Estudio comparativo del modelo de gestión de outsourcing a insourcing en el área de tecnologías de la información Caso General Motors Ecuador

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(1)ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. UNIDAD DE TITULACIÓN. ESTUDIO COMPARATIVO DEL MODELO DE GESTIÓN DE OUTSOURCING A INSOURCING EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. CASO GENERAL MOTORS ECUADOR.. TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA.. ARMAS VARGAS ANDRÉS DAVID [email protected] CHÁVEZ ORDÓÑEZ ANDREA ESTEFANÍA [email protected]. Director: Odette Pantoja Díaz, MsC. [email protected]. 2016.

(2) CERTIFICACIÓN. Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Andrés David Armas Vargas y Andrea Estefanía Chávez Ordóñez, bajo mi supervisión.. MsC. Odette Pantoja Díaz DIRECTOR.

(3) AGRADECIMIENTOS. A nuestra Directora Odette por guiar de manera acertada el desarrollo de la presente tesis de grado. A la Escuela Politécnica Nacional por la formación de calidad recibida tanto en pregrado como en posgrado. Al personal de GM OBB del Ecuador que contribuyó con la realización del presente trabajo.. Andrea y Andrés.

(4) DEDICATORIA. De manera especial a Andrea, mi amada esposa y compañera de tesis, por alentar y compartir mis sueños, por apoyarme siempre. A mis padres y hermanos, por ser un ejemplo de vida a seguir.. A mi abuelita Luz María (✞), quien desde el cielo ilumina mi camino.. Andrés. Esta tesis la dedico a mi esposo Andrés David, quien con su amor, dedicación y perseverancia ha sido mi complemento perfecto para alcanzar este sueño. A mis padres Nancy y Mario, a mi hermana Alejandra y a todos mis seres queridos por su apoyo incondicional.. Andrea.

(5) ÍNDICE DE CONTENIDO. LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iii ABSTRACT …………………………….……………….……………………...…………iv. 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................1. 1.1. ANTECEDENTES ...........................................................................................1. 1.1.1. GENERAL MOTORS EN EL MUNDO .........................................................1. 1.1.2. GM OBB DEL ECUADOR ..............................................................................2. 1.1.2.1. Historia ............................................................................................................. 2. 1.1.2.2. Misión ............................................................................................................... 2. 1.1.2.3. Visión ................................................................................................................ 3. 1.1.2.4. Valores .............................................................................................................. 3. 1.1.2.5. Mercado............................................................................................................ 3. 1.1.2.6. Estructura Organizacional .............................................................................. 6. 1.1.3. GENERAL MOTORS Y EL OUTSOURCING INFORMÁTICO ................7. 1.1.3.1. Insourcing......................................................................................................... 7. 1.1.3.2. Outsourcing ...................................................................................................... 8. 1.1.3.3. Regreso al Insourcing ...................................................................................... 9. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................10. 1.3. ALCANCE ......................................................................................................11. 1.4. OBJETIVOS ................................................................................................... 11. 1.4.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................11. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................11. 2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................12. 2.1. MODELO DE GESTIÓN...............................................................................12.

(6) 2.2. MODELOS DE GESTIÓN PARA ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS. Y SERVICIOS DE TI .................................................................................................... 13 2.3. OUTSOURCING INFORMÁTICO ..............................................................14. 2.3.1. DEFINICIÓN OUTSOURCING INFORMÁTICO ......................................14. 2.3.2. TIPOS DE OUTSOURCING INFORMÁTICO ........................................... 15. 2.3.3. CICLO DE VIDA DEL OUTSOURCING INFORMÁTICO .......................15. 2.3.4. RAZONES PARA OPTAR POR EL OUTSOURCING INFORMÁTICO . 19. 2.4. INSOURCING INFORMÁTICO ..................................................................22. 2.4.1. DEFINICIÓN INSOURCING INFORMÁTICO ..........................................22. 2.4.2. TIPOS DE INSOURCING INFORMÁTICO ............................................... 25. 2.4.3. CICLO DE VIDA DEL INSOURCING INFORMÁTICO ...........................26. 2.4.4. RAZONES PARA CAMBIAR DE OUTSOURCING A INSOURCING .....27. 2.5. MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN .................................... 32. 3. METODOLOGÍA...........................................................................................35. 3.1. DEFINIFICIÓN TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................35. 3.1.1. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA ............................................................. 35. 3.1.2. ESTUDIO DE CASO......................................................................................36. 3.2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................................38. 4. RESULTADOS Y DISCUSIONES ................................................................41. 4.1. ÁMBITOS DE COMPARACIÓN .................................................................41. 4.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN OUTSOURCING ............42. 4.2.1. PERSPECTIVA TALENTO HUMANO ....................................................... 42. 4.2.2. PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................51. 4.2.3. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ................................................................. 53. 4.3. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN INSOURCING ................59. 4.3.1. PERSPECTIVA TALENTO HUMANO ....................................................... 59. 4.3.2. PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................68. 4.3.3. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ................................................................. 70. 4.4. ANÁLISIS DEL ESTUDIO COMPARATIVO .............................................77. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................85. 5.1. CONCLUSIONES ..........................................................................................85. 5.2. RECOMENDACIONES ................................................................................87. 6. REFERENCIAS .............................................................................................89.

(7) i. LISTA DE FIGURAS. Figura 1 – Principales marcas comercializadas ...................................................................1 Figura 2 – Organigrama GM OBB del Ecuador ..................................................................6 Figura 3 – Modelo de Gestión ..........................................................................................13 Figura 4 – Modelo de outsourcing según Simon y Dibbern et al. ......................................17 Figura 5 – Ciclo de vida del outsourcing informático .......................................................18 Figura 6 – Modelos de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI .............24 Figura 7 – Opciones para reevaluar la decisión del outsourcing ........................................25 Figura 8 – Ciclo de vida del insourcing informático .........................................................26 Figura 9 – Razones para realizar insourcing informático ..................................................32 Figura 10 – Modelo conceptual del outsourcing / insourcing informático .........................34 Figura 11 – Fases del Estudio de Caso .............................................................................37 Figura 12 – Esquema de comparación de los modelos de gestión ..................................... 38.

(8) ii. LISTA DE TABLAS. Tabla 1 – Productos ensamblados en el Ecuador ................................................................4 Tabla 2 – Productos importados .........................................................................................5 Tabla 3 – Razones del outsourcing de TI ..........................................................................20 Tabla 4 – Muestra de la investigación ..............................................................................39 Tabla 5 – Cuadro comparativo de los modelos de gestión del área de TI utilizados en GM OBB del Ecuador .............................................................................................................77.

(9) iii. RESUMEN. La presente Tesis de Maestría describe y compara el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador, versus el Modelo de Gestión Insourcing que está siendo utilizado en la actualidad. A través de la misma se determina si el cambio ha tenido resultados beneficios para el área y en consecuencia para la empresa. La investigación realizada es de tipo cualitativo, para su desarrollo se utilizó el método estudio de caso por tratarse de un tema singular, referente para otras empresas, en un contexto real. La entrevista fue la herramienta empleada para la recolección de información. Mediante el Modelo Conceptual de Tapio Reponen se estructuró la descripción de los modelos antes mencionados, utilizando para ello tres perspectivas: Talento Humano, Financiera y Estratégica. Posteriormente, se realizó una comparación de los modelos de gestión utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador, buscando similitudes y diferencias entre ellos, siguiendo el esquema propuesto por Hernández Sampieri sobre el estudio de caso. La parte final de este trabajo presenta las conclusiones y recomendaciones sobre la investigación realizada. Palabras clave: Estudio Comparativo. Modelos de Gestión. Tecnologías de la Información (TI). Outsourcing. Insourcing..

