INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN E INNOVACIÓN DEL TURISMO
MODELO DE NEGOCIO PARA EL ESPACIO RECREATIVO
“CENTRO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL TEPENÁHUAC”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN E INNOVACIÓN DEL TURISMO
PRESENTA
L. EN T. CHRISTIAN FLORES ARENAS
DIRECTORES:
M. EN A. MARÍA MAGDALENA MALDONADO ÁVALOS M. EN E. FERNANDO MOHEDANO LÓPEZ
CIUDAD DE MÉXICO, NOVIEMBRE 2019
Ser o no ser…
-William Shakespeare-
A LAS EMPRENDEDORAS Y SOÑADORAS COMO YO
Los negocios y las empresas nos ofrecen un espejo, al mirarnos en ellos, vemos realmente cómo somos, lo que sabemos y lo que no. En este trabajo aprendí que todo lo que tenemos que hacer es abrir nuestra mente y permitirnos aprender, para evolucionar conforme a los vertiginosos cambios en el mundo.
A veces pensamos que para triunfar se necesitan dones especiales, sin embargo, para llevar a cabo una situación que parece imposible, cambiar la situación de una empresa o nuestra vida personal, no se requieren los reflejos de un piloto de Fórmula 1, ni los músculos de Hércules, ni la mente de Einstein. Tan solo se requiere saber qué hacer.
“La vida no es fácil para ninguno de nosotros.
Pero… ¡qué importa! Hay que perseverar y sobre todo tener confianza en uno mismo, debemos creer que fuimos dotados para algo y ese algo es lo que tenemos que alcanzar, cueste lo que cueste”.
-Marie Cuire-
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, el día 07 del mes noviembre del año 2019, la que suscribe Christian Flores Arenas, alumna del Programa de Maestría en Administración e Innovación del Turismo con número de registro B170561 adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Turismo, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en A.
María Magdalena Maldonado Ávalos y el M. en E. Fernando Mohedano López, y cede los derechos del trabajo intitulado Modelo de Negocio para el Espacio Recreativo
“Centro de Educación Ambiental Tepenáhuac”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o directores del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones: [email protected], [email protected] y [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
____________________________________________
L. EN T. CHRISTIAN FLORES ARENAS
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
ACTA DE REVISIÓN DE TESIS
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mí Familia, por la cual simplemente no existiría y tampoco existiría este trabajo, con amor a mis Padres y hermano:
A mí mamá Elizabeth Arenas Fuentes A mí padre Alfonso Flores Bárcenas A mí hermano Alberto Flores Arenas
A MÍ MEJOR AMIGO. Un agradecimiento especial, a ese “mejor amigo” que todos quisiéramos tener, ese amigo que me acompaña en el camino de la vida, que me ayuda a ser mejor persona y me proyecta a ser alguien que nunca imaginé. En el encontré a ese mentor que creyó en mí. Con cariño y agradecimiento a Gumaro Cano Gutiérrez, a quien considero una persona con grandes valores, académicamente talentosa y quien me ha puesto la meta muy alta para superarlo.
A MIS DIRECTORES, el M. en E. Fernando Mohedano López y la M. en A. María Magdalena Maldonado Ávalos por transmitirme sus conocimientos, guiarme y alentarme en la elaboración de este trabajo. De igual manera agradezco a los miembros de mi comité, el Dr. Víctor Ramón Oliva Aguilar, el Dr. Héctor López Villalobos y el Dr. Roberto Patiño Abuela, por sus aportaciones y retroalimentación;
y en particular a la Mtra. Tania Sánchez Vázquez, por estar siempre al pendiente de los alumnos de la MAIT.
Al Sr Abad, propietario del CEAT por abrirme las puertas de su empresa y brindarme la información necesaria a lo largo de esta investigación.
Finalmente, agradezco a la Escuela Superior de Turismo y al CONACYT por darme las herramientas y apoyos oportunos a lo largo de mi carrera profesional.
ÍNDICE
ÍNDICE ... 1
ÍNDICE DE TABLAS ... 5
ÍNDICE DE FIGURAS ... 8
RESUMEN ... 10
ABSTRACT ... 11
INTRODUCCIÓN ... 12
ANTECEDENTES ... 13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 18
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ... 19
OBJETIVO GENERAL ... 19
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 19
JUSTIFICACIÓN ... 20
MATERIALES Y MÉTODOS ... 21
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ... 27
1.1 Del emprendimiento a la creación de la empresa ... 27
1.1.1 El Proceso empresarial ... 27
1.1.2 Clasificación de las empresas ... 28
1.1.3 Las empresas sociales ... 29
1.2 El ciclo de vida de la empresa ... 30
1.3 Institucionalización de la empresa ... 32
1.3.1 Concepto de Institucionalización ... 32
1.3.2 Importancia de la Institucionalización ... 33
1.3.3 El proceso de Institucionalización ... 34
1.4 Modelo de Negocio ... 34
1.4.1 Concepto de Modelo de Negocio ... 34
1.4.2 Importancia del Modelo de Negocio ... 35
1.4.3 Pasos para elaborar un modelo de negocio ... 36
1.4.4 Herramientas para el diseño del Modelo de Negocio ... 38
1.4.5 Análisis de Modelos de Negocio ... 42
1.5 Plan de Negocios ... 45
1.5.1 Concepto de Plan de Negocios ... 45
1.5.2 Importancia de un plan de negocios ... 45
1.5.3 Pasos para elaborar un plan de negocios ... 46
1.6 Propuesta de valor: Espacio Recreativo y sus actividades ... 48
1.6.1 Concepto de Espacio Recreativo ... 48
1.6.2 Importancia del Espacio Recreativo ... 49
1.6.3 El desarrollo de Actividades Recreativas ... 50
CAPÍTULO 2. EL CEAT ... 51
2.1 Reseña histórica ... 51
2.2 Desarrollo del negocio ... 53
2.3 Entorno actual ... 58
2.3.1 Socioambiental ... 58
2.3.2 Político y Económico ... 58
2.3.3 Tecnológico ... 60
2.4 Descripción del CEAT ... 60
2.4.1 Misión ... 61
2.4.2 Visión ... 61
2.4.3 Ubicación ... 61
