PROYECTO FIN DE MÁSTER
MBA FULL TIME 2010-2011
Mª Dolores Gallardo Madero
Laura Martín Sola
Beatriz Parrado Sánchez
Mauricio Zapata Gómez
Tutor: Francisco J. Rodríguez Piñero
ÍNDICE
1. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ... 4
1.1. Idea de negocio ... 5
1.2. Justificación del ahorro ... 7
1.3. Propuesta de valor ... 9
1.4. Misión ... 10
1.5. Visión ... 11
1.6. Valores ... 12
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN... 13
2.1. Análisis externo ... 14
2.1.1. Macroentorno: Análisis PEST ... 14
2.1.2. Microentorno: El modelo de las cinco fuerzas de Porter ... 32
2.2. Análisis interno ... 36
2.2.1. Cadena de valor de Porter ... 36
2.2.2. Capacidades personales, técnicas y de gestión de los promotores ... 39
3. ANÁLISIS DEL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA ... 41
3.1. Sector industrial ... 42
3.2. Evolución de la exportación mundial hortofrutícola ... 46
3.3. Comercio exterior del sector hortofrutícola... 47
3.4. Destino de las exportaciones ... 50
3.5. Hogares ... 52
3.6. Productores hortofrutícolas ... 56
3.7. Distribución en el sector hortofrutícola ... 61
4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ... 66
4.1. Competidores existentes ... 67
4.2. Competidores potenciales ... 68
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ... 70
5.1. Matriz DAFO ... 71
5.2. Matriz CAME ... 79
6. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICO ... 80
7. PLAN DE MARKETING ... 82
7.1. Análisis del mercado ... 83
7.2. Segmentación ... 87
7.3. Posicionamiento ... 90
7.4. Política de Producto ... 91
7.6. Política de Comunicación ... 98
7.7. Política de Distribución ... 107
7.8. Presupuesto y acciones futuras ... 108
8. PLAN DE OPERACIONES ... 111
8.1. Ubicación de Innovafresh S.L. ... 112
8.2. Descripción del proceso productivo ... 113
8.3. Diagrama de flujo ... 115
8.4. Mapa de procesos ... 117
8.5. Procesos estratégicos ... 118
8.6. Procesos operativos ... 119
8.7. Procesos de apoyo ... 120
8.8. Necesidades de materias primas y costes ... 120
8.9. Maquinaria necesaria ... 124
8.10. Necesidades de personal y coste ... 129
8.11. Proveedores ... 131
8.12. Suministros ... 133
8.13. Plano de la planta ... 135
9. PLAN JURÍDICO FISCAL ... 136
9.1. Ficha jurídica ... 137
9.2. Forma jurídico mercantil ... 137
9.3. Trámites constitutivos ... 139
9.4. Proceso de responsabilidad jurídica y política de cobros y pagos ... 143
9.5. Impuesto sobre el Valor Añadido ... 145
9.6. Barreras de entrada jurídicas ... 146
10.PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS .... 147
10.1. Organigramas ... 148
10.2. Definición de puestos y perfiles ... 151
10.3. Plan de retribución ... 159
10.4. Convenio colectivo ... 162
11.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ... 164
12.PLAN ECONÓMICO FINANCIERO ... 170
12.1. Introducción ... 170
12.2. Inversiones iniciales en activos no corrientes ... 172
12.3. Inversiones iniciales en activos corrientes ... 174
12.4. Financiación ... 177
12.5. Amortización del inmovilizado ... 179
12.7. Balances de situación ... 184
12.8. Análisis financiero ... 185
12.9. Escenario pesimista ... 190
13.PLAN DE CONTINGENCIAS ... 195
14.CONCLUSIONES ... 197
15.BIBLIOGRAFÍA ... 200
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO 1.1. Idea de negocio
Innovafresh S.L. se ha configurado como una organización dedicada a la producción y venta de láminas absorbedoras de etileno que permiten
retardar el proceso de maduración de frutas1 y hortalizas2 en un cincuenta por ciento, permitiendo que las mismas se mantengan sanas y frescas por más
tiempo3.
El etileno, sustancia química que forma parte de la composición de las
frutas y hortalizas, es una fitohormona que inicia y acelera la maduración,
produce ablandamiento y degradación de las clorofilas y conduce al deterioro
de los alimentos, reduciendo la vida comercial de las hortalizas y frutas
frescas o mínimamente procesadas.
En el proceso de maduración de las frutas y hortalizas existe una
modificación de concentración de azúcares, acidez, peso, estructura, textura y
color que pueden ir evolucionando hasta el deterioro o podredumbre de las
mismas. En todos estos procesos el etileno es fundamental, ya que es
producido antes de madurar y es necesario para la maduración, siendo
responsable de las alteraciones fisiológicas y bioquímicas durante la
manipulación, almacenamiento y/o transporte. En las frutas y hortalizas su
presencia determina el momento de la maduración, por lo que el control de su
producción es clave para la conservación.
Innovafresh S.L ofrece la posibilidad de retardar el proceso de maduración de las frutas y hortalizas a través de la elaboración de láminas
que absorben y reducen el etileno en la etapa post cosecha, permitiendo
conservar las cualidades organolépticas de las frutas y hortalizas frescas
durante más tiempo.
1
Anexo 1 Definición y Clasificación de Frutas
2 Anexo 2 Definición y Clasificación de Hortalizas
El mecanismo de acción absorbente se basa en la utilización de carbón
activo como agente absorbente y de paladio, elemento químico que se usa en
la industria agroalimentaria como conservante debido a sus propiedades
antioxidantes, por lo que actúa como agente oxidante. El carbón activo
absorbe el etileno y lo fija en la superficie, mientras que el paladio lo oxida
hasta dar dióxido de carbono y agua. Ambos procesos combinados permiten
ralentizar la respiración de las frutas y hortalizas, mantener las cualidades
organolépticas y por lo tanto prolongar la vida útil de las mismas,
consiguiendo:
• Ralentizas el metabolismo y la respiración.
• Retrasar la maduración.
• Reducir las pérdidas de peso.
• Permitir almacenar y/o transportar cargas mixtas.
A través de los diferentes formatos de láminas, configurados para
adaptarse a cada uno de los destinos dados por nuestros clientes, conseguimos
amoldarnos a las necesidades concretas de nuestros clientes potenciales, que
vemos a continuación:
• Uso industrial: Especialmente diseñados para empresas que se dedican a la venta y comercialización de frutas y hortalizas, permitiendo
optar por un medio de transporte más económico, reducir los gastos de
enfriamiento y ventilación, evitar las pérdidas de peso de los productos,
transportar la mercancía con calidad de origen y recoger los productos
hortofrutícolas en su momento óptimo de maduración. Como resultado,
también se genera un importante ahorro en términos de costes de
oportunidad, ya que de la aplicación de nuestras láminas se produce un
importante ahorro al disminuir los desperdicios de frutas y hortalizas.