(10) iv. ABSTRACT. This Master’s Thesis describes and compares the Outsourcing Management Model that was used in the IT area of GM OBB of Ecuador, versus the Insourcing Management Model that is currently in place. Through this study, it is determined whether or not the change has given positives results in the area and consequently for the company. The research conducted is qualitative. To develop the research the case study method was used, since the research is about a singular issue, which is a benchmark for other companies, and based on a real context. The interview was the tool used for data collection. Through the Tapio Reponen Conceptual Model the description of the models mentioned above were structured, using three perspectives: Human Resource, Financial and Strategic. Subsequently, a comparison of the management models used in the IT area of GM OBB of Ecuador was made, looking for similarities and differences between them, following the scheme proposed by Hernandez Sampieri regarding the case study method. The final part of this paper presents the conclusions and recommendations about the investigation. Keywords: Comparative Study. Management Models. Information Technology (IT). Outsourcing. Insourcing..

(11) 1. 1 INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES. 1.1.1 GENERAL MOTORS EN EL MUNDO General Motors (GM) Company es una de las empresas automotrices más grandes del mundo. Su sede está en Detroit, Michigan, Estados Unidos de Norteamérica. La compañía está conformada por cuatro regiones: GM Norteamérica, GM Europa, GMIO (Operaciones Internacionales de GM) y GM Sudamérica, región a la cual pertenece Ecuador (GM OBB del Ecuador, 2012) . Mantiene una red de 20.000 concesionarios para satisfacer la demanda de sus productos y servicios en más de 120 países (GM OBB del Ecuador, 2014). En el año 2013 la empresa registró más de 9,7 millones de vehículos comercializados en el mundo. Sus resultados le han permitido mantener el liderazgo en Norte y Sur América, y ubicarse en la segunda posición en la región del Pacífico de Asia, en África y el Medio Oriente (GMIO). En Europa, mercado marcado por el tradicional apego a las marcas nacionales, ha logrado permanecer en un expectante cuarto lugar (GM OBB del Ecuador, 2014). En la Figura 1 se presentan las marcas que la compañía comercializa en la actualidad:. Figura 1 – Principales marcas comercializadas (GM OBB del Ecuador, 2014).

(12) 2. 1.1.2 GM OBB DEL ECUADOR. 1.1.2.1 Historia. GM OBB del Ecuador es el nombre comercial de la conformación de General Motors del Ecuador S.A. y Ómnibus BB Transportes S.A. (GM OBB del Ecuador, 2014). La historia se remonta a Ómnibus BB Transportes (OBB), ensambladora automotriz nacional que inició sus operaciones en 1975 y que posteriormente fue adquirida por General Motors en 1981. Desde entonces y a través de la red de concesionarios más amplia del país, Chevrolet, comercializa una amplia gama de vehículos livianos, entre automóviles, camionetas y todoterreno (GM OBB del Ecuador, 2015). GM OBB del Ecuador es la planta de ensamblaje automotriz pionera y más grande del Ecuador. A lo largo de estos años, ha manejado su operación de manera sustentable; y este hecho, sumado al trabajo de sus colaboradores, proveedores y de los miembros de la red de concesionarios Chevrolet, le ha permitido posicionarse como un referente en el sector automotor (GM OBB del Ecuador, 2012). La planta y oficinas centrales se encuentran ubicadas en el Distrito Metropolitano de Quito, en la avenida Galo Plaza Lasso OE1-34 y Enrique Guerrero Portilla. Adicionalmente el Centro de Distribución de Repuestos funciona en el Valle de los Chillos, cantón Rumiñahui, sector Las Acacias (GM OBB del Ecuador, 2014).. 1.1.2.2 Misión Ser una compañía ecuatoriana que contribuya industrial y socialmente al desarrollo del país, ofreciendo soluciones de movilidad y transporte con alta satisfacción a los clientes de la marca y en armonía con el ambiente y los grupos de interés externos e internos (GM OBB del Ecuador, 2015)..

(13) 3. 1.1.2.3 Visión Diseñar, construir y vender los mejores vehículos del mundo (GM OBB del Ecuador, 2015).. 1.1.2.4 Valores La búsqueda de la excelencia, el mejoramiento continuo, el cumplimiento de las metas y la consecución de los objetivos establecidos únicamente son posibles cuando, en una empresa, todos quienes la conforman comparten los valores, las convicciones más profundas que impulsan a los seres humanos a actuar de determinada manera. Los valores que rigen en GM OBB del Ecuador son (GM OBB del Ecuador, 2014):. ·. Los clientes son su guía.. ·. Las relaciones interpersonales son primordiales.. ·. La excelencia individual es fundamental.. 1.1.2.5 Mercado En 1980, salió de OBB el primer Chevrolet, una Blazer que se convirtió en leyenda. Desde entonces, la gran aceptación lograda por la marca ha revolucionado el mercado automotriz ecuatoriano, obteniendo la mayor participación de ventas a nivel nacional (GM OBB del Ecuador, 2012). Los vehículos Chevrolet están dirigidos a todos los segmentos y necesidades. En la Tabla 1 se presenta el portafolio de productos ensamblados por GM OBB del Ecuador, a su vez la Tabla 2 presenta los productos importados. Todos ellos comercializados a través de la red de concesionarios Chevrolet:.

(14) 4. Tabla 1 – Productos ensamblados en el Ecuador. Pasajeros Aveo. Sail. Versiones: Family y Emotion. Versiones: Sedan, Hatchback y Sail Carbono Neutro. Todo Terreno Grand Vitara. Grand Vitara SZ. Versiones: Sport 1.6 litros y 5. Versiones: Next 2.0 TM 4×2, Next Sport. Puertas 2.0 litros. 2.0 TM 4×2, Next 2.4 TA 4×2, Next 2.4 TM 4×4.. Camionetas D - MAX Versiones: a gasolina y diesel, cabina doble y simple, 4×2 y 4×4 desde motor 2.4 hasta 3.0 (GM OBB del Ecuador, 2015).

(15) 5. Tabla 2 – Productos importados. Captiva. Orlando. Tracker. Cruze. Spark. Spark GT. Trailblazer. Tahoe. Importados.

(16) 6. Camiones. N300 (GM OBB del Ecuador, 2015). 1.1.2.6 Estructura Organizacional La empresa está constituida por las áreas que se presentan a continuación en la Figura 2.. VICEPRESIDENTE EJECUTIVO GM / PRESIDENTE GM SUDAMÉRICA. CARGO LOCAL COMITÉ EJECUTIVO CARGO REGIONAL COMITÉ EJECUTIVO. PRESIDENTE EJECUTIVO GM OBB DEL ECUADOR. CARGO LOCAL COMITÉ EJECUTIVO AMPLIADO. DIRECTOR COMERCIAL. INNOVATE PMO. DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS. GERENTE DE RELACIONES GUBERNAMENTALES. GERENTE DE PLANEACIÓN Y PRODUCTO. DIRECTOR DE MANUFACTURA. DIRECTOR ANDINO DE INGENIERÍA. GERENTE DE COMPRAS GLOBALES Y LOGÍSTICA. GERENTE DE ASUNTOS CORPORATIVOS Y LEGALES. DIRECTOR FINANCIERO. LÍDER PAÍS TI. Figura 2 – Organigrama GM OBB del Ecuador (GM OBB del Ecuador, 2014).

(17) 7. 1.1.3 GENERAL MOTORS Y EL OUTSOURCING INFORMÁTICO William C. Durant inició General Motors en 1908 en Flint, Michigan. Durant construyó GM reuniendo en una sola compañía a productores de automóviles y a fabricantes de componentes y piezas. En 1920, más de treinta empresas de diversa índole habían sido adquiridas por GM (Pearlson, 2001). La visión corporativa de GM había sido redactada cuidadosamente para incluir a los diversos negocios:. “La visión de GM es ser el líder mundial en productos de transporte y servicios relacionados. Vamos a ganar el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua impulsada por la integridad, trabajo en equipo y la innovación de las personas que conforman GM”. Según Pearlson (2001), a inicios de 1980, GM había iniciado la automatización de muchas de sus fábricas para incluir tecnología de punta. En un esfuerzo por organizar. y. gestionar. sus. sistemas. de. información. y. actividades. de. telecomunicación con mayor eficacia, GM buscó asociarse con una empresa de servicios informáticos. En lugar de simplemente subcontratar (outsourcing), los directivos de GM estaban preocupados en seguir siendo competitivos en el entorno global y sentían que necesitaban tener su propia organización para gestionar los sistemas de información. A principios de 1984, los ejecutivos de GM se reunieron con ejecutivos de Electronic Data Systems (EDS) para discutir su adquisición.. 1.1.3.1 Insourcing En octubre de 1984 GM completó la compra de EDS por aproximadamente $2,5 billones, obteniendo así a su propio proveedor de servicios informáticos (Walker, 1994). Como parte del acuerdo, GM se comprometió a adquirir a EDS sustancialmente todos sus requisitos de computadores y procesamiento de información, así como las necesidades de comunicación (Pearlson, 2001)..