2.4.4 Transporte y accesibilidad ... 62
2.4.5 Infraestructura ... 62
2.5 Funciones básicas del negocio ... 63
2.5.1 Dirección, Administración y Recursos Humanos ... 63
2.5.2 Finanzas y Contabilidad ... 64
2.5.3 Comercialización ... 65
2.5.4 Operación ... 68
CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DEL CEAT ... 71
3.1 Análisis de las funciones básicas del negocio ... 72
3.1.1 Dirección ... 72
3.1.2 Administración ... 73
3.1.3 Recursos Humanos ... 75
3.1.4 Finanzas y Contabilidad ... 76
3.1.5 Comercialización ... 78
3.1.6 Operación ... 79
3.2 FODA ... 81
3.2.1 Factores internos: Fortalezas, Debilidades ... 82
3.2.2 Factores externos: Oportunidades, Amenazas ... 84
3.2.3 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ... 86
3.2.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ... 87
3.2.5 Estrategias ... 88
3.2.6 Propuesta ... 91
CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO PARA EL CEAT ... 93
4.1 Negocio actual ... 94
4.2 Modelo de Negocio ... 95
4.2.1 Propósito ... 96
4.2.2 Segmentos de mercado ... 96
4.2.3 Propuesta de valor ... 98
4.2.4 Canales de comunicación ... 99
4.2.5 Relación con el cliente ... 101
4.2.6 Flujo de ingresos ... 102
4.2.7 Recursos clave ... 103
4.2.8 Actividades clave ... 106
4.2.9 Asociaciones clave ... 109
4.2.10 Estructura de costos y gastos ... 111
4.2.11 Impacto medioambiental ... 112
4.2.12 Impacto social ... 112
CAPÍTULO 5. PLAN DE NEGOCIO CEAT 2019 ... 113
5.1 Resumen ejecutivo ... 113
5.2 Análisis FODA... 115
5.3 Descripción de la empresa ... 116
5.3.1 Historia de la empresa ... 117
5.3.2 Misión ... 118
5.3.3 Visión ... 118
5.3.4 Metas ... 119
5.3.5 Descripción de productos y servicios ... 120
5.3.6 Posicionamiento ... 130
5.3.7 Comparación competitiva ... 130
5.4 Análisis de mercado... 131
5.4.1 Tendencias del mercado ... 132
5.4.2 Tendencias políticas y económicas ... 133
5.4.3 Tendencias tecnológicas ... 133
5.4.4 Perfil de mercado ... 133
5.4.5 Competencia ... 136
5.4.6 Plan de marketing ... 142
5.5 Operaciones ... 144
5.5.1 Ubicación ... 144
5.5.2 Equipamiento ... 146
5.5.3 Personal ... 147
5.5.4 Procesos ... 148
5.6 Organización y dirección ... 152
5.7 Análisis financiero ... 164
5.7.1 Presupuesto de inversión ... 164
5.7.2 Presupuesto de financiamiento ... 164
5.7.3 Presupuesto de ingresos ... 169
5.7.4 Presupuesto de costos de operación ... 169
5.7.5 Presupuesto de gastos de administración y ventas ... 171
5.7.6 Presupuesto de gastos financieros ... 172
5.7.7 Análisis del punto de equilibrio ... 173
CONCLUSIONES ... 178
RECOMENDACIONES ... 182
REFERENCIAS ... 184
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estratificación de empresas en función de su tamaño ... 29
Tabla 2. Generación de valor de la empresa social ... 30
Tabla 3. El ciclo de vida de una empresa ... 31
Tabla 4. Diagrama de Afinidad ... 39
Tabla 5. Modelo de Negocio Canvas ... 42
Tabla 6. Análisis de Modelos de Negocio... 43
Tabla 7. Infraestructura en el CEAT ... 63
Tabla 8. Oferta de productos y servicios del CEAT ... 65
Tabla 9. Publicidad del CEAT ... 68
Tabla 10. Demanda de productos y servicios del CEAT ... 69
Tabla 11. Análisis de Dirección ... 72
Tabla 12. Análisis de Administración ... 73
Tabla 13. Análisis de Recursos Humanos ... 75
Tabla 14. Análisis de Finanzas y Contabilidad ... 76
Tabla 15. Análisis de Comercialización ... 78
Tabla 16. Análisis de Operación ... 79
Tabla 17. Fortalezas, Debilidades ... 82
Tabla 18. Oportunidades, Amenazas ... 84
Tabla 19. Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI) ... 86
Tabla 20. Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE) ... 87
Tabla 21. Lienzo del Negocio actual ... 94
Tabla 22. Propuesta del Modelo de Negocio para el CEAT ... 95
Tabla 23. Diseño y Comercialización de productos ... 107
Tabla 24. FODA sobre productos y servicios a implementar en el CEAT ... 115
Tabla 25. Paquete 1. ADN Milpa Alta ... 121
Tabla 26. Paquete 2. Salud y Bienestar ... 122
Tabla 27. Paquete 3. Family Meeting ... 124
Tabla 28. Paquete 4. Team Building ... 126
Tabla 29. Paquete 5. Kids CEAT ... 127
Tabla 30. Comunidades interesadas en la cultura ... 134
Tabla 31. Comunidades interesadas en salud, deporte y cuidado ambiental... 134
Tabla 32. Familias ... 135
Tabla 33. Colaboradores de empresas, asociaciones u otras organizaciones .... 135
Tabla 34. Niños (primaria) ... 136
Tabla 35. Competencia del CEAT ... 137
Tabla 36. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ... 141
Tabla 37. Estrategias de fijación y política de precios de productos y servicios .. 142
Tabla 38. Determinación de objetivos específicos y selección de medios ... 143
Tabla 39. Requerimientos ... 146
Tabla 40. Plantilla de personal ... 147
Tabla 41. Depto. 001 Dirección General ... 152
Tabla 42. Depto. 002 Recursos Humanos... 152
Tabla 43. Depto. 003 Finanzas y Contabilidad ... 153
Tabla 44. Depto. 003 Finanzas y Contabilidad ... 154
Tabla 45. Depto. 004 Ventas ... 156
Tabla 46. Depto. 005 Logística ... 157
Tabla 47. Depto. 006 Recreación ... 158
Tabla 48. Depto. 006 Recreación ... 159
Tabla 49. Depto. 007 Mantenimiento ... 160
Tabla 50. Depto. 007 Mantenimiento ... 161
Tabla 51. Depto. 008 Seguridad ... 162
Tabla 52. Depto. 008 Seguridad ... 163
Tabla 53. Determinación de la inversión necesaria ... 164
Tabla 54. Estructura del financiamiento ... 168
Tabla 55. Cálculo de pagos a préstamo e intereses ... 168
Tabla 56. Proyección mensual de ventas ... 169
Tabla 57. Requerimientos de insumos y materiales auxiliares ... 170
Tabla 58. Pago de sueldos al personal operativo ... 170
Tabla 59. Presupuesto de refacciones, mantenimiento y otros requerimientos .. 170
Tabla 60. Depreciaciones y amortizaciones del área de operación ... 171
