortos, la calidad y la satisfacción del cliente, pero esta es justamente la razón por la cual está subrayando la importancia de los activos intangibles como el prestigio de una marca, el conocimiento, pero sobre todo el capital humano. Por lo cual Chiavenato (2009), acota que “Este nuevo paradigma puede marcar el principio de una época dorada para el talento humano. No obstante, aunque los profesionales y los directivos de recursos humano reconozcan este potencial, la mayoría no sabe los pasos que deben seguir para alcanzar esta meta”.
1.1.1 Desafíos de la administración de talento humano
8 Reza (2006) señala que algunos de estos desafíos son producto de:
El avance tecnológico, el mercado conflictivo de trabajo, los fenómenos de la globalización, la dirección de personal con mayor participación en la toma de decisiones, el enfoque en los equipos de trabajo, los nuevos paradigmas en el desarrollo organizacional, la calidad total, el outsourcing.
Son diferentes factores que tienen incidencia dentro de la nueva cultura de la administración del factor humano en las organizaciones y requieren ser tomados en cuenta si se desea tener una gestión efectiva de talento humano.
1.1.2. Desafíos en la gestión efectiva de talento humano
La optimización del talento humano enfrenta constantes desafíos, la época del trabajo parcial o segmentado, que incluye varios patrones, está desplazando casi en su totalidad a las empresas generadoras de empleos tradicionales. Por otro lado, las personas demandan cada día “más trabajo enriquecido y no labores o actividades rutinarias” las cuales no brindan nuevas opciones en el futuro. Las personas desean enfrentar nuevos retos y generalmente están dispuestas a trabajar para aquellos que les ofrezcan estas oportunidades. Las organizaciones por su parte solicitan “innovaciones permanentes” en sus procesos productivos, promovidos y provocados por “gente imaginativa y proactiva” (Reza, 2006).
A criterio de Charles Handy citado por Reza (2006) en un futuro cercano, un porcentaje importante de mano de obra de los países desarrollados, trabajará fuera de la Organización; es decir, las personas optarán por trabajos de tiempo parcial en la oficina, en su casa o en lugar específico.
El avance acelerado de la ciencia, el arte y la técnica está generando el efecto mariposa donde el caos, el desorden y los cambios bruscos, son constantes todos los días. Donde un cambio insignificante puede provocar un impacto tremendo a la inversa…Estamos en la edad de los emprendedores, de los autogeneradores de empleo, de los empresarios por iniciativa propia (Reza, 2006).
9 cuanto a la selección de personal, no obstante, el de mayor impacto es el relacionado con la estabilidad laboral.
Las administraciones de talento humano requieren mejorar, “iniciar un movimiento humanista, de equidad y justicia social” (Reza, 2006). Necesita replantear sus esquemas de administración y gestión empresarial, de coordinación del talento humano, es preciso que se empiece por cambiar las actitudes, que en ocasiones resultan ser tan negativas.
Reza (2006) señala:
Las organizaciones tienen que virar hacia la planeación estratégica, el balanced score card, el empoderamiento, el monitoreo, etc. Para operar los cambios pertinentes en su estructura y en las maneras de pensamiento de sus líderes y colaboradores, que les lleve al alcance de resultados efectivos en la búsqueda de engrandecimiento y posicionamiento del negocio.
Para lograr una gestión efectiva de talento humano, es preciso que existan cambios dentro de las organizaciones, empezando por sus líderes, en pos de mejorar el ámbiente de trabajo y brinde nuevas oportunidades a sus colaboradores.
Según Chiavenato, citado por Reza (2006), existen 15 desfíos para la administración de recursos humanos que deben considerarse. Los cambios importantes en el complicado campo de la administracón de personal son:
1. De la era industrial hacia la era de la información. Reemplazo del trabajo fabril, realizado con la fuerza de trabajo y las máquinas, por el trabajo en oficina o en terminales de sistemas de computo.
