Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente
Módulo 4
Lectura Principal FASE 4: BUSCAR LA EXCELENCIA
LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO
Existen dos clases de compañías. Las primeras, las más características, consideran los reclamos como una enfermedad que hay que superar, tratando de suprimir rápidamente el recuerdo de la mala experiencia. Las otras, los consideran una estupenda oportunidad.
Tom Peters y Nancy Austin A Passion for Excellence
HAGA DE LA RECUPERACIÓN UNA CUESTIÓN DE ORGULLO...Y UNA PARTE INTEGRANTE DE SU SISTEMA.
Puede convertir la frustración del cliente en satisfacción...¡a veces en deleite! De allí el término recuperación.
La recuperación del servicio incluye todas las medidas que su personal toma para hacer que un cliente decepcionado recobre un estado de satisfacción. Como en el caso del médico o el personal de un hospital que devuelve la salud a un enfermo, significa “volver las cosas a la normalidad”.
Es poco probable que un solo problema de servicio destruya completamente la confianza de un cliente en la empresa, salvo en las siguientes circunstancias:
• Cuando la falla es tan grave que cualquier esfuerzo de recuperación es inútil. Un ejemplo de esto es un error causado por un proceder
abiertamente deshonesto.
• Cuando el problema de servicio es parte de un patrón de errores y no un incidente aislado.
• Cuando el servicio de recuperación es débil y agrava el problema original en lugar de corregirlo.
Tampoco puede recuperarse la lavandería que extravía la camisa de un cliente y tres meses después arruina el color de otra prenda de la misma persona. El cliente quizás esté dispuesto a dar una oportunidad después del primer error –
especialmente si la lavandería hace un gran esfuerzo de recuperación – pero el
segundo incidente es una señal clara de incompetencia. La confianza del cliente en la empresa queda destruida.
Los clientes suelen tener mayores expectativas respecto del servicio de recuperación que respecto del servicio original; éste les produjo decepción o frustración, de manera que esperan que la empresa corrija con creces. En un estudio de “incidentes críticos del servicio”, en el cual los investigadores les pidieron a los clientes que recordaran las experiencias de servicio especialmente positivas y las especialmente negativas, casi el 43% de las experiencias negativas mencionadas se relacionaban con situaciones de recuperación mal manejadas.
Ron Zemke y Chip Bell son los autores de algunos de los primeros artículos sobre recuperación del servicio. Basándose en su investigación, proponen las siguientes expectativas de los clientes con respecto a la recuperación del servicio:
1. Recibir una disculpa sincera.
2. Recibir el ofrecimiento de una compensación “justa”.
3. Ser tratados de una manera que demuestre la preocupación de la empresa por el problema y su interés en ayudar a resolverlo.
4. Recibir el ofrecimiento de una recompensa equivalente a la carga que han soportado.
5. Recibir el servicio de recuperación prometido en lugar de uno que se quede corto.
TRES POSIBILIDADES
Cuando un cliente experimenta un problema de servicio surgen tres posibilidades:
el cliente se queja y la compañía lo satisface con el servicio de recuperación; el cliente se queja pero no queda satisfecho con el servicio de recuperación; o el cliente no se queja, y queda insatisfecho. Infortunadamente, las dos últimas posibilidades son muy comunes.
Sin duda, el servicio de recuperación plantea un reto especial. Un cliente que se queja puede mostrarse agresivo y desagradable. Algunos problemas de servicio están más allá del control de la compañía o se deben a errores del cliente.
Algunas quejas son absolutamente infundadas. La gama de los problemas de servicio varía tanto que es difícil prepararse para todos. Aun así, hay muchas compañías que no dan la talla en su servicio de recuperación. Desperdician fondos invertidos en atraer nuevos clientes, que luego desertan antes de producir una rentabilidad, por culpa de problemas de servicio no resueltos. Estas empresas también pierden los flujos futuros de ingresos procedentes de los clientes que no habrían desertado si hubieran quedado satisfechos con el servicio de
recuperación.
Las causas de un mal desempeño en el servicio de recuperación son tres:
1. Los costos del servicio de recuperación son visibles e inmediatos, mientras que los beneficios son a largo plazo e indirectos. Los gerentes que son evaluados y recompensados sobre la base del desempeño financiero a corto plazo quizás no se sientan lo suficientemente motivados para invertir la energía mental y los recursos necesarios en recuperar el servicio. Sus prioridades son otras.
2. Muchos ejecutivos dudan de la honradez de los motivos del cliente, y establecen un enfoque de recuperación basado en la demostración del perjuicio. El resultado neto es un sistema de servicio difícil de utilizar tanto para los clientes sinceros como para los tramposos. John Goodman, presidente de Technical Assistance Reserch Programas (TARPS), firma de investigación renombrada por su trabajo en recuperación del servicio, afirma: Nuestra investigación ha
demostrado que los engaños premeditados de los clientes que se quejan representan un 1 a 2% de la base de clientes en la mayoría de los organizaciones. Sin embargo, la mayoría de los empresas se protegen contra los clientes inescrupulosos...tratando al 98% de clientes honestos como si fueran bandidos, con el propósito de atrapar al 2% que sí lo son.