Tabla 61. Pago de sueldos al personal administrativo y ventas ... 171
Tabla 62. Gastos generales ... 172
Tabla 63. Depreciaciones, amortizaciones de administración y ventas... 172
Tabla 64. Cuota mensual de pagos a préstamo e intereses ... 172
Tabla 65. Cálculo del punto de equilibrio global del CEAT ... 173
Tabla 66. Punto de equilibrio por producto ... 174
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Macrolocalización del CEAT... 16
Figura 2. El propietario del CEAT, Sr. Cándido Abad ... 17
Figura 3. Pasos para elaborar un modelo de negocios ... 36
Figura 4. Modelo de negocio RCOV ... 40
Figura 5. Pasos necesarios para integrar el plan de negocios ... 46
Figura 6. Salones del CEAT ... 53
Figura 7. Paneles solares y ollas de captación de agua del CEAT ... 54
Figura 8. Parcelas demostrativas del CEAT ... 55
Figura 9. Guía Turística Delegación Milpa Alta: Ruta de Aventura ... 56
Figura 10. Ejemplos de falta de mantenimiento en el CEAT ... 58
Figura 11. Microlocalización del CEAT ... 61
Figura 12. Ruta para llegar al CEAT ... 62
Figura 13. Vistiantes del CEAT en área de juegos infantiles ... 70
Figura 14. Empresa social CEAT ... 71
Figura 15. Organigrama del CEAT ... 103
Figura 16. Asociaciones clave del CEAT... 111
Figura 17. Historia del CEAT ... 118
Figura 18. Competencia del CEAT ... 137
Figura 19. Cabañas Cruz de Piedra ... 138
Figura 20. La Gran Palapa ... 139
Figura 21. El Arrecife ... 140
Figura 22. Mapa de infraestructura e instalaciones del CEAT ... 145
Figura 23. Proceso de servicio del CEAT ... 151
Figura 24. Punto de equilibrio del paquete 1. ADN Milpa Alta ... 175
Figura 25. Punto de equilibrio del paquete 2. Salud y Bienestar ... 176
Figura 26. Punto de equilibrio del paquete 3. Family Meeting ... 176
Figura 27. Punto de equilibrio del paquete 4. Team Building ... 177
Figura 28. Punto de equilibrio del paquete 5. Kids CEAT... 177
RESUMEN
El presente trabajo aborda la situación del Centro de Educación Ambiental Tepenáhuac (CEAT), empresa social creada en el año 2009, dedicada a la recreación y el esparcimiento. Actualmente la empresa presenta dificultades de índole operativo-administrativo que limitan su rentabilidad.
Hoy en día empresas sociales mexicanas dedicadas al uso turístico y recreativo del patrimonio natural cuentan con mayores oportunidades de desarrollo y crecimiento;
sin embargo, una de las dificultades que enfrentan es que muchas de estas empresas surgieron de manera empírica, y aunque presentan un buen proyecto o producto no lo soportan en un plan de trabajo estructurado que tenga visión a varios años, motivo por el cual muestran problemas de rentabilidad.
Aplicar un modelo de negocio ofrece mayores expectativas de éxito pues ayuda a que la empresa se institucionalice; al dotarla de una estructura adecuada, implementarle mejores prácticas y formas de administración contemporáneas, eficaces y eficientes, es posible mejorar su desempeño, convirtiéndola en una empresa económicamente rentable, ambiental y socialmente responsable.
Por tanto, el objetivo de la investigación es realizar una propuesta de institucionalización para el CEAT a través de un modelo de negocio que le permita atender las necesidades de sus clientes, así como cumplir sus metas financieras y sociales. Esta investigación es de tipo descriptiva, seccional, cualitativa, documental y de campo tomando fuentes primarias y centrándose en el análisis de la empresa para conocerla en profundidad, comprendiendo su singularidad y las interacciones que ahí tienen lugar. Asimismo, este trabajo contiene una propuesta de plan de negocios que ofrece las herramientas necesarias y detalles esenciales del negocio para la toma de decisiones del propietario y stakeholders sobre oportunidades de inversión y escenarios de operación.
Palabras clave: Modelo de negocio, Institucionalización, Recreación, Educación Ambiental, Tepenáhuac.
ABSTRACT
The present work addresses the situation of the Center of Environmental Education Tepenáhuac (CEAT), a social enterprise created in 2009, which is dedicated to recreation and leisure. Currently, it presents operational-administrative difficulties that limit its profitability.
Nowadays, Mexican social enterprises dedicated to the tourist and recreational use of natural heritage have greater opportunities for development and growth; however, one of the difficulties they face is that many of these ventures emerge empirically and although they present a good project or product, they do not support it in a structured work plan that has vision for several years, which is why they might to present profitability problems.
Applying a business model offers higher expectations of success, because it helps the company become institutionalized; by providing it with an adequate structure, implementing best practices and contemporary, effective and efficient forms of administration, it is possible to improve its performance, converting it into an economically profitable, environmentally and socially responsible company.
Therefore, the objective of the research is to make a proposal for institutionalization for CEAT, through a business model that allows it to meet the needs of its customers, as well as achieve their financial and social goals. This research is of descriptive, sectional, qualitative, documentary and field type, taking primary sources and focusing on the analysis of the company to know it in depth, understanding its uniqueness and the interactions that take place there. This work contains a business plan proposal that offers the necessary tools and essential business details for the decision making of the owner and investors about investment opportunities and operating scenarios.
