I N D I C E
1. RESUMEN EJECUTIVO
1.1. Introducción
1.2. Cultura Empresarial
1.3. Cadena de Valor
1.4. Análisis Estratégico
1.5. Objetivos
1.6. Análisis Operacional
1.6.1. Marketing
1.6.2. Operaciones
1.6.3. Recursos Humanos
1.7. Viabilidad Económica
1.8. Plan Financiero
1.9. Plan de Contingencias
1.10. Conclusión
2. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
2.1. El entorno Político-Legal
2.2. Análisis Económico de Extremadura
2.3. Análisis Socio Cultural y Demográfico
2.4. Análisis Tecnológico
2.5. Influencia de otros Sectores
3. ANALISIS SECTORIAL
3.1. Tamaño del Sector Actual y Potencial
3.2. Estructura Sectorial
3.4. Tendencias Innovadoras
4. OBJETIVO GENERAL Y ANALISIS DAFO
4.1. Concepto y Objetivo
4.2. Análisis DAFO
4.3. Conclusiones
4.4. Matriz Análisis DAFO
5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. Localización
5.2. Descripción de Operaciones y Servicios
5.3. Distribución en Planta
5.4. Resumen de costes
5.5. Política de Calidad
6. PLAN DE MARKETING
6.1. Segmentación del Mercado
6.2. Posicionamiento
6.3. Productos
6.4. Precios
6.5. Imagen
6.6. Publicidad
6.7. Gastos de Publicidad y Promoción
6.8. Personal
6.9. Marketing Mix
6.10. Plan de Contingencias
7. PLAN DE RR.HH. Y ORGANIZACIÓN
7.1. Objetivos del Plan de RR.HH.
7.2. Estructura Organizativa
7.4. Plan de Organización
7.5. Políticas de RR.HH.
7.6. Relación de Puestos de Trabajo. Funciones. Turnos
8. PLAN FINANCIERO
8.1. Introducción y Objetivos
8.2. Análisis de Viabilidad
8.3. Plan de Capacidad
8.4. Cuenta de Perdidas y Ganancias
8.5. Balance
8.6. Cash Flow
8.7. Ratios Económicos
RESUMEN EJECUTIVO
1.1. INTRODUCCION
Durante diez intensivos meses hemos desarrollado conocimientos y
herramientas de administración y gestión de empresa cuya aplicación
realizamos en este proyecto. La experiencia ha sido muy satisfactoria, tanto
desde el punto de vista humano como académico, y el resultado queda
reflejado en este trabajo, en el que exponemos la creación de una empresa
dedicada a la salud y el relax de sus clientes.
En el transcurso del proyecto hemos tenido momentos de optimismo,
sentimiento de abandono por falta de apoyo externo (complejidad en la
obtención de documentación, tutorías…) y un apasionante interés en trabajar
en equipo para conseguir un objetivo común: la entrega de un documento
completo y válido.
Cuando analizamos las distintas posibilidades de inversión, concluimos que
la opción más interesante era un centro de salud, relax, ocio y deporte en el
centro de una ciudad. Razones para elegir este proyecto no nos faltaron, ya
que cada vez son más demandados por la población centros de salud y relax,
en donde poder desconectar de la estresante vida que padecemos y poco a
poco ir poniendo en forma nuestro cuerpo.
Detectada la oportunidad de negocio, como consecuencia de la existencia
de un segmento del mercado que cada vez aprecia más el tiempo libre, y que
ocio, diversión y bienestar, trabajamos en el plan de negocio que demuestra la
viabilidad y rentabilidad del centro SPA URBANO, que en los sucesivos
apartados se desarrolla.
1.2. CULTURA
EMPRESARIAL
El proyecto surge a partir de la oportunidad de negocio detectada, con
motivo de la existencia de segmentos de mercado que cada vez aprecian y
demandan más intensamente centros de salud, relax, ocio y deporte que le
satisfagan las necesidades de cuidado que existen en la sociedad actual.
VISION
Misión “
“SSeerr elel rreeffeerreennttee llooccaall dede loloss seserrvviicciiooss dede rreellaaxx yy bebelllleezzaa,,
u
uttiilliizzaannddoo ttééccnniiccaass enenttrreetteenniiddaass ququee prprooppoorrcciioonneenn aall clcliieennttee ununaa
s
seennssaacciióónn ddee mmeejjoorraa yy bbiieenneessttaarr””
La satisfacción de nuestros clientes:
• Cubrir sus necesidades de relax, y belleza.
• Ayudarles a conseguir su mejora física y mental.
• Ofrecerles un servicio personalizado, comprometido, atento y profesional.
• Dar una continuidad a la relación centro-cliente para acompañarlos en su proyecto de mejora duradera.
VALORES CORPORATIVOS
• Con nuestros clientes: atención personal, trato exquisito y
• Con nuestro personal: reconocimiento y valoración de su trabajo, formación continua en las técnicas que trabajamos y fluidez de
comunicación con la empresa.
• Con nuestros proveedores: mantener una relación a largo plazo,
basada en el servicio, la confianza y en la calidad.
• Con nuestra comunidad: seremos un elemento positivo de ella respetando sus conductas y valores.
Con la calidad ofrecida: mejora continua
1.3. CADENA DE VALOR
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Estructura organizativa
Sistemas de Información
Recursos Humanos
Innovación de Productos
Mantenimiento de Maquinaria Know-how
DE A
P O Y O AC T IVI D ADES Fiabilidad del Aprovisionamiento
Producción Marketing Gestión Comercial
Servicio al Cliente
Actividades Primarias
Aprovisionamientos: fiabilidad del aprovisionamiento de materiales de
calidad. Obtención de últimos recursos tecnológicos así como maquinaria de
última generación.
Producción: actividades asociadas con la prestación del servicio en forma
de producto final, como servicio al cliente en el local, preparación de
Marketing: Actividades asociadas con la publicidad y promoción que
suponen una fuente de diferenciación.
. • Orientación al mercado: el conocimiento del mercado local es
tan importante como el conocimiento de los productos ofrecidos.
. • Política de productos: la calidad de los productos así como la
manera de satisfacer al cliente suponen una rentabilidad más alta. Aquí
se incluyen las características de la gama de productos, tanto su
amplitud como grado de adecuación, flexibilidad y personalización.
. • Publicidad y promoción:tales actividades suponen un esfuerzo
diferenciador, teniendo especial incidencia a nivel local. La creación de
una imagen de marca reconocible y su presentación al mercado.
Gestión Comercial: para lograr un mejor servicio a particulares y empresas
es necesario conocer las características del mercado, saber qué y como
ofrecer una forma personalizada. Estas actividades son realizadas por el propio
personal del spa.
Servicio al cliente: la atención al cliente transmite la imagen de la entidad
además de ser el método más efectivo de captación de capital. Así
encontramos necesario que al cliente se le trate de la manera más
personalizada posible, con una constante atención.
Actividades de apoyo
Estructura organizativa: la estructura y el estilo de dirección configuran
gran parte de la cultura corporativa por lo que es relevante la existencia de
Sistemas de información: para la correcta gestión interna ya que ofrecen
un gran número de oportunidades y posibilidades distintas de actuación.
Recursos Humanos: contratación de personal cualificado que cumpla
todos los requisitos necesarios para desarrollar este tipo de actividad ya que es
necesario inspirar la máxima confianza en nuestros clientes.
Innovación de productos: es imprescindible la renovación paulatina de los
productos ofertados para una máxima fidelización con nuestros clientes.
Mantenimiento: de maquinaria, así como limpieza y organización de las
instalaciones, ofreciendo un ambiente lo más agradable posible.
