UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“EL LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Mario Alberto Pérez Guano
Director
Edgar Ernesto Lascano Corrales M.B.A.
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Mario Alberto Pérez Guano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Mario Alberto Pérez Guano, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 18 días del mes de agosto del 2014.
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a dos seres muy fundamentales en mi vida como son mis padres, quienes han sido el pilar para los logros alcanzados, a la vez cuyos principios y perseverancia son ejemplo para continuar día a día y seguir alcanzando mis sueños.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios en primera instancia, a mis padres, a mi familia, a Holding Group Hardcom S.A. y su flamante Gerente General Ing. Iván Reinoso y demás funcionarios así como sus empleados, por el apoyo y confianza brindada para lograr este trabajo y a mí Director de tesis Edgar Lascano M.B.A.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
EL LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Autor: Mario Alberto Pérez Guano
Director: Edgar Lascano Corrales M.B.A.
RESUMEN
A través del presente trabajo se pretende determinar la influencia del tipo de liderazgo en la satisfacción laboral en la Empresa Holding Group Hardcom S.A., el mismo permitirá conocer sobre la forma en que la alta gerencia maneja los grupos humanos que prestan sus servicios, y si se está cumpliendo con las obligaciones como empleador, al mismo tiempo se podrá conocer sobre las insatisfacciones internas que causan un bajo desempeño.
Para esto y considerando que se ha podido acceder a dos tipos de tests con la finalidad de realizar una encuesta interna, se debió seguir ciertos pasos necesarios para procesar la información como es la determinación de la fiabilidad de las herramientas utilizadas, a través de una encuesta piloto, luego se utilizó otra herramienta como es el programa Spss, en el mismo se pudo obtener información estadística sobre promedios, varianza, desviación estándar y las correlaciones entre variables siendo este paso el último en el proceso estadístico.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL GENERAL MANAGEMENT GRADUATE
EXPERTISE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
LEADERSHIP AND ITS IMPACT ON JOB SATISFACTION OF EMPLOYEES OF A TELECOMMUNICATIONS
Autor: Mario Alberto Pérez Guano
Director: Edgar Lascano Corrales M.B.A. SUMMARY
Across the present work I try to determine the influence of the type of leadership in the labour satisfaction in the Company Holding Group Hardcom S.A., this will allow to know on the form in which the high management handles the human groups that give services, and if it is fulfilled the obligations as employer, at the same time it will be posible to know the internal dissatisfactions that cause a low performance.
For this and thinking that i could have acceded to two types of tests with the purpose of realizing an internal survey, it was necessary to follow certain necessary steps to try the information since it is the determination of the reliability of the used tools, across a pilot survey then another tool was used , the program Spss, in wich it was possible to obtain statistical information about averages, variance, standard diversion and the correlations between variables being this step the last one in the statistical process.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ... i
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ... ii
DEDICATORIA ... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
RESUMEN ... v
SUMMARY ... vi
CAPITULO I Introducción 1. Planteamiento del problema ... 1
1.1. Formulación del problema ... 2
1.2. Sistematización del problema ... 2
1.3. Objetivos ... 2
1.4. Hipótesis ... 3
1.5. Justificación ... 3
CAPÍTULO II 2. Marco teórico 2.1. Definición, diferencias y funciones del líder y el directivo ... 5
2.1.1. Características de un líder ... 7
2.1.2. Tendencias del liderazgo ... 8
2.1.2.1. El liderazgo transaccional ... 8
2.1.2.2. El liderazgo transformacional ...10
2.1.2.3. Factores del liderazgo transformacional ...11
2.1.3. Los cuatro roles del liderazgo ...15
2.1.4. Estilos de Liderazgo ...16
2.1.4.1. Liderazgo democrático ...16
2.1.4.2. Liderazgo democrático ...17
2.1.4.3. Liderazgo liberal ...17
2.1.5. La satisfacción laboral ...17
2.1.5.2. Factores que inciden en la satisfacción laboral ...20
2.1.5.3. Otros determinantes de satisfacción laboral ...21
2.1.6. Liderazgo y satisfacción laboral ...22
CAPÍTULO III 3. Marco metodológico 3.1. Metodología de la investigación ...24
3.1.1. Diseño de la investigación ...26
3.1.2. Tipo de investigación ...27
3.1.3. Método de investigación ...28
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema ...29
3.2. Población y muestra por conveniencia ...30
3.2.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...32
3.2.2. Técnicas de procesamiento de datos y consistencia interna de los test ...34
3.2.3. Confianza de los datos ...35
3.2.4. Consistencia interna del instrumento de medición ...35
3.3. Test de liderazgo de Lewin y Lippitt, 1938 ...35
3.3.1. Confiabilidad del Test de Liderazgo ...………...36
3.3.2. Test de Satisfacción Laboral S21/26...………...36
3.3.2.1 Confiabilidad del Test de Satisfacción Laboral....………...37
3.4. Análisis correlacional ...37
3.4.1. Coeficiente de correlación estadísticamente significativo...38
3.4.2. Interpretación de una correlación estadísticamente significativo ...38
3.4.3. Causas posibles de coeficientes de correlación bajos ...40
3.4.4. Interpretación básica de las correlaciones ...41
CAPÍTULO IV 4.1. Estadística descriptiva 4.1.1. Resultados de los estilos de liderazgo ...43
4.1.2. Resultados promedio del estilo de liderazgo ...45
4.2. Resultados de los componentes de satisfacción laboral ...47
4.2.1. Promedio del tipo de componente ...48
4.2.2. Porcentaje de los factores de satisfacción laboral ...49
4.3.1. Correlaciones entre liderazgo y satisfacción laboral ...51
4.4. Resultados correlacionales de los estilos de liderazgo en la satisfacción laboral ...53
4.5. Variables estadísticamente significativas (Moderadoras) ...59
4.6. Variables entre sobconstructos de satisfacción laboral ...61