3. Muchos clientes insatisfechos no se quejan. Consideran las quejas como una carga psicológica por la posibilidad de generar malestar, como una carga de logística porque no saben a quién contactar o cómo, o sencillamente como una pérdida de tiempo porque no creen que a la compañía le interese la calidad del servicio. Además, muchas de las quejas manifestadas llegan al personal de contacto con los clientes, que no le comunican los comentarios a la gerencia por algunas de las mismas razones básicas por las cuales los clientes no se quejan en primer lugar, como la idea de que a la gerencia no le interesa eso. Por tanto, incluso los clientes se quejan, los gerentes que están en condiciones de poner en marcha un servicio de
recuperación quizás ni siquiera se enteran.
INVERTIR EN SERVICIO DE RECUPERACIÓN
El lenguaje es un factor fundamental para lograr que el servicio de recuperación se convierta en un imperativo cultural. Garret Jamison, vicepresidente ejecutivo de Bank One Texas Trust División, les enseña a sus empleados a “correr hacia el problema”. Jamison explica:
“Si usted se enseña a llamar por teléfono al cliente agresivo, a correr hacia el problema, no solamente le será posible hacer sentir mejor al cliente sino que usted mismo se sentirá mejor. Durante la capacitación de los nuevos empleados yo les explico la filosofía de correr hacia el problema. Después, siempre que tenemos
algún problema, recurro a la frase. A los empleados también les gusta utilizarla.
Dicen: “Corrí hacia el problema”. Ha demostrado ser una frase útil, orientadora para nuestra gente”.
El presidente Greg Penske afirma: “Si no se tienen clientes, no se tiene nada. No hay manera de reemplazar a los clientes. Nosotros no aseguramos de que los clientes nos adoren”.
El pasajero de una aerolínea, por ejemplo, puede quejarse ante el agente del mostrador, el agente de la puerta de salida, el personal de a bordo, el agente de reservas, un ejecutivo de las oficinas principales, u otros empleados de la
organización.
Smith & Hawken es una exitosa compañía de pedidos por correo de California que estableció su propio manifiesto de recuperación del servicio. La compañía orienta a sus empleados sobre la base de estos diez principios:
1. Nuestra meta como compañía es ofrecerles a nuestros clientes no solamente el mejor servicio sino un servicio de leyenda.
2. Usted es el cliente. Si el cliente está molesto, usted está molesto. Si el cliente está molesto, usted está molesto. SI el cliente está satisfecho, usted está satisfecho.
3. En las relaciones con los clientes, actúe como si fuera usted el propietario de la empresa.
4. Jamás se gasta demasiado tiempo con un cliente.
5. El teléfono es más poderoso que la pluma.
6. Si no siente que las cosas estás bien, corríjales.
7. El trabajo no se ha realizado mientras no se haya verificado dos veces.
8. Hágalo una vez, y hágalo usted mismo.
9. Cuando tenga dudas, pregunte.
10. Un error no es un error. Es una oportunidad para mejorar la compañía.
¿Son apropiados estos diez principios para todas las compañías de servicio? La respuesta es “no”. Cada empresa debe desarrollar su propio conjunto de principios rectores que concuerden con sus valores, su estrategia global de servicio y la manera de manejar a su gente. Sin embargo, la investigación y la experiencia han permitido identificar varias pautas esenciales. De una manera o de otra, estas pautas deben reflejarse en el manifiesto de recuperación del servicio de la empresa.
En primer lugar, la recuperación debe ser personalizada. Una carta impersonal quizás no sirva para restablecer la confianza de un cliente descontento.
Un segundo concepto es que la recuperación debe ser rápida. Al responder prontamente a un problema de servicio se comunica un sentido de urgencia.
La recuperación rápida refuerza la tercera pauta: La recuperación debe hacerse en el primer punto de contacto siempre que sea posible. La recuperación debe ser lo más simple posible desde el punto de vista del cliente. EL cliente no debe tener que hablar con toda una serie de empleados o contar su historia varias veces antes de que le solucionen el problema. La investigación de Federal Express reveló que el 77% de los clientes que manifiestan sus quejas quedan satisfechos con el servicio de recuperación si solamente deben hablar a un empleado, pero solamente el 61% de ellos se sienten satisfechos cuando deben ver a un segundo representante de la empresa. Estos resultados llevaron a Federal Express a aumentar el nivel de remuneración a los representantes de servicio que pudieran ofrecer solucionar una queja sin solicitar la aprobación de una segunda persona.
Un cuarto concepto de recuperación es : Mantener informado al cliente. El silencio deja de ser oro cuando hay un problema y el cliente aguarda una solución.
La empresa debe mantenerse en contacto. Un informe sobre el avance del servicio de recuperación le hace saber al cliente que la compañía está haciendo algo aunque el problema no haya sido resuelto todavía.
El First National Bank de Chicago descubrió por medio de la investigación los atributos más importantes para los clientes cuando se trata de evaluar los servicios bancarios. Varios de los atributos primordiales se relacionan
directamente con la comunicación durante el servicio de recuperación; el cliente desea saber:
• Por qué sucedió el problema.
• El momento en que es solucionado.
• Cuánto tiempo tardarán en resolver el problema.
• Alternativas útiles en caso de no poder solucionar el problema.
• Las formas de prevenir un problema futuro.
• Lo que se está haciendo en caso de que el problema no pueda resolverse inmediatamente.
El último concepto es: Poner énfasis en una solución justa.
Y mejorar el servicio.