Know-how: la experiencia añade valor en dos ámbitos: la mejor utilización
de recursos y el mejor conocimiento del mercado local.
1.4. ANALISIS
ESTRATEGICO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
• Competidores Actuales y Potenciales : La rivalidad entre
los competidores dentro del sector la consideramos como
Normalmente Relevantes. Actualmente no hay
competidores.
• Poder negociador de los Proveedores : es Poco Relevante
• Entrada de Nuevos Competidores : es Relevante
DAFO
Puntuación de los factores :
+ 2 Afecta muy positivamente +1 Afecta positivamente
0 No afecta
-2 Afecta muy negativamente -1 Afecta negativamente
2 1 1 2 -2 -1 0 -2
Servicio de calidad 2 4 3 3 4 0 1 2 0 19
Enfoque orientado al cliente 2 4 3 3 4 0 1 2 0 19
Modelo de excelencia de gestión 1 3 2 2 3 -1 0 1 -1 10
Personal motivado 2 4 3 3 4 0 1 2 0 19
Servicios Novedosos integrados 2 4 3 3 4 0 1 2 0 19
Escasez de recursos -2 0 -1 -1 0 -4 -3 -2 -4 -17
Inexperiencia en el sector -2 0 -1 -1 0 -4 -3 -2 -4 -17
Marca desconocida -2 0 -1 -1 0 -4 -3 -2 -4 -17
Necesidad de terreno -1 1 0 0 1 -3 -2 -1 -3 -8
27
Total
Proveedores fragmentados Incremento tasa de empleo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Barreras de entrada altas Riesgo de desaceleración Ec. Esp. Riesgo de escasez de agua Entorno competitivo
FORTALEZAS
DE
BI
LIDADE
S
FORMULACION ESTRATEGICA
Apertura de un SPA Urbano en Mérida (Badajoz) con prestación de servicios
para la mejora de la salud, la belleza y la relajación, orientado por proximidad al
segmento del funcionario autonómico y empleados del similares características
1.5 OBJETIVOS
- Crecimiento de los ingresos
o Captación de nuevos clientes para igualar el punto de equilibrio al
final del primer año.
- Satisfacción del cliente
o Calidad asistencial alta, potenciando la cualificación de los
empleados, la calidad de las instalaciones y los procesos
orientados al cliente
o Mejora continua e innovación
- Fidelización del cliente
o Tasa de abandono de clientes inferior al 50% durante los cinco
años
o Conseguir que la mitad de nuestros clientes sean socios
1.6. ANALISIS
OPERACIONAL
1.6.1. MARKETING
OBJETIVOS
Identificación del SPA con la ciudad y su historia.
Captación inicial de clientes: Máxima difusión local de apertura de las
instalaciones.
Mantenimiento del nivel de ocupación: Incluir la actividad termal en las
costumbres de funcionarios y similares y recuperar al cliente
intermitente.
Atraer clientes puntuales procedentes del turismo y colectivos.
Involucrar al personal en la labor comercial por el trato directo con cada
cliente.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Segmento objetivo: Residentes en Mérida y zona de influencia, entre 20
y 60 años, con empleo estable (funcionarios y similares), preocupación
por la salud y la belleza, con necesidades de relajación y mantenimiento
físico.
Otros segmentos de interés: El Turístico, por ser la segunda actividad por la que se distingue Mérida, después de sede del Gobierno Regional.
La Tercera Edad, por ser un segmento cada vez más amplio (longevidad y pirámide de población) con mayor necesidad de cuidados para la
salud.
SERVICIOS:
Mantenimiento Fisico: Mejora de la salud general, esbeltez, equilibrio
físico y mental, autocontrol, fortalecimiento. Mediante clases magistrales
de distintas disciplinas de ejercicio: Método Pilates, Fitness, Spinning,
Tai Chi, Yoga, Aeróbic, Aquaerobic.
Relajación: Circuito termal dirigido por especialistas para combatir
stress, tratar molestias musculares, corregir hipertensión, mejorar
Piscinas hidromasaje y tonificación, Duchas especiales y tumbonas
térmicas.
Belleza: Tratamientos, limpiezas faciales, philing corporales, mascarillas
y tratamientos corporales reafirmantes, anticelulíticos, post parto, etc. en
Cabinas de masajes, lodos y tratamientos
Niños y neonatos: Ejercicio dirigido por especialistas en Piscina
climatizada.
PRECIOS
Establecidos a partir de establecimientos similares en otras ciudades y
teniendo en cuenta el poder adquisitivo del segmento objetivo y el nivel de vida
de Mérida. Permiten la rentabilidad de la inversión con niveles de ocupación
pesimistas.
Circuito Termal: 30 €.
Cabinas de Tratamientos: 40 €.
Clases Magistrales: 50 €.
Piscina Climatizada: 40 €
Fitness: 50 €
IMAGEN
La imagen corporativa se basa en las antiguas termas romanas que
existieron en la ciudad, en conjunción con elementos actuales, aplicados en
arquitectura, decoración, instalaciones, mobiliario y equipamiento. La acciones
publicitarias utilizarán la historia de las termas romanas para apoyar su
“reapertura” en la ciudad.
COMUNICACIÓN
La noticia de la apertura del SPA urbano tendrá gran repercusión
televisión, radio, prensa escrita y carteles y dípticos. La continuidad de la
campaña en menor intensidad llamará la atención de nuevos clientes y ejercerá
de recordatorio para los clientes discontinuos. La labor de comunicación
personal la realizará el Director General hacia colectivos identificados como de
interés.
1.6.2. OPERACIONES
Gestión por procesos: Se proyecta la implantación de un Plan de
Operaciones basado en la gestión por procesos, aplicando la filosofía del
modelo EFQM. Se distinguen tres tipos de procesos:
• Operativos: Permiten desarrollar la prestación del servicio que
demandan los clientes externos: Relaciones con los clientes y
Prestación del Servicio
• Estratégicos: Relacionados con la planificación, gestión de alianzas estratégicas y gestión del capital humano.
• De Apoyo: dan soporte al resto de los procesos, en especial a los
operativos.
Se ha realizado el mapa de procesos y se dispone de las fichas de cada
proceso. Por otro lado se cuantifican las entradas y salidas de clientes,
proveedores, recursos, consumos… con el objeto de poder tener control eficaz
sobre la organización.
Además se ha definido un Cuadro de Mando Integral, con el fin de ayudar a la
Ubicación e Instalaciones: Se ha encontrado un local en el centro comercial
Hernán Cortés, en la Avda. de Extremadura en Mérida (Badajoz), el cual
dispone de dos plantas de 460 m2 cada una en las que se ha estudiado la
adaptación para la actividad prevista. Se opta por el alquiler del local, ya que
existe el inversionista que está dispuesto a su arriendo con el compromiso de
mantenimiento durante un número de años razonable y la cesión de un posible
traspaso.
La reforma de obra, las instalaciones auxiliares y el equipamiento se ha
proyectado con materiales de primera calidad y equipos de última generación,
con una especial atención a los aspectos decorativos, que para la parte de SPA
tienen un aire de terma romana y para la parte deportiva y fitness un ambiente
moderno y vanguardista. El total de las inversiones a realizar alcanzan un
importe de:
PRESUPUESTO GENERAL DE INVERSIONES
Obra civil de reforma y adecuación de local 464.550,96 Trabajos previos, albañilería y carpintería 404.550,96
Fachada local y accesos 60.000,00
Instalaciones 225.325,28
Instalación de climatización y ventilación 91.795,49 Instalación de agua y depuración 44.498,78
Instalación eléctrica 29.999,39
Instalación de aire comprimido 7.499,63
Instalación de seguridad 12.849,68
Instalación audivisual 38.682,32
Equipamiento 442.893,00
Circuito Balneario-SPA 253.150,00
Cabinas Tratamientos 46.400,00
Clases Magistrales 10.250,00
Piscina Climatizada 50.000,00
Fitnes 43.785,00
Informática 9.710,00
Mobiliario 5.598,00
Cartelería y rotulación 24.000,00
Proyectos, DO, legalizaciones, tasas e impuestos 9% 101.949,23
Implantación: Se define una implantación en una única etapa, ya que no se
quiere dejar sesgado el proyecto de negocio y el coste relativo de hacerlo de
una sola vez es menor. En el momento en el que se decidiera invertir se
necesitarían 10 meses para la puesta en marcha del negocio.