4.7. Comprobación de hipótesis ...65
4.8. Discusión de resultados ...66
CAPÍTULO V 5. Conclusiones y recomendaciones 5.1. Conclusiones ...67
5.2. Recomendaciones ...68
6. Referencias Bibliográficas ...70
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras. ...25
Figura 4.1 Promedio estilos de liderazgo. ...45
Figura 4.2 Porcentaje de los estilos de liderazgo ...46
Figura 4.3 Promedio de los componentes de satisfacción laboral ...49
Figura 4.4 Porcentaje del factor ...50
Figura 4.5 Correlación # 1...53
Figura 4.6 Correlación # 2 ...54
Figura 4.7 Correlación # 3 ...55
Figura 4.8 Correlación # 4 ...56
Figura 4.9 Correlación # 5...57
Figura 4.10 Correlación # 6 ...58
Figura 4.11 Consolidado de resultados correlacionales de la satisfacción laboral ...58
Figura 4.12 Correlación # 1 ...59
Figura 4.13 Correlación # 2 ...60
Figura 4.14 Correlación # 3 ...61
Figura 4.15 Correlación # 1 ...62
Figura 4.16 Correlación # 2 ...62
Figura 4.17 Correlación # 3 ...63
Figura 4.18 Correlación # 4 ...64
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Características de un líder ... 7
Tabla 3.1 Tabla de variables moderadoras ...30
Tabla 4.1. Respuestas del Test de los Estilos de Liderazgo ...43
Tabla 4.1.1. Promedio, desviación estándar y varianza del liderazgo. ...44
Tabla 4.1.2. Resultados promedio de los estilos de liderazgo ...45
Tabla 4.2. Resultado de los Componentes de satisfacción laboral ...47
Tabla 4.2.1. Promedio de los componentes . ...48
Tabla 4.2.2. Porcentaje de los factores de satisfacción laboral ...49
Tabla 4.3. Correlaciones entre liderazgo y satisfacción laboral ...51
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. Test de liderazgo Kurt Lewin ... 78
Anexo B. Resultados de la prueba piloto ... 81
Anexo C. Cuadro sobre resultados causales de los estilos de liderazgo ... 89
Anexo D. Encuesta Liderazgo ... 92
Anexo E. Cuestionario de satisfacción laboral ... 100
Anexo F. Resultados prueba piloto ... 03
Anexo G. Cuadro de resultados de satisfacción laboral ... 09
Introducción
1. Planteamiento del problema
El estilo de liderazgo en las organizaciones puede ser un factor de gran relevancia, ya que ello se refleja en el incremento de la satisfacción laboral de los colaboradores, de tal forma que todos alcancen un desarrollo óptimo en sus habilidades y a la vez posean una eficiencia tanto personal como grupal. A nivel de país no existen tantos estudios sobre el liderazgo y la satisfacción laboral, en los cuales se haya profundizado de una forma muy técnica sobre cada una de las variables.
Existen estudios realizados en varios países, en donde se ha comprobado la relación del liderazgo con la satisfacción laboral y de acuerdo a los resultados se ha podido observar que hay un alto grado de relación, en ciertos casos el liderazgo es muy acertado ya que la satisfacción laboral el alta y en otros tienen falencia en el estilo de liderazgo que manejan y eso los ha llevado a que el personal se sienta inconforme con lo que recibe de la institución.
1.1. Formulación del problema
¿En qué nivel el liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Empresa Holding Group Hardcom S.A. del Distrito Metropolitano de Quito, en el año 2014?
1.2. Sistematización del problema
¿Qué tipo de liderazgo organizacional posee la empresa Holding Group Hardcom S.A. y a la vez como impacta en la satisfacción laboral?
¿Qué aspectos debe fortalecer la empresa Holding Group Hardcom S.A. para contar con un ambiente laboral de alto nivel?
¿Actualmente cuál es el estado del liderazgo y la satisfacción laboral la empresa Holding Group Hardcom S.A.?
¿Cómo se relacionan las variables y los factores o subconstructos en la satisfacción laboral de la empresa Holding Group Hardcom S.A.?
1.3. Objetivos
Objetivo general
“Determinar en qué medida influye el Liderazgo en la Satisfacción Laboral de los trabajadores de una empresa de Telecomunicaciones”
Objetivos específicos
1. Evaluar el liderazgo a nivel general en una Empresa de Telecomunicaciones.
1.4. Hipótesis
1. El tipo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de una Empresa de Telecomunicaciones
2. La edad y el género moderan la satisfacción laboral
1.5. Justificación
El contar con un liderazgo óptimo permitirá que exista un mejoramiento constante en cuanto al talento humano, a la vez una mayor satisfacción interna y al mismo tiempo un desempeño laboral eficiente y eficaz, esto dependerá de la organización y de su apoyo al cumplimiento de las posibles soluciones.
Una empresa requiere tener conocimientos fuertes sobre los factores de motivación para comprender el comportamiento de las personas. Krech, Crutchfield y Ballachey (1998) mencionan que “los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)”, razón por la cual, una persona siempre actuará en función a lo que cree que es conveniente para ella así como sus motivaciones.
demanda del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lógica en el trabajo" (Martínez Caraballo, 2007, p. 86).
Debe mencionarse que a través de este estudio se intenta conseguir la optimización del talento humano en la organización y el incremento en la satisfacción laboral, esto dependerá de la apertura hacia los cambios que se dé por parte de las autoridades de la entidad.
Por otro lado, tanto el test de Kurt Lewin (1939), como el de J.L. Meliá (1998), no se han utilizado en estudios anteriores, por lo tanto, en esta ocasión se pretende corroborar resultados de otros estudios realizados con distintos tests pero enfocados hacia un mismo fin, en los cuales los resultados son muy interesantes y arrojan información relevante sobre los estilos de liderazgo que predominan en diferentes instituciones.
CAPITULO II
2. Marco teórico
2.1. Definición, diferencias y funciones del líder y el directivo
El liderazgo y la dirección constituyen un proceso en el que cada uno tiene sus propias funciones, pero ambos son complementarios, holísticos, sistémicos e integradores, necesarios para el desempeño empresarial.
Las teorías implícitas del liderazgo señalan las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que comportar para ser considerados como tales y que se espera de ellos (Eden y Leviatan, 1975).
Lord y Maher (1991) sostienen que el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros.