(18) 8 Con la relación GM - EDS se esperaba que los sistemas de GM que manejaban información masiva y dispersa de sus diferentes divisiones y áreas, se integrasen en un sistema común, sin embargo, esto no sucedió. En 1995, GM tenía más de 7.000 sistemas de información y EDS tenía más de 10.000 empleados que trabajaban para GM (Pearlson, 2001).. 1.1.3.2 Outsourcing En 1993, los ingresos de EDS se convirtieron en el activo más valioso para GM, al llegar a ser la empresa a contactar en cuanto a outsourcing informático se refiere. La prestación de servicios informáticos se había convertido en un gran negocio para GM. Con más de un tercio del mercado, EDS saltó muy por delante de IBM y otras grandes empresas del sector (Kindel, 1993). En 1995, GM anunció la separación de EDS de la corporación (Hoffman, 2003). Por una parte, esto se debió a que el valor de EDS aumentó en más de 10 veces por encima de los $2,5 billones que GM pagó originalmente para adquirir a la empresa de servicios informáticos. La otra razón, y la principal, fue que los directivos de GM consideraban que sin un equipo sólido e interno gestionando su área de Tecnologías de la Información (TI), GM sería incapaz de crear sinergia entre las diferentes divisiones de la compañía, y esto se había convertido en uno de los principales objetivos de la organización. Como parte del acuerdo, GM se comprometió a comprar a EDS al menos el 85% de sus servicios informáticos hasta el año 2000, y al menos el 75% hasta el 2006 (Pearlson, 2001). En 1996, Ralph Szygenda fue contratado como Chief Information Officer (CIO). Durante los años subsiguientes, y pese a las obligaciones contractuales, Szygenda optó por hacer correcciones al modelo de outsourcing informático con el que estaban trabajando. Retiró la externalización de las responsabilidades de gestión de TI al tercero (Hoffman, 2003). Fue el encargado de crear a la nueva organización de GM denominada Information Systems and Services (en la actualidad conocida como GM Information Technology), la cual estaría a cargo de administrar el área TI.

(19) 9 de la empresa. En adelante, EDS (y otros proveedores) solo se encargarían de realizar tareas operativas e implementaciones (Pearlson, 2001). Al final de la subcontratación obligatoria de GM a EDS, Szygenda empleó una nueva estrategia de outsourcing. GM estableció contratos de varios años con los seis proveedores de servicios informáticos que se mencionan a continuación: Hewlett-Packard (HP), Capgemini, Compuware Covisint, IBM, WiPro y EDS (Hoover, 2006). Este último mantenía la mayor proporción de los contratos de outsourcing informático (Murphy, 2012). Los nuevos proveedores tenían que estar de acuerdo con cuarenta y cuatro procesos estándar, que aseguraban la interoperabilidad entre los proveedores de TI de GM. En ocasiones, Szygenda también utilizaba múltiples proveedores en el mismo proyecto, pensando que la competencia entre ellos crearía una ventaja competitiva a favor de GM (Worthen, 2008). Hacia el 2008 la relación GM – EDS llegaría a su fin. HP adquirió a EDS por $13,25 billones, asumió el contrato de outsourcing informático existente con GM (Worthen, 2008) y llegó a ser la segunda mayor empresa del mundo de servicios de TI, detrás de IBM (McDougall, 2008).. 1.1.3.3 Regreso al Insourcing En febrero del 2012, Randy Mott asume el puesto de CIO de General Motors, y con su llegada se determinó que la compañía reversaría el outsourcing del área de TI (Preston, 2012). Al igual que lo hizo en el 2008 siendo CIO de Hewlett-Packard, Mott planteó revertir la balanza del outsourcing informático. En los siguientes tres años el 90% del personal de TI debería ser propio de GM y el 10% restante debería pertenecer a empresas outsourcing. Al momento ocurría todo lo contrario (Murphy, 2012). Siguiendo el plan mencionado, a inicios del 2013 General Motors contrata a alrededor de 3000 profesionales que fueron transicionados de quien en ese.

(20) 10 momento era su mayor proveedor de servicios de TI, Hewlett-Packard (Workforce, 2012). El insourcing informático planteado por Mott constituye el elemento más dramático de su plan denominado “IT Transformation”, el cual también incluye la consolidación de centros de datos, la consolidación y reducción de aplicaciones, mejor manejo de portafolio y la construcción de centros de innovación y desarrollo de software (Murphy, 2012).. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Debido al gran avance que ha existido en el área de Tecnologías de la Información, las empresas utilizan el outsourcing como una forma de gestión de sus Sistemas de Información. Con este modelo de gestión, lo que las empresas buscan, es enfocarse exclusivamente en los procesos que afectan directamente a la actividad principal del negocio, dejando las preocupaciones de tipo tecnológico de lado. En nuestro país los servicios de outsourcing informático han estado presentes hace aproximadamente 15 años, esto ha facilitado la operatividad de las organizaciones al contar con personal calificado gestionando su área de TI (Computerworld Ecuador, 2015). Sin embargo, puede suceder que una empresa decida cambiar de modelo, es decir, pasar el área de TI de outsourcing a insourcing. Esto sucedió en el 2013, en la multinacional automotriz General Motors, que como parte de su estrategia empresarial decidió asumir las operaciones de TI de manera global. Tres años después de la transición se pretende comparar los modelos de gestión utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador, ya que al ser un caso singular y de interés, aplicado en una organización con presencia global, este podría convertirse en punto de referencia para otras empresas e investigadores, permitiendo ampliar el conocimiento existente sobre outsourcing e insourcing informático..

(21) 11. 1.3 ALCANCE. El presente estudio pretende comparar el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador, versus el Modelo de Gestión Insourcing que está siendo utilizado en la actualidad, e identificar si el cambio ha tenido resultados beneficios para el área y en consecuencia para la empresa.. 1.4 OBJETIVOS. 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Comparar el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador, versus el Modelo de Gestión Insourcing que está siendo utilizado en la actualidad.. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. ·. Determinar los ámbitos de comparación de los dos Modelos de Gestión.. ·. Describir el Modelo de Gestión Outsourcing que fue utilizado en el área de TI de GM OBB del Ecuador.. ·. Describir el Modelo de Gestión Insourcing utilizado actualmente en el área de TI de GM OBB del Ecuador.. ·. Evaluar los resultados del estudio comparativo..

(22) 12. 2 MARCO TEÓRICO 2.1 MODELO DE GESTIÓN. Actualmente, es innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en mercados competitivos y globalizados; entornos en los que necesariamente deben alcanzar resultados positivos para mantenerse y tener éxito. Para lograr dichos resultados, las organizaciones deben gestionar sus recursos con el fin de orientarlos hacia la consecución de los mismos, configurando así lo que se denomina un Modelo de Gestión (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas, & Tejedor, 2009). Un modelo de gestión es la estrategia que ayuda a una empresa, unidad de negocio, o departamento a organizar los recursos, a asignar responsabilidades y actividades, a establecer y seleccionar las metodologías y herramientas; lo que le permitirá tener una administración orientada hacia a la obtención de los resultados establecidos por los altos directivos (Birkinshaw & Goddard, 2009). Para desarrollarlo la empresa deberá determinar tres elementos: los objetivos, los resultados esperados, y la manera de lograrlos (Beltrán et al., 2009). Véase Figura 3..