2. De mercados limitados hacia la globalización. Cambio de modelos de antigua visión regional, por una visión mundial de los negocios.
3. De la burocracia a la adhocracia. Del mando rígido y jerárquico al trabajo en equipo.
10 5. Del mando a la orientación. La estructura impositiva de inmovilizadas jerarquías está
dando paso al liderazgo democrático y al de servicio.
6. Del trabajo muscular al trabajo cerebral. El trabajo físico y repetitivo está siendo suplantado por el trabajo cerebral y creativo.
7. De la actividad solidaria a la actividad solidaria. El trabajo individual está siendo sustituido por el trabajo colectivo.
8. De la especialización a la multifuncionalidad. Estamos llegando al fin de la división exagerada del trabajo, las labores ultra especializadas están siendo relevadas por la polifuncionalidad o por el desempeño efectivo de diversas tareas con altos índices de calidad.
9. Del enfoque en el producto/servicio al enfoque en el cliente. La calidad total vino a demostrar que lo importante es el cliente y el servicio que él merece, sin descuidar la perfección del producto.
10.Del tiempo integral a tiempo parcial. El trabajo destinado a una sola empresa, es algo que a futuro desaparecerá. El trabajo el futuro apunta a desarrollar el trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar. El trabajo virtual será una constante.
11.De seguidores de reglas a emprendedores. Las evaluaciones de desempeño no estarán basadas en horarios, índices de productividad, reglamentos internos de trabajo, se basarán en el alcance de la misión, visión y los valores de las organizaciones.
12.De recursos humanos a socios de negocios. El enfoque de gestión y dirección de personal cambiará del manejo tradicional de personal pasivo, al de personal proactivo y dinámico.
11 14.Del capital financiero al capital intelectual. Transformación del dinero por
inteligencia.
15.Los principales avances en la administración de personal se verán reflejados en:
Una nueva filosofía de acción.
Rápida transformación de un área que ofrece servicios en un área de consultoría interna.
La gradual transferencia de decisiones y acciones de administración de recursos humanos para la gerencia media y estratégica.
Una intensa vinculación con el negocio de la empresa.
Una nítida y rápida tendencia para el downsizing. Creación de esquemas más participativos dentro del área de tradicional de talento humano.
Énfasis en una cultura eminentemente participativa y democrática dentro de las empresas.
Enérgica utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Adecuación de las prácticas y políticas de RR.HH a las diferencias individuales de
las personas involucradas.
Cambio radical de dirección con relación al cliente, sea este interno o externo. El personal requiere ser tratado como cliente, “como usuario fundamental”.
Preocupación por el fomento de valores dentro de la empresa.
Preocupación con la gestión del conocimiento y con el aumento del capital intelectual.
Preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro.
12 1.1.3 El carácter multivariado del área de Talento Humanos
El área del talento humano es un área multifacética, misma que percibe conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo. Los asuntos que suelen tratarse en el área del talento humano se relacionan con una composición enorme de campos del conocimiento; se habla de aplicación e interpretación de pruebas psicológicas, de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salario y gastos sociales.
Chiavenato afirma que “Los asuntos tratados en dicha área se refieren a aspectos tantos internos de la organización (enfoque introvertido del área del talento humano) como externos o ambientales (enfoque extravertido del área del talento humano)” (Chiavenato, Administración de Recursos humanos, 2009). El cuadro 2.1 de una idea de las técnicas utilizadas en el ambiente interno y externo de la organización.
Tabla No. 1.1 Técnicas utilizadas en el ambiente inter no y externo TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL
AMBIENTE EXTERNO
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL AMBIENTE INTERNO
Estudio del mercado de trabajo Reclutamiento y selección Investigación de salarios y
prestaciones
Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades de
formación profesional Legislación laboral Entre otros
Análisis y descripción de puestos Valuación de puestos
Capacitación
Evaluación de desempeño Plan de vida y carrera
Plan de prestaciones sociales Política salarial
Higiene y seguridad Entre otros
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
13
Figura 1.1 Técnicas del área de RRHH aplicadas directa o indirectamente a las personas
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
Ahora bien, es necesario el mencionar que algunas técnicas del área del talento humano apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisiones que se toman sobre los datos. Principalmente porque este está en la capacidad de referir el nivel individual y así como también a nivel grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacional, como se muestra en la figura 1.2.