Estudiosos conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), ha escrito:
"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones
dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo
completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)
Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa:“Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación”(p. 3)
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “el liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos”
Tanto los líderes como los seguidores poseen un guion o estereotipo sobre cuáles son las conductas esperadas de una persona para ser considerada líder (Wofford, Wodwin & Wittington, 1998).
Dice Crosby, P. (1996) “los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, a veces la gente comenta que el líder puede estar en las nubes, pero lo cierto es que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndolo unido en una organización dentro la formalidad y la informalidad.
J. Kotter (1991) apunta “el liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Es obvio que la planificación, organización, mando y control son las tareas de la dirección, pero para desarrollar una visión del futuro, misión, estrategias, hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias, hace falta el realismo, sinceridad y la transparencia, los líderes recogen datos, establecen relaciones, y conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo al director retroalimentarse de la situación.
“Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y
en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes
directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de
liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores
fuertes.
Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en
incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos
ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en
la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”
El liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona, el líder y sus seguidores. Además coinciden en que este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cuál ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004).
2.1.1. Características de un líder
Tabla 2.1: Características de los líderes enfocados a los principios:
Característica Significado
1. Continuo aprendizaje Buscar entrenamiento, tomar clases, escuchar, preguntar
2. Orientación al servicio Ver la vida como una misión, no como una "carrera"
3. Radiar energía positiva Mostrarse entusiasta, optimista, positivo, esperanzado
4. Creer en otros No exagerar sobre las conductas negativas, no etiquetar, no crear estereotipos, no crear prejuicios
5. Seguir una vida balanceada Moderado, "sabio", sensible, simple, directo, no manipulador, activo físicamente, activo socialmente, bien leído. No fanático, no mártir, no adicto. Sentirse realmente bien por el éxito de otros
7. Sinergia Trabajar inteligentemente, eficaz y eficiente, integrar, catalizar el cambio
8. Compromiso en lo físico, mental, emocional; ejercicio en lo espiritual y en la continua renovación
Comprometerse en aerobics. Gustar de la lectura, la escritura, la
solución creativa de problemas. Emocional pero
paciente. Escuchar con empatía. Mostrar amor incondicional. Orar, meditar
Fuente: Stephen R. Covey, 1993, El liderazgo centrado en principios, Editorial Paidos, México.
2.1.2. Tendencias del liderazgo 2.1.2.1. El liderazgo transaccional
En esta tendencia se Identifica qué necesitan los subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Bass, B. (1990) plantea que las características de los líderes transaccionales son:
1.- Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo,
promete recompensas por buen rendimiento, reconoce logros.
2.- Administración por excepción (activo): Controla y busca que no existan desviaciones
que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas.
3.- Administración por excepción (pasivo): Sólo interviene cuando no se satisfacen los
estándares.
4.- Laissez –Faire (dejar hacer): Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones.
por otras. Comercian, como los buenos fenicios, puestos de trabajo por votos, subsidios por contribuciones a las campañas políticas.
Los comportamientos del liderazgo transaccional y del transformacional, no son excluyentes entre sí, de hecho pueden presentarse simultáneamente en las prácticas directivas sin afectar un estilo de liderazgo característico (Bass, 1985; Bass y Riggio, 2006; Burns, 1978).
El papel del líder transaccional, está más acorde con los modelos tradicionales de cambio planificado, en el que los líderes planean y generan las estrategias para garantizar el cumplimiento de los procesos que llevarán al resultado deseado. Para ello, un estilo instruccional y directivo puede ser más funcional. Así mismo, desde los paradigmas tradicionales, premiar los comportamientos esperados es usual cuando el cambio está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia mediante la reducción máxima del riesgo, lo cual se refuerza a través del reconocimiento a las personas cuando se logran las metas pre establecidas por el líder, característica fundamental de este tipo de liderazgo (Bass, 1985), pues la dinámica de la relación líder - seguidor dentro del liderazgo transaccional implica un intercambio explícito o una negociación implícita entre unos y otros (Den Hartog, Van Muijen y Koopman , 1997).
2.1.2.2. El liderazgo transformacional
Burns, J., (1978) define liderazgo “como el proceso por el cual líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores y las motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, líderes y seguidores. La relación que les une no tiene únicamente como base el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas.
Leithwood, Mascall y Strauss (2009), comentan que está orientado a la participación de todos los grupos humanos en la organización, centrándose en adjudicar significado a la tarea. Con este liderazgo transformacional se estimula la conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y comprometerse con el alcance de la misión enunciada en la organización. Por tanto, el mismo tiende a motivar así como cambiar a las personas a actuar por encima de sus propias exigencias; produciendo cambios en los grupos y en las organizaciones.
rumbo de la organización y aplica su orientación a futuro para el logro de los objetivos.
Bajo estas consideraciones, las consecuencias de un liderazgo ineficaz son expuestas por Martínez y Barquero (2008), quienes afirman que un líder que no sea carismático, afectará el comportamiento de los grupos a su cargo, quienes no lo reconocerán como línea de mando ajustada a sus propósitos de desarrollo. De igual forma, un estilo de liderazgo no adaptado a las condiciones o exigencias organizacionales, limita las posibilidades de cumplir con las metas trazadas, así como también minimiza el desempeño de los trabajadores, pues usualmente conlleva a una visión parcial de la organización, sesgando sus necesidades y requerimientos de desarrollo sostenido.
Al respecto expone Novoa (2006) que la aplicación del liderazgo transformacional es un elemento de interés para las organizaciones públicas, en tanto su problemática actual se centra en encontrar la forma de gerenciar en un contexto exigente y complejo, que impone desafíos en orden a construir una cultura de gestión pública, cuya capacidad básica sean las competencias de las personas, en todos los niveles operativos.
2.1.2.3. Factores del liderazgo transformacional
Los factores del liderazgo organizacional, aluden a un conjunto de elementos necesarios para lograr la configuración e implementación del mismo en el ambiente institucional. En cuanto a los factores del liderazgo transformacional, Bass y Avolio (2006) incluyen los siguientes:
a. Consideración Individual. Bass y Avolio (2006), aseveran que en esta dimensión se
incluyen el cuidado, empatía, competencia para proveer retos y oportunidades para
Ahora bien, Velásquez (2006) agrega que el líder transformacional conoce las
necesidades específicas de cada uno de sus seguidores, siendo un facilitador,
prestando atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y
aconseja, manteniendo como una meta la consideración individual de cada uno de los
trabajadores.