(23) 13. OBJETIVOS (qué se quiere). MODELO DE GESTIÓN. RESULTADOS (qué se logra). Responsabilidades (quién) Recursos (con qué) Metodologías (cómo) Programas (cuándo) . . .. Figura 3 – Modelo de Gestión (Beltrán et al., 2009). Es importante mencionar que no existe un mejor modelo de gestión, su elección dependerá de las circunstancias que la organización enfrente en su entorno (Chonlong, 2014), pero un modelo de gestión distintivo puede ser la clave para generar una ventaja competitiva en el mercado (Birkinshaw & Goddard, 2009).. 2.2 MODELOS DE GESTIÓN PARA ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE TI. El abastecimiento de productos y servicios de TI se refiere al acuerdo externo o interno a través del cual se proporcionan los productos y servicios de TI en una organización. Dependiendo de diferentes factores como los perfiles de la alta dirección, la dirección de TI, la disponibilidad de los recursos internos, la compatibilidad y complementariedad de los proveedores, y de las capacidades de la organización; las organizaciones pueden elegir implementar diferentes modelos de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI con el fin de satisfacer sus necesidades tecnológicas (Wong, 2008a). Se debe considerar que existen procesos dinámicos en dos direcciones, donde soluciones externas (outsourcing) e internas (insourcing) son posibles, y.

(24) 14 seleccionar aquella alternativa que mejor se acople a la estrategia empresarial de la organización (Reponen, 1993).. 2.3 OUTSOURCING INFORMÁTICO. 2.3.1 DEFINICIÓN OUTSOURCING INFORMÁTICO El outsourcing informático no es un fenómeno nuevo (Vaxevanoua & Konstantopoulosa, 2015; Reponen, 1993), comenzó a evolucionar en los años 60 cuando Ross Perot y su compañía Electronic Data Systems (EDS), firmaron un acuerdo con la empresa Blue Cross de Pennsylvania para manejar el procesamiento de datos de la organización (Dibbern, Goles, Hirschheim, & Jayatilaka, 2004). Desde entonces, es utilizado como punto clave para la organización de las empresas en el campo de TI (Reponen, 1993). Consiste en el proceso de creación y gestión de una relación contractual con un tercero, el cual proporcionará una serie de productos y servicios TI que antes se realizaban internamente (Vaxevanoua & Konstantopoulosa, 2015; McLaughlin & Peppard, 2005). Es una estrategia comúnmente aplicada en el entorno actual de negocios, ya que a medida que los requerimientos internos de TI son más complejos, los recursos propios de la organización pueden no ser suficientes para satisfacer dichos requerimientos (González, Gascó, & Llopis, 2014a). El outsourcing informático implica la asignación de tareas específicas de TI a un proveedor externo con el fin de proporcionar servicios predefinidos (Vaxevanoua & Konstantopoulosa, 2015), por un costo y en un periodo de tiempo establecido (Wong, 2008a). Esta estrategia de servicios aplica para pequeñas, medianas y grandes empresas, en las cuales el rol del área de TI puede ser crítico o no para la organización (González, Gascó, & Llopis, 2014b). Representa la decisión de rechazar la internalización de una actividad (McLaughlin & Peppard, 2005)..

(25) 15. 2.3.2 TIPOS DE OUTSOURCING INFORMÁTICO Según el grado de externalización de los servicios de TI, el outsourcing puede ser total o selectivo (González et al., 2014b). En el outsourcing total la organización cliente tiene una baja cantidad de propiedad de activos de TI y el vendedor tiene un acuerdo de prestar determinados niveles de servicios a los clientes. La organización cliente recibe un servicio de TI sin preocuparse por los aspectos prácticos de creación de dicho servicio (González et al., 2014a). El outsourcing total se da si el cliente gasta más del 80% de su presupuesto informático en servicios de outsourcing (Wong, 2008a). Con el outsourcing selectivo los proveedores externos complementan las capacidades internas de TI. Aunque la organización posea un control prácticamente total de los servicios de TI, puede subcontratar alguna actividad a algún proveedor externo para actividades específicas de TI (González et al., 2014a). En el outsourcing selectivo los servicios prestados por los proveedores representan entre el 20% y el 80% del presupuesto de TI (Wong, 2008a).. 2.3.3 CICLO DE VIDA DEL OUTSOURCING INFORMÁTICO Según Cullen, Seddon, & Willcocks (2006) es importante tomar en cuenta las etapas que forman parte del proceso de outsourcing principalmente por dos razones. La primera hace referencia a que este proceso siempre cambia, independientemente de que una empresa pueda tener algún tipo de experiencia en el tema, cada vez que se implemente será una nueva situación con un nuevo proceso de aprendizaje. La segunda razón implica la gran cantidad de detalles que deben ser gestionados como parte de este proceso para garantizar el éxito del mismo..

(26) 16 En la investigación realizada por Vaxevanoua & Konstantopoulosa (2015), se define el proceso de outsourcing en cinco fases: Preparación, Selección del Proveedor, Transición, Gestión de la Relación y Reconsideración, cada una compuesta por varias actividades complementarias. Otra propuesta de proceso de outsourcing la presenta Dibbern et al. (2004) quienes se fundamentan del modelo de toma de decisiones de Simon (1960 citado en Dibbern et al., 2004) el cual está compuesto por cuatro etapas que son: Inteligencia, Diseño, Selección e Implementación. En base a este modelo y asumiendo que el outsourcing es una de las principales decisiones que puede tomar una empresa, Dibbern et al. (2004) realizan una adaptación a un modelo de outsourcing compuesto por dos fases que son el proceso de Decisión y la Implementación. En la Figura 4 se observa que la primera fase contiene tres etapas en donde se determina el ¿Por qué?, el ¿Qué? y el ¿Cuál? del outsourcing, mientras que la segunda fase, se enfoca en dos etapas que son el ¿Cómo? y los Resultados..

(27) 17. MODELO DE SIMON. MODELO DE DIBBERN et al.. Diseño. ¿Qué?. Selección. ¿Cuál?. Implementación. ¿Cómo?. Resultados. Fase 2: Implementación. ¿Por qué?. Fase 1: Decisión. Inteligencia. Figura 4 – Modelo de outsourcing según Simon y Dibbern et al. (Dibbern et al., 2004). Para el presente trabajo los investigadores presentan a mayor detalle la propuesta de ciclo de vida realizada por Cullen et al. (2006), quienes en función de su vasta experiencia en casos similares desarrollaron un modelo compuesto por cuatro fases que son: Arquitectura, Compromiso, Operación y Regeneración..

(28) - Obtener información sobre las condiciones del mercado y proveedores potenciales.. - Determinar metas y expectativas.. - Obtener la visión de los expertos u organizaciones con experiencia.. ACTIVIDADES CLAVE. OBJETIVO Veracidad, no ideología. MÓDULO 1 INVESTIGACIÓN. - Preparar la línea de base.. - Identificar con criterios objetivos los servicios adecuados a externalizar.. - Conectar los objetivos con un modelo adecuado de outsourcing.. ACTIVIDADES CLAVE. OBJETIVO Objetivos y alcance definido. MÓDULO 2 OBJETIVO. - Diseñar la relación entre las partes.. - Preparar las normas de casos de negocios y el caso base.. - Gestionar los contratos.. -Elegir el proveedor basado en la relación calidad precio.. - Solicitar la información de las ofertas.. - Determinar los criterios de evaluación y la estrategia en cada fase de licitación.. - Identificar el equipo adecuado de licitación.. ACTIVIDADES CLAVE - Planear las etapas de licitación.. OBJETIVO Mejor valor para el dinero. MÓDULO 5 SELECCIÓN. - Realizar negociaciones efectivas.. - Priorizar los ítems de negociación.. - Preparar estrategia de negociación.. ACTIVIDADES CLAVE. OBJETIVO Contrato completo y eficiente. MÓDULO 6 NEGOCIACIÓN. FASE 2: COMPROMISO. -Conducir la aceptación, revisión y cierre.. - Implementar la organización interna, flujos de trabajo, canales de comunicación, autoridades, etc.. -Gestionar el conocimiento.. - Gestionar las transferencias.. -Gestionar el impacto en el personal.. ACTIVIDADES CLAVE - Asignar los recursos para la transición.. OBJETIVO Transición eficiente y completa. MÓDULO 7 TRANSICIÓN. (Cullen et al., 2006). - Evaluar la organización como cliente y como gerente de contrato.. - Auditar y evaluar al proveedor.. - Gestionar issues.. - Gestionar riesgos y contingencias.. - Documentación y administración diligente.. - Constante comunicación y reuniones.. - Realizar informes y análisis útiles.. ACTIVIDADES CLAVE - Planear, evaluar y mejorar relaciones.. OBJETIVO Resultados en curso. MÓDULO 8 GESTIÓN. FASE 3: OPERACIÓN. Figura 5 – Ciclo de vida del outsourcing informático. - Evaluar viabilidad, riesgo e impacto.. - Definir la estructura de precios.. - Preparar la estrategia de comunicación.. - Definir la funcionalidad a ser retenida.. - Acordar niveles de servicio.. - Desarrollar los indicadores de Mando Integral.. ACTIVIDADES CLAVE - Elaborar el plan comercial y operativo.. OBJETIVO Estado futuro bien diseñado. MÓDULO 4 DISEÑO. - Diseñar los programas del ciclo de vida.. - Determinar "reglas" clave.. - Decidir el enfoque de despliegue.. ACTIVIDADES CLAVE. OBJETIVO Estrategias holísticas. MÓDULO 3 ESTRATEGIA. FASE 1: ARQUITECTURA. - Determinar la estrategia y casos del negocio para cada opción.. - Revaluar requisitos re-alcance re-diseño.. - Actualizar el conocimiento (mercado, tecnología, precio, métricas).. - Evaluar resultados y lecciones aprendidas del contrato.. ACTIVIDADES CLAVE - Evaluar opciones de la siguiente generación (insourcing o mantener outsourcing).. OBJETIVO Estrategia y opciones de actualización. MÓDULO 9 ACTUALIZACIÓN. FASE 4: REGENERACIÓN. 18.