Definir la estrategia del negocio
- Nuevos mercados - Cambios operacionales - Nuevos productos y
servicios
- Mejoramiento de la tecnología
La administración tiene el control directo
Realinear la función y las prácticas de la
gestión del talento humano:
- Servicios de talento humano - Sistemas del talento humano
- Estructura de funciones del talento humano
- Prácticas del talento humano, relacionadas con:
Reclutamiento, selección, sucesión. Gestión del desempeño
Recompensas y reconocimiento Comunicación
Capacitación y desarrollo de carrera Política y procedimientos del talento humano
Desarrollo de liderazgos
La administración tiene el control directo Crear nuevos comportamientos y
competencias:
- Individuales - Grupales - Organizacionales
La administración no tiene el control directo, sino sólo influencia
Realización de las estrategias de negocios y logro de resultados:
- Crecimiento organización - Rentabilidad
- Mayor participación en el mercado
La administración no tiene el control directo, sino sólo influencia
14
Figura 1.2 Diversos niveles de referencia al área del talento humano
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
1.1.4 El carácter situacional del área del talento humano
Es necesario el mencionar que no existen leyes o principios universales que rijan la administración del talento humano. El área del talento humano es situacional, es decir depende de la situación misma de la organización; del ambiente, la tecnología empleada en la organización, las políticas y normas dominantes, la filosofía administrativa predominante, del pensamiento que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles.
15 las organizaciones y sus ambientes. Sin embargo, a decir de Idalberto Chiavenato “el área del talento humano no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales” (Chiavenato, Administración de Recursos humanos, 2009).
Sin duda alguna las ideas y los puntos de vista que presenta Idalberto Chiavenato han llevado a un punto mucho más alto la importancia que tiene el manejo adecuado del Talento Humano dentro de toda organización y una de las preocupaciones más grandes que tienen los gerentes es el crear los medios idóneos para el personal que labora dentro de una organización se sienta satisfecho no solo con su sueldo, sino también con el clima laboral que lo rodea.
1.1.5. Administración del talento humano en el área de la salud
De acuerdo a lo nombrado en párrafos anteriores, la administración del talento humano se lo entiende como el conjunto de políticas, normas, actividades y procedimientos que se lleva a cabo dentro de una institución, en relación al tema de investigación seria todo en relación a las actividades que se llevan a cabo dentro de un hospital, misma que permite la selección, el reclutamiento, el entrenamiento, el bienestar y el crecimiento profesional y emocional, así como la disciplina de las personas que laboran en el mismo con asignación de actividades que permiten ejecutar los objetivos de la institución.
16 Es importante el analizar al personal pero no solamente como un factor o una variable de producción de servicios de salud, sino más bien como el factor más importante de un hospital, para muchos autores como Chiavenato este el “Capital Humano de toda organización” (2009, pág. 187), con el cual se debe tener un manejo cuidadoso, que se inicia cuando se tiene la necesidad de buscar el ingreso de un funcionario, mismo que deberá darle continuidad a la ejecución de los trabajos contratados, los constantes entrenamientos, la solución de sus necesidades y de sus problemas personales, la evaluación de su desempeño y que termina, luego de su retiro, con el pago de las prestaciones sociales y con el reconocimiento a su labor realizado en beneficio de las o los usuarios del hospital.
Además, en la administración del talento humano en el área de salud, se busca analizar los diferentes enfoques que se presentan tanto en lo relacionado con bienestar, motivación disciplina, como iniciarse en el intrincado mundo de la solución de los problemas que, normalmente se presentan. En general se busca crear el concepto de manejo del recurso humano de manera integral, con la utilización de sus conocimientos y esfuerzos, pero también tomando en cuenta su lado emocional, sus sentimientos, y su necesidad propia de reconocimientos personal.