Por su parte, Lerma (2007) afirma que el líder presta atención a las necesidades
individuales de logro así como de crecimiento de cada uno de sus seguidores,
determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para que cada trabajador
asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.
Opinan Leithwood, Mascall y Strauss (2009) que el líder transformador es
individualista al abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y crecimiento en
cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este contexto de consideración
individual se enfocan como colegas tanto el líder como el seguidor. El líder
transformacional crea oportunidades de aprendizaje, establece un clima de apoyo,
demuestra aceptación de las diferencias individuales y propicia una comunicación
bidireccional. De igual forma, los autores antes mencionados agregan que el líder
transformacional le da importancia a cada uno de sus seguidores, y por ende se
vincula con cada uno de ellos, recuerda conversaciones previas, está pendiente del
interés individual y lo enfoca de manera integral. El líder actúa con cada seguidor de
manera personalizada, le escucha, delega tareas e identifica las necesidades de
apoyo adicional; todo ello en un ambiente cómodo, fluido, así como de confianza, de
modo que el seguidor no siente que es supervisado.
b. Estimulación Intelectual. Bass y Avolio (2006) indican que el líder
transformacional empodera a otros para que piensen acerca de los problemas y
desarrollen sus propias habilidades intelectuales, incitando la reflexión, creación, o
nuevas ideas y soluciones ante las situaciones de conflicto organizacional. La
estimulación intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse así como a generar
soluciones más creativas a los problemas.
Dentro de este marco de referencia, Bass y Riggio (2006) agregan que el líder
cuestionar sus propias ideas, adquiriendo novedosos paradigmas para replantear
conceptos y formas de actuación. El líder transformador es intelectual en la medida
que contribuye a fomentar los esfuerzos de los seguidores para lograr sean
innovadores y creativos. Este líder presenta supuestos, replantea problemas, enfrenta
a situaciones así como evita la crítica pública para corregir los errores individuales
que surgen.
En el criterio de Leithwood, Mascall y Strauss (2009), este líder estimula a sus
seguidores para aplicar su intelecto para la solución de problemas, genera retos
constantemente para buscar nuevas maneras de operar y accionar al desligarse de
los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones.
c. Motivación/ Inspiración. Bass y Avolio (2006) plantean que este tipo de líder tiene
la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, inspirando el
logro de esfuerzos extras para lograr los objetivos planteados. Este líder convence a
sus seguidores, alienta un amplio rango de intereses y se interesa en iniciar objetivos
comunes.
En la opinión de Bass y Riggio (2006), el líder transformacional motiva a la actuación
con optimismo, entusiasmo e implicación en la idea centro como organización y como
visión de futuro. El líder transformador es inspirador, motiva y estimula a todos los
que le rodean. Despierta un espíritu de equipo, denota compromiso con las metas así
como con la visión, la cual es compartida.
Para Velásquez (2006), tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas
del grupo para impulsarlos a la solución de los problemas organizacionales para
actuar en función de ser resueltos. Estos líderes son considerados motivadores del
equipo de trabajo, siendo reconocidos como ejemplos a seguir.
d. Influencia Idealizada. Respecto a ello, Bass y Avolio (2006) sostienen que el líder
transformacional ejerce una influencia idealizada lo cual implica que dan sentido de
propósito a sus seguidores. La consideración individual trata a cada seguidor
individualmente, además le proporciona apoyo, entrenamiento, oportunidades de
Promueve una profunda identificación con sus seguidores y establece altos niveles de
conducta moral y ética.
Opinan Bass y Riggio (2006) que el líder transformador es influyente, genera ideales
de actuación, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado y sobre todo
considerado confiable, porque es consistente más que arbitrario. Se puede contar con
él o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estándares de conducta moral y
ética. Este líder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.
Para Leithwood, Mascall y Strauss (2009), el líder transformacional ejerce su
influencia a través del logro de relaciones basadas en el respeto y confianza en los
seguidores, provee las bases para aceptar cambios radicales así como en la forma en
que los individuos y las organizaciones operan, generando influencia sobre el
personal.
e. Tolerancia Psicológica. Bass y Avolio (2006) exponen que la tolerancia
psicológica refiere al grado en el cual se estimula a los trabajadores a ventilar en
forma abierta los conflictos y críticas. Para fomentar la tolerancia, el líder
transformacional utiliza el sentido del humor para resolver situaciones conflictivas en
aspectos de la relación humana y laboral. También lo emplea para apuntar así como
corregir las equivocaciones, para resolver conflictos, incluso para manejar momentos
difíciles. Siguiendo en esta temática, Bass y Riggio (2006) agregan que,
coherentemente con el modelo, el líder transformacional debe tener la capacidad de
tolerar los errores de los demás, utilizando los propios para mejorar, tratar sin dramas
los problemas más complejos, ser tolerante, en fin, estimular el sentido del humor
para generar ambientes agradables facilitadores del abordaje efectivo de
innumerables problemas y conflictos. Los planteamientos antes mencionados
conducen a afirmar la existencia de diversos factores que configuran el liderazgo
transformacional, los cuales impulsan la conducta de los líderes hacia los objetivos
propuestos. De igual forma, es necesaria la estimulación intelectual, a los fines de
procurar el mayor provecho posible de las actividades realizadas, así como lograr la
A los efectos de este estudio, interesan los planteamientos propuestos por la teoría
de Bass y Avolio (2006), los cuales incluyen la consideración individual, estimulación
intelectual, motivación/Inspiración, influencia idealizada y tolerancia psicológica.
Mientras los líderes transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de sus colaboradores, motivar e inspirar (Burns, 1978), los líderes transaccionales premian a los subordinados por cumplir con las orientaciones dadas (Bass, 1985; Bass y Riggio, 2006; Burns, 1978), estos últimos, más acordes con la visión tradicional del cambio.