1.6.3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
Estrategia de Sociedad: En función del tipo de actividad, número de
promotores, grado de responsabilidad a asumir, imagen y aspectos
jurídicos-fiscales se opta por constituir una S.L. con un capital social capaz de absorber
holgadamente el 30 % de las inversiones a realizar, con el objeto de tener
suficiente liquidez de partida y una buena posición a la hora de negociar los
créditos con las entidades bancarias.
Denominación Social: Emérita Thermae, S.L.
Estructura Organizativa:
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
CLIENTE
GERENTE
GESTION COMPRAS ALIANZAS PRESTACIÓN RELACCION GESTION GESTION
INFRAESTRUCT. BIENES Y SERV SERVICIOS CLIENTES R.R.H.H. ECON-FINANC.
MÉDICO COORDINADORA ADVO.
Política de RR.HH.:
a. Políticas de selección.
Aspecto clave del negocio. Se llevará a cabo por el Director General en
colaboración con el equipo de RR.HH. (médico, comercial y coordinadora de
fisioterapeutas).
- descripción del puesto a cubrir
- recepción de currículo
- preselección
- evaluación de candidatos
b. Políticas de formación
- detección de necesidades, a través de la supervisión, la observación y el cuestionario de valoración.
- Programación formativa anual, en base a la detección de necesidades, al sistema propuesto de promoción interna y a las necesidades de los
clientes. Las fichas de valoración serán individuales y se revisarán
semestralmente.
- Evaluación de la formación, analizando tanto el nivel de
aprovechamiento como los resultados vinculados a la gestión de la
empresa.
c. Políticas de evaluación de desempeño
Una vez conocidas las areas de mejora y los puntos fuertes de cada
empleada se analizarán los sistemas de promoción interna. A través de la
evaluación por desempeño, conseguiremos los siguientes objetivos:
- transmitir los valores de la empresa
- dirigir a los empleados hacia el logro de objetivos propuestos
- recompensar el esfuerzo
- elaborar sistemas de promoción interna.
El desempeño se evaluará en función de resultados y en función de
comportamientos. Las técnicas a aplicar serán: entrevistas, cuestionarios,
evaluación 360º, dirección por objetivos (en función de departamentos), etc.
La evaluación de desempeño se calificará con la siguiente escala:
- sobresaliente (SB)
-por encima de expectativas (EE)
-cumplimiento de expectativas (CE)
-por debajo de expectativas (DE)
d. Política retributiva
El sistema de incentivos propuesto tendrá dos vertientes: un incremento
de un porcentaje sobre el salario total y una retribución en especie (días
libres). El tipo de contratos utilizado será el indefinido. El intervalo de edad
en las contrataciones será entre 24 y 44 años. La retribución fija se
estructurará para los puestos de: limpiadoras, esteticien, fisioterapeutas y
administrativo. La retribución variable lo será para los puestos: Director
General, Comercial, Médico, Coordinadora de fisioterapeutas, monitor
deportivo y recepcionista.
e. Política de desarrollo profesional
OBJETIVOS:
- Tener un equipo integrado
- Diseñar el plan de carrera
- Identificar el talento en los empleados
f. Política de motivación
OBJETIVOS:
- Fomentar la mejora continua
- Potenciar el trabajo en equipo
- Incentivar la responsabilidad y la innovación
- Establecer un clima de trabajo favorable
g. Política de conciliación
La organización pondrá a disposición de los colaboradores el servicio de
guardería laboral. En el caso de empleadas embarazadas, se ofertará la
tramitación de la bajo por riesgo de embarazo unida al permiso de maternidad y
a una quincena de vacaciones por adelantado. Con posterioridad a dicho
permiso, la empleada podrá optar por una reducción de jornada por cuidado de
niños menores de tres años.
En el caso de colaboradoras con mayores a su cargo, la organización pondrá
a disposición de las empleadas el servicio de centro de día para la atención
deambulatoria de sus mayores en su tiempo efectivo de trabajo.
h. Política de comunicación
Las técnicas que se emplearán al objeto de detectar necesidades de
comunicación serán: la entrevista, reuniones por departamento, encuestas de
clima laboral, participación en grupos de trabajo.
La comunicación directa tendrá los siguientes canales: incidencias diarias
(en los cambios de turno), reunión mensual con la coordinadora y reunión
i. Política de seguridad y salud laboral
La contratación del servicio de prevención de riesgos laborales será con la
empresa MGO, incluyendo: plan de evacuación, simulacros, cursos de
formación sobre riesgos laborales, reconocimientos médicos anuales, etc. Los
procesos utilizados serán: las fichas individuales del perfil del puesto, manual
de prevención, etc.
1.7. VIABILIDAD ECONOMICA
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ENTRADAS 0 644.564 988.671 1.331.103 1.673.535 2.015.967
Subvenciones recibidas 0 0 0 0 0 0
Clientes 0 644.564 988.671 1.331.103 1.673.535 2.015.967
Proveedores
Hacienda I.V.A. 0 0 0
Hacienda I. Soc. 0 0
Nóminas 0
Gastos Bancarios 0
Cuotas inversiones
TIR 5 años 17,1% Tasa de descuento 10%
VAN Tasa 10% 364.325,92
SALIDAS
Flujo de Fondos 5 años 192.227 425.789 535.101 682.395 840.293
Flujo de fondos Acumulado 283.324 1.123.617
CASH FLOW
-1.552.187 -452.337 -562.882 -796.002 -991.140 -1.175.674
-118.969 -223.776 -264.452 -324.191 -387.088 -444.370
-7.790 -15.146 -18.474
-45.401 -172.424 -221.841 -321.297
-216.100 -234.100 -266.200 -335.200 -353.200
-12.461 -18.929 -25.397 -31.865 -38.333
-1.433.219
-1.552.187
1.8. PLAN DE FINANCIACION
Emé rita Te rmae
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ENTRADAS 1.700.000 644.564 988.671 1.331.103 1.673.535 2.015.967
Capital Social 900.000
Subvenciones recibidas 0 0 0 0 0 0 Clientes 0 644.564 988.671 1.331.103 1.673.535 2.015.967 Financiación ajena 800.000
SALIDAS -1.612.587 -675.762 -767.082 -1.019.170 -1.418.095 -1.666.628
-118.969 -223.776 -264.452 -324.191 -387.088 -444.370
-7.790 -15.146 -18.474
-45.401 -172.424 -221.841 -321.297
-216.100 -234.100 -266.200 -335.200 -353.200
-12.461 -18.929 -25.397 -31.865 -38.333
-60.400 -63.425 -44.200 -41.600 -36.400 -34.320
-1.433.219
-21.568 -230.555 -296.633
-160.000 -160.000 -160.000 -160.000 -160.000
Proveedores