Gustavo Malagón al respecto afirma que “la gestión en el hospital moderno, implica ciertas características muy diferentes a las del hospital antiguo, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de un cliente, el paciente, así como también debe encontrarse dispuesto a funcionar en un mundo de competencia con base en la calidad” (Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
17 1.1.5.1 Planificación de los recursos humanos dentro del área de salud
Lamentablemente la planeación de los recursos humanos dentro del área de salud es un aspecto casi olvidado, principalmente porque este se caracteriza por una debilidad metodológica significante, Las políticas de planeamiento de la fuerza laboral tienden a asumir que el sistema de salud que se tiene es eficiente y los pronósticos son rara vez asumidos de manera sistemática. De manera general se puede acotar que, en la mayoría de hospitales, la planeación de la fuerza laboral se maneja desde el punto de vista del gasto. Usualmente se ignoran las variaciones en el número de pacientes y de tratamientos, y aun de productividad, así como los cambios o la sustitución de la tecnología.
Sin embargo y a decir de Malagón Londoño, Galán Morera y Pontón Laverde, últimamente han cambiado y tanto los directores, como los jefes de recursos humanos, buscan responder con eficiencia a las necesidades de una demanda de pacientes más efectiva (Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
Dentro de la planeación de los recursos humanos, se toma en consideración los siguientes factores:
Reclutamiento y selección; que es actividad que busca el ingreso de nuevos empleados al hospital e incluye las oportunidades actuales y futuras que puede ofrecer el puesto de trabajo, así como también es la divulgación de los beneficios que ofrece la institución.
Determinación de necesidades de trabajo, dentro de esta se encuentran:
La definición de los trabajos: la definición de los trabajos o del perfil deseado, parte de establecer las funciones, obligaciones y sobre todo de las responsabilidades que se deben asumir dentro de un hospital, por lo cual abarca la suma total de acciones a desarrollar, las mismas que se presentan subdivididas en tareas u procesamientos. Este también ofrece una explicación clara de que es lo que se va a desarrollar, los factores que lo condicionan y el medio ambiente que lo rodea.
18 Determinación de necesidades: Aun cuando las necesidades de personal pueden ser obvias dentro de una determinada área cuando existe escases de personal, es importante que se puedan establecer las prioridades sobre las necesidades de personal, sus funciones, tareas específicas y cargas de trabajo a desarrollar, así como las cualidades del funcionario a contratar, todo esto con el fin de evitar el contratar a una persona que no esté acorde o que no esté calificada ya sea por sus características o por sus metas personales, principalmente porque las consecuencias pueden recaer de manera directa sobre los pacientes que acuden al hospital.
Descripción del trabajo: Es importante el mencionar que existen razones muy importantes para que se pueda dar el bajo desempeño en el trabajo. A continuación se enumera las más importantes:
1. No conoce lo que debe hacer 2. No sabe hacer lo que debe realizar 3. No sabe que tan bien hace su trabajo
4. Su superior no le ha dado ninguna dirección, ayuda o apoyo
5. Existe una pobre relación de trabajo con el jefe inmediato, muchas veces por las cuatro razones anteriores.
Es importante mencionar que las destrezas y habilidades se refieren a la competencia en la ejecución de una determinada actividad o de una tarea específica y sobre todo al comportamiento durante la ejecución del trabajo. Por otro lado es importante el mencionar que las cualidades deben ser bien especificadas y direccionadas hacia un trabajo o actividad y bajo ninguna circunstancia discriminatoria, no solamente en relación al sexo, raza, religión, nacionalidad o estado civil.