Finalmente, a diferencia de los líderes transaccionales que reconocen la importancia de la cultura organizacional para estimular la innovación como parte de un cambio continuo, los líderes transformacionales modifican la cultura promoviendo el compromiso, la lealtad y la motivación hacia la innovación a nivel individual y grupal. Ellos logran promover ambientes para la innovación a través de la interpretación de los símbolos y la cultura organizacional (Jaskyte, 2004; Martins y Martins, 2002).
2.1.3. Los cuatro roles de liderazgo
Covey, S. (1991) señala que el liderazgo centrado en principios está compuesto de cuatro roles específicos: modelar, encontrar caminos, alinear y facultar.
Los líderes centrados en principios desempeñan estos cuatro roles:
1. Modelar: El carácter y la competencia de un líder radica en el corazón de sus
acciones. Cuando ese carácter y esa competencia del líder están basados en
principios sólidos y se traducen en acciones, ese líder se convierte en un modelo de
liderazgo en quien los demás llegan a confiar y eligen seguirlo.
Modelar el liderazgo centrado en principios se vuelve entonces en el rol principal del
2. Encontrar caminos: Los líderes buscadores de caminos identifican nuevas
oportunidades, ayudan a crear misión, visión y valores compartidos, e identifican el
camino estratégico de una organización. Como tales, personifican un espíritu de
descubrimiento, aventura y creatividad. Abren nuevas posibilidades, nuevos territorios
que otros pueden seguir.
3. Alinear: Después de definir el camino, los líderes deben aclararlo y hacerlo
alcanzable, alineando los sistemas y la estructura de la organización con ese camino.
Cuando el personal y las organizaciones se concentran en principios de alineación,
estarán mejor preparados para sacar ventaja de los retos y las oportunidades que
están por venir en un mundo de cambio constante.
4. Facultad: Los líderes centrados en principios no aplican o instalan el facultamiento,
en vez de ello lo cultivan, éste libera la energía sinérgica y creativa de todos en la
organización. Los resultados incluyen mejora en los procesos y la productividad, la
gente se emociona por sus oportunidades y por una organización progresiva y
exitosa.
2.1.4. Estilos de liderazgo
Uno de los experimentos psicosociales realizado por Kurt Lewin (1939) explica de qué manera es condicionado el comportamiento de los individuos según el estilo de liderazgo con el que se les dirija. Fue realizado por un grupo de norteamericanos en 1939, y dirigido por Kurt Lewin (profesor de la Universidad de Berlín y Iowa), dicho estudio permitió identificar tres estilos básicos; autocrático, democrático y laissez faire.
2.1.4.1. Liderazgo autocrático
motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor.
2.1.4.2. Liderazgo democrático
El liderazgo democrático implica tanto un proceso como una meta, dado que ambos, aunque a menudo pueden parecer contradictorios, no pueden estar separados. Como señalan estos autores “procesos democráticos no justifican nunca fines no democráticos” (Doyle y Doyle, 2005: 3).
2.1.4.3. Liderazgo Liberal o “laissez-faire”
El líder liberal, el que deja hacer, (laissez faire) se caracteriza por su ausencia comprometida con los problemas institucionales. Como dicen Bass y Avolio (1991) es un líder que no está presente cuando se le necesita; evita implicarse y asumir posiciones.
2.1.5. La satisfacción laboral
La satisfacción laboral puede ser percibida a través de algunos elementos, tales como: que el personal sea bien recompensado a través de sus sueldos y salarios acordes, obviamente, con las expectativas de cada uno, que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incómodas, lo cual mejora su desempeño; y que el personal busque que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario (Smith, Kendall y Hulin, 1969).
Hay factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990).
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas.
De igual forma la satisfacción de los empleados ha sido estudiada desde distintas disciplinas, tales como la psicología (Argyle, 2001), la sociología (Hodson, 1985; Kalleberg y Loscocco ,1983), la economía (Hamermesh, 1977, 2001; Freeman, 1978) o la dirección de empresas (Hunt y Saul, 1975), convirtiéndose en un tema de gran atención para los investigadores en los últimos años (Taboada y Fernández, 2001), además de ser una de las principales prioridades corporativas de las empresas. El interés por la satisfacción laboral como un aspecto fundamental del comportamiento organizacional puede decirse que tiene su origen en Hoppock (1935) y su libro titulado Job Satisfaction y se fundamenta principalmente en que la satisfacción es uno de los resultados más importantes del trabajo humano, además de existir una supuesta relación implícita o explícita entre satisfacción y desempeño.
2.1.5.1. Importancia de la satisfacción laboral
En cuanto a la importancia de la satisfacción laboral para las organizaciones, diversos autores defienden que existe una relación positiva entre la satisfacción de los empleados y los resultados de la organización (Hackman y Oldham, 1980; Davis y Newstrom, 1999). Concretamente, indican que los incrementos en la satisfacción en el trabajo generan beneficios tales como una reducción del absentismo y una mayor retención del personal, que tienen a su vez un efecto positivo en la mejora de los resultados empresariales, medidos a través de indicadores como el rendimiento, productividad o los beneficios (Gattiker y Larwood, 1988; Locke, 1976).
La satisfacción en el trabajo viene siendo en los últimos años uno de los temas de especial interés en el ámbito de la investigación. Para Weinert (1985: 297-8) este interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones:
1. Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.
2. Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las
pérdidas horarias.
3. Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.
4.Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la
importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación
con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la organización.
que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio" (Peiró, 1996).
2.1.5.2. Factores que inciden en la satisfacción laboral
Landsberger, A., (1950) precursor del Efecto Hawthorne, en los años 1920 y 1930 llegó a determinar si había una relación entre la productividad y el ambiente de trabajo. El efecto Hawthorne es un término que se refiere a la tendencia de algunas personas a trabajar más y obtener mejores resultados cuando son participantes en un experimento. Las personas pueden cambiar su comportamiento debido a la atención que reciben de los investigadores y no por ningún tipo de manipulación de las variables independientes.
Otros factores adicionales:
1. Colegas que brinden apoyo, satisfacción con la supervisión: El trabajo también
cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfacción, los empleados con líderes más
tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes,
autoritarios u hostiles hacia los subordinados. (House y Mitchell, 1974).