Hacienda I.V.A. 0 0 0 Hacienda I. Soc. 0 0
Nóminas 0
Gastos Bancarios 0 Intereses
Inversiones
Dividendos 0 0 0
Amortización financiación 0
Neto tesorería 87.413 -31.198 221.589 311.933 255.440 349.339
Saldo tesorería 87.413 56.215 277.804 589.737 845.176 1.194.516
Spa & Fitne ss
CUADROS DE PYG-BALANCES
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos de explotación 0 558.720 853.920 1.149.120 1.444.320 1.739.520
Circuito Balneario 0 475.200 712.800 950.400 1.188.000 1.425.600
Cabinas tratamientos 0 28.800 57.600 86.400 115.200 144.000
Clases magistrales 0 27.840 41.760 55.680 69.600 83.520
Piscina Climatizada 0 2.880 5.760 8.640 11.520 14.400
Fitness 0 24.000 36.000 48.000 60.000 72.000
Subvenciones corrientes 0 0 0 0 0
Total Ingresos 0 558.720 853.920 1.149.120 1.444.320 1.739.520
Gastos de marketing 6.840 19.926 4.896 4.896 7.246 4.946
Gastos de operaciones 21.930 77.562 116.136 154.781 193.505 232.317
Gastos de personal 0 216.100 234.100 266.200 335.200 353.200
Gastos bancarios 0 12.461 18.929 25.397 31.865 38.333
EBITDAR
0
232.671 479.859 697.846 876.504 1.110.724
Gastos arrendamientos 66.000 68.310 70.701 73.175 75.737 78.387
Total Gastos 94.770 394.359 444.762 524.449 643.553 707.183
EBITDA 164.361 409.158 624.671 800.767 1.032.337
Amortizaciones 146 90.432 90.432 90.432 130.536 80.024
BENEFICIO OPERAT. 73.930 318.727 534.239 670.232 952.312
Ingresos Financieros 0 0 0 0 0 0
Gastos Financieros 60.400 63.425 44.200 41.600 36.400 34.320
BENEFICIO FINANCIERO
B.A.I. 10.505 274.527 492.639 633.832 917.992
-28.770
-94.770
-94.915
-60.400 -63.425 -44.200 -41.600 -36.400 -34.320
-155.315
Impuesto Sociedades 54.360
B.D.I. 6.828 178.442 320.215 411.991 596.695
Spa & Fitne ss
Cue nta de Pé rdidas
-3.677 -96.084 -172.424 -221.841 -321.297
-155.315
Emérita Termae
ACTIVOSpa & Fitness Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inmovilizado Inmaterial 7.915 7.915 7.915 7.915 7.915 7.915
Gtos. Constitución 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 0
Propiedad Intelectual 0 0 0 0 0 0
Aplicaciones informáticas 4.315 4.315 4.315 4.315 4.315 4.315
Amortizaciones 720 2.735 4.749 6.764 7.915 7.915
Gtos. Constitución 720 1.440 2.160 2.880 3.600 0
Propiedad intelectual 0 0 0 0 0 0
Aplicaciones informáticas 0 1.295 2.589 3.884 4.315 4.315
Inmovilizado inmaterial neto 7.195 5.181 3.166 1.152 0 0
Inmovilizado Material 1.231.218 1.231.218 1.231.218 1.231.218 1.231.218 1.231.218
Construcciones. Adaptación local 566.565 566.565 566.565 566.565 566.565 566.565
Instalaciones 225.325 225.325 225.325 225.325 225.325 225.325
Maquinaria y equip. 403.585 403.585 403.585 403.585 403.585 403.585
Mobiliario 5.598 5.598 5.598 5.598 5.598 5.598
Equipos proc. Información 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175 5.175
Otros equipamientos 24.970 24.970 24.970 24.970 24.970 24.970
Amortizaciones 147 89.284 178.421 267.558 397.662 477.686
Construcciones. Adaptación local 0 11.331 22.663 33.994 45.325 56.657
Instalaciones 0 33.799 67.598 101.396 146.162 175.848
Maquinaria y equip. 0 40.359 80.717 121.076 191.434 226.793
Mobiliario 0 68 136 204 272 340
Equipos proc. Información 0 1.035 2.070 3.105 4.140 5.175 Otros equipamientos 147 2.692 5.238 7.783 10.329 12.874
Inmovilizado material neto 1.231.072 1.141.934 1.052.797 963.660 833.556 753.532
Activo Fijo
1.238.267 1.147.115 1.055.963 964.812 833.556 753.532
Realizable 212.849 155.526 54.481 7.304 9.180 11.057
Clientes 0 3.551 5.428 7.304 9.180 11.057
Crédito fiscal 0 0 0 0 0 0
Hda. Pca. Deudora I.V.A. 212.849 151.975 49.053 0 0 0
Tesorería 87.413 56.215 277.804 589.737 845.176 1.194.516
Activo circulante
300.261 211.741 332.285 597.041 854.357 1.205.572Total Activo
1.553.720 1.408.508 1.475.440 1.753.439 1.828.037 1.985.573Emérita Termae
PASIVOSpa & Fitness Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Fondos Propios
Capital Social 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Reserva Legal 0 0 0 2.996 32.022 41.199
Reservas Voluntarias 0 0 0 5.392 57.639 74.158
Pérdidas y Ganancias -155.315 6.828 178.442 320.215 411.991 596.695
Pérd. Acum. Ej. Ant. 0 -155.315 -148.487 0 0 0
Patrimonio Neto
744.685 751.513 929.955 1.228.603 1.401.651 1.612.052Fondos Ajenos
Financiación Ajena L/P 800.000 640.000 480.000 320.000 160.000 0
Financiación Ajena C/P 0 0 0 0 0 0
Proveedores 9.036 16.996 20.085 24.622 29.399 33.750
Hda. Pca. Acreedora I.R.P.F.
Hda. Pca. Acreedora I.V.A. 0 0 0 7.790 15.146 18.474
Hda. Pca. Acreedora I. Socied. 0 0 45.401 172.424 221.841 321.297
Exigible
809.036 656.996 545.486 524.836 426.386 373.5211.9. PLAN DE CONTINGENCIAS
PLAN DE CONTINGENCIAS por NIVEL DE OCUPACIÓN POSITIVO
Factor Acciones correctoras
Proximidad al 100% de
ocupación en uno o
varios servicios.
• Reestructuración de los servicios prestados,
incrementando la capacidad de los más demandados
• Cese o disminución de intensidad de campañas promocionales de los servicios más demandados.
• Asesoramiento al cliente sobre otros servicios.
• Revisión de las políticas de financiación.
• Ampliación de los locales
PLAN DE CONTINGENCIAS por NIVEL DE OCUPACIÓN NEGATIVO
Factor Causas Acciones correctoras
Publicidad poco
eficiente
• Revisar adaptación al segmento objetivo.
• Replanteo del marketing en general, del mensaje y la forma: Evolución de la imagen.
• Campaña especial de captación.
Publicidad no
llega
• Estudio de la idoneidad de los canales utilizados.
• Intensificación de acciones publicitarias.
• Utilización de canales diferentes
Captación
de nuevos
clientes
ineficaz
No interesa • termal. Desarrollo de campaña genérica sobre cultura
• Cambios en los mensajes publicitarios.
Por cansancio
• Introducción sistemática de nuevas actividades y servicios.
• Adecuar tiempos de sesiones.
• Instrucción al personal en motivación de clientes
Estacional
• Identificación y captación de segmentos de comportamiento inverso.
• Ofertas de temporada baja.
• Intensificación estacional de campañas publicitarias.
Asistencia
de socios
discontinua
Natural •• Revisión de las campañas recordatorio. Recuperación de clientes mediante comunicación
directa (ofertas, regalos, etc.).
Abandonos
• Estudio de reclamaciones y actuación sobre las causas.
Competencia
• Especialización en servicios distintivos.