• Uso doméstico: Las familias españolas desperdician cantidades de frutas y hortalizas por un valor aproximado de 400 millones de euros al
año, lo que supone un desperdicio amoral y una merma en el poder
está cambiando, siendo cada vez más frecuente encontrar familias
unipersonales o de un reducido número de miembros, lo que dificulta el
cálculo en las compras de frutas y/o hortalizas. En este sentido, conseguimos
sacar el máximo partido de la fruta u hortaliza comprada, permitiendo
comprar más cantidad al mantenerla fresca durante más tiempo (aspecto
fundamental en el estilo de vida actual en el que se carece de tiempo
material), conservando todos los nutrientes, vitaminas y azúcares y
reduciendo la formación de hongos. Igualmente, se trata de láminas
económicas, de fácil uso y de larga duración, que unidas a las ventajas
anteriormente enumeradas, dada las mermas en desperdicios que posibilitan,
compensa con creces su coste.
1.2. Justificación del ahorro
El principal motivo por el que hemos puesto en marcha esta idea de
negocio es, como hemos mencionado antes, por el aumento de la vida útil de
las frutas y hortalizas. Gracias a esta ventaja se produce, tanto en las
industrias como en los hogares, un ahorro considerable consecuencia de la
diminución del desperdicio de las frutas y hortalizas.
En las industrias y establecimientos minoristas donde se venden frutas
y hortalizas, la cantidad que se desperdicia de éstas es de 24.480 € al año
aproximadamente. Si contarán con la lámina Innovafresh, podrían ahorrarse
15.912 €, pues hay aproximadamente un 35% de desperdicio que sería
inevitable incurrir en él debido a causas externas, como puede ser exceso de
oferta de alguna variedad de fruta y/o hortaliza y que sea imposible la venta
de ésta. Estimando el coste que podrían tener los establecimientos por la
compra de la lámina Innovafresh y el ahorro que ésta les generaría, podemos calcular que se gastarían 5.400 € aproximadamente, por establecimiento
anualmente, coste que equivaldría a 10.512 €/año. En las siguientes tablas les
Tabla nº1: Justificación del ahorro en establecimientos minoristas
DESPERDICIOS CANTIDAD
Medio diario 68 €
Medio mensual 2.040 €
Medio anual 24.480 €
% Medio de desperdicio inevitable con
uso láminas Innovafresh 35 %
Desperdicio inevitable con uso láminas
Innovafresh 8.568 €
Desperdicio evitado con uso de láminas
Innovafresh 15.912 €
COSTE LÁMINA INNOVAFRESH USO INDUSTRIAL Rotación media diaria por caja (u.f) 3.000 % Compra media láminas/mes según
nivel maduración 60 %
Compra media de láminas/mes 900
Coste pack Innovafresh uso industrial 0,50 €
Coste mensual uso industrial 450 €
Coste anual uso industrial 5.400 € Ahorro anual/establecimiento: 10.512 €
Fuente: Asociación “5 al día”.
En cuanto a los hogares, la compra media anual de frutas y hortalizas
es de 260 y 220 Kg respectivamente. Teniendo en cuenta que el precio medio
de ambas es de 1,40 y 1,30 € y que según la Asociación “5 al día”4 el desperdicio en el hogar supone el 20% del total de la compra realizada,
estimamos un ahorro por hogar anual de 106 €, una vez realizada la compra
de nuestras láminas, considerando el coste de las mismas. Estos datos los
podemos comprobar en las siguientes tablas:
4 Disponible en: Asociación "5 al día".
Tabla nº2: Justificación del ahorro anual en los hogares.
FRUTA FRESCA HORTALIZAS
Compra media/hogar (Kg./año) 260 220
Precio medio 1,40 € 1,30 €
Total compra (€) 364 286
Desperdicio medio (20%) 72,8 € 57,2 €
HOGARES 2 LÁMINAS/CAJÓN
Total desperdicio anual 130 €
Pack 2Láminas usadas/año 12
Precio Pack 2 €
Coste anual (uso lámina) 24 €
Ahorro hogar anual 106 €
Fuente: Asociación “5 al día”.
1.3. Propuesta de valor
- Calidad: Nuestra instalación cumple con los requisitos sanitarios estipulados por la legislación vigente para los productos destinados a estar
en contacto con los alimentos. Así mismo, nuestros proveedores poseen
certificaciones de calidad que nos permiten garantizar una producción de
gran valor.
- Accesibilidad: La ubicación céntrica de nuestra instalación permite atender con gran rapidez los pedidos de los clientes tanto nacionales como
internacionales. Igualmente, hemos desarrollado una web desde la que se
puede conocer la organización, tener acceso a cada uno de los productos
ofrecidos por tipo de cliente y proceder a la compra de manera rápida y
segura.
sus medidas y destino, capacidad de absorción, cantidad de absorbedor,
tiempo de conservación y/o transporte y cantidad de producto envasado.
- Información: Nuestros clientes son primordiales para nosotros, por eso hemos desarrollado unas láminas que adicionalmente contienen
información nutricional, posibilitando a los clientes adquirir
conocimientos relevantes asociados al consumo de fruta y hortaliza de
manera personalizada, y colaborando en la consecución de una vida más
sana y saludable. Además en nuestras láminas nos encargaremos de
informar de la inocuidad de nuestro producto para que nuestros clientes
tengan la total confianza en el mismo.
1.4. Misión
“Fomentamos un cambio de estilo en la compra de frutas y hortalizas,
ofreciendo la posibilidad de ahorrar tiempo y dinero en la compra de éstas,
tanto a nivel industrial como en hogares alargando la vida útil de las frutas y
hortalizas para que puedan disponer y disfrutar de ellas durante más tiempo
de una forma inocua, económica y ecológica”.
Objetivo último del negocio o de la empresa
Fomentar el ahorro en la sociedad, mediante un menor desperdicio
hortofrutícola.
Descripción general del producto o servicio
Ofrecemos una lámina absorbente como sistema usado para frenar la
maduración de frutas y hortalizas. El etileno es el responsable de esta
maduración por lo que nuestra idea de negocio estará enfocada en absorberlo
con el objeto de ampliar el estado óptimo de las frutas y las hortalizas.
Necesidad del mercado que satisface
reduce los niveles de desperdicio de frutas y hortalizas alargando su vida útil,
desde la línea de embalaje hasta el almacén del minorista, permitiendo
negociar con productos hortofrutícolas a larga distancia.
Presente Futuro
Segmentación del Mercado
Hogares en Andalucía
Establecimientos
minoristas de Andalucía
Cadenas locales de
supermercados andaluces
Hogares en España
Establecimientos
minoristas de España
Ámbito
Geográfico Andalucía España
Singularidades
Alargar la vida útil de los
productos.