2. Motivación, desempeño y satisfacción: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman,
1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño
del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y
de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
2.1.5.3. Otros determinantes de satisfacción laboral
Hay otros factores que influyen como determinantes de satisfacción en los empleados, según estudios realizados por Halloran y Bentosn (1987), encontraron que existe una correlación positiva entre la satisfacción laboral y las variables edad y género, las cuales explicamos a continuación:
1. Edad:La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en gran
parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo
nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organización son aún muy bajas, lo
cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A
medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias
mayores, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los
30 la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr mejores niveles
de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 la persona
experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte más corto de actuación, lo
que origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así, su desempeño decae y la
2. Género: En investigaciones realizadas en se ha demostrado que las mujeres se
sienten contentas con su trabajo y otros demuestran lo contrario. Algunos resultados
de la investigación indican que están más insatisfechas que los varones. Se sabe que
les interesan aspectos del trabajo por los que el hombre no muestra ningún interés en
absoluto. Por ejemplo, las mujeres con desventajas necesitaban más sentir gusto por
su trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los hombres con desventajas se
preocupaban más por la oportunidad de demostrar su utilidad y contar con un trabajo
seguro. Por otra parte, ellas sentían más interés por la calidad de las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo.
Las motivaciones y satisfacciones de las mujeres profesionales se parecen más a las de los ejecutivos. Ellas obtienen más satisfacción con su trabajo “...las madres no lo consideran el principal centro de su vida, pues se sienten realizadas en su papel de madre, esposa y ama de casa” (Schultz, 1998,). Palma, S. (1999) en un reciente estudio realizado en el Perú en la ciudad de Lima Metropolitana, las diferencias por género favorecen a la mujer quien tiene un mejor nivel de satisfacción laboral.
Con relación a los resultados obtenidos es necesario indicar que en otro estudio realizado en la Universidad Veracruzana (2011) con el mismo test, llegaron a resultados muy distintos a los que constan en el presente documento ya que fueron totalmente negativos, es decir hubo una insatisfacción elevada, por lo tanto, esto hace entender que existen distintos factores y que ello también depende de la región o país.
2.1.6. Liderazgo y satisfacción laboral
organizaciones y eran más propensos a ser calificado por el supervisor como líderes efectivos.
Por otro lado, se conoce que la satisfacción laboral influye en los resultados organizacionales (Maslow 1954) y el liderazgo influye en la satisfacción laboral (Bravo, Peiró y Rodríguez 1996).
Adicionalmente existen cientos de trabajos (Yukl, 2002) que estudiaron la relación entre la satisfacción laboral y los estilos clásicos de liderazgo. Sin embargo, la mayoría no han sido concluyentes o han dado resultados inconsistentes (Adler & Reid, 2008). Por ejemplo, el trabajo de Chen y Baron (2006) encontró que el estilo laissez-faire se relacionaba negativamente con la satisfacción con el trabajo.
Con respecto a los resultados obtenidos debe señalarse que anteriormente se llevó a cabo un estudio sobre el liderazgo y la satisfacción laboral en la Universidad Abierta Interamericana de Argentina (2013), en donde se comprobó que un liderazgo liberal aportaba de manera negativa a la satisfacción laboral, y en otro estudio en la Universidad de Tacna del Perú (2006), sobre el mismo tema se llegó a la conclusión que el liderazgo autocrático predomina en la institución.
CAPÍTULO III
3. Marco Metodológico
3.1. Metodología de la investigación
Según Cerda (2000), uno de los problemas más agudos y complejos que debe enfrentar en la actualidad cualquier individuo que quiera investigar es, sin lugar a dudas, la gran cantidad de métodos, técnicas e instrumentos que existen como opciones, los cuales, a la vez, forman parte de un número ilimitado de paradigmas, posturas epistemológicas y escuelas filosóficas, cuyo volumen y diversidad desconciertan.
El presente estudio corresponde a una investigación de tipo explicativo y correlacional ya que se pretende explicar las causas sobre el tipo de liderazgo que influye a nivel organizacional y adicional como se ven afectados los componentes de satisfacción laboral.
Para contar con la información necesaria para el presente trabajo se accedió a trabajos científicos publicados entre 1973 y 2013. Para esto se procedió a explorar en distintas páginas del internet relacionadas a temas específicos como son los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral, además se accedió a través de la misma universidad a informaciones publicadas a nivel interno, como son ensayos (papers) y artículos relacionados.
En cuanto a la organización en la cual se realizó el estudio se puede señalar que opera desde el año 2005, sus principales actividades son el tendido de redes de media y baja tensión a nivel nacional.
verdadero y falso, los dos aplicados tanto a nivel administrativo como operativo, en total son 30 personas y la mayoría de ellos pertenecen a grupos de trabajo que laboran en distintas ciudades.
Figura 3.1: Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras
Fuente: Elaborado por Mario Pérez
Como parte de la fiabilidad y validez que deben poseer los test se llevó a cabo una prueba piloto con 10 colaboradores, una vez aplicado se trató la información al programa SPSS para conocer el Alfa de Cronbach y así conocer la consistencia del mismo, mientras más se acerque el valor a uno es más fiable.
Una vez llevado a cabo estos aspectos se procedió a la encuesta general considerando que la organización tomó la decisión de omitir ciertas preguntas del cuestionario de satisfacción laboral, por el motivo de mantener discreción con alguna información:
A.- ¿Cuál es su ocupación? Especialidad.
B.- ¿Cuál es su categoría laboral? Aprendiz, oficial, ayudante.
C.- Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llego a completar. D.- Situación laboral: contrato fijo o eventual.
Variable Independiente Variable Dependiente
Test Liderazgo de Kurt Lewin Test Satisfacción Laboral
(1938) J.L. Meliá (1998)
Variables Moderadoras
Liderazgo Satisfacción
Laboral
G E N E R O
E.- ¿Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo?
F.- ¿Qué cantidad de horas le dedica cada semana a su trabajo? G.- Indíquenos en que categoría jerárquica se sitúa usted.
H.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa?