(29) 19 En la Figura 5, se puede observar el ciclo de vida diseñado por Cullen et al. (2006). La primera fase de Arquitectura tiene como principal objetivo construir las bases necesarias para adoptar el outsourcing identificando las necesidades y estrategias de la empresa a profundidad. Esta a su vez está compuesta por cuatro bloques que son: Investigación, Objetivo, Estrategia y Diseño. La segunda fase de Compromiso consiste en dos bloques, el primero de Selección tiene por objetivo encontrar la mejor relación costo - beneficio en las diferentes soluciones propuestas por los proveedores y el segundo bloque de Negociación implica la definición de los contratos. La tercera fase corresponde a la Operación, y se divide en Transición y Gestión y consiste en la ejecución como tal del outsourcing, la transición de todas las tareas que han sido negociadas con el proveedor y la gestión del contrato, en este punto se puede visualizar los resultados positivos o negativos de las fases anteriores. Si algo no fue tomado en cuenta en la fase de Arquitectura o no fue incluido dentro del contrato en la Negociación, en esta fase se evidenciarán las consecuencias. Finalmente, Cullen et al. (2006) nos presentan la fase de Regeneración, esta permite a la empresa evaluar sus opciones y en caso de que sea necesario retornar a la fase de Arquitectura.. 2.3.4 RAZONES PARA OPTAR POR EL OUTSOURCING INFORMÁTICO Según Gonzáles, Gásco, & Llopis (2010) el outsourcing de TI es un fenómeno que se ha generalizado mundialmente. Durante las últimas décadas ha experimentado un gran crecimiento ya que se trata de una opción estratégica utilizada por las empresas para controlar sus costos, entre otras razones (Mann, Folch, Kauffman, & Anselin, 2014). Al tratarse de una decisión estratégica para la empresa, es importante realizar un análisis profundo de las razones y riesgos asociados a esta decisión (González et al., 2010). Existen varias razones por las que muchas empresas han externalizado todo o parte de sus funciones de TI, por ejemplo: centrarse en el core del negocio, reducir costos, mejorar la productividad, reducir tiempos de implementación, entre otros (Dhar & Balakrishnan, 2006). En el estudio realizado por Gonzáles et al. (2014b) se.

(30) 20 aplicó una encuesta a 4955 empresas de España, de donde se obtuvo una muestra de 398 respuestas válidas para determinar las razones más importantes para tomar la decisión de externalizar el área de TI, la mayoría de las empresas encuestadas correspondían al sector de Industria (44,7%). La Tabla 3 presenta el resultado de este estudio y las principales razones del outsourcing de TI. Enseguida se desarrolla cada una de ellas.. Tabla 3 – Razones del outsourcing de TI Nro. 1 2 3 4 5 6 7 8. Razón Centrarse en temas estratégicos Aumentar flexibilidad departamento Mejorar la calidad Facilitar acceso tecnología Reducir riesgo obsolescencia Ahorrar costes personal Ahorrar costes tecnología Tener alternativas al TI interno. Tomado de (González et al., 2014b). ·. Centrarse en temas estratégicos Al externalizar las funciones de TI, la empresa u organización puede dedicarse por completo a funciones básicas del negocio (González, Gascó, & Llopis, 2009) (Georg & Sayed-Ahmed, 2005), concentrándose en aquellas actividades que aportan a su propuesta de valor, generando así una ventaja competitiva en el mercado (Tayauova, 2012). Esto le permitirá liberar recursos internos simplificando así la organización del área de TI lo cual facilita la interacción con otros departamentos (González et al., 2014b).. ·. Aumentar la flexibilidad del departamento La flexibilidad es la razón clave para que muchas de las empresas opten por el outsourcing de TI (Tayauova, 2012). El constante y rápido cambio que tiene la industria de las Tecnologías de la Información obliga a que las empresas deban.

(31) 21 tener una respuesta flexible y ágil a estos cambios (Tayauova, 2012). La externalización de las funciones de TI es una alternativa para las empresas de mantener la flexibilidad que exige el mercado (González et al., 2014a). A través del outsourcing se provee a la empresa de un grupo adaptable pero real de trabajadores calificados (Djavanshir, 2005), que pueden adaptarse a las fluctuaciones del nivel de trabajo que maneje la empresa (González et al., 2014a). Cabe recalcar que el futuro de la empresa proveedora y sus colaboradores, depende en su mayoría del grado de flexibilidad que posean y de su capacidad de adaptación al cambio del negocio (Tayauova, 2012). ·. Mejorar la calidad Contrario a la idea tradicional de que el outsourcing se recomienda para aquellas actividades que no son básicas para la organización, en el caso de TI en particular, el outsourcing puede ser una alternativa para mejorar las capacidades internas cuando se trata de un área clave de la empresa (González et al., 2009). En teoría, el outsourcing permitiría mayor acceso a mano de obra calificada, experta y talentosa, muchas veces no disponible en la empresa cliente (Tayauova, 2012), a un menor costo (Djavanshir, 2005), mejorando así la calidad de los servicios, permitiendo generar ideas innovadoras y mejorar las ventajas competitivas de la empresa (Tayauova, 2012).. ·. Facilitar acceso a tecnología / Reducir riesgo de obsolescencia El facilitar acceso a tecnología y reducir riesgos de obsolescencia son razones que van de la mano, ya que la una complementa a la otra. A través del outsourcing el proveedor es quien asume estas responsabilidades (González et al., 2009), por una parte, su mayor experiencia en este tipo de servicios y el tener varios clientes facilita el acceso a mejores tecnologías y permite financiarlas (González et al., 2014b). La empresa cliente puede aprovechar plenamente las inversiones, las innovaciones y las capacidades especializadas de los proveedores (Tayauova, 2012)..