Keywords: Business model, Institutionalization, Recreation, Environmental Education, Tepenáhuac.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día empresas sociales mexicanas dedicadas al uso turístico y recreativo del patrimonio natural, en particular en zonas de conservación y en espacios naturales protegidos, cuentan con mayores oportunidades para crear o incrementar sus ingresos y beneficios, aumentando la probabilidad de ser viables y sostenibles desde el punto de vista financiero como en términos de su impacto medioambiental y social; sin embargo, es frecuente que dichas empresas sobre todo micro, pequeñas y medianas (MiPyMEs), enfrenten problemas o factores negativos en sus actividades, que de no atender y controlar a tiempo, pueden llegar a truncar su crecimiento e incluso provocar su cierre (Lacayo & García, 2011).
El Centro de Educación Ambiental Tepenáhuac (CEAT) fundado en 2009, es una empresa social dedicada a la recreación y el esparcimiento, que actualmente presenta dificultades en su administración, operabilidad y su capacidad para generar utilidades, lo cual representa un obstáculo en el cumplimiento de sus objetivos financieros (rentabilidad, crecimiento y nuevos proyectos de inversión), así como en su contribución hacia la sociedad y al medioambiente; dichas problemáticas se relacionan con la falta de institucionalización (Deloitte, 2013c).
El que una empresa se institucionalice implica entre otras cosas, el dotarla de una estructura adecuada, implementarle mejores prácticas y formas de administración contemporáneas, eficaces y eficientes. En este sentido, con el trabajo de tesis se realiza una propuesta para institucionalizar al CEAT a través de un modelo de negocio, que le permita mitigar sus riesgos, mejorar la gestión y promover su crecimiento sostenible, aprovechando a su vez las oportunidades existentes, como la innovación de actividades recreativas, que resulten en alternativas de prevención y concientización medioambiental, así como de difusión cultural.
ANTECEDENTES
El emprendimiento mexicano se ha caracterizado por un crecimiento continuo; de acuerdo con datos del Monitor Global de Emprendimiento (GEM), de 2011 al 2015 se incrementó el porcentaje de empresas nacientes de un 5.7% a un 16.2%
(Pedraza & Acosta, 2017); además, para el año 2018, el Reporte del Índice de Competitividad Global (ICG) ubicó a México en el puesto 46 de 140 países, avanzando cinco posiciones en el ranking del Foro Económico Mundial con respecto al año anterior y siendo su principal fortaleza el tamaño de mercado en términos de producción, comercio y población, así como su gran dinamismo en los negocios, asociado a un marco regulatorio adecuado (México Competitivo, 2018).
Aunado a lo anterior, problemas sociales, económicos y ambientales que se viven en el país en los últimos años, han detonado iniciativas que tratan de darles solución. Medio ambiente, derechos humanos, participación ciudadana, desarrollo económico y educación representan los principales temas emprendidos; de ahí, que el emprendimiento social cobre cada vez mayor relevancia. En efecto, las estadísticas reportan que el 94% de los emprendimientos sociales sigue en pie tras cinco años de operación, a comparación del 70% de los negocios que surgen como emprendimientos privados con un modelo de rentabilidad, los cuales llegan a cerrar dos años después de su lanzamiento (Promotora Social México [PSM], 2013a).
El emprendimiento social puede ser llevado a cabo por entidades no lucrativas, lucrativas y del sector público; hasta 2018 se respalda en el Programa de Fomento a la Economía Social 2015-2018 y en la Ley de la Economía Social y Solidaria, la cual tiene por objeto “establecer los mecanismos para fomentar el desarrollo, fortalecimiento y visibilidad de la actividad económica del Sector Social de la Economía…”; dicho sector agrupa toda forma de organización orientada a la producción, comercialización y consumo de bienes o servicios, caracterizada por formas de propiedad social y cuya gestión se realiza de manera colectiva; en este marco normativo, se encuentra por ejemplo, la figura asociativa que contempla la
Ley Agraria como “Unión de Ejidos y Comunidades” (Secretaría de Gobernación [SEGOB], 2015).
Existen diversos agentes que apoyan al emprendimiento social, tales como aceleradoras, incubadoras de empresas, instituciones gubernamentales, centros de investigación, instituciones educativas, inversionistas, startups y el mismo sector privado, quienes fungen ya sea como promotores, vinculadores o bien como actores de influencia, favoreciendo el incremento de políticas públicas, programas y apoyos financieros que fomentan la creación y el crecimiento de nuevas empresas; con ello respaldan a las MiPyME y a la actividad emprendedora (Pedraza & Acosta, 2017).
Pese a todas estas consideraciones, como indica Durán (2019) “…seguimos siendo un país changarrero en el que creemos que el apoyo que debemos dar a las pequeñas y medianas empresas es asistencial”, entregándoles en muchos casos solo dinero y abandonándolas a su suerte sin más. Asimismo, la autora comenta que “…no nos hemos dado cuenta de que el factor de fracaso que más se repite es que quienes se lanzan a la aventura de iniciar un nuevo negocio no lo saben administrar”; en consecuencia, todavía es muy usual encontrar a una empresa ya sea de carácter social o no que sufre de problemas cuyo origen es la carencia de reglas formales: no se tienen identificadas ni formalizadas las interacciones que hay en el negocio, no hay una división de responsabilidades clara, existen problemas entre socios, falta planificación empresarial, etcétera (Rizo, 2018).
Y es que gran parte de estos emprendedores iniciaron su empresa sin suficiente experiencia empresarial; en muchos casos simplemente por el entusiasmo de iniciar una empresa ya sea por la ocurrencia de un conjunto de eventos positivos (deseo de realización, logro de objetivos personales y profesionales), negativos (desempleo, frustración, necesidad de sobrevivir) u otros derivados del comportamiento y la audacia del emprendedor para obtener los recursos necesarios enfocados al nacimiento de su empresa (facilidad de obtener apoyos económicos del gobierno u otras instituciones) que incidieron sobre la actitud de las personas hacia el emprendimiento,
motivos en ocasiones pasajeros y no por una verdadera vocación para los negocios (Canales, Román, & Ovando, 2017). En síntesis, las razones por las que una persona pone en marcha un negocio llegan a tener poco que ver con lo que debe de ser el carácter real de un emprendedor (Gerber, 2010).