Mejorar las cualidades
organolépticas.
Realizarlo de una forma
inocua, económica y
ecológica.
Reducción costes.
Reducción de desperdicios.
Mejora en el transporte
(nacional e internacional).
Aumento rentabilidad
proyecto.
1.5. Visión
Llegar a ser la empresa pionera en el territorio español, en dar a
conocer e implantar un eficiente y novedoso sistema de conservación de frutas
y hortalizas en la totalidad de la línea del sector agroalimentario unificando
1.6. Valores
• Adaptabilidad y mejora continua: nuestra empresa está abierta al cambio, tanto la tecnología como las nuevas técnicas que se están implantando en
el mercado Innovafresh S.L. las aprovecha como oportunidad para evolucionar y crecer.
• Capacidad de innovación: nuestro personal se encarga de investigar nuevos procedimientos que pueden incorporar nuevos valores añadidos a
nuestros productos y servicios, haciéndolos únicos frente a la
competencia.
• Compromiso con el medioambiente y con la sociedad. Innovafresh S.L. es una empresa que se preocupa por el cuidado y la conservación del
medioambiente, aplicando procesos sostenibles en la totalidad de la
empresa.
• Discreción con los datos proporcionados por nuestros clientes y proveedores, siendo protegidos por la ley de privacidad de datos.
• Excelencia: Innovafresh S.L ofrece al mercado productos y servicios de alta calidad, cumpliendo con estrictos requisitos y normativas impuestas,
buscando la excelencia en la gestión de procesos, en recursos humanos y
en los resultados obtenidos.
• Profesionalidad: nuestros equipos de trabajo cuentan con personas con elevado potencial y alta cualificación con el puesto de trabajo que
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Mediante un adecuado diagnóstico de la situación se analizarán todos
los factores, tantos externos como internos, que influyen en el proceso de
constitución de nuestra empresa y por los que se puede ver afectada en un
futuro. Al realizar este estudio concluiremos con las oportunidades y
amenazas que detectaremos en el mercado, y con debilidades y fortalezas de
nuestra organización.
2.1. Análisis externo
A través un adecuado análisis externo, se pretende analizar los factores del
entorno que influyen en la situación competitiva de Innovafresh S.L Para ello comenzaremos estudiando las variables del macroentorno para continuar con
las del microentorno.
2.1.1. Macroentorno: Análisis PEST5
El análisis PEST es una técnica de
análisis estratégico que tiene como objetivo
analizar los principales factores externos que
tienen influencia en una empresa.
El análisis PEST se centra en analizar:
• Entorno Político y Legal
• Entorno Económico
• Entorno Socio-Cultural
• Entorno Tecnológico.
5Disponible en:
2.1.1.1. Entorno Político Legal
En España toda legislación en materia agroalimentaria está recogida
en elCódigo Alimentario Español (CAE) “es uncuerpo orgánico de normas
básicas y sistematizadas relativas a alimentos, condimentos, estimulantes y
bebidas y sus materias primas correspondientes, así como a los productos,
materiales y utensilios de uso y consumo doméstico y trata de equilibrar los
intereses legítimos de la industria y del comercio de alimentos con la
protección de los consumidoresrespecto a su salud y a otros intereses y
derechos”
La regulación del sector de frutas y hortalizas está muy controlada y
es muy extensa, abarcando todo su proceso, desde la recolección, elaboración,
transformación, preparación, conservación, envasado o venta de cualquier
tipo de fruta u hortaliza hasta su introducción en el mercado. Es por ello por
lo que debemos seguir los diferentes protocolos de producción, calidad,
trazabilidad de los productos y seguridad alimentaria.
La primera Organización Común de Mercados6 (OCM) de frutas y hortalizas se regulaba en el reglamento 1035/72 del Consejo del 18 de Mayo
de 1972, el cual era muy proteccionista para los países miembros de la
Comunidad Económica Europea (CEE). Dicho reglamento estuvo vigente
hasta que se reformó en 1996 con la publicación del Reglamento (CE)
2200/96 de 28 de octubre, el que sería más tarde reformado por el
Reglamento 1182/2007 del Consejode 26 de septiembre de 2007, por el que se
establecen disposiciones específicas con respecto al sector de las frutas y
hortalizas frescas. Por último, hoy día se encuentra en vigor el Reglamento
(CE) 687/20107, el cual es la modificación realizada por la Comisión Europea del Reglamento 1580/2007.
El nuevo Reglamento de la Comisión resuelve las principales
limitaciones y disfunciones de la OCM entre las que se encuentran, según la
Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de
6
Frutas8, la mejora de las medidas de sostenimiento de los mercados o de gestión de crisis, especialmente se aprueba el incremento de los importes
máximos de las ayudas y la retirada de algunos productos.
Dado el producto que nos ocupa, destacaremos la Reglamentación en
cuanto al envasado de frutas y hortalizas, Reglamento (CE) Nº 1935/2004
sobre materiales activos en contacto con los alimentos y el Reglamento (CE)
450/2009 sobre materiales y objetos activos e inteligentes destinados a estar
en contacto con los alimentos.
Por otra parte cabe destacar asuntos ambientales. Actualmente las
empresas están comprometidas con la protección del medio ambiente,
desarrollando acciones encaminadas a reducir el efecto invernadero, proteger
los recursos naturales, reducir y gestionar los residuos, preservar la calidad y
la disponibilidad del agua, preservar la biodiversidad, realizar proyectos y
campañas de apoyo al medio ambiente etc. Las medidas medioambientales en
la nueva normativa de la OCM se centran en tres aspectos:
• Los agricultores que reciban el pago por hectárea deberán cumplir los
requisitos obligatorios medioambientales que establece la Política
Agrícola Común (PAC).
• Las Organizaciones de Productores (OP) deben destinar el 10% de su
gasto en programas con fondos de Unión Europea a medidas
agroambientales.
• Cofinanciación del 60% de la Unión Europea para promover la
producción ecológica desde la OP.
Podemos concluir que existe una amplia normativa que regula de
forma estricta el sector hortofrutícola en España, cumpliendo Innovafresh S.L con todos los requisitos legales para fabricar y comercializar nuestro producto.
2.1.1.2. Entorno Económico
En términos genéricos, la situación económica actual
escenario adverso y complejo que incrementa notablemente el riesgo
empresarial. Nos encontramos inmersos en una crisis económica mundial
iniciada en 2008, como consecuencia principal de una expansión ficticia del
crédito, de la que aún quedan gra
En los últimos meses de 2010 la economía española ha retomado la
senda de recuperación, con una evolución más favorable de la demanda
nacional, especialmente el gasto en consumo de los hogares, la inversión en
bienes de equipo de las empresas y las exporta
numerosos factores que afectan al poder de compra y los patrones de gasto de
la población española.