(32) 22. ·. Ahorrar Costos de personal y tecnológicos Muchas empresas no siempre pueden justificar la contratación de un especialista de TI o adquirir una infraestructura de alto nivel (Tayauova, 2012), es por esto que el outsourcing es una alternativa que permite convertir esos costos fijos en costos variables, es decir, pagar únicamente por los servicios recibidos, generando así ahorro para la empresa cliente (González et al., 2014b). Además, se debe tener en cuenta el rápido y constante deterioro tanto de los conocimientos de los expertos, como de los equipos de tecnología (Gonzáles et al., 2014b), y son las empresas proveedoras las que se encuentran en mejor posición para formar y dirigir sus recursos (González et al., 2009). Adicionalmente las empresas proveedoras pueden obtener beneficios al realizar compras de tecnología a mayor escala (Gonzáles et al., 2014b), o al contratar servicios de personal de otros países como China o la India (Djavanshir, 2005).. ·. Tener alternativas al TI interno Este punto hace referencia al tipo de soporte que realiza el área de TI, ya que un punto muy importante es mantener los servicios de forma continua (24/7) y obtener este tipo de soporte con los recursos internos puede ser una limitante (Djavanshir, 2005). Con el outsourcing se reduce esta dependencia de los recursos internos de TI y se garantiza la continuidad de la operación, muchas veces a través de contratos con niveles de servicio definidos o SLA´s por sus siglas en inglés (González et al., 2014b).. 2.4 INSOURCING INFORMÁTICO. 2.4.1 DEFINICIÓN INSOURCING INFORMÁTICO Una revisión de la literatura muestra que a pesar de que el outsourcing informático ha sido un foco importante para la realización de varias investigaciones, el tema del insourcing informático ha recibido poca atención (Wong, 2008b)..

(33) 23 Sin embargo, al revisar la bibliografía disponible, se evidencia el uso inconsistente de los términos “insourcing” y “backsourcing”, sobre todo en la prensa popular, donde la mayoría de las referencias actuales mencionan al backsourcing (McLaughlin & Peppard, 2005). Dicho esto, resulta necesario aclarar los dos términos antes de continuar:. ·. El insourcing informático consiste en confirmar la utilización de los recursos internos de TI para alcanzar los mismos resultados que con el outsourcing se podría lograr. Con esta estrategia, las organizaciones se reservan la gestión y la provisión de más del 80% de servicios TI, después de haber evaluado la prestación de estos servicios a través del outsourcing informático (Lacity, Feeny, & Willcocks, 1996).. ·. El backsourcing informático es el reverso de una vigente estrategia de outsourcing. para regresar a una anteriormente abandonada estrategia de. provisión de servicios de TI (o dicho de otra manera, para regresar al insourcing informático) (Wong, 2008a). Su objetivo es reconstruir las capacidades del área de TI en una organización (Wong, 2008b). Algunos autores utilizan el término insourcing en este contexto (McLaughlin & Peppard, 2005). En la presente investigación se utilizará esta definición para referirse al insourcing informático pues es la que mejor describe al caso de estudio planteado anteriormente. Esta estrategia puede ser implementada a continuación de un contrato vencido o tras la cancelación del mismo. En ambas circunstancias, las organizaciones deben incurrir en gastos elevados para reabsorber nuevamente las funciones que fueron externalizadas. En el caso de que se cancele un contrato, las organizaciones también tienen que incurrir en sanciones, multas y/o penalidades por la cancelación (McLaughlin & Peppard, 2005). A pesar de esto, muchas organizaciones todavía optan por incurrir en estos gastos y se someten a la molestia de la internalización de las funciones de TI (Buxbaum, 2002)..

(34) 24 La Figura 6 presenta de manera gráfica las estrategias de abastecimiento de productos y servicios de TI. En el punto P1, se toma la decisión de realizar outsourcing o insourcing. En el punto P2, las organizaciones deben tomar una nueva decisión. En este punto se debe decidir si se desea continuar con el mismo proveedor, si se contrata un nuevo proveedor, o si se revierte el outsourcing.. P2: Se decide si se desea continuar o no con el outsourcing. P1: La decisión de realizar outsourcing o insourcing es realizada. LÍNEA DE TIEMPO. Outsourcing. Continuar el outsourcing con el mismo proveedor. Área de TI. Insourcing. Continuar el outsourcing con proveedores nuevos. Proveedor. Nuevos proveedores Insourcing. Figura 6 – Modelos de gestión de abastecimiento de productos y servicios de TI (Wong, 2008a). La Figura 7 presenta una ampliación de la línea de tiempo entre los puntos P1 y P2 de la Figura 6. En ella constan las tres opciones a considerar al momento de reevaluar la decisión del outsourcing..

(35) 25. Continuar con el mismo proveedor. P1. P2. Contratar nuevos proveedores. LÍNEA DE TIEMPO. Insourcing. Figura 7 – Opciones para reevaluar la decisión del outsourcing (McLaughlin & Peppard, 2005). La evidencia sugiere que a pesar de la insatisfacción que pueda existir con el outsourcing, la mayoría de empresas prefiere o intenta resolver los problemas con su proveedor de servicios de TI en lugar de optar por el insourcing informático (Overby, 2005).. 2.4.2 TIPOS DE INSOURCING INFORMÁTICO Así como el outsourcing, el insourcing puede diferir en escala y complejidad. Puede variar desde traer una sola función de TI de nuevo a la organización (como la mesa de ayuda) lo que se denomina insourcing selectivo, o. puede involucrar el. reconstruir todo el departamento de TI de una organización, lo que se denomina insourcing total (Wong, 2008b). Con el insourcing total la organización posee la infraestructura de TI y es responsable de proveer servicios a sus usuarios. La organización tiene a los empleados que son responsables de proveer servicios de TI dentro de su nómina y de su plantilla (González et al., 2014a)..

(36) 26. 2.4.3 CICLO DE VIDA DEL INSOURCING INFORMÁTICO El insourcing es una de las alternativas a tener en cuenta en el módulo Actualización, que es el último del ciclo de vida del outsourcing presentado en la Figura 5. Dependiendo de la opción que se seleccione, que puede ser: continuar con el mismo proveedor, contratar un nuevo proveedor, o realizar insourcing; el ciclo de vida iniciará nuevamente en un módulo determinado. Si se decide continuar con el mismo proveedor realizando cambios en el alcance del contrato, se podría comenzar en el módulo Diseño y luego pasar a Negociación. En cambio, si se desea cambiar de proveedor lo más seguro será repetir todo el ciclo de vida desde el módulo Investigación. Finalmente, si se decide realizar insourcing, el ciclo de vida debería empezar en el módulo Transición (Cullen et al., 2006). Véase Figura 8.. FASE 1: ARQUITECTURA FASE 2: COMPROMISO MÓDULO 1 INVESTIGACIÓN. OBJETIVO Veracidad, no ideología. MÓDULO 2 OBJETIVO. OBJETIVO Objetivos y alcance definido. FASE 3: OPERACIÓN MÓDULO 3 ESTRATEGIA. OBJETIVO Estrategias holísticas. MÓDULO 4 DISEÑO. OBJETIVO Estado futuro bien diseñado. MÓDULO 5 SELECCIÓN. OBJETIVO Mejor valor para el dinero. FASE 4: REGENERACIÓN MÓDULO 6 NEGOCIACIÓN. OBJETIVO Contrato completo y eficiente. MÓDULO 7 TRANSICIÓN. OBJETIVO Transición eficiente y completa. MÓDULO 8 GESTIÓN. OBJETIVO Resultados en curso. INSOURCING. MANTENER EL PROVEEDOR. CAMBIAR DE PROVEEDOR. Figura 8 – Ciclo de vida del insourcing informático (Cullen et al., 2006). MÓDULO 9 ACTUALIZACIÓN. OBJETIVO Estrategia y opciones de actualización.