Aunque esta estructura puede ser funcional por un tiempo, atendiendo objetivos de corto y mediano plazo, al superar la etapa emprendedora, los dueños de estas empresas se dan cuenta que ahora la película es distinta y los desafíos son mayores; de hecho, se sabe que más del 70% de directivos de MiPyMEs no se formó o tomó estudios en temas relacionados con los negocios (Loidi, 2017). Se suman otros factores como la globalización, cambios generacionales, la necesidad de nuevas fuentes de financiamiento y el uso de nuevas tecnologías, que hacen ineludible el estructurar y planear un esquema completo de negocio que lleve a la institucionalización de las empresas para que estas puedan permanecer y seguir desarrollándose en el mercado.
En este contexto, se evidencia al Centro de Educación Ambiental Tepenáhuac, conocido como CEAT, ubicado en el poblado de San Juan Tepenáhuac, en la Alcaldía de Milpa Alta, Ciudad de México (véase Figura 1), el cual abrió sus puertas el 3 de febrero de 2009 a iniciativa de un grupo de ejidatarios motivados en emprender un negocio con el cual pudieran aprovechar los recursos de la comunidad, al mismo tiempo poder sensibilizar y concientizar a las personas en relación con el cuidado y la preservación del medio ambiente, así como poder difundir su tradición agrícola e identidad cultural.
Figura 1. Macrolocalización del CEAT
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI] (2019).
Al situarse en un espacio privilegiado, rodeado de áreas de producción, flora y fauna endémica, el CEAT pudo ofrecer desde un inicio, actividades recreativas vinculadas con la naturaleza y actividades de formación, es decir, de carácter educativo, en pro del cumplimiento de su misión, tales como talleres ambientales, talleres de impartición de la lengua náhuatl, visitas guiadas por parcelas demostrativas, así como recorridos para la observación de aves; de esta manera se pretendía satisfacer la demanda y llevar a cabo una actividad en la cual vieron oportunidades de negocio. Conjuntamente, se implementaron otras actividades como la elaboración de globos de papel, convivios, fiestas, campamentos, conciertos de rock y vuelos en globo aerostático.
El desarrollo del CEAT no evolucionó de acuerdo a lo proyectado, y en los últimos tres años de operación (2015-2018), los socios ejidatarios decidieron separarse; al frente del negocio y como único responsable quedó un solo ejidatario, el Sr. Cándido Abad (Figura 2), dueño del total de la superficie en la que se encuentran las
instalaciones, quien ha tenido que realizar actividades administrativas y de planeación en las cuales no tenía experiencia; actualmente esta situación le ha provocado dificultades para realizar actividades de gestión, restringiéndose solo a lo urgente y a las operaciones diarias, descuidando el cumplimiento de objetivos del negocio y las condiciones del entorno.
La problemática se incrementó al abandonar alianzas estratégicas que se tenían con emprendimientos en los alrededores y pueblos aledaños, dedicados a los servicios de alojamiento, temazcal, alimentos y bebidas, entre otros; además de dejar de recibir asesoría y apoyo publicitario de su principal colaborador y operador turístico, lo que ha provocado la introducción de diversas acciones en busca de la mejora e incremento de la productividad de la empresa; no obstante, hasta el momento no se han dado alternativas de solución que resulten rentables y de acuerdo con el Sr. Abad, el CEAT ha presentado un déficit en sus ingresos, los cuales no alcanzan a cubrir los costos y gastos generados por la prestación de los servicios (Abad, 2017).
Figura 2. El propietario del CEAT, Sr. Cándido Abad Fuente: Archivo de la autora (septiembre 2017).
Todo esto representa un obstáculo para el cumplimiento de los objetivos financieros y sociales: rentabilidad, crecimiento y nuevos proyectos de inversión, así como en su contribución hacia la sociedad y al medioambiente, creando una interrogante respecto a la forma en la que el CEAT crea y captura valor, la forma en cómo soluciona los problemas de los clientes y satisface sus necesidades, los medios que utiliza para comunicarse y promocionar sus servicios, el mantenimiento de las relaciones con sus clientes, sus fuentes de ingreso, la eficiencia y la eficacia en la utilización de sus recursos, las actividades que se requieren para generar un mayor flujo de ingresos, las alianzas que conserva y su estructura de costos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A diez años de haber surgido, el CEAT, empresa de carácter social dedicada a ofrecer servicios de recreación y esparcimiento, no ha presentado una profesionalización en su manera de operar, lo que le ha llevado a tener problemas financieros, administrativos y personales que impactan directamente en su autosostenibilidad y por consiguiente en su rentabilidad.
Como ya se ha mencionado, problemas de esta naturaleza surgen a raíz de la carencia de reglas formales, que es nada menos que la institucionalización. Según Rizo (2018), este es un proceso que se utiliza para transformar diversas áreas tales como el control interno, los procesos del negocio, la misión y visión, el código de conducta, políticas y planes estratégicos, de manera que todo el trabajo sea orquestado dentro de un ritmo funcional para todos los involucrados.
La institucionalización, además, reúne ventajas como transparencia en operaciones, el promover una cultura de cooperación, mejora continua, la mejor toma de decisiones, profesionalización de los integrantes y mejores oportunidades de financiamiento. Si bien el camino para la institucionalización de cada empresa puede variar, ya sea por ser diferentes en procesos, cultura o personal, una de las herramientas más convenientes para llevar a cabo este proceso es la definición y desarrollo de su modelo de negocio.
El modelo de negocio describe la operación de una empresa, incluyendo sus componentes, las funciones que desarrolla y los resultados que genera (Watson, 2004). Los modelos de negocio deberían estar presentes en todas y cada una de las empresas pues, aunque existen bastantes factores que ponen en riesgo la estabilidad y sobrevivencia de éstas, es la ausencia de un modelo de negocio el que impacta principalmente en su crecimiento y permanencia.
Un modelo de negocio favorece la creación de un plan de negocios, el cual le sirve de soporte y debe convencer de que el modelo merece apoyo.