• Activar campañas al efecto.
• Revisión de las estimaciones de los niveles de ocupación y de las previsiones de estados financieros.
• Revisión de los segmentos objetivos
1.10. CONCLUSION
Una vez analizado el proyecto en toda su extensión, se constata la
viabilidad y el atractivo del mismo a los ojos de los inversores y las
entidades financieras que deben apoyarlo con los créditos previstos.
La variable más crítica del proyecto es la ocupación, la cual ha sido siempre
considerada con posturas conservadoras, porque está clara la capacidad
del centro para recibir más gente de la considerada en el análisis
económico, pero para no excedernos con miras a escenarios muy
ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
2.1. EL ENTORNO POLITICO-LEGAL
Entorno Internacional: a nivel internacional, y más concretamente
europeo nos encontramos en una situación político-legal ESTABLE,
consolidada en el respeto al bienestar social y sin motivos para pensar en
algún cambio que pueda afectar al proyecto.
Entorno Nacional: en este nivel estamos ante un gobierno estable, en
el que no se prevén cambios en la política y la reglamentación para la
instalación de empresas. Cambios de gobierno a corto plazo no suponen
amenazas, y las ayudas a las empresas se prevén en lo referente a mejoras
fiscales, promoción de nuevas empresas y créditos subvencionados, tipo ICO
que llevan varios años funcionando correctamente. En resumen se trata de un
entorno ESTABLE Y FAVORABLE
Entorno Autonómico: la política autonómica de los últimos años, cuyo
mantenimiento parece casi asegurado se ha interesado en especial por la
promoción empresarial, y al ser una política económica, industrial y de trabajo
transferida ha estado centrada en las ayudas a la implantación de industrias y/o
empresas.
Actualmente están disponibles líneas de créditos para pymes,
subvenciones para la contratación indefinida de trabajadores, ayudas para la
promoción de nuevas tecnologías, etc..
Entorno Local: si bien hay que distinguir según el tamaño de cada
población, en general podemos asegurar que en Extremadura se dispone de un
entrono ESTABLE Y FAVORABLE para la implantación de una empresa, y
desde el punto de vista municipal estas iniciativas son siempre apoyadas, no
siendo los impedimentos importante en cuanto a la burocracia y tramitación de
autorizaciones, cuestión que se complica más en las poblaciones más
importantes.
Respecto a la normativa legal que puede afectarnos se resume en:
Autorización municipal para la construcción y apertura del Centro Deportivo y
de Relax: En concreto se deberá solicitar licencias de obra, con el
correspondiente pago de la tasas oportuna (% del P.E.M. variable según la
población) y la licencia municipal de apertura (hay que tener en cuenta que los
servicios municipales informarán la actividad desde el punto de vista de la
repercusión a terceros, las condiciones-higiénico sanitarias y de protección
contra incendios)
Autorización autonómica para las instalaciones preceptivas, que en
principio será en los SS.TT. de Industria: Baja Tensión, Aire comprimido,
Climatización…
SS.TT. Sanidad: Establecimiento público con piscinas…
2.2. ANALISIS ECONOMICO EXTREMADURA
La población extremeña se cifra en el año 2006 en 1.083.879 habitantes,
frente a 1.058.640 en que se situaba al comienzo de la serie de estudio de los
cinco últimos años experimentado por tanto unas tasas de crecimiento
acumuladas del 1%, sustancialmente inferiores a las registradas de media en el
Si la superficie de la región es de 41.600 Km2 puede deducirse que
existe una gran dispersión de la población, concentrando los tres principales
núcleos urbanos un total de 287.811 habitantes de acuerdo a la siguiente
distribución : Badajoz 143.748, Cáceres 90.218 y Mérida 53.915 ,
observándose en los últimos cinco años una tendencia acusada, en línea con el
resto del territorio español al despoblamiento de las zonas rurales en pos de
los grandes núcleos de población, lo que entendemos que, unidos a la mejora
de los indicadores económicos de la región tendrá un efecto positivo en nuestra
propuesta.
Por señalar algunos rasgos importantes de la economía española y
principalmente su tendencia en los últimos cinco años, decir que el PIB del año
2005 se situó en 15.026.469 ( miles de Euros ) lo que representa el 1,7 % del
PIB nacional y supone respecto a las cifras del año anterior un incremento del
3.8 % en términos reales, cuatro décimas por encima de la media nacional y
muy cerca de la comunidad que más creció ( Madrid 4 % ) .
Si nos referimos la serie 2000-2005, señalar que la Comunidad
Extremeña también ha registrado tasas de crecimiento significativas del 3.36
%, lo que, si bien aún no nos permite abandonar lo últimos puestos si
representa una tendencia positiva para el desarrollo económico de la región.
Además, se observa una clara tendencia alcista del gasto medio por persona
en los dos últimos años, llegando a superar incluso el dato del consumo
En cuanto a las cifras de renta per- cápita decir que si bien en los cinco
últimos años ha experimentado un incremento del 41% pasando a situarse en
los 14.051 € , aún dista bastante de las cifras nacionales ( 20.838 € ) lo que nos
sitúa junto a Andalucía en las dos comunidades con menores registros.
El entorno laboral extremeño tampoco presenta en valores absolutos las
mejores datos , si bien fijándonos en la tendencia podemos descubrir mejoras
significativas. Así, si bien las tasas de actividad ha permanecido constantes en
la seria 2000-2005 , las de ocupación han pasado del 39.1 al 43.3 % y la tasa
actual de paro se encuentra en el 15.3 %, todavía entre las más elevadas del
Estado pero lejos del 23.6 % que registraba en el año base.
En cuanto a la distribución de la población activa, podemos determinar la
clara orientación al sector servicios como se deriva de la siguiente distribución
Agricultura 10,78 %
Industria 10,24 %
Construcción 17,14 %
Servicios 61,85 %
Señalar por último, que la calidad del empleo ha sido enormemente
representativa en el último año en la región , aumentando la contratación
indefinida en un 11,6 % , muy por encima de la media nacional ( 4,6%) y
efectuándose un total del 55,5 % de transformaciones de contratos temporales
en indefinidos. Además, un dato que juega a favor de nuestro proyecto, es que
el 80 % de los individuos que abandonan el paro en nuestra región son
mujeres, siendo la quinta comunidad en la que más se redujo el paro y la
cuarta en reducción del paro femenino.
2.3. ANALISIS SOCIO CULTURAL Y DEMOGRÁFICO
El entorno socio cultural hay que entenderlo dentro de una continua
evolución social y cultural. Si bien la sociedad permanece estable
de las comunicaciones. La fluidez de la información permite que los individuos
se posicionen en materias antes desconocidas para ellos. Tenemos noticias
inmediatas, casi en directo, de todo lo que está ocurriendo en el mundo, de los
hechos, tendencias, descubrimientos, formas de vida, etc.
Esta facilidad comunicativa permite que la sociedad evolucione
positivamente en aspectos como la calidad de vida, la cultura, el
medioambiente, la economía, etc. El mundo occidental está viviendo una época
de máximos: vida cómoda, alimentación sobrante, individualización, libertad,
acceso a la cultura.
Vivir con salud es, para el 100% de la población española, el principal
valor por encima de económicos, políticos, ambientales, etc. El cuidado de la
salud cada día toma más relevancia en el conjunto de la población,
aumentando considerablemente la cultura entorno a lo saludable y creando la
necesidad de estar sano, como medio de aumentar la calidad de vida.
Igualmente, la valoración del aspecto físico, de la esbeltez y la belleza,
ha aumentado considerablemente en los últimos años. Cada generación
emplea más tiempo y medios en tener una imagen lo más perfeccionada
posible, dentro del entorno socio cultural de cada individuo.