19 Para Malagón Londoño, Galan Morera y Pontón Laverde, la programación es un factor clave si va unida al pronóstico permanente de los grupos de trabajo que el hospital necesita día a día, según las necesidades de periodos de tiempo similares, ya sean días, semanas, meses temporadas o tendencias anuales de crecimiento o de mortalidad por alguna enfermedad específica (Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
El entrenamiento frente a la consecución de personas idóneas; Cuando se determinan las necesidades del personal, se debe decidir entre conseguir personas idóneas, es decir con los conocimientos, destrezas y habilidades específicas para un desempeño inmediato, en muchas ocasiones se presenta el problema de que no se puede entrenar al nuevo personal por falta de tiempo, sin embargo es necesario el comprender que nunca existe seguridad en la consecución de idoneidad, si se consigue una persona capacitada o entrenada pero con muy malos hábitos, puede costar, o causar problemas en varios sentidos, algo que podría ser evitado danto la capacitación necesaria una persona que tenga poca experiencia.
La formación de los especialistas en los hospitales es un ejemplo de entrenamiento propio, no obstante, si se llega a contratar a una persona con gran idoneidad es recomendable el verificar de forma cuidadosa la calidad de su trabajo para minimizar las sorpresas.
La gestión del talento humano está delimitada por diversos factores en los que se incluye la cultura de la organización, la estructura de la misma, las características del medio en el que se desenvuelve, la tecnología que utiliza y los procesos internos que organiza su funcionamiento. En todos los escenarios, la gestión del talento humano está compuesta por personas, siendo lo fundamental la forma cómo se trata a ellas. El gestor de talento humano tiene la misión de dirigir sus esfuerzos a optimizar las habilidades de los colaboradores, y así lograr que participen a través de su creatividad y mejoramiento continuo en cumplimiento de los objetivos de la organización.
1.1.5.2 Dirección del recurso humano dentro del área de la salud
20 En relación a esto Braulio Mejía acota:
“La dirección o coordinación que se debe realizar dentro de la Administración del Talento Humano es muy exigente, pues este debe encargarse de coordinar las actividades que deben realizar las personas, todo esto dentro de un marco moral y profesional de las relaciones humanas mismas que deben inducir a la actividad en sí y sobre todo esta debe despertar una permanente solidaridad que genere compromiso por parte de todo el personal que labora en un hospital con la filosofía, las estrategias, las metas y los objetivos que se pretende alcanzar como institución” (Mejía, 2006).
Lo nombrado por este autor, se encuentra en total concordancia con lo expuesto con Chiavenato sobre el manejo de personal.
1.2 Gestión del talento humano
Como punto de partida, es importante el mencionar sobre el contexto de la gestión del talento humano, mismo que está conformado por los individuos y las organizaciones. Todos los individuos pasan gran parte de sus vidas laborando en las organizaciones, y a su vez estas organizaciones dependen de los individuos para operar y alcanzar el éxito. A decir de Martha Alles “los individuos dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individúales. Progresar en la vida alcanzado el éxito casi siempre significa desarrollarse dentro de una organización” (Alles, 2009).
21 objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo Establecer procesos para manejar el desempeño Tener en marcha programas de retención Administrar ascensos y traslados”
Para Chiavenato (2009), La gestión del talento humano es una de las áreas con más cambios y transformaciones en años recientes, no sólo en sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, en los conceptuales e intangibles.
El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfil de este gratificante campo abordando temas tales como:
Capital intelectual: Su aportación en las organizaciones para la búsqueda de la excelencia.
Factor humano: Su importancia en la era de la información.
Visión: Al considerar a las personas ya no como un recurso de la organización sino fundamentalmente como sujetos activos que provocan decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones.
Con este enfoque el autor busca individualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales, por lo que la presente obra busca enmarcar al lector dentro de esta nueva visión del campo de la gestión del talento humano.
22 Por lo cual se puede afirmar que toda organización jamás existiría sin las personas que le dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
Alles (2009), afirma qué precisamente por este argumento es que resulta muy difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones, pues estas operan a través de las personas, que constituyen parte de ellas, que resuelven y actúan en su nombre. Para identificar a las personas que trabajan en las organizaciones se han creado una infinidad de términos, tales como: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, entre otros.