En el cuarto trimestre de
2010 el PIB creció un 0,21%
intertrimestral, que en términos
anualizados equivale a un 0,86%,
elevando la tasa interanual hasta el
0,6%. Este crecimiento se ha visto
especialmente favorecido por la
evolución experimentada en el
sector exterior, cuya aportación a
la tasa intertrimestral fue de 2,3
puntos.
Así mismo, podemos apre
aumento del PIB para el año 2011 y 2012, con un lento avance del mismo
dada la continua corrección de los desequilibrios de nuestra economía.
La evolución experimentada por el comercio exterior en relación al
sector de hortofrutícolas frescos y congelados ha experimentado un paulatino
9
FUNCAS (2011 ) http://www.funcas.es/descargarArchivo.asp?Id=5 Entorno Económico
En términos genéricos, la situación económica actual
escenario adverso y complejo que incrementa notablemente el riesgo
empresarial. Nos encontramos inmersos en una crisis económica mundial
iniciada en 2008, como consecuencia principal de una expansión ficticia del
crédito, de la que aún quedan grandes atisbos por superar.
En los últimos meses de 2010 la economía española ha retomado la
senda de recuperación, con una evolución más favorable de la demanda
nacional, especialmente el gasto en consumo de los hogares, la inversión en
bienes de equipo de las empresas y las exportaciones. En este sentido, existen
numerosos factores que afectan al poder de compra y los patrones de gasto de
la población española.
En el cuarto trimestre de
2010 el PIB creció un 0,21%
intertrimestral, que en términos
uivale a un 0,86%,
elevando la tasa interanual hasta el
0,6%. Este crecimiento se ha visto
especialmente favorecido por la
evolución experimentada en el
sector exterior, cuya aportación a
la tasa intertrimestral fue de 2,3
Así mismo, podemos apreciar en la tabla9 adjunta la previsión de aumento del PIB para el año 2011 y 2012, con un lento avance del mismo
dada la continua corrección de los desequilibrios de nuestra economía.
La evolución experimentada por el comercio exterior en relación al
r de hortofrutícolas frescos y congelados ha experimentado un paulatino
www.funcas.es/descargarArchivo.asp?Id=5
Fuente: Funcas.
Tabla nº3: Evolución PIB
En términos genéricos, la situación económica actual arroja un
escenario adverso y complejo que incrementa notablemente el riesgo
empresarial. Nos encontramos inmersos en una crisis económica mundial
iniciada en 2008, como consecuencia principal de una expansión ficticia del
En los últimos meses de 2010 la economía española ha retomado la
senda de recuperación, con una evolución más favorable de la demanda
nacional, especialmente el gasto en consumo de los hogares, la inversión en
ciones. En este sentido, existen
numerosos factores que afectan al poder de compra y los patrones de gasto de
adjunta la previsión de
aumento del PIB para el año 2011 y 2012, con un lento avance del mismo
dada la continua corrección de los desequilibrios de nuestra economía.
La evolución experimentada por el comercio exterior en relación al
crecimiento en el transcurso de los años, siendo mayor el volumen de las
exportaciones que de las importaciones. Igualmente, podemos apreciar cómo
tan sólo en el mes de enero se ha alcanzado aproximadamente el 10,34% del
volumen exportado en el año 2010, lo que denota la continuación de la senda
de crecimiento apreciada en años anteriores. Dichas apreciaciones, quedan
reflejadas en el gráfico10 a continuación adjunto, el cual arroja un apreciable saldo positivo de la balanza comercial y por consiguiente, un importante
mercado potencial asentado en el grueso andaluz de empresas exportadores
de fruta y verdura.
Gráfico nº 1: Evolución del comercio exterior.
Fuente: ICEX.
En lo que respecta a la demanda nacional, durante el cuarto trimestre
de 2010 se refleja una caída que contribuye de forma agregada negativamente
al crecimiento, no obstante, no todos los componentes de la misma
evolucionan a la baja. El consumo de los hogares creció un 1,1%
intertrimestral anualizado, la inversión en bienes de equipo avanzó un 4,9 % y
las exportaciones avanzaron un 16,6% intertrimestral, con fuertes ascensos en
el componente de bienes de servicios.
Otro factor a tener en cuenta es la
hogares como consecuencia del recorte de las rentas salariales y no salariales,
el aumento de los impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio y el
anterior mencionado crecimiento del consumo. No obstante, el Indic
Confianza del Consumidor (ICC)
a las intenciones de gasto de los mismos en virtud de su percepción actual y
expectativas de futuro sobre la economía del país, su economía familiar y el
mercado laboral, mejor
alcanzado por el ICC desde agosto de 2010.
Tabla nº 4: Indicador de Confianza del Consumidor.
La inflación ha aumentado a lo largo del año 2010, con una media
anual para el mismo de 1,8%. A este aumento de la inflación han contribuido
todos los grandes componentes del IPC, aunque los más erráticos han sido la
energía y la alimentación, haciendo especial hincapié en ésta última por lo
que al proyecto se refiere, co
incremento mensual de la inflación.
Con especial dureza la crisis española se manifiesta, entre otras cosas,
en el mercado laboral, con una tasa de paro del 20,05% según los datos del
Instituto Nacional de Estadíst
UE-27, en el cual el desempleo también se incrementó hasta el 9,6%, la mayor
tasa desde el comienzo de la serie histórica en enero de 2000.
11
FUNDACIÓN ECONOMÍA GLOBAL (2011). http://laempresaanteelcambiodeciclo.org/?p=88
Otro factor a tener en cuenta es la bajada de la tasa de ahorro de los
hogares como consecuencia del recorte de las rentas salariales y no salariales,
el aumento de los impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio y el
anterior mencionado crecimiento del consumo. No obstante, el Indic
Confianza del Consumidor (ICC)11 en virtud del cual podemos aproximarnos
a las intenciones de gasto de los mismos en virtud de su percepción actual y
expectativas de futuro sobre la economía del país, su economía familiar y el
mercado laboral, mejoró en febrero 2,7 puntos, consiguiendo el valor más alto
alcanzado por el ICC desde agosto de 2010.
: Indicador de Confianza del Consumidor.
Fuente: Fundación Económica global.
La inflación ha aumentado a lo largo del año 2010, con una media
ual para el mismo de 1,8%. A este aumento de la inflación han contribuido
todos los grandes componentes del IPC, aunque los más erráticos han sido la
energía y la alimentación, haciendo especial hincapié en ésta última por lo
que al proyecto se refiere, contribuyendo en 2,1 décimas a las siete de
incremento mensual de la inflación.
Con especial dureza la crisis española se manifiesta, entre otras cosas,
en el mercado laboral, con una tasa de paro del 20,05% según los datos del
Instituto Nacional de Estadística (INE). Esto contrasta con el conjunto de la
27, en el cual el desempleo también se incrementó hasta el 9,6%, la mayor
tasa desde el comienzo de la serie histórica en enero de 2000.