Como trasfondo de todo ello actúa el envejecimiento como activante de
las necesidades de prevención en salud
Otra característica importante que aporta la sociedad comunicada es la
descentralización. Los centros de poder y de toma de decisiones están más
cercanos y disminuye la distribución periférica.
Con ello, puede considerarse que los habitantes de distintas zonas
geográficas tienen un nivel cultural y organización social similar y, además,
evolucionan en la misma dirección, reduciéndose las diferencias
Extremadura en la actualidad, desvinculada ya de un pasado en que la realidad
era bien distinta.
El nivel de estudios de los extremeños se refleja en el siguiente cuadro,
ordenado por el nivel de estudios superiores, siendo previsiblemente mayor en
las áreas urbanas y pueblos limítrofes
Educación primaria o inferior Educación secundaria primera etapa Educación secundaria segunda etapa Educación superior No consta
Madrid 27,4 13,8 25,2 33,2 0,3 País Vasco 30,5 17,3 21,7 30,4 0,1 Navarra 25,9 22,9 21,0 30,1 0,1
Cataluña 38,0 16,7 21,3 23,6 0,3
Cantabria 37,8 17,6 21,1 23,4 0,0
Media 37,4 19,8 20,7 21,8 0,3
Rioja 40,0 19,7 18,4 21,5 0,4
Asturias 39,0 16,0 23,9 21,1 ..
Castilla y León 44,6 16,0 18,3 20,9 0,2
Baleares 29,8 28,0 21,6 20,6 ..
Galicia 41,5 19,9 18,4 20,0 0,2
Aragón 34,9 21,4 23,7 19,8 0,2
Comunidad Valenciana 34,3 27,1 20,3 17,9 0,4 Extremadura 44,2 25,0 13,0 17,9 ..
Canarias 31,6 28,3 22,3 17,3 0,4
Andalucía 44,1 21,2 18,0 16,6 0,2
Castilla-La Mancha 40,2 25,8 17,7 15,9 0,4 Ceuta y Melilla 38,3 22,5 23,2 15,4 0,6
Murcia 51,9 10,7 22,3 14,0 1,1
Extremadura cuenta con una población de 1.083.879 habitantes,
distribuidos en dos provincias: Cáceres (412.899) y Badajoz (673.474). La
mayor concentración demográfica se encuentra en el triángulo formado por tres
ciudades: Badajoz, Almendralejo y Mérida, representando el área de mayor
Para el análisis demográfico tomaremos los datos de Mérida y su alfoz o
zona de influencia. Los habitantes señalados tardan menos de 30 minutos en
llegar al centro del Mérida, donde se encuentran las instalaciones de SPA.
MUNICIPIO Nº HABITANTES
Aljucén 245
Arroyo de San Serván 4.138
Calamonte 6.084
Carrascalejo (El) 83
Don Álvaro 681
Esparragalejo 1.527
Garrovilla (La) 2.387
Lobón 2.646
Mérida 53.915
Mirandilla 1.364
Montijo 15.648
Oliva de Mérida 1.871
San Pedro de Mérida 842
Torremayor 1.011
Torremejía 2.184
Trujillanos 1.368
Valverde de Mérida 1.173
Villagonzalo 1.334
La Zarza 3.578
TOTAL 102.079
Se considera esta población, 102.079 habitantes, como los potenciales
clientes del SPA por su proximidad, con la posibilidad de acceso diario a los
servicios ofertados. Ciudades como Almendralejo (30.000 habitantes) se
encuentran también dentro del radio de influencia capitalina, comunicadas por
autovía, pero su potencialidad es distinta al tratarse de un municipio agrícola e
La distribución por sexo corresponde a 50.455 varones (49,42%) y
51.634 mujeres (50,58%).
En la distribución por edades, para el conjunto de Extremadura, destaca
el conjunto de población con edades comprendidas entre los 20 y los 60 años
(54,71%). Es en estas edades y en las superiores donde se dedica una parte
de la renta y del tiempo a la mejora y cuidados de la salud.
distribución de la población por edades
0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000
0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85 y m
ás
La edad influye en que progresivamente, a mayor edad, mayor cuidado
de la salud. Los jóvenes hasta 20 años tienen una vaga percepción de la
importancia de preservar la salud. A partir de esta edad se va incrementando
hasta la vejez, en que el cuidado de la salud es la principal preocupación del
2.4. ANALISIS TECNOLOGICO
Dentro del análisis tecnológico destacaremos la influencia de los
avances tecnológicos muy ligados hoy en día a cualquier actividad empresarial,
por ello el proyecto ira ligado al uso de la tecnología tanto a nivel interno como
a nivel externo. A nivel interno para llevar el control de la actividad a todos los
niveles, con la gestión y tratamiento de todos los datos necesarios en
cualquiera de los departamentos. Para ello se implantaran los equipos de
procesos de datos y el software que satisfaga las necesidades de cada
departamento, teniendo en cuenta un análisis de todas las actividades que se
desarrollaran dentro y fuera de las instalaciones de la empresa.
A nivel externo se utilizara Internet como herramienta de comunicación
con el exterior mediante el diseño de una pagina web, que además de actuar
como presentación de las actividades a desarrollar, formara parte activa del
funcionamiento del proyecto al estar comunicado con la gestión de las
actividades, de esta forma los usuarios podrán solicitar nuestros servicios vía
Internet
2.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES
La evolución histórica del spa urbano se inicia con las antiguas
termas, evoluciona hasta la creación de los balnearios con aguas termales en
zonas de costa, continúa con los wellnes center (hoteles con servicio spa) y
aterriza en las ciudades acercando las técnicas terapéuticas y relajantes a la
ciudad, centrándose en el servicio a prestar en lugar de la oferta gastronómica-
turística y con carácter complementario los servicios del balneario.
Balnearios (rivalidad competitiva relevante)
Gimnasios (rivalidad competitiva poco relevante)
Centros de fisioterapia (rivalidad relevante)
Centros de belleza y peluquería (rivalidad poco relevante)
Hoteles con spa (rivalidad competitiva relevante)
Spa urbano (rivalidad competitiva relevante)
Franquicia spa urbano (rivalidad competitiva muy relevante)
Por lo tanto, cabe resaltar la rivalidad competitiva muy relevante en el
caso de la existencia de la cadena se franquicias de spa urbano
MASQUEAGUA, situada en Madrid.
En primer lugar, centrándonos en las dos provincias de Extremadura y
realizando una división de servicios estructurada en: gimnasios, centros de
belleza, balnearios y hoteles con spa existen en la actualidad registrados los
siguientes:
GIMNASIOS
Cáceres: 7
Badajoz: 10
CENTROS DE ESTETICA
Cáceres: 15
Badajoz: 31
BALNEARIOS
Cáceres: 3
Badajoz: 3
HOTELES CON SPA
Cáceres: 0
Destacar que debido a la tendencia del culto al cuerpo podría existir
cierta estrategia competetitiva en cuando la diversificación de servicios por
parte de las cadenas de hoteles incluyendo el servicio spa en todos sus
hoteles. Por otro lado hay que diferenciar el concepto de servicio spa en
hoteles del spa-balneario urbano por cuanto que éste último comprendería una
mayor variedad de servicios adaptados a las necesidades de una población
cosmopolita y la aplicación de un servicio continuado en lugar de esporádico,
incompleto y menos asequible desde un punto de vista de coste del servicio.