Existe una gran variedad de organizaciones, las mismas que pueden ser de tipo industrial, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Pero sea cual sea su tipo siempre se encuentran de dependencia con el personal que labora en ella.
La gestión del talento humano, es la forma como toda organización, maneja, desarrolla, ocasiona e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización. La gestión del talento humano es un mecanismo de gerencia moderna y su fin principal es promover el desarrollo de las competencias de las personas por medio de una labor regularizada y sobre todo con la aplicación de estrategias de mejoramiento continuo del conocimiento y el talento humano, como todo proceso de gestión, la gestión humana es emprendedora, participativa e integral, de manera que permite tanto a la organización como a sus colaboradores crecer juntos y desarrollar al máximo sus potencialidades.
23 operativos deben comportarse como meros instrumentos, limitados a recibir y ejecutar dichas órdenes.
Adalberto Chiavenato al respecto acota que “Se cambia una organización a partir de las cualidades de las personas, conocimientos y conductas de las mismas que laboran en ella. Ya que una organización cambia a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de hálito que debe tener su comienzo en el núcleo de la organización” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002).
En el modelo tradicional de gerencia, se ignora o relega a un segundo plano la inversión en el desarrollo del talento humano. El empleado, por su parte se siente propiedad de la organización en su totalidad, reducido a la condición de ejecutor de tareas rutinarias y, muchas veces, aplastado por el peso de la autoridad. La concepción de Gestión Organizacional actualmente en boga se enfoca en prestar atención no solo a los factores de producción y mercadeo sino en lograr una integración total de la Gestión Humana en la misión y visión de toda la organización, de tal forma que todos los colaboradores se sientan parte integrante de ésta y hacer que su trabajo no sólo sea eficiente y rentable sino que produzca satisfacción y bienestar a todos (Chiavenato, 2002).
Ahora bien contrario al modelo tradicional de la administración de recursos humanos, el paradigma de Gestión del Talento Humano es una concepción integral de la organización y su entorno, que tiene como eje central y como principal riqueza al personal y por lo tanto, comprende que toda inversión en mejora del conocimiento, habilidades y calidad de vida de sus colaboradores es a la vez una inversión en la competitividad y sostenibilidad de la empresa “Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones” (Alles, 2009).
El objetivo de la Gestión del Talento Humano en una organización es optimizar la valoración subjetiva de los colaboradores en relación con el esfuerzo económico que realiza la organización, dentro de una lógica en equidad interna y competitividad externa.
24 la comunidad a la que sirve y para sus colaboradores. Adicionalmente, la competitividad le exige a la organización un mejoramiento continuo y sostenible.
Actualmente, debido a la fuerte influencia de varios factores externos mismos que condicionan a las organizaciones, ha surgido un proceso de mejora continua con miras a estandarizar sus procesos internos, este proceso es conocido como PHVA (Planear – hacer – verificar –actuar). Este es importante porque también sirve de guía principal para el diseño e implementación eficiente y eficaz de un modelo de competencias para el mejoramiento de los procesos de selección, inducción, capacitación y evaluación de personal de toda organización.
1.2.1 Gestión de talento humano en el área de salud
Gestión de talento humano se reconoce a la “capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
El objetivo de la gestión de recursos humanos “son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
Los recursos humanos constituyen el activo más valioso con que cuenta una organización. En el caso del área de salud, es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, hace posible integrar y potenciar los recursos organizacionales como: tecnología, materiales y/o capital. Él es quien hace posible cumplir con el fin de la organización y su misión de mejorar la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios que produce.
25 Es importante recordar que en manos del personal de las instituciones de salud, se encuentra la vida de los seres humanos.
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que pocas instituciones tienen la variedad de profesiones, trabajos, presiones y riesgos personales como un hospital. A lo que se debe sumar el hecho de que en este tipo de instituciones se realiza un trabajo permanente y esforzado “durante las 24 horas del día, todos los días del año, con actividades inesperadas día a día y donde las situaciones de emergencia con frecuencia generan gran riesgo”.