Bajo estas consideraciones, se pretende crear una base sustentable que le genere valor, rentabilidad al negocio y que por supuesto aporte trascendencia al CEAT. Así, se formula la pregunta principal de investigación:
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Qué acciones deberán realizarse para poder institucionalizar al CEAT de manera que le permitan atender las necesidades de sus clientes, así como el logro de sus metas financieras y sociales?
OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de institucionalización para el CEAT a través de un modelo de negocio que atienda las necesidades de sus clientes y que le permita cumplir sus metas financieras y sociales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Generar un marco teórico referente al proceso empresarial, la clasificación a la que las empresas se sujetan y su ciclo de vida; establecer lo relativo a su institucionalización y los medios para este fin.
2. Describir las características del CEAT, el marco normativo que caracterizó el inicio del emprendimiento, el desarrollo y desempeño del negocio.
3. Efectuar un diagnóstico integral a partir de los análisis de operación y administración del CEAT para determinar las fortalezas y oportunidades de desarrollo.
4. Estructurar y proponer un modelo de negocio acorde a los perfiles y necesidades del CEAT.
5. Elaborar un plan de negocios detallado que proporcione una oportunidad para el desarrollo del negocio.
JUSTIFICACIÓN
Así como el CEAT, una de las dificultades que enfrentan las empresas mexicanas, es que muchas de las personas que desarrollan sus proyectos de emprendimiento lo hacen de manera empírica y aunque presenten un buen proyecto o producto, no ofrecen un plan de trabajo estructurado con visión a varios años, situación que los lleva a tener problemas de rentabilidad en el futuro (Robles, 2018); incluso, en ocasiones llega a ser complicado equilibrar una misión social, ambiental o económica con la intención de comerciar y administrar un negocio. Sin embargo, el contar con un modelo de negocio ofrece mayores expectativas de éxito, pues ayuda a los interesados a entender y articular claramente cómo se configura la empresa, qué factores intervienen en su operación y cómo ésta generará valor financiero y social (Burkett, 2010).
La realización de la presente investigación permite disponer de los conocimientos necesarios sobre el desarrollo de modelos de negocio, situación que representa una aportación importante para empresarios, ejecutivos y estudiantes que requieran conocer más sobre estas herramientas y su aplicación. Para el CEAT y demás organizaciones sociales, el identificar la forma en cómo hacen negocios, cómo generan ingresos, qué valor ofrecen, quiénes son sus clientes y por qué los clientes vuelven o no, puede ayudarles a comprender por qué en los últimos años no ha funcionado el negocio y cómo orientar su gestión en busca del cumplimiento de metas financieras, de autosostenibilidad y de impacto social.
Con respecto al alcance de esta investigación, aunque se sabe que es muy difícil que los resultados de un estudio de caso puedan transferirse a un contexto distinto de aquel que les dio origen, la propuesta puede proporcionar pautas para aplicar posibles soluciones en otros ambientes (López, 2013); además se busca destacar la importancia de espacios que como el CEAT participan en los procesos de protección y conservación del medio ambiente, quienes a través de la inclusión de actividades turísticas, recreativas y de formación pueden convertirse en una herramienta fundamental para minimizar los impactos ambientales, sociales y económicos de la zona donde se localizan, y al mismo tiempo generar la sensibilización, el cambio de actitud y comportamiento de las personas en el estilo de vida que llevan hoy en día; en el caso del CEAT se vuelve aún más relevante su participación ya que funge como un recurso único en su localidad y alrededores.
MATERIALES Y MÉTODOS
El tema de la presente investigación se inscribe en la Línea de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC): “Sociedad, Sustentabilidad y Turismo”, correspondiente al programa de la Maestría en Administración e Innovación del Turismo (MAIT).
Es una investigación de tipo descriptiva, seccional, cualitativa, documental, de campo, tomando como caso de estudio el CEAT con fuentes primarias, de amplitud microsociológica y con finalidad aplicada.
La primera parte de esta investigación requirió de la consulta en páginas web y de trabajo de campo con asesoría de la Coordinación de Turismo de la Alcaldía de Milpa Alta para identificar y conocer a las diferentes empresas relacionadas con la actividad turística más representativas en la región; en consecuencia, se seleccionó como caso de estudio al CEAT en el pueblo de San Juan Tepenáhuac.
Tras realizar visitas al CEAT (periodo 2017-2018) se recolectó información que ayudó a determinar sus principales características, los productos y servicios que se ofrecen, las personas que suelen visitar el lugar, así como el entorno con el que se
inició el emprendimiento y cómo éste se fue desarrollando a lo largo del tiempo; de ahí que se pudieran detectar problemáticas, necesidades y la situación real (salud del negocio). De igual forma, se exploraron las alianzas y financiamientos a los que la empresa puede acceder. El trabajo de campo incluyó como apoyo la observación directa, así como la aplicación de entrevistas semiestructuradas de carácter informal al propietario, a la Coordinación de Turismo de la Alcaldía de Milpa Alta y a visitantes.
Luego se llevó a cabo la investigación documental, en la cual se efectuó la revisión de las principales directrices relacionadas con el marco teórico (Capítulo 1) que abarcan en primera instancia el proceso empresarial, desde su etapa de emprendimiento, su desarrollo y las clasificaciones con las que las empresas van contando acorde al sector en el que operan, sus características, así como su tamaño; con base a esta información se clasificó a la empresa y se identificaron los elementos faltantes que impiden al CEAT ser rentable.
De la mano con el proceso empresarial descrito, se consideró el ciclo de vida al que una empresa suele estar sujeta, con el objeto de facilitar mejores alternativas de solución en la toma de decisiones; al respecto se ubicó al CEAT en este ciclo conforme a las problemáticas y necesidades ya conocidas, resultando como una posible alternativa de solución su institucionalización; de esta forma se hace referencia a dicho proceso y a los medios para este fin, tales como los modelos y planes de negocio.
Posteriormente, se definió el concepto de modelo de negocio, su importancia, los pasos para su realización y las herramientas que se pueden utilizar en su diseño; a continuación, se ejecutó el análisis comparativo de dichas herramientas con el objetivo de seleccionar la herramienta más adecuada para implementar en este caso de estudio; se hizo lo mismo en relación al plan de negocios.