GLOBAL (2011). http://laempresaanteelcambiodeciclo.org/?p=88
bajada de la tasa de ahorro de los
hogares como consecuencia del recorte de las rentas salariales y no salariales,
el aumento de los impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio y el
anterior mencionado crecimiento del consumo. No obstante, el Indicador de
en virtud del cual podemos aproximarnos
a las intenciones de gasto de los mismos en virtud de su percepción actual y
expectativas de futuro sobre la economía del país, su economía familiar y el
ó en febrero 2,7 puntos, consiguiendo el valor más alto
Fuente: Fundación Económica global.
La inflación ha aumentado a lo largo del año 2010, con una media
ual para el mismo de 1,8%. A este aumento de la inflación han contribuido
todos los grandes componentes del IPC, aunque los más erráticos han sido la
energía y la alimentación, haciendo especial hincapié en ésta última por lo
ntribuyendo en 2,1 décimas a las siete de
Con especial dureza la crisis española se manifiesta, entre otras cosas,
en el mercado laboral, con una tasa de paro del 20,05% según los datos del
ica (INE). Esto contrasta con el conjunto de la
Todos estos factores han contribuido negativamente al consumo de
frutas y hortalizas en los hogares españoles, el cual cayó un 3,3% en 2010
respecto a 2009, hasta 8,5 millones de toneladas, así como fuera del hogar,
con una caída del 1,7% hasta 928,5 millones de kilos, según datos del
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. No obstante, el
desembolso total en frutas y hortalizas en los hogares, se situó en 11.566
millones de euros el año pasado, un 0,6% más que en 2009, mientras que
fuera del hogar se situó en 1,04 millones de euros, un 3,7% menos que en
2009.
Dañado el motor de la economía como consecuencia de los diversos
factores indicados, el sector de la construcción paralizado y una fuerte
acumulación de deuda, se hace patente la debilidad estructural del modelo
económico español de los últimos años. No obstante, y como hemos podido
apreciar del análisis detallado, se prevé que España muestre un progresivo
proceso de crecimiento en todos los sectores, una recuperación
particularmente lenta y difícil.
Teniendo en cuenta este escenario, debemos dar respuesta a las
necesidades del consumidor actual, marcadas por una mayor contención del
gasto y una racionalización en el consumo. En este sentido, ofrecemos una
nueva alternativa de ahorro tanto a nivel industrial (permitiendo optar por un
medio de transporte más económico, reduciendo los gastos de enfriamiento y
ventilación y transportando la mercancía a mercados con la calidad de origen)
como en los puntos de venta y consumo final evitando posibles deshecho de
2.1.1.3. Entorno Social
España cuenta con una cifra de población total de 47.021.031
habitantes según los datos recogidos por el INE12 a 01/01/10.
Tabla nº 5: Población total por Comunidad Autónoma.
Enlademandadealimentación
delosconsumidoresespañolesprimanlosproductos frescosy,portanto,lasfrutas
y hortalizasse configurancomounadelaspartidasmás importantes
ensudieta.Elconsumo yel gastoseconcentran básicamente enlos hogares
(sobrelademandaglobalsuponenun93% yun94%,respectivamente), contando
con un protagonismo notable los cítricos y frutas tropicales. Sin embargo, la
enorme variedad existente en la familia de frutas supone que la demanda se
fragmente, de manera que las distintas frutas cuenten con una participación
12
INE (2011)
diferente13 tanto en términos de consumo como de gasto, tal como queda reflejado en el gráfico, basado en datos del Ministerio de Medio Ambiente y
Medio Rural y Marino (MARM).
Gráfico nº 2: Consumo y gasto por variedades de frutas (%).
El consumo de frutas cuenta con distintas particularidades en España
en función de la variable a considerar:
• Región española: Las diferencias regionales en la demanda suponen una divergencia de más de 29 kilos per cápita entre los individuos
con un mayor consumo (Castilla y León) y los que tienen el menor
(Extremadura). Cataluña, Aragón, Madrid, Castilla y León, Asturias, La
Rioja y Canarias están por encima de la media nacional en el consumo de
frutas y hortalizas, mientras que Baleares, Comunidad Valencia, Murcia,
Andalucía, Galicia, Cantabria, País Vasco y Navarra están por debajo.
13 MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2011)
• Tamaño del municipio: El municipio de residencia se convierte en otra variable importante en cuanto al consumo de frutas, puesto que existe
una diferencia de más de 16 kilos entre la cantidad demandada por un
individuo que vive en un municipio con menos de 10.000 habitantes y otro
que reside en una ciudad de más de 500.000 habitantes. Desde el punto de
vista del número de consumidores de frutas y verduras según el tamaño del
municipio14 de residencia apreciamos la misma divergencia.
Tabla nº 6: Consumo de frutas y verduras según tamaño municipio.
• Edad del consumidor: La demanda de frutas también está condicionada por la edad del consumidor15, de tal manera que los más jóvenes cuentan con un consumo inferior a la media y los mayores están por encima
existiendo una diferencia de más de 74 kilos en el consumo de frutas entre
una persona menor de 35 años y otra mayor de 65 años.
14
INE (2011)
.http://www.ine.es/buscar/searchResults.do?searchString=FRUTA&SearchButton=Buscar&searchType=DEF_SEARCH&star tat=0&L=0
15
INE (2011)
Tabla nº 7: Consumo de frutas y verduras según edad.
• Nivel de ingresos: El consumo de frutas decrece en los hogares que cuentan con menor nivel de ingresos, por lo que en los hogares de renta
alta y media alta existe un consumo un 11,7% superior a la media nacional
mientras que en los hogares de renta baja la diferencia es negativa y se
cuantifica en un 2%.
• Condición laboral comprador: La condición laboral16 del encargado de realizar las compras también resulta determinante para el
consumo per cápita de frutas; en este caso, cuando la persona no está activa
existe un mayor consumo per cápita con respecto a la media (por encima en
12,5 kilos).
16
INE (2011)
Tabla8: Consumo de fruta y verduras según ocupación laboral.
• Configuración del hogar: Atendiendo a la configuración del hogar, la presencia de niños supone un menor consumo per cápita de frutas;
por ejemplo, en los hogares sin niños se alcanzan 85 kilos por persona
mientras que en los hogares con niños de 6 a 15 años apenas se llega a los 40
kilos.
La composición del hogar en cuanto al número de integrantes también
repercute sobre la demanda de frutas suponiendo un consumo per cápita
mayor en los hogares unipersonales (a partir de 3 personas empieza a contarse
con una desviación negativa con respecto a la media).
Con carácter general, los hogares de adultos independientes cuentan
con el consumo más significativo mientras que sucede lo contrario en las
parejas sin hijos o con hijos pequeños. Aparece un consumo por encima de la
media en hogares de jóvenes independientes, parejas adultas sin hijos, adultos
En función de cada una de las variables anteriormente analizadas,
podemos identificar en el presente cuadro cuáles son las frutas de media más y
menos consumidas17 en los hogares.