(37) 27. 2.4.4 RAZONES PARA CAMBIAR DE OUTSOURCING A INSOURCING La práctica del insourcing informático ha sido citada fugazmente en la literatura disponible. Existe cierta evidencia, particularmente en la prensa especializada y profesional, que sugiere que el tema es de escala suficiente como para justificar una mayor atención (Buxbaum, 2002; Overby, 2003). De acuerdo con Deloitte Consulting, casi dos tercios de las organizaciones traen “de vuelta a casa” algunas formas de servicio externalizado de TI. De manera similar, el Gartner Group reporta que el 56% de los contratos de outsourcing informático en pequeñas empresas no son renovados al finalizar los mismos y las empresas optan por el insourcing, lo mismo ocurre con el 42% de los contratos en empresas de tamaño medio (Wong, 2008b). Estos informes y estadísticas confirman que el insourcing informático se está convirtiendo en una tendencia, pues su práctica es cada vez más común entre las empresas (Dibbern et al., 2004). Sin embargo, la tendencia del insourcing es una preocupación para ambas partes de una relación de outsourcing: las organizaciones que compran servicios y los proveedores que ofertan dichos servicios (Wong, 2008a):. ·. Para las organizaciones que ya han externalizado servicios de TI, la comprensión del insourcing informático les puede ayudar a tomar mejores decisiones al momento de revisar contratos de outsourcing.. ·. Las organizaciones que están considerando optar por el outsourcing informático, podrían cuestionar la viabilidad de esta estrategia al entender por qué aquellos que experimentaron con ella eligieron abandonarla y regresar a la estrategia de prestación de servicios interna. Si las razones que mecen el péndulo del outsourcing informático hacia el insourcing informático son aplicables a ellas, estas organizaciones podrían reconsiderar su entusiasmo por la externalización de servicios..

(38) 28. ·. En cuanto a los proveedores, la tendencia impacta a su medio de vida. Ellos necesitan entender las razones detrás del insourcing informático para así formular sus futuras estrategias de marketing y de servicios, en un esfuerzo para atraer a nuevos clientes, así como para retener a los clientes actuales.. De lo mencionado surge la siguiente pregunta de interés la cual será abordada inmediatamente: ¿Cuáles son las razones que impulsan a las organizaciones hacia el insourcing informático? Investigaciones actuales sugieren diferentes razones que hacen que las organizaciones lleven las funciones de TI externalizadas de vuelta a casa, las cuales se citan a continuación (McLaughlin & Peppard, 2005; Wong, 2008a).. ·. Cambios organizacionales internos La alta dirección a menudo desempeña un papel importante en la iniciación, formulación y ejecución de un cambio estratégico en las organizaciones ya que llevan a las organizaciones su experiencia, antecedentes educativos, filosofías, creencias, valores y conocimientos que afectarán su toma de decisiones (Bigley & Wiersema, 2002). Cuando nuevos ejecutivos se unen a las organizaciones, particularmente al nivel de CEO (Chief Executive Officer) o CIO (Chief Information Officer) (McLaughlin & Peppard, 2005), evalúan el entorno de TI existente y su estrategia. Si la Estrategia de Abastecimiento de Productos y Servicios de TI existente no se ajusta a su filosofía, hay una alta probabilidad de que se generen cambios y de que el insourcing informático inicie (Wong, 2008b).. ·. Cambios estratégicos / Rol de TI en la organización De acuerdo a la literatura, el cambio del rol de TI se puede dar por las siguientes dos razones: 1. Los cambios en la dirección estratégica de las organizaciones impactan a la Estrategia de Abastecimiento de Productos y Servicios de TI (Hirschheim &.

(39) 29 Sabherwal, 2001). Esta conexión entre la dirección del negocio y la estrategia de abastecimiento es mencionada en la literatura que aborda el outsourcing y establece que las organizaciones deben externalizar áreas de soporte para concentrarse en la razón de ser del negocio. Bajo esta circunstancia, TI es considerada como un área de soporte, sin embargo, cuando la dirección estratégica de las organizaciones cambia, TI puede reposicionarse y pasar a ser un recurso estratégico para la empresa. Por ejemplo, una organización que planea expandir su negocio al mercado global mediante el comercio electrónico ahora puede ver a TI como un área estratégica que sin duda alguna colaborará con la nueva dirección. Siguiendo la lógica de externalizar las áreas de soporte e internalizar lo estratégico, la organización debería optar por internalizar las funciones de TI y cancelar el outsourcing (Dibbern et al., 2004). Por otra parte, con nuevos cambios estratégicos, las organizaciones pueden encontrar que los contratos de outsourcing firmados con anterioridad no se pueden adaptar a las necesidades actuales de los negocios de una manera rentable y eficiente (Wong, 2008a). No es sorprendente ver a las organizaciones ajustar su Estrategia de Abastecimiento una vez que reconocen la importancia de TI, y su contribución en un contexto estratégico (McLaughlin & Peppard, 2005). 2. Cuando dos empresas se fusionan, la nueva entidad puede conseguir importantes habilidades y capacidades nuevas o mejoradas, y provocar que el outsourcing informático ya no sea requerido puesto que ahora se cuenta con un área de TI capaz de abastecer con sus funciones (McLaughlin & Peppard, 2005).. ·. Expectativas no alcanzadas / Incumplimiento de contrato Las expectativas del outsourcing informático son las creencias existentes en una organización acerca de lo que los proveedores TI deben proporcionar como servicios, versus lo que realmente proporcionan. Generalmente, estas.

(40) 30 expectativas se forman como resultado de publicaciones que manifiestan y reiteran los beneficios del outsourcing informático (Wong, 2008a). En muchos casos, el outsourcing informático aún es considerado como la "bala de plata" que resolverá todos los problemas, y en consecuencia, muchas organizaciones optan por esta estrategia esperando obtener ahorro de costos, mejor calidad de servicio, acceso a tecnología de punta y personal altamente calificado. Sin embargo, cuando las organizaciones se aventuran hacia relaciones de outsourcing, es cuando se dan cuenta de que su expectativa fue más un mito que una realidad. Ellas encuentran que la experiencia no estuvo a la altura de sus expectativas iniciales, y no sólo eso, las organizaciones a menudo encuentran que los términos contractuales de outsourcing limitan el nivel de flexibilidad que solían tener antes del outsourcing (Wong, 2008b). Todo esto crea una diferencia de expectativas que puede llevar a que las organizaciones replanteen su estrategia de outsourcing, replanteen contratos, o inclusive consideren la cancelación de los mismos y a su vez la internalización de las funciones de TI (McLaughlin & Peppard, 2005). Para minimizar sorpresas en los contratos de outsourcing, es importante establecer niveles de servicios en los mismos. Estos acuerdos deben incluir información como horarios de trabajo, tiempos de respuesta, personal asignado al servicio, niveles de desempeño, procedimientos de trabajo, presentación de informes, sanciones por un mal rendimiento. Los acuerdos también deberían incluir cláusulas de rescisión que detallen cuestiones por las cuales se podría cancelar la relación de outsourcing (Wong, 2008b).. ·. Cambios en el proveedor de TI A pesar de que la decisión de volver a internalizar las funciones de TI a menudo se origina en el lado del cliente, los cambios en la organización del proveedor o la estrategia del proveedor también pueden desencadenar el insourcing. Por ejemplo, las fusiones o adquisiciones de una organización proveedora de.

(41) 31 servicios con otra organización proveedora pueden cambiar la dirección estratégica de la nueva entidad. Esto puede potencialmente causar controversias o malestar en los clientes que conducen a alejarse del outsourcing y avanzar hacia el insourcing (Wong, 2008b). Del mismo modo, cuando los proveedores mueven su enfoque y atención a contratos de mayor valor, las organizaciones con contratos de menor valor pueden sentir el impacto en términos de calidad de servicio. Como resultado, surge una diferencia de expectativas que luego genera la decisión de realizar insourcing (Wong, 2008a). Resulta extraño que una sola de las razones mencionadas sea la que motive a las organizaciones a realizar insourcing informático, por lo general son varias las que contribuyen a tomar esta decisión. No obstante, puede haber una razón principal que genere una reacción en cadena en las otras. Además, a pesar de que la decisión de insourcing es realizada por las organizaciones clientes, las razones para llevarla a cabo pueden provenir desde las organizaciones clientes, desde las organizaciones proveedoras, o desde ambas (Wong, 2008a), lo cual se representa a continuación en la Figura 9. ..

(42) 32. CLIENTE. Cambios Organizacionales Internos Cambios Estratégicos / Rol de TI en la Organización. PROVEEDOR. Expectativas no Alcanzadas / Incumplimiento de Contrato. Cambios Organizacionales Internos Cambios Estratégicos / Rol de TI en la Organización. Figura 9 – Razones para realizar insourcing informático (Wong, 2008a). 2.5 MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN. Al investigar la forma de gestión del área de TI de varias empresas, Reponen (1993) identificó que, independientemente de la industria, las razones para optar por el outsourcing eran similares, y notó que era posible encontrar un patrón. En base a los resultados de esta investigación, Reponen (1993) desarrolló un modelo conceptual acerca del outsourcing, que también resulta aplicable al insourcing. Este modelo presenta un enfoque en tres perspectivas las cuales son: talento humano, financiero, y estratégico. Cada una de ellas juega un rol importante y debería ser considerada al momento de implementar outsourcing o insourcing informático:.