Adicionalmente, sobre el cuestionario de liderazgo se omitió las siguientes preguntas ya que no correspondían al objetivo del estudio por un lado y por otro la tercera pregunta se la extrajo para dar equilibrio en la tabla de resultados, es decir que cada alternativa posea 10 respuestas.
A.- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
B.- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
C.- El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
No obstante, la omisión de esta información, que no pertenece a los tests sino más bien a las hojas de información general, mejoró la confianza para responder de manera más asertiva.
3.1.1. Diseño de la investigación
1. Descriptiva.- Según el autor Arias, F. (2012), define: la investigación descriptiva
consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere. (p.24) Para este aspecto se considerará la información
generada de pasteles estadísticos en los cuales se reflejará las aceptaciones o
de la prueba piloto y luego de la encuesta direccionada a todo el personal de la
empresa.
2. Explicativa.- Arias, F. (2012), define: La investigación explicativa se encarga de
buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones
causa-efecto. En este sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la
determinación de las causas (investigación post facto), como de los efectos
(investigación experimental), mediante la prueba de hipótesis. Sus resultados y
conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimientos. (P.26) En este
punto a través de relaciones entre las distintas variables se podrá conocer
exactamente los factores que influyen en la satisfacción o insatisfacción de los
colaboradores.
Según Hernández S., Fernández C. y Baptista L. (2003), mencionan:
1. Correlacional.- Como su nombre lo dice relaciona las variables que se tiene, las
cuales van a ser analizadas, es decir se llevará a cabo una correlación entre las
variables moderadoras, causales y de los subconstructos de satisfacción laboral.
En el presente estudio se aplicará una investigación explicativa – correlacional.
3.1.2. Tipo de investigación
El estudio en mención es cuantitativo, para lo cual se procedió a tomar datos de una encuesta realizada, siendo este medio una herramienta para recopilar información con la finalidad de estudiar la relación existente entre variables.
En el presente caso es a través de test que se derivan de constructos teóricos de liderazgo y satisfacción laboral, dichos tests se los recolectó en el mismo sitio de las actividades de cada grupo de trabajo, como se ha mencionado, existen grupos de trabajo que por el giro del negocio no laboran dentro de la ciudad.
3.1.3. Método de investigación
En el presente estudio se utilizará el Método Inductivo, Bernal (2010) consiste en utilizar razonamientos para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación tiene carácter general. Adicionalmente será cuantitativo, Tamayo (2007); consiste en el contraste de teorías ya existentes a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno objeto de estudio, además porque se usará estadística inferencial y transversal en un momento específico del tiempo.
Por otro lado, según Creswell (2003), las posiciones alternativas por demanda del conocimiento son (a) post-positivismo, (b) constructivismo, (c) observación participante, y (d) pragmatismo. El post-positivismo refleja la necesidad de encontrar causas detrás de los resultados y es un punto de vista determinista. El constructivismo lidia con problemas sociales y es una perspectiva subjetiva, reconoce que la realidad es demasiado compleja para ser expresada sólo en números. Los investigadores que utilizan la observación participante consideran que la investigación necesita ser entrelazada con las políticas. Finalmente, el pragmatismo indica que el problema es más importante que el método y que los investigadores deberían centrarse en el problema de la investigación.
de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la población de interés y la información recogida se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre codificado, diseñado para el efecto”.
Entre sus características, esta misma autora señala las siguientes: - La información se adquiere mediante transcripción directa.
- El contenido de esa información puede referirse tanto a aspectos objetivos
(hechos) como subjetivos (opiniones o valoraciones).
- Dicha información se recoge de forma estructurada, al objeto de poder
manipularla y contrastarla mediante técnicas analíticas estadísticas.
- La importancia y alcance de sus conclusiones dependerá del control ejercido
sobre todo el proceso: técnica de muestreo efectuada para seleccionar a los
encuestados, diseño del cuestionario, recogida de datos o trabajo de campo y
tratamiento de los datos.
3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema
Limitaciones:
- Se considera como un limitante la rotación de los grupos de trabajo, es decir, en la empresa existen grupos que dependiendo del proyecto deben trasladarse a otras ciudades, esto hace que la información no llegue a tiempo y que ciertas indicaciones se manejen vía correo electrónico o telefónico, esto en referencia a las encuestas.
Delimitaciones:
3.2. Población y muestra por Conveniencia
Creswell, J. (1994) enfatiza que la muestra puede ser un grupo entero o individuos disponibles para participar en el estudio y que también puede conformarse por voluntarios (salón de clase, organización, unidad familiar).El investigador no puede decir en confianza que los individuos son representativos de la población, sin embargo, la muestra provee información útil para responder preguntas e hipótesis (Creswell, 2001).
El muestreo por conveniencia se compone de aquellos que sean más convenientes, se seleccionan a los individuos más cercanos para participar y se repite el proceso hasta que se obtenga el tamaño de la muestra deseado (Cohen, Manion, y Morrison, 2003).
La población considerada para el estudio está conformada de todo el personal tanto administrativo como operativo de la Empresa Hardcom Holding Group, quienes ofrecen servicios en el área eléctrica, electrónica y tendido de redes de media y baja tensión, cabe señalar que si bien es cierto la muestra es de 30 personas, la organización como tal cuenta con una cantidad mayor de trabajadores sólo que los grupos de trabajo en su mayoría son contratados únicamente para los proyectos, pero en sí la cantidad citada anteriormente corresponde a la nómina.
En lo correspondiente a la muestra Balestrini (2006), señala que: “una muestra es una parte representativa de una población, cuyas características deben producirse en ella, lo más exactamente posible” (p.141).
Tabla 3.1: Tabla de variables moderadoras
EDAD GÉNERO
32 M
29 F
50 M
29 M
28 M
32 M
30 M
29 M
35 M
31 M
38 M
31 M
33 M
34 M
37 M
34 M
33 M
35 M
28 M
26 M
31 M
35 M
32 M
32 F
28 M
29 M
40 M
26 M
35 M
32
Fuente: Elaborada por Mario Pérez
En la presente tabla se presenta el promedio de edad que predomina en la organización.