Tabla nº 9: Consumo de frutas en función de las características de los hogares.
17
• Principal distribución del consumo de frutas
En la siguiente tabla18 podemos apreciar la distribución del consumo de frutas a lo largo del año 2009 según los datos recogidos por el Ministerio de
Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. Destaca el consumo de naranjas,
manzanas, melón y sandía.
Tabla nº 10: Distribución del consumo de frutas.
Fuente: Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino.
18
MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE Y MEDIO RURAL Y MARINO (2011)
• Momentos de consumo
En la siguiente gráfica19 podemos apreciar en términos porcentuales cuál es la distribución del consumo de fruta del ciudadano español a lo largo
del día en comparación con la dieta habitual. En términos generales, el mayor
consumo se genera tanto en la comida como en la cena.
Gráfica nº 3: Momentos de consumo de frutas.
Fuente: Asociación para el consumo de frutas y hortalizas.
En resumen, podemos apreciar que existe una creciente demanda de
productos frescos hortofrutícolas en los hogares españoles, con un 93% de
consumo en volumen, que sigue un comportamiento variable en su consumo
en función de los diversos criterios anteriormente analizados. Por
consiguiente, destacamos la potencial posibilidad que el mercado nos ofrece al
poder dirigirnos a toda la población española, cuyos desperdicios se verían
mermados con la utilización de las láminas que Innovafresh S.L les ofrece.
19
2.1.1.4. Entorno Tecnológico
El desarrollo y la aceleración de la tecnología están modificando
constantemente las condiciones en las que compiten las empresas. La
aparición de nuevas tecnologías supone la apertura de nuevas posibilidades
para seguir adelante.
La tecnología que más nos interesa para nuestro sector es la aparición
de envases activos en la industria agroalimentaria así como otras tecnologías
sustitutivas ya que desempeñan la misma función aunque con tecnología
diferente. Además cabe destacar la logística y el uso de Internet como nuevo
canal logístico, ya que nuestra empresa cuenta con dicho canal de
distribución. A continuación se detallan los diferentes sistemas tecnológicos:
1. Envases activos: Los envases activos, están diseñados para interaccionar de forma activa y continua con su contenido, su finalidad es
ampliar el tiempo de conservación o mantener o mejorar el estado de los
alimentos. Los envases activos incluyen sistemas que absorben, eliminan o
regulan compuestos que afectan desfavorablemente a la vida comercial de un
producto alimentico, tales como el etileno. Su utilización está regulada a nivel
europeo por el Reglamento (CE) 1935/2004 sobre materiales activos en
contacto con los alimentos y el Reglamento (CE) 450/2009 sobre materiales y
objetos activos e inteligentes destinado s a estar en contacto con los alimentos.
Comercialmente se pueden encontrar como:
- Sistemas independientes: Saquitos, tiras, láminas o etiquetas, constituyendo un elemento que se puede incorporar o adherir al envase, pero que es una
parte diferenciada del mismo. Actualmente son los sistemas más
ampliamente utilizados. Deben acompañarse de un etiquetado apropiado
que permita al consumidor identificarlo como una parte no comestible.
- Sistemas integrados en el propio envase: las sustancias activas se incorporan en el propio material de envase, en unos casos mediante dispersión y en otros
Teniendo en cuenta que el grado de diferenciación de los productos o
servicios de un sector será mayor cuanto menor sea la amenaza de productos sustitutivos, a continuación desarrollamos algunos de los posibles métodos que podrían reemplazar al que nuestra empresa ofrece al mercado:
Mediante la irradiación de luz ultravioleta20 se intenta retrasar la maduración de frutos y senescencia de vegetales para extender la vida postcosecha. El empleo de una dosis apropiada de luz ultravioleta puede
modificar la expresión de genes de las frutas y hortalizas, retrasando de esta
forma su maduración y envejecimiento. La radiación21UV-C (radiación no ionizada) tiene la ventaja de que no produce residuos químicos, subproductos o radiación. También es un proceso seco y frío que requiere muy poco
mantenimiento, tiene bajo coste ya que no necesita energía como un
tratamiento medio. Sin embargo, todo producto alimenticio, líquido o sólido,
tiene su propia composición y esto puede determinar la dosis de UV-C. La
única desventaja en el uso de luz UV-C para desinfección es que la unidad o
equipo de UV-C se debe colocar tan cerca como sea posible al objetivo en el
proceso.
Contenedor de atmósfera controlada22. Consiste en una membranarecubierta que sirve para controlar el porcentaje de oxígeno y de dióxido de
carbono en el interior de un paquete que contiene productos que respiran
como frutas u hortalizas. La atmósfera23 que respiramos tiene un 78% de nitrógeno y un 21% de oxígeno, entre otros gases. El contenedor de atmósfera
controlada otorga a la carga sólo un 2% de oxígeno, un 96% de nitrógeno y
un 2% de dióxido de carbono. Cuando los productos se transportan siguen
estando vivos, absorbiendo oxígeno y generando azúcar. En cambio, la
atmósfera controlada, que posee mucho menos oxígeno, permite adormecer al
producto que envejece más lentamente. La utilización de este novedoso
sistema tiene como inconveniente que el personal encargado del transporte
utilice procedimientos operativos específicos para atender a estas unidades. Se
20
Disponible en: www.diariodeciencias.com Marzo 2011.
21 Disponible en: www.alimentariaonline.com Abril 2011. 22
determina que se extremen las condiciones de seguridad de su manipulación,
pues la respiración de la mezcla de gases interna del contenedor (con sólo 2%
de oxígeno) puede ser letal para un ser humano. Por eso, estos contenedores
usan un sistema de ventilación antes de su carga y descarga.
Tratamientos con cloruro de calcio. El método consiste en sumergir la fruta o verdura en una solución fría de cloruro de calcio durante dos horasdespués de la cosecha24. El fruto a baja temperatura tiene un efecto benéfico sobre su conservación después de la cosecha, sin embargo tiene efecto
negativo sobre la firmeza y aceleración de la pérdida de peso del fruto.
2. Nuevo canal logístico: según desvela un reciente estudio de la Asociación Europea de Publicidad Interactiva (EIAA)25, en 2007 el 47% de
los internautas españoles compraron algún producto o servicio en Internet en
los últimos seis meses. Los internautas españoles se gastan una media de 521
euros en sus compras online, un importe que se encuentra por debajo de la
media europea (664 €).
3. Logística:los cambios industriales, el duro trabajo que representa el campo, el aumento de la población y su redistribución en las
grandes ciudades en detrimento del campo, la necesidad de que los productos
frescos o perecederos tengan una vida más larga y lleguen más lejos y con la
misma calidad, ha hecho que la industria, la distribución y el comercio entren
a formar parte de la cadena de valor de los productos.