(43) 33. ·. El talento humano considera la utilización del capital intelectual de la organización como medio para asegurar su supervivencia, a través de la consecución de los objetivos y resultados planteados (Chiavenato, 2002).. ·. A nivel financiero, las empresas se han visto en la necesidad de adoptar un mejor enfoque de control de costos en el área de TI, debido a la enorme contribución que puede brindar en la consecución de los objetivos organizacionales planteados. Los costos del área de TI deberían percibirse como una inversión en lugar de un gasto (Loh & Venkatraman, 1992).. ·. En al ámbito organizacional, el área de TI puede ser utilizado como un recurso estratégico que permite diferenciar a la organización de sus competidores. Aunque en la mayoría de las empresas, TI es considerada como área de soporte, en la actualidad es esencial para que la empresa logre resultados positivos (Willcocks, Fitzgerald, & Feeny, 1995).. Adicionalmente, cada perspectiva se compone por los tres elementos que forman parte de un modelo de gestión, los cuales fueron presentados en la Figura 3. La Figura 10 presenta el modelo de Reponen de manera gráfica según lo descrito anteriormente..

(44) 34. TALENTO HUMANO. FINANCIERO. ESTRATÉGICO. OBJETIVOS · · · ·. Incrementar la motivación Reducir la rotación del personal Mejorar la orientación al cliente Mejorar la eficiencia. · · · · ·. Controlar los costos Mejorar la comprensión de los costos Reducir costos Planificar las inversiones. · · ·. Generar compromiso con la organización Agilitar la toma de decisiones Reducir el backlog Mejorar el soporte al usuario. MÉTODO. - Motivación personal - Plan de carrera -Ambiente de trabajo adecuado -Compensación - Capacitación. - Responsabilidad sobre el presupuesto - Conocimiento de procesos financieros - Definición de precios por servicios. - Cultura Organizacional - Excelencia en el servicio - Innovación. RESULTADOS - SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y DEL CLIENTE - COSTOS CONTROLABLES - ORIENTACIÓN AL NEGOCIO - OTROS…. Figura 10 – Modelo conceptual del outsourcing / insourcing informático Modificado de Reponen, 1993. Este modelo será utilizado como referencia para el desarrollo del Capítulo 4 de la presente investigación, facilitando la descripción de los modelos de gestión utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador..

(45) 35. 3 METODOLOGÍA 3.1 DEFINIFICIÓN TIPO DE INVESTIGACIÓN. Para realizar el estudio comparativo propuesto, se utilizará un enfoque cualitativo, el cual permitirá describir los modelos de gestión asociados al outsourcing e insourcing informático que forman parte de este estudio, considerando para ello la opinión de los participantes de la investigación, así como las perspectivas del. MODELO CONCEPTUAL DE TAPIO REPONEN. 3.1.1 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA El enfoque cualitativo se selecciona cuando se busca comprender la perspectiva de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que se investigará) acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas, opiniones y significados, es decir, la forma en que los participantes perciben su realidad (Taylor & Bogdan, 2000). Este enfoque se basa más en una lógica y proceso inductivo (explorar y describir, y luego generar perspectivas teóricas) (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010). Se recomienda seleccionar este enfoque cuando el tema del estudio ha sido poco explorado, o no se ha hecho investigación al respecto en algún grupo social específico (Hernández Sampieri et al., 2010). Utiliza métodos de recolección de datos no estandarizados ni completamente predeterminados. No efectúa una medición numérica, por lo cual el análisis no es estadístico. El investigador pregunta cuestiones abiertas, recaba datos expresados a través del lenguaje escrito, verbal y no verbal, así como visual, los cuales describe, analiza y los convierte en temas que vincula, y reconoce sus tendencias personales (Hernández Sampieri et al., 2010)..

(46) 36. 3.1.2 ESTUDIO DE CASO Según Simons (2011), el estudio de caso es una investigación de la complejidad y unicidad de un determinado proyecto, institución, programa o sistema en un contexto real. Dicha investigación puede ser realizada desde múltiples perspectivas, y su finalidad primordial es generar una comprensión exhaustiva de un tema determinado y a su vez generar conocimiento. El estudio de caso es uno de los métodos que puede utilizarse para realizar investigación cualitativa, y es el seleccionado para desarrollar el presente trabajo debido a que, como se mencionó en el PLANTEAMIENTO DEL. PROBLEMA, se trata de un caso singular y de interés, aplicado en una organización con presencia global, que podría convertirse en punto de referencia para otras empresas e investigadores, permitiendo ampliar el conocimiento existente sobre outsourcing e insourcing informático. Para la realización de la investigación se utilizarán las fases establecidas por Harvard Business School (1997 citado en Hernández Sampieri et al., 2010) sobre el estudio de caso. Estas se presentan en la Figura 11:.

(47) 37. INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES Y SU CONTEXTO IDENTIFICAR EL CASO. Leer tanto como sea posible sobre la compañía, producto, negocio, mercado o tópico.. Un éxito, un fracaso, un asunto complejo, típico o extremo.. Ubicar, definir y contextualizar el caso.. SOLICITAR PERMISO A LOS GATEKEEPERS DE LA EMPRESA Directivos, líderes de los trabajadores, representantes legales, etc.. TRABAJO DE CAMPO. INVOLUCRAR A LA COMPAÑÍA O INSTITUCIÓN. Entrevistas con los individuos participantes en el caso (de todos los niveles).. Obtener documentos de la empresa o institución (reportes anuales, reportes de investigaciones de mercado, boletines, folletos, revistas internas, artículos en los medios de comunicación, entre otros).. Visitas a la planta, oficinas o sitios donde ocurrió el caso (para entender cuestiones como la tecnología, los procesos de producción, organización y trabajo; el ambiente de la compañía, entre otras). En las visitas se realizan entrevistas, observación sistemática, recolección de más documentos específicos, con la inclusión de materiales audiovisuales, etc.). Elaborar notas de campo.. Recolectar información sobre los individuos que participan o participaron en el caso (ejecutivos, diseñadores, asesores, etc.). Recolectar información sobre el contexto (por ejemplo, competidores, legislación, datos históricos de la evolución de un mercado, entre otros).. ANÁLISIS DE DATOS De acuerdo al tipo de datos e información recolectada.. ELABORACIÓN DEL REPORTE DEL CASO - Narración (descripciones). - Tablas, figuras, material de apoyo.. Figura 11 – Fases del Estudio de Caso Harvard Business School (1997 citado en Hernández Sampieri et al., 2010). Posteriormente, se realizará una comparación de los modelos de gestión utilizados en el área de TI de GM OBB del Ecuador, buscando similitudes y diferencias entre.

(48) 38 ellos, siguiendo el esquema propuesto por Hernández Sampieri et al. (2010) sobre el estudio de caso. El esquema se presenta en la Figura 12.. Similitudes y Diferencias. MODELO DE GESTIÓN 1. Similitudes y Diferencias. MODELO DE GESTIÓN 2. MODELO DE GESTIÓN K. Similitudes y Diferencias. Discusión (similitudes, diferencias, patrones). Elaborar reporte del estudio comparativo. Figura 12 – Esquema de comparación de los modelos de gestión Modificado de Hernández Sampieri et al., 2010. 3.2 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Para realizar una investigación, ya sea de carácter cualitativo o cuantitativo, la identificación de la muestra es primordial. La misma permitirá responder las preguntas de investigación facilitando el entendimiento a profundidad del caso estudiado. El PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA es clave para una correcta selección de la muestra, ya que es ahí donde se identifica el contexto en el cual se espera encontrar a las unidades de análisis de las cuales se obtendrá información, permitiendo el desarrollo de la investigación (Hernández Sampieri et al., 2010)..