En cuanto a la rivalidad competitiva de los productos sustitutivos
podríamos destacar en el caso de los centros de fisioterapia de las ciudades la
posible diversificación relativa a incluir servicios de estética o belleza,
En Extremadura tan sólo existiría un spa urbano en Jarandilla de la Vera
(Cáceres), una población de algo más que dos mil habitantes, si bien es cierto
que no presta todos los servicios incluidos en nuestra idea de negocio
(carencia de gimnasio, punto de ventas de productos de estética, número de
cabinas y acupuntura-técnicas antiestrés)
Por último comentar la posibilidad de diversificación de servicios en el
caso de las cadenas de residencias geriátricas de lujo con respecto a la
extensión de prestación de servicios a sus clientes (los familiares de usuarios
de centros geriátricos). Si bien es cierto que el enfoque del negocio sería
totalmente distinto y resultaría arriesgado tanto en la inversión como en
ANALISIS SECTORIAL
3.1.TAMAÑO DEL SECTOR ACTUAL Y POTENCIAL
El negocio de los centros de Spa está sin duda en alza, cada vez es
mayor la demanda de este tipo de servicios por parte de los clientes habituales
de los centros de belleza. Esta oportunidad de negocio la han visto ya hoteles,
balnearios y gimnasios que ofrecen a sus clientes instalaciones apropiadas
para realizar tratamientos en los que el agua es la protagonista. La cultura del
agua ya la utilizaron los romanos hace 2000 años, obteniendo con baños de
vapor grandes beneficios terapéuticos.
Hoy en DIA el aumento de poder adquisitivo en España supone que los
llamados Spas estén al alcance de la mayoría de la gente, además del
aumento de la inversión en artículos de belleza y el ocio.
Según datos del sector en 2005 se supero el centenar de estaciones
termales , mientras que el número de otros establecimientos se situó en 375,
casi duplicando la cifra registrada dos años antes. El volumen de negocio
generado por el conjunto de establecimientos fue de 2.250 millones de euros,
cifra un 32,5% por encima del año anterior y más de tres veces superior a la
registrada a comienzos de la presente década.
Según estadísticas ofrecidas por la web cosmobelleza.com con relación
a la visita a balnearios, spa o centros termales durante 2005, podemos ver la
VISITAS A BALNEARIOS DURANTE 2005 (BASE 902 ENTREVISTAS)
CIUDAD ENTREVISTAS % SI
BARCELONA 152 18%
MADRID 150 17%
VALENCIA 101 13%
SEVILLA 98 17%
BILBAO 100 27%
SAN SEBASTIAN 100 29%
LA CORUÑA 101 16%
ZARAGOZA 100 13%
Además de estos datos se desprende que la visita media anual fue de
2,7 veces y el gasto medio por visita de 133 €. Otro dato que aparece en el
estudio, a la pregunta de cuales son los motivos para ir a un centro de estas
características nos refleja que el 84% lo hizo por Relax.
3.2. ESTRUCTURA SECTORIAL
Dentro de la estructura sectorial analizaremos los factores para
determinar la competencia que encontraremos dentro de nuestro sector , la
fuerza negociadora de los clientes, el poder negociador con nuestros
proveedores, la competencia sustitutiva y las barreras de entrada y salida.
Para Porter existen 5 factores que determinan el grado de
competitividad en un sector de actividad y éstos son los competidores actuales
y potenciales, la fuerza negociadora de los clientes, el poder negociador de los
proveedores, la posible entrada de nuevos competidores y la existencia de
productos sustitutivos.
los competidores dentro del sector la consideramos como
Normalmente Relevantes ya que se trata de un sector en
claro crecimiento. Asimismo al tratarse de un sector por
configurar la competitividad no es significativa pero sí
existente. Dentro de la ciudad de Mérida en estos
momentos no existe un centro de estas características,
pero ya que estamos dentro de la fase de crecimiento del
sector en general, existe la posibilidad de que nuevos
entrantes se introduzcan en el mercado.
• Poder Negociador de los Clientes : Este tipo de
negociación es prácticamente nula ya que las empresas
ofertan servicios a determinados precios y los clientes
eligen o no la prestación de los mismos. La única
posibilidad de negociación de precios por los servicios
prestados son los posibles descuentos a grupos o
empresas por determinados convenios firmados de
antemano. Analizados todos los factores, consideraremos
que el poder de negociación de los clientes es Poco
Relevante.
• Poder negociador de los Proveedores : Aunque son pocos los proveedores existentes y estos estén
concentrados, no tienen un poder de negociación
excesivo. Nuestros proveedores serán en este caso las
empresas que nos vendan productos de belleza,
materiales necesarios para el desarrollo de actividad. La
información que nuestros proveedores disponen de
nuestros costes supone un mayor control de éstos sobre
poder es Poco Relevante
• Entrada de Nuevos Competidores : La accesibilidad de las barreras de entrada hace posible que exista dicha
posibilidad, otro factor es la posibilidad de diferenciarse
que el sector ofrece, además de la existencia de
franquicias que están empezando a introducirse en el
sector. Por tanto consideraremos que dicha posibilidad es
Relevante
• Existencia de Productos Sustitutivos : Incluiremos todas aquellas empresas que puedan ofrecer nuestros
servicios aunque solo en parte. Hoteles, Gimnasios,
peluquerias, Balnearios pueden ofrecer alguno de
nuestros servicios, incluso alguno de ellos pueden
mejorarlo. Por ello consideraremos la existencia de
3.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
ENTORNO ESTRATEGICO
Teniendo en cuenta la existencia de dos tipos de estrategias genéricas,
ser líderes en costes o bien la estrategia de la diferenciación, en nuestro caso
optaremos por la segunda opción.
De forma paralela y con respecto a la elección de cuota de mercado total
o segmentado, en nuestro caso buscaremos nuestro posicionamiento hacia la
especialización.
En cuanto al ciclo de vida por el que se encuentra el spa urbano
(introducción, crecimiento, madurez y declive), podríamos decir que se ubica en
la fase de crecimiento donde se produce bien una orientación al incremento de
BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.
a. Barreras de entrada
a. Desde el punto de vista de la inversión, este negocio supone un
elevado coste de maquinaria y de reforma del local.
b. La opción de la diferenciación del producto a través de la calidad y
la obligatoriedad de mantener un nivel de innovación es costoso, el
riesgo de la estacionalidad es relevante y es necesario una
adecuada herramienta de marketing para acceder al sector.
b. Barreras de salida
a. Posibilidad de vender los activos especializados de la empresa en
caso de abandono no parece muy viable.
b. Puede suceder que aunque la prestación de servicios directa
merme o se estanque, la comercialización del servicio vía
convenios de colaboración con hoteles, instituciones y
asociaciones vaya en progresión, lo que conlleva a un riesgo de
rendimiento del servicio continuado a prestar.
ANALISIS DE LA DEMANDA
Nuestro spa urbano va a focalizar sus actividades hacia el sector del
bienestar y de la estética y, sobre todo, hacia el subsector de la calidad de vida
frente al stress.
Dentro de este mercado, nuestro spa urbano se orientará hacia los
hoteles de Mérida y Almendralejo (turismo emeritense) y hacia el segmento
poblacional de empleados con residencia en Mérida, con una edad superior a
segmento del sector clave unido al funcionariado de la infraestructura de la
Junta de Extremadura.
Como estrategia se comenzará con este mercado que posteriormente
ampliaremos estableciendo convenios de colaboración con: hospitales,
residencias geriátricas, centros de discapacitados y centros de salud al objeto
de ofrecer un tratamiento antiestrés a sus empleados.
Este segmento poblacional se caracteriza por:
Tener empleo estable
Salario medio mensual superior a 1.200€
Invertir en calidad de vida y belleza, optando por tratamientos
antiestrés.
EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA
El sector del bienestar y del culto al cuerpo está en auge, no sólo con los
spa urbanos sino también con las clínicas de belleza y estética, los centros de
fisioterapia, los balnearios, los hoteles con spa…tanto en hombres como en
mujeres, la incorporación progresiva de la mujer ocupando puestos ejecutivos
de responsabilidad resulta relevante en este sentido, hace poco tiempo el tarjet
de los balnearios era población de tercera edad pero en la actualidad son ya
muchas las parejas que disfrutan del fin de semana en un balneario a la
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Partiendo de la inexistencia de algún spa urbano en Extremadura,
optaremos por analizar la competencia focalizada en sectores sustitutivos como
puedan ser: los hoteles con spa, las clínicas de fisioterapia y los balnearios.
a. Balnearios de Extremadura
a. Baños de Montemayor (Cáceres)
b. Fuentes del Trampal “
c. Brozas
d. Termas de Alange (Badajoz)
e. El Raposo “
f. Valdecaballeros “
En primer lugar hay que destacar que no existe ningún spa urbano en
la ciudad de Mérida. En segundo lugar los balnearios extremeños se
caracterizan por falta de innovación, potenciación del uso del agua con
determinadas propiedades, carencia de cabinas de belleza y solarium que
poseen los spa urbano y la población principal suelen ser personas mayores,
fomentando la utilización de convenios de colaboración entre el inserso y los
balnearios, por lo que puede existir riesgo de comercialización en cuanto a que
las parejas jóvenes pudieran rechazar la utilización de servicios por entender
que estos estuvieran demasiado orientados al sector poblacional de los
mayores de sesenta y cinco años.
b. Hoteles spa de Extremadura
a. H. Jaranda (Jarandilla Vera)
b. H. Aguas de Serrejón (Serrejón)
c. Apartamentos Puerto Roque (Valencia de Alcántara)
En cuanto las características de estos competidores (aunque al igual
que en el caso anterior no existen hoteles con spa en Mérida ni en
Almendralejo): elevado coste del servicio spa al priorizar los servicios de
alojamiento y restaurante que impide tener clientela fija que disfrute de la
prestación del servicio vía bono mensual. En numerosas ocasiones el personal
encargado del spa no es cualificado que conlleva a que para prestar el servicio
de limpieza de cutis y masaje lo realiza una esteticien y, por último, escasez en
la variedad del abanico de servicios, teniendo sólo los más demandados.
Desde el punto de vista de mayor competitividad debemos especificar que si
bien la existencia más antigua ha sido la de los balnearios potenciados por las
propiedades de sus aguas, es cierto que en los últimos años la tendencia ha
sido la adaptación hacia hotel con spa con la variante de incluir las propiedades
de su agua para la curación de la salud (sobre todo desde el punto de vista
dermatológico), tal ha sido el caso de las Termas de Alange o el Balneario El
Raposo.
Hemos descartado como posibles competidores a las clínicas de belleza
por la imposibilidad de tener suficiente espacio para modificar sus instalaciones
y acoplar todos los circuitos termales y equipamiento necesario para la
adecuación de la clínica a spa urbano.
PRESTACION DE SERVICIOS DE LOS HOTELES-SPA
servicio médico para el asesoramiento en cuanto a los
tratamientos adecuados
circuitos termales, que normalmente constan de: sauna, baño
turco, pileta de agua fría, jacuzzi, piscina climatizada y ducha
Tratamientos de estética (philing corporal o facial, tratamientos de
barro, chocolate, aceites, cremas, limpiezas de cutis, depilación,
manicura, pedicura…)
Tratamientos termales (ducha vicky, ducha escocesa, ducha de
chorros, masajes terapéuticos, pediluvio, presoterapia,
nebulizadores…)
TARIFAS MEDIAS DE PRECIOS EN LOS HOTELES SPA.
Si bien existe una leve diferencia económicamente mas ventajosa en las
tarifas de precios de los balnearios, probablemente porque sus instalaciones no
sean de la misma calidad que los hoteles-spa. Por otro lado, la existencia de
ofertas especiales inundan las páginas web en temporada otoñal. Adjuntamos
tarifa de precios de los balnearios de El Raposo y El Trampal:
SERVICIO PRECIO
Masaje 20 minutos 20 €
Masaje 40 minutos 35 €
Fisioterapia Respiratoria 20 €
Aplicación de Lodo 10 €
Presoterapia 10 €
Parafina 12 €
Parafango 12 €
Chorro 12 €
Pediluvio 10 €
Alojamiento habitación doble .. 66.70€
Paquete de servicios que incluye: alojamiento, media pensión y
programa básico (circuito termal más masaje) … 123,70€
El horario de atención al público, tanto en los spa como en los
balnearios, se reduce a la franja horario de 16 a 20 horas, parece ser que para
esta elección influye el horario de las cenas en los hoteles-spa cuyo comienzo
es a las 20.30h.
Una vez visitados todos los establecimientos mencionados, destacamos
los siguientes datos significativos:
1. Ausencia de clientes de lunes a miércoles.
2. El servicio médico, pese a estar reflejando en el catálogo de servicios,
no hemos encontrado personal médico en ningún establecimiento salvo
en el balneario de Baños de Montemayor, quizás por su predominio de
población mayor.
3. El personal técnico especializado, además de sus propias funciones,
realiza funciones diversas como: atender en recepción, camareras o
limpiadoras.
4. Los clientes no confían demasiado en el servicio médico y muchos optan
por no pagarlo como servicio extra.
5. Existe diversificación en cuanto a la clientela que mantiene cada
establecimiento, de esta manera, mientras que en el Balneario de
Baños, Fuentes del Trampal y las Termas de Alange existía un claro
predominio de clientela perteneciente a población mayor, en los
hoteles-spa de aguas de Serrejón y Don Juan de Austria, el predominio era de
parejas adultas con niños.
EQUIPAMIENTO Y ESTADO DE LAS INSTALACIONES
El 5% de las instalaciones visitadas se encontraba en mal estado de
conservación, con instalaciones obsoletas y suciedad. La mayoría, sin
embargo, son instalaciones de reciente creación, con amplios espacios,
equipamiento difiere enormemente, estancándose en el caso de los balnearios
y potenciándose en los hoteles-spa, con maquinaria moderna y existencia
variada.
3.4. TENDENCIAS INNOVADORAS
Una empresa de este sector se encuentra ante un reto de tendencias
innovadoras, por lo que dado el elevado número de posibilidades y
nomenclaturas existentes y en continua aparición, se cree fundamental una
actitud de mentalidad abierta para estar continuamente informado y crítico para
una adaptación a esas nuevas tendencias por parte de la dirección.
Hoy en día, a través de las nuevas tecnologías, es fácil conocer los cambios en
las terapias y en los hábitos de los clientes para ir adaptándose a sus deseos
cambiantes en la medida que nuestras posibilidades lo permitan. Por ello es
interesante proyectar instalaciones susceptibles de valer para nuevas terapias
y tratamiento a los que pueda tender el mercado.
Si nos fijamos en la variedad de terapias en establecimientos existentes
y clasificables como balnearios podemos destacar:
• Hidroterapia: es la parte de la terapéutica física que tiene como objetivo
el empleo del agua como agente terapéutico en cualquier estado físico o
temperatura, utilizando sus características químicas, mecánicas y
térmicas, contribuyendo al alivio y curación de diversas enfermedades.
Etimológicamente encontramos el origen de la palabra en los términos
griegos "Hydor" que significa agua y "Therapeia" que significa terapia.
Debemos diferenciar la hidroterapia de la hidrología médica o
crenoterapia y de la talasoterapia. La hidroterapia utiliza el agua de
manantial o pozo con características mineromedicinales y la