Estos factores hacen de un hospital “una organización compleja desde todo punto de vista, por consiguiente es difícil la administración de sus recursos humanos” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
En este tipo de instituciones trabajan importantes profesionales investigadores, así como personal no calificado que realiza numerosas labores. No únicamente se efectúan trabajos médicos quirúrgicos, de diagnóstico, de enfermería, de laboratorios y de investigación, también se labora en educación, estadística, ingeniería, administración, contaduría, finanzas, mantenimiento, lavandería, cocina, almacenes, rayos X, computadoras, entre otros. “Lo cual conforma un significativo grupo, tanto formal como informal, de trabajadores con expectativas diferentes, personalidades distintas y diversos grados de preparación: esto hace complejo el manejo de su recurso humano” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Quien labora en un hospital requiere tomar en cuenta la naturaleza de la actividad que realiza relacionada con la salud, debe reconocer el servicio que otorga a la comunidad. Este es el valor que un gestor de talento humano debe imprimir y compartir con sus colaboradores, para razonar que la labor de salud es una cuestión de solidaridad, sacrificio y que “requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servicio. Los colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que se brinda a los pacientes y clientes en general” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
26 Coordinación,
Mejoramiento continuo de los funcionarios, Incentivos al personal,
Manejo de personal (mando, disciplina, problemas), Administración de la asistencia médica,
Administración de la docencia de la investigación, Atención a los pacientes y trato a los familiares, Administración y finanzas.
1.2.1.1 Coordinación
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que el director de administración de recursos humanos, es sobre todo, un coordinador de personas, esfuerzos, grupos, actividades, tecnologías, con un manejo moral y profesional de las relaciones humanas que incita a la actividad y despierta una permanente solidaridad, que genera compromiso de todo el personal del hospital.
La permanente evaluación de los diferentes trabajos y actividades que realizan personas, como grupos, da la visión del compromiso adquirido. El ambiente de trabajo, el entusiasmo por el servicio y las relaciones interpersonales que se producen, permiten orientar y dirigir los esfuerzos de los colaboradores, a la vez que acrecienta la identificación de los funcionarios con la institución.
1.2.1.2 Mejoramiento continuo de los funcionarios
27 “El buen director estimula y permite la crítica constructiva, es decir el cuestionamiento amplio y profundo del statu quo y ofrece soluciones eficientes, reales y fáciles de poner en marcha (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Cuestionar sobre los problemas que se generan en el presente, utilizando la estrategia de círculos de calidad, puede proporcionar la oportunidad de generar una lluvia de ideas, en las cuales se pueden basar cambios lógicos.
La constante innovación y capacitación permitirá que exista un desarrollo efectivo de los conocimientos por parte de los colaboradores y les dará mayores posibilidades de crecimiento. Ningún funcionario debe estar excluido de los planes de actualización y capacitación relacionados con las técnicas de su trabajo, la vivencia diaria con los pacientes y los progresos del hospital.
1.2.1.3 Incentivos al personal
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que el mejor incentivo que un director de administración de recursos humanos puede dar es el reconocimiento de las cualidades reales de las personas, de la calidad de su labor, del esfuerzo y el entusiasmo con los que desarrolla las tareas asignadas, respetando el carácter que se manifiesta en el comportamiento habitual de los grupos. Al considerar, por ejemplo, que el grupo de médicos cirujanos estará sujeto a más tenciones que los que trabajan como médicos de otras especialidades, lo que puede generar más tensión en ellos y una actitud diferente. “El director no debe intentar cambiar esos patrones de comportamiento buscando una estandarización, pena de fracasar…”
Es básico que el director influya en los colaboradores utilizando el ejemplo, motivándolos a practicar valores relacionados con la honradez, el servicio y la integridad. Que utilice incentivos extrínsecos (basados en recompensas) e intrínsecos (que causen satisfacciones espirituales personales).