El género es una de las maneras de explicar el comportamiento ambiental (Stern, Dietz y Kalof, 1993; en Zelezny, Chua y Aldrich, 2000), para este caso hay que indicar que el personal en la organización posee un nivel superior del género masculino, esto por el mismo riesgo laboral, sin embargo las personas de género femenino tienen responsabilidades más administrativas en los proyectos.
3.2.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para este punto se consideró dos test, el uno enfocado al liderazgo y el otro a la satisfacción laboral. A continuación, se da a conocer como se procesa cada uno:
- En el caso del test de liderazgo, cuyo autor es Kurt Lewin (1938), está
direccionado a tres tipos de liderazgo, es decir el autócrata, demócrata y liberal,
es un test binario ya que posee las alternativas de respuesta de Acuerdo y
Desacuerdo, lo importante de este test es que existe un consolidado al finalizar el
mismo, en el cual de acuerdo a sumatorias de cada tipo permite conocer cuál es
el tipo de liderazgo que prevalece a nivel de la organización.
- Con respecto al test de satisfacción laboral, corresponde al autor J.L. Meliá
(1998), el mismo es binario ya que posee las alternativas de respuesta de
verdadero y falso, está enfocado a medir ciertos componentes como son: la
supervisión, el ambiente físico, las prestaciones recibidas, la satisfacción
intrínseca, la satisfacción con la cantidad o carga laboral y el ritmo de trabajo,
para llegar a estos resultados es necesario realizar la sumatoria de cada ítem
correspondiente a cada uno de los componentes, esto generará un valor que
indicará cual prevalece o posee el valor más alto que caracteriza a dicha
satisfacción o insatisfacción laboral.
cuales se requería conocer insatisfacciones internas y que a la vez estaban generando estancamientos en la productividad del personal.
Sin más, las gerencias coordinaron este aspecto y llegaron a la conclusión que se procedería a la aplicación pero no se tomaría en cuenta algunas preguntas ya que preferían mantener cierta discreción, inmediatamente se dio la autorización para levantar las encuestas, las cuales se enviaron a los grupos de trabajo ubicados en distintos puntos del país, en este caso la mayoría estuvo laborando dentro de la ciudad, por tal motivo no fue complicado obtener la información.
Con respecto a “la selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos, esta implica determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación” (Hurtado, 2000, p.164).
Sabino, (1996) expone que un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información (...). Los datos secundarios, por otra parte son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros investigadores (…..) suelen estar diseminados, ya que el material escrito corrientemente se dispersa en múltiples archivos y fuentes de información.
Para el estudio sobre liderazgo se ha utilizado el cuestionario de Kurt Lewin, (1938), el mismo consta de 30 items y mide 3 tipos de liderazgos como son el Autócrata, Demócrata y Liberal.
3.2.2. Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los test
Arias (1994), sostiene que son ejemplos de técnicas de recolección de datos, observación directa, la encuesta en sus diferentes modalidades, el análisis documental, análisis de contenido entre otras.
Arias (1997) define los instrumentos como: “Los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información.”
Para este caso se ha considerado la aplicación de una herramienta denominada Alfa de Cronbach, la cual es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida, y cuya denominación Alfa fue realizada por Cronbach en 1951, aunque sus orígenes se encuentran en los trabajos de Hoyt (1941) y de Guttman (1945).
A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:
Cronbach’s alpha:
Dónde:
k es el número de items usados en el índice y
es el promedio de correlación inter-item entre los k items.
El Alfa de Cronbach permite conocer la validez de un instrumento, es decir, se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que pretende medir, y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados (Welch y Comer, 1988). Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación.
Con respecto a la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos, Sánchez y Guarisma (1.995) plantean que una medición es confiable o segura, cuando aplicada repetidamente a un mismo individuo o grupo, o al mismo tiempo por investigadores diferentes, da iguales o parecidos resultados”.
Para Hernández, Fernandez y Baptista (1.998) “la validez en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que quiere medir”.
3.2.3. Confianza en los datos
Llamada comúnmente confiabilidad, hace referencia a “el grado de aproximación con el cual se mide, sin importar, aquello que se mide. Por ende, se refiere al grado en el cual las aproximaciones contendrán errores de medición únicamente, sin verse contaminadas por errores de muestreo” (Arias, 1980).
3.2.4. Consistencia interna del instrumento de medición
La consistencia interna del instrumento de medición, se mide generalmente mediante el coeficiente denominado Alfa de Cronbach (Hernández, 2013):
Cuando se trata de instrumentos de recolección de datos, siempre es necesario saber
si estos son confiables, es decir, se requiere determinar si no hay una variabilidad
significativa de los resultados cuando se aplica el instrumento repetida veces. Una de
las pruebas más usadas para la verificación de la confiabilidad es el "Alfa de
Cronbach". Este coeficiente sirve para medir la confiabilidad de una escala de medida
y fue propuesto por Cronbach en el año 1951.
3.3. Test de Liderazgo de (Lewin y Lippitt, 1938)
personalidad, ideologías, creencias, y otros. Consta de 30 ítems donde se muestra una acción que llevaría a cabo una persona como líder, y es el sujeto el que deberá responder si está de acuerdo o en desacuerdo en función de la afirmación que hace cada uno de los ítems.
Para saber qué estilo predomina en la persona es suficiente contabilizar las respuestas de “acuerdo”. A través de este cuestionario se obtiene tres puntuaciones que oscilan entre 1 = liderazgo autoritario, 2 = liderazgo democrático y 3 = liderazgo “laissez faire” (dejar hacer, dejar pasar).
Una vez aplicada la prueba piloto y enfocada hacia obtener el Alfa de Cronbach, en el caso del test de liderazgo se obtuvo una confiabilidad del 0.98, el cual se considera un coeficiente muy aceptable, es decir existe una confiabilidad acorde a las exigencias para el estudio.
3.3.1. Confiabilidad del Test de Liderazgo
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach / 0,98
Número de elementos / 30 preguntas
Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto
Una vez aplicada la prueba piloto para conocer la fiabilidad del test, inmediatamente se procedió a realizar la encuesta con una muestra de 30 personas.
3.3.2. Test de Satisfacción Laboral S21/26 J.L. Meliá (1998)
