5.1 La toma de decisiones
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a
la resolución de problemas
empresariales.
Etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas:
-diagnósticos de problemas, -búsquedas,
-evaluaciones de alternativas y
-elección final de una decisión,
Díaz (2004) indica que la toma de decisiones es una función imprescindible en las organizaciones y es un proceso que se da en toda la institución, y además, es parte fundamental inherente a todas las demás actividades, para lo que resulta
imprescindible poseer una información lo más completa posible.
5.2 Tipos de decisiones
OBJETIVAS Y SUBJETIVAS:
Cuando los sucesos no pueden expresarse
objetivamente y no
existen modelos formales para su estudio, éstos
deben ser informales y
basarse en la subjetividad y la intuición.
ANALÍTICAS Y DE SIMULACIÓN:
Las decisiones analíticas sirven para obtener
soluciones y deben ser resueltas, y las de
simulación son representaciones simplificadas de la
realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas alternativas.
ESTÁTICAS Y DINÁMICAS:
Las estáticas no utilizan la variable tiempo, mientras que en las
dinámicas es un parámetro
fundamental.
DETERMINISTAS Y PROBABILÍSTICAS:
En las deterministas se conocen con
certeza todos los
datos. Si no, se trata de un modelo
probabilístico, aleatorio o
estocástico.
DECISIONES
PROGRAMADAS
Son aquellas que tienen que ver con asuntos o problemas de
naturaleza repetitiva o rutinaria, por lo que generalmente se
desarrollan maneras específicas para
manejarlas.
Son aquellas en las que los miembros de un grupo
desarrollan una decisión y aceptan apoyarla, dando prioridad a los mejores intereses de dicho grupo.
El consenso puede ser definido profesionalmente como una
resolución aceptable, que
puede ser apoyada incluso si no es la opción «favorita» de cada individuo.
DECISIONES POR CONSENSO
DECISIONES CON PROCESOS
EXTENSIVOS
Generalmente éstas son las
decisiones que se toman cuando la elección del individuo implica realizar una inversión importante.
Usualmente el proceso de
decisión es extensivo, ya que el individuo busca tener los
beneficios máximos. También existen riesgos involucrados en este tipo de decisiones, por lo que el individuo debe tomarlos en
cuenta
DECISIONES PERSONALES
Las decisiones personales se refieren a aquellas que se relacionan directamente con el mismo individuo que las toma. Generalmente, el efecto de estas decisiones incide
directamente en la vida personal del individuo.
Una decisión personal debe ser tomada por el individuo mismo, ya que no puede ser delegada a otras personas, por más cercanas que sean.
DECISIONES TÁCTICAS Y OPERATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES
Están relacionadas con la forma de operar y administrar las
actividades en la organización en un corto plazo, por
ejemplo: relativas a la
contratación y selección del personal, estructuración de las áreas, inversión en
recursos, etc.
DECISIONES
ESTRATÉGICAS:
Influyen a largo plazo en el desarrollo de la empresa,
son inherentes al proceso de planificación, están
involucradas en la
determinación de los
objetivos y formulación de estrategias. Se verán
afectadas por los cambios del entorno (Rubio y
Domínguez, 2006).
5.3 Actitudes y toma de decisiones
Autoconocimiento
Comprensión de la organización
• Conocimientos teóricos y prácticos
• Experiencia
• Capacidad de diagnosticar
• Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades
Competencia interpersonal
Flexibilidad de acción
5.4 Facilitadores en la toma de decisiones
1. Obtener datos.
2. Escuchar a las personas y vencer la resistencia al cambio.
3. Ayudar a las personas.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos, y ver
oportunidades de mejora.
5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones
conducentes al cambio.
7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por
ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones.
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado.
7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por
ende la productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones.
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado.
LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis financieros, futuras
evaluaciones del desempeño, entre
otros ejemplos.
Para que una situación se pueda considerar un problema, el
administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la
información y cuantos recursos
sean necesarios para actuar. Si no
es así, nos encontramos delante
de unas expectativas que no son
realistas.
IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS
Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es importante
conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán
irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.
ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS
Priorizar de forma correcta los criterios
seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar
comparándolos entre ellos y valorarlos en relación
al preferente.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
Consiste en ser capaz de
obtener y presentar todas las alternativas factibles que
podrían resolver el problema
con éxito.
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El responsable de la toma de decisiones en la empresa
debe estudiar
minuciosamente las
alternativas que se han
propuesto.
Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una vez
comparadas con los criterios seleccionados y ordenados
en la segunda y la tercera etapa.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez
evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios
establecidos y jerarquizados, es el
momento de elegir una sola alternativa:
la mejor de las presentadas según el
procedimiento establecido.
IMPLANTACIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez completado el
proceso de selección de la
decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la misma.
Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es
comunicar a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de
ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.
EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
Por último, hay que evaluar el resultado
conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha
corregido el problema. Si éste todavía
persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o
retomarla de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.
5.5 Métodos y técnicas de solución de
problemas en grupo
Estos métodos y técnicas son:
Para generar ideas.
Para recopilar información.
Para definir el problema.
Para alcanzar el consenso.
Para analizar y presentar datos.
Para planear las acciones
LLUVIA DE IDEAS
Tormenta de cerebros (Brainstorming))
Alex Osborn (1930)
En su libro
“Imaginación aplicada”
Se basa y sus objetivos son:
Un máximo de ideas
Aumentar la probabilidad de respuestas
Alentar las ideas de otros
Analizar la idea (despersonificarla)
• Ventajas: espontaneo, creativo y fácil
• Desventajas: Individuo fuerte domina, se pierde hablan al mismo tiempo
RUEDA LIBRE (Free Wheeling)
• Ventajas: Individuo no domina, concentrada y participativa.
• Desventajas: Perdida de energía , difícil esperar turno, difícil trabajar otras ideas
ROUND ROBIN
• Ventajas: Anónima, grupos muy numerosos, no es necesario hablar
• Desventajas: Algunas ideas son incomprensibles, es difícil aclarar ideas.
METODO DE LA TIRA DE PAPEL
LLUVIA DE IDEAS
“FORMAS DE REALIZARLO”
• Son 6 participantes cada uno anota 3 ideas y se la pasa al de lado, dando un total de 108 sugerencias.
SEIS TRES CINCO
• Las ideas se anotan en tarjetas y se clavan en la pared con colores y las que tengan más puntos son las de mayor interés.
META-PLAN
MÉTODO DELPHI (DELPHOS)
Este es un método de
expertos elaborado con cartas que fue creado en la Rand
Corporation de USA en la década de 1940 por T. J.
Cordon y Olaf Helmer y se
publicó en 1964.
El objetivo del método
Delphi es obtener el más confiable consenso de
opiniones de un grupo de expertos, evitando la confrontación directa
entre ellos.
El método Delphi consiste en un
interrogatorio a los expertos mediante una serie de preguntas realizadas
sucesivamente que están relacionadas con la pregunta primaria original. Es un proceso de preguntas, de respuestas y
retroalimentación con nuevas preguntas,
donde después de varias interacciones se
alcanza el consenso.
MÉTODO DELPHI (DELPHOS)
Para valorar el nivel de consenso se determina el coeficiente de concordancia, mediante el siguiente procedimiento.
MÉTODO DELPHI (DELPHOS)
Esta fotode Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA-NC
SINÉCTICA
Esta fotode Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC-ND
La Analogía Inusual (AI) tiene sus raíces en la Sinéctica, método inventivo que significa “combinación de elementos diversos e incluso contradictorios” y fue desarrolla por el profesor J.J. Gordon, del IMT. Esta técnica surgió del estudio de los procesos y experiencias creadoras, y de la personalidad de un grupo de artistas, en su mayoría procedentes del campo de la creación literaria.
Synectis (1961), Gordon expone la fundamentación de su método,
basado en la convicción de que la creación y la invención son de origen inconsciente e irracional y se aparta de la lógica y el raciocinio.
SINÉCTICA
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Analogía directa
Analogía personal Analogía
simbólica
Analogía
fantástica
LOS SEIS SOMBREROS DE EDWARD BONO
Permite separar la lógica de la emoción, la creatividad de la información y así
sucesivamente. Este es el concepto de los seis sombreros para pensar. Ponerse uno
implica definir un cierto tipo de
pensamiento.
LOS SEIS SOMBREROS EDWARD BONO
Representación de un papel definido.
Dirigir la atención,
La conveniencia
La posible base en química cerebral,
Establecer las reglas del juego.
LOS SEIS SOMBREROS DE EDWARD BONO (COLORES)
Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo, se ocupa de hechos objetivos y de cifras.
Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, furia y emociones, da el punto de vista emocional.
Sombrero Negro: El negro es triste y negativo, cubre los aspectos negativos, por qué algo no se puede hacer.
Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo, es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo.
Sombrero Verde: El verde es pasto, vegetación y crecimiento fértil, abundante, creatividad e ideas nuevas.
Sombrero Azul: El azul es frío, y es también el color del cielo, que está por encima de todo, se ocupa del control y la organización del proceso del pensamiento. También organiza el uso de los otros sombreros.