Asimismo, como resultado de conocer qué productos y servicios se ofrecen actualmente, se planteó y definió como propuesta de valor el diseño e implementación de actividades recreativas con un enfoque regenerativo, las cuales
engloban las actividades de recreación y formación; esto con el propósito de fortalecer y diversificar la oferta que se brinda a clientes asiduos y potenciales en armonía con su misión y demás características inherentes al CEAT.
Al contar con estas bases, se avanzó en el mismo orden a la segunda parte de la investigación, donde se plasmó por escrito la descripción del CEAT (Capítulo 2), contemplando su historia, su desarrollo, el entorno actual, sus características y las funciones del negocio; con ello se obtuvo un prediagnóstico.
Más adelante, se dedicó un capítulo completo (Capítulo 3) para efectuar un diagnóstico integral, donde se evaluó al negocio y se identificaron las áreas medulares que lo componen, así como sus requerimientos.
El trabajo de diagnóstico se llevó a cabo en forma de check-list bajo la perspectiva de Muñiz (2017), quien ha trabajado en diversos proyectos empresariales y en su experiencia ha detectado los factores de fracaso más comunes que dañan a las empresas y que llegan a truncar su desarrollo; de aquí su aportación a este trabajo de investigación ya que hace las preguntas precisas, que se traducen en un método para afrontar con éxito el diagnóstico de la empresa.
El autor propone que se haga una división del diagnóstico en las diferentes áreas que usualmente componen a una empresa. En lo concerniente al CEAT, se realizaron las preguntas de evaluación, marcando si contaba o no con los requerimientos, acorde a las siguientes áreas:
1. Área de Dirección con 7 cuestionamientos.
2. Área de Administración con 12 cuestionamientos.
3. Área de Recursos Humanos con 15 cuestionamientos.
4. Área de Finanzas y Contabilidad con 11 cuestionamientos.
5. Área de Comercialización con 14 cuestionamientos.
6. Área de Operación con 12 cuestionamientos.
Por cada área se elaboró una tabla, donde además se plasmaron comentarios propios del autor y se determinaron algunas conclusiones por apartado.
Posteriormente, se realizó el análisis FODA para determinar los factores internos y externos que impactan en la operación y administración de la empresa; el análisis retoma elementos resultado de la descripción del CEAT, así como las áreas funcionales del negocio previamente definidas; dentro de los factores externos, se mencionan los aspectos que impactan a la empresa en su desarrollo, los cuales fueron referidos en el apartado 2.3 Entorno actual, perteneciente al Capítulo 2.
Una vez enlistados los factores internos y externos que influyen en el desempeño de la organización, se realizaron dos matrices adicionales, la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) y la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE). Como resultado, se logró ajustar y enlistar nuevamente las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del CEAT y se determinó lo conveniente del ambiente en el que la empresa se relaciona. A partir de todas estas observaciones se creó una serie de estrategias que derivan en una primera propuesta, donde se puntualiza cómo el CEAT debería trabajar de mejor manera.
Con toda la información recabada y analizada hasta el momento, se procedió a estructurar y proponer un modelo de negocio para el CEAT (Capítulo 4), el cual queda soportado en el sucesivo plan de negocios.
Como se puntualizó en el marco teórico, para realizar el modelo de negocio propio del CEAT se seleccionaron tres modelos de negocio. En un cuadro comparativo se conjuntaron estos modelos y se efectuó un análisis de sus estructuras, la forma en cómo pretenden gestionar al negocio, así como las ventajas y desventajas que tienen en su aplicación.
Se optó por el modelo Canvas, ya que es el que más se adecua a las condiciones presentadas por la empresa; además, este modelo mantiene un marco de trabajo que permite entregar más valor en un corto plazo de tiempo y que aporta al negocio una mayor rentabilidad porque su base de desarrollo profundiza en las necesidades
del mercado actual. Se agregan a este modelo compuesto por nueve bloques, tres elementos adicionales:
1. Propósito. En el modelo de negocios se busca tener un objetivo a alcanzar para que la empresa se esfuerce por crecer y pasar al siguiente nivel de su ciclo de vida.
2. Impacto ambiental. Al tratarse de una empresa social con actividades que pretenden educar al visitante es necesario medir el impacto educativo- ambiental que su operación genera.
3. Impacto social. La empresa bajo su filosofía debe retribuir mejoras a la sociedad con sus operaciones.
Por otro lado, dado que el CEAT es un negocio con necesidades particulares, se adecuo un plan de negocios que las cubriera (Capítulo 5), para este fin se tomó en consideración el Plan de Negocios de la Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad (UPDCE) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) ya que se caracteriza por ser una guía elaborada para emprendedores y empresarios ya establecidos que no cuentan aún con un plan por escrito y que necesitan elaborar su propio plan de negocios como es el caso del CEAT.
Otra guía que se tomó en cuenta fue el plan de negocios que propone Pedraza (2014), este plan se caracteriza por proponer un método que sirve de ayuda para emprender un negocio o modificarlo, explica a detalle cada una de las partes que integran el negocio y busca que por medio del análisis se decida si se realiza o no una inversión rentable; inclusive el autor orienta al lector con ejemplos de casos de éxito por tema tratado en cada sección. De esta manera, el plan de negocios para el CEAT queda estructurado conforme a la combinación del plan de negocios de la UPDCE (2006) y el plan de negocios que propone Pedraza (2014) para la micro y pequeña empresa.
En la elaboración del plan de negocio se utilizaron conjuntamente otras herramientas como la Matriz FODA para resaltar la incorporación de nuevos productos, la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) para identificar las fortalezas y
debilidades de los principales competidores, así como el uso de las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter para adquirir ventaja competitiva sostenible.
Finalmente, en el último apartado de la investigación se describen las conclusiones obtenidas, los alcances, las limitaciones de la investigación y las recomendaciones para el propietario, a fin de llevar a cabo el mejoramiento a futuro de la rentabilidad del CEAT.
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1 Del emprendimiento a la creación de la empresa
La persona que busca implementar sus ideas a través de un negocio se denomina emprendedor, y es éste quien a través de la innovación y el trabajo duro puede no solo crear su empresa sino también hacerla crecer.
De acuerdo con la Secretaría de Economía (2010), los emprendedores constituyen la base de la pirámide empresarial y para materializar sus iniciativas en negocios rentables, requieren estructurar un esquema completo que facilite la constitución de la empresa, su permanencia y crecimiento. Es así, como los negocios se desenvuelven bajo un proceso empresarial, que parte de una idea y desemboca en un plan de negocio.