Teniendo en cuenta este entorno, damos respuesta a lo que nuestro
cliente necesita, teniendo en cuenta que el uso de nuestro producto aporta una
serie de beneficios que ninguno de los productos sustitutivos cumplen en su
totalidad:
24 Disponible en www.mango.org Marzo 2011.
• Ofrecemos nueva alternativa de ahorro tanto a nivel industrial como en hogares, puesto que por un módico precio evitamos posibles desechos o
mermas debido a la maduración.
• El producto no entraña peligro para la salud por lo que no será necesario
extremar las condiciones de seguridad en su manipulación. • No altera ninguna cualidad de las frutas y las hortalizas.
• No necesita ser transportado o almacenado en cámaras frigoríficas por lo
que el coste en cuanto a instalaciones para la venta al por menor será
reducido.
• No es necesario especificar la cantidad de producto necesario para cada tipo de fruta u hortaliza.
• Podemos contar con el nuevo canal logístico realizando venta directa a través de un portal web.
2.1.2. Microentorno: El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Este módulo constituye una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia
de cinco fuerzas dentro de una industr
• Amenaza de la entrada de nuevos
competidores.
• Amenaza del ingreso de productos
sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los
consumidores.
26PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia.
Ofrecemos nueva alternativa de ahorro tanto a nivel industrial como en
hogares, puesto que por un módico precio evitamos posibles desechos o
mermas debido a la maduración.
El producto no entraña peligro para la salud por lo que no será necesario
las condiciones de seguridad en su manipulación.
No altera ninguna cualidad de las frutas y las hortalizas.
No necesita ser transportado o almacenado en cámaras frigoríficas por lo
que el coste en cuanto a instalaciones para la venta al por menor será
No es necesario especificar la cantidad de producto necesario para cada
tipo de fruta u hortaliza.
Podemos contar con el nuevo canal logístico realizando venta directa a
través de un portal web.
Microentorno: El modelo de las cinco fuerzas de Porter
Este módulo constituye una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia
de cinco fuerzas dentro de una industria:
Amenaza de la entrada de nuevos
Amenaza del ingreso de productos
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los
Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
Ofrecemos nueva alternativa de ahorro tanto a nivel industrial como en
hogares, puesto que por un módico precio evitamos posibles desechos o
El producto no entraña peligro para la salud por lo que no será necesario
No necesita ser transportado o almacenado en cámaras frigoríficas por lo
que el coste en cuanto a instalaciones para la venta al por menor será
No es necesario especificar la cantidad de producto necesario para cada
Podemos contar con el nuevo canal logístico realizando venta directa a
Microentorno: El modelo de las cinco fuerzas de Porter26
Este módulo constituye una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta considera la existencia
• Rivalidad entre competidores.
El clasificar estas fuerzas permite lograr un mejor análisis del entorno
de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a
dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.
2.1.2.1. Entrada de nuevos competidores
El mercado o segmento para la distribución de este tipo de producto es
atractivo ya que no existen numerosas barreras, por tanto existe una gran
amenaza para la entrada de nuevos competidores. En primer lugar no son
muy altas las necesidades de capital ya que existen proveedores que se
encargan de la investigación y desarrollo del producto.
Sin embargo en el sector agroalimentario existen numerosas barreras
legales para la entrada de nuevos competidores, como por ejemplo los
diferentes reglamentos europeos que son muy rigurosos para la manipulación
de las frutas y hortalizas.
2.1.2.2. Amenaza de productos sustitutivos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo
los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. La defensa
consistiría en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que
tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba
esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego se pudieran utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
2.1.2.3. Poder de negociación de clientes
Nuestra empresa al ofertar productos diferenciados, el grado de
diferenciación de los clientes será alto y menor el grado de negociación,
ocurriendo lo mismo cuando mayor son los costes de cambio de proveedor.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad.
2.1.2.4. Poder de negociación de proveedores
En el caso de los proveedores de Innovafresh S.L están muy concentrados y existe gran especialidad ya que es un proceso innovador que
no está muy posicionado en el mercado a pesar de que es un producto
económico, por ello la capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente baja, ya que no se puede optar por una gran cantidad
de opciones y solo existe un proveedor en Andalucía.
2.1.2.5. Rivalidad entre competidores
Existe una rivalidad baja entre los competidores, ya que existen pocos
competidores que ofrezcan nuestro producto en el mercado, sin embargo
existen competidores potenciales muy bien posicionados en el segmento de
conservación de la fruta. Aunque no existen campañas publicitarias agresivas,
2.1.3. Ciclo de vida del producto
Gráfico nº 4: Ciclo de vida del producto.
• Fase de Introducción
En este periodo, una vez lanzado el producto al mercado, nuestra
empresa debe ocuparse a través del área de marketing de todas las actividades
necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto
en los objetivos del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de
distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la
fuerza de ventas; distribución física para su encuentro con los clientes; inicio
de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar,
la cobertura gradual de los puntos de ventas
rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en
Ciclo de vida del producto
Gráfico nº 4: Ciclo de vida del producto.
Fuente: Legaltoday.com
Fase de Introducción
En este periodo, una vez lanzado el producto al mercado, nuestra
empresa debe ocuparse a través del área de marketing de todas las actividades
para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto
en los objetivos del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de
distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la
stribución física para su encuentro con los clientes; inicio
de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar,
la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas, la
rotación reducida de las existencias en los canales, su crecimiento gradual en Fuente: Legaltoday.com
En este periodo, una vez lanzado el producto al mercado, nuestra
empresa debe ocuparse a través del área de marketing de todas las actividades
para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de
distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la
stribución física para su encuentro con los clientes; inicio
de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar,
seleccionados como metas, la
volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva
participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas
para todos los casos, pero las experiencias señalan que, cuando un producto
ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez,
será cuando alcanzará el máximo de la venta esperada y con ello se ha
logrado su introducción y sea cuando comience la etapa de crecimiento.
2.2. ANÁLISIS INTERNO
2.2.1. Cadena de valor de Porter
Es una herramienta que complementa la evaluación del ambiente
interno. Según Michael Porter (1987), una cadena de valor genérica está
compuesta por Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su producción, las de logística,
comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Apoyo son actividades secundarias como la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, investigación) y las de infraestructura empresarial.
2.2.1.1. Actividades primarias
• Logística interna. Engloba todo el proceso de recepción, almacenaje, control de inventario y posibles devoluciones a los subcontratistas de
las diferentes materias primas sobre las que trabajaremos para
conformar nuestras láminas Innovafresh.
• Operaciones. Esta parte del proceso se inicia con el tratamiento de las materias primas recibidas. Comprende el conjunto de actividades que
integran todo el proceso de la materia prima hasta su transformación
en producto final, a través del diseño de los envases objeto de nuestro
Conforma parte fundamental dentro de nuestra organización la
relación satisfacción de la necesidad del cliente y cumplimiento de los
estándares de calidad comprometidos en tiempo y forma.
• Logística. Disponemos de una importante logística para la distribución física de nuestro producto a pequeños y grandes distribuidores basada
en una orden inicial a través de un sistema informático de entrada y
salida de pedidos para su orden inmediata. Así mismo, contamos con
vehículos de reparto para su distribución, teniendo como premisa
primordial la entrega en plazo sea cual fuere el punto de destino dentro
de nuestra delimitación física territorial.
• Marketing y ventas. Teniendo en cuenta que ofrecemos un producto novedoso para el mercado español en cuanto al desconocimiento de
las posibilidades, uso y ventajas ofrecidas por el mismo, el
departamento de marketing ha de ejercer un importante esfuerzo de
comunicación. Para ello, desplegaremos una estrategia de
comunicación agresiva basada en campañas publicitarias, entre otras
acciones, que conciencien a los compradores del valor añadido de
nuestro producto y sean motivados para realizar la compra del mismo.
Así mismo, la red de ventas es fundamental para los procesos de
captación y retención de clientes y para obtener un profundo
conocimiento, no sólo de sus necesidades, sino de nuestra competencia
a través de la participación en ferias, congresos y exposiciones.
• Servicio. Abarca el conjunto de actividades relacionadas con la provisión de un servicio post-venta que permita mantener el valor del
producto, basado en la atención personaliza del cliente, formación
acerca del uso del envase, suministro de recambios y soluciones a
posibles fallos en el mismo. Esta actividad es primordial puesto que
supone un contacto directo con el cliente y genera credibilidad en
nuestro producto, de ahí que debamos evitar posibles incidencias y en
2.2.1.2. Actividades de apoyo
• Aprovisionamiento. Es una actividad relacionada con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, así como la
compra de equipos de oficina e informáticos. Aunque los materiales
comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades
de apoyo.
• Desarrollo de tecnología. Son actividades relacionadas con la Investigación medida como la mejora del producto, diseño de
producto, análisis de medios, diseño de procedimientos de servicios,
sistemas de entradas y salida de pedido.
• La administración de recursos humanos. Consiste en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal
de la empresa. Respalda tanto a las actividades primarias como a las
de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de
administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo ya que de
ella depende en gran medida la competitividad que pueda tener la
empresa.
• Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consta de varias actividades, incluyendo la Administración General,
planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales
y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las
otras actividades, apoya normalmente a la cadena completa
traduciéndose en la capacidad que tiene la empresa de responder a
2.2.2. Capacidades personales, técnicas y de gestión de los promotores
Los promotores de este proyecto se caracterizan por su polivalencia y
perseverancia. El equipo se apoya en una cultura de empresa que hace que
tenga gran confianza en sí mismo, lo que le permite auto superación día a
día. En cuanto al reparto de tareas, se realiza en base a las competencias y
conocimientos de cada uno de los componentes, teniendo esto en cuenta la
formación de cada uno de ellos:
Mª Dolores Gallardo Madero Licenciada Administración y Dirección
Empresas.
Laura Martín Sola
Diplomada Nutrición Humana y
Dietética. Licenciada Tecnología de
Alimentos.
Beatriz Parrado Sánchez
Licenciada Administración y Dirección
Empresas. Especialidad: Contabilidad,
Finanzas y Sector Público.
Mauricio Zapata Gómez
Licenciado Administración y Dirección
Empresas. Especialidad: Dirección
Estratégica
Así mismo, cada uno de los miembros del equipo posee unas actitudes
y aptitudes complementarias que en su conjunto hacen del mismo un fuerte
pilar del soporte al negocio:
• Capacidades personales: desde el inicio del proyecto el equipo se ha caracterizado por su entusiasmo y motivación a la hora de hacer
realidad la idea inicial de negocio. La entereza y perseverancia del
• Capacidades técnicas: Una de nuestras principales fortalezas se basa en el conocimiento del sector que posee uno de los miembros del equipo, en
concreto Laura Martín Sola, puesto que es Tecnóloga de Alimentos y
Nutricionista, posee altos conocimientos sobre los adecuados
procedimientos y técnicas a seguir para cumplir con eficiencia y
eficacia el objetivo de Innovafresh S.L.
• Capacidades de gestión: Contamos con la experiencia profesional de uno de los miembros del equipo, quien hace seis años emprendió su propio
negocio en un mercado diferente al español, Colombia. Posee grandes
habilidades directivas y comprensión de los problemas que implica
crear una nueva empresa. Unido a esto, cada uno de los miembros del
equipo poseemos las capacidades que aporta haber cursado un MBA
full time en la Escuela de Organización industrial
• Capacidades financieras: debido a nuestra formación poseemos los conocimientos suficientes para intentar obtener los fondos necesarios
para equilibrar nuestra estructura financiera, así como para llevar a
cabo un correcto funcionamiento interno. Tres de los miembros del
equipo están especializados en el área financiera del mundo
empresarial, por lo que cuentan con las capacidades necesarias para
saber cuáles serán las mejores fuentes de financiación para nuestro
3. ANÁLISIS DEL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA 3.1. Sector industrial hortofrutícola
La industria agroalimentaria constituye el primer sector industrial en
España, las empresas cuantificadas como de alimentación y bebidas fueron en
2010 30.26127, siendo el 96% de éstas empresas de pequeña dimensión (con menos de 50 trabajadores), las cuales dieron empleo 445.475 personas. La
producción de la industria de alimentación y bebidas ascendió a 81.369
millones de euros en 2010, dicha cifra equivale a un 7,66% del Producto
Interior Bruto (PIB) del sector en España.
En cuanto a las exportaciones de bienes producidos por esta industria
el valor ascendió a 16.776 millones de euros en 2010, viéndose esta cifra
incrementada en un 11,45% respecto al descenso registrado en 2009 del
8,28%, evolución correspondiente al fuerte avance de las economías
emergentes y por la consolidación de la recuperación en las nuevas economías
desarrolladas.
Las compras de alimentación y bebidas realizadas por hogares en 2010
ascendierona 30.491 toneladas, cifra correspondiente a 67.086 millones de
euros, la cual se ha visto mermada debido a la caída del gasto alimentario de
los hogares, causado por la crisis económica y financiera por la que está
pasando nuestro país.
Los subsectores con los que cuenta la industria agroalimentaria son
muy diversos, en nuestro caso, el sector de frutas y hortalizas consta en 2010
un total de 1.417 empresas, representando éstas un 4,65%.
Respecto al consumo per cápita de los diferentes productos de la
industria agroalimentaria, el siguiente cuadro muestra la evolución desde
2009.
27
Cuadro nº1: Evolución consumo en España.