1.1.1 El Proceso empresarial
Iniciar una empresa o “negocio” no suele ser una tarea fácil ya que requiere de una gran cantidad de actividades que se deben realizar.
Un primer paso, es generar una idea y hallar una oportunidad de negocio, es decir, identificar una necesidad para posteriormente comenzar a movilizar los recursos para materializar esa idea; en este proceso, se debe conceptualizar la propuesta y llevar a cabo el análisis, estudio y definición detallada de estrategias para llevar a buen puerto el negocio; al escrito resultante se le conoce como proyecto de negocio o proyecto empresarial y, suele ser presentado de manera oral ya sea a personas o a instituciones que puedan ser de apoyo para la obtención de recursos.
Posteriormente, el creador del proyecto está en condiciones de completar la visión estratégica del mismo y debe elaborar un documento escrito más formal nombrado plan de negocios, su éxito, es decir, que la empresa pueda operar y siga un modelo predictivo de desempeño, estará condicionado en gran medida por la gestión, planeación y ejecución de los procesos que lo conforman.
Finalmente, el proceso empresarial demanda una puesta en marcha, donde la empresa se instituirá con el propósito de satisfacer responsablemente las necesidades que la sociedad demanda según el contexto político, económico, social, cultural, tecnológico, ecológico y legal en que se desenvuelva.
Evidentemente, algunas empresas tendrán fines lucrativos, buscando generar valor económico, mientras que otras tendrán como único propósito brindar valor social (Prieto, 2014).
1.1.2 Clasificación de las empresas
Al poner en marcha el negocio se precisa también de ciertas clasificaciones; por ejemplo, en materia de administración, se engloba en un solo grupo a tres tamaños de organizaciones: microempresas, pequeñas empresas y medianas empresas, al que se le denomina MiPyMEs.
De acuerdo con datos oficiales, existen 4.2 millones de unidades económicas en México, de ese universo, el 99.8% se consideran MiPyMEs y representan uno de los más importantes motores de desarrollo económico en el país, tan solo a finales del 2018 aportaron más de 40% del Producto Interno Bruto (PIB) y generaron cerca del 80% de los espacios laborales (Robles, 2018).
Las MiPyMEs, presentadas en la Tabla 1, se categorizan como tales en función del sector económico en el que operan, el número de empleados y su nivel de ingresos.
Haciendo uso de esta clasificación, el CEAT corresponde al tamaño micro al contar con menos de 10 empleados y se ubica en el sector servicios (terciario), el cual incluye todas las actividades económicas que no se encuentran materializadas, es decir, que no son tangibles.
Tabla 1. Estratificación de empresas en función de su tamaño
Microempresas Pequeñas empresas Medianas empresas
Sector Todos Comercio Industria
/Servicios Comercio Servicios Industria Trabajadores Menos de 10 Entre 11 y
30
Entre 11 y 50
Desde 31 hasta 100
Desde 51 hasta 100
Desde 51 hasta 250 Ventas
anuales
4 millones de pesos
superiores a los 4 millones y hasta 100
millones de pesos
desde los 100 millones y pueden superar hasta 250 millones de
pesos
Fuente: Diario Oficial de la Federación (27 de marzo de 2017).
Asimismo, toda economía requiere de lo que se produce en ella y lo realiza a través de dos sectores: el económico y el social, los cuales determinan las diferentes actividades económicas. De modo que, otra clasificación que atañe en esta investigación es reconocer al CEAT, constituido inicialmente por ejidatarios, dentro del sector social. Este sector de la economía, según el Artículo 4o. de la Ley de la Economía Social y Solidaria, está integrado entre otros subsectores por el privado, que incluye a las empresas privadas que se desarrollan en actividades industriales, comerciales o de servicios; éstas adquieren un carácter jurídico individual, por asociación o colectivas, tales como ejidos, comunidades o sociedades cooperativas, y en general, todas las formas de organización social para la producción, distribución y consumo de bienes y servicios socialmente necesarios (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2015).
1.1.3 Las empresas sociales
Las empresas sociales según autores como Prieto (2014), Elkington y Hartigan (2008), se definen como el tipo de organizaciones que se caracterizan por ejecutar iniciativas orientadas a subsanar una necesidad social o medioambiental dentro de un contexto determinado y a su vez, obtienen valor económico a partir de ellas.
Gracias a este tipo de empresas, ha sido posible lanzar al mercado aquellas ideas que además de ser rentables, contribuyen a favorecer el progreso de la sociedad.
Al igual que empresas tradicionales, las empresas sociales nacen a partir de la creación de un plan de negocios y pueden llegar a ser altamente competitivas y sustentables (Prieto, 2014).
Las empresas sociales, según la clasificación de Elkington y Hartigan (2008), generan valor conforme al producto o servicio ofrecido, por las personas contratadas para realizar el trabajo o por la materia utilizada en el proceso, como se observa en la Tabla 2:
Tabla 2. Generación de valor de la empresa social
Producto o Servicio Trabajo Materia prima
Se refiere a la empresa capaz de producir un producto o servicio que en sí mismo resuelve una problemática social.
La empresa suele ofrecer trabajo a personas de colectivos que generalmente
están excluidos o
discriminados en el mercado laboral.
La materia prima o insumo que utiliza en su proceso productivo genera valor social o medioambiental.
Ejemplos: tecnologías, métodos o servicios que antes no existían, no funcionaban correctamente, o no eran accesibles; otro ejemplo es el intentar resolver un problema ambiental.
Ejemplos: En la mayoría de los casos el valor social va más allá del salario, pues tiene un efecto rehabilitador, terapéutico y dignificante de ese colectivo.
Ejemplos: Un material que se consideraba inútil o se iba a desechar y que es recuperado;
un material o producto de origen ecológico; un insumo producido por comunidades vulnerables a los que se da una salida de negocio digna.
Elaboración con base en Elkington y Hartigan (2008).
Con base en la tabla previa, el CEAT busca generar valor como empresa en los productos y servicios que ofrece (actividades formativas y recreativas con temática ambiental y cultural); al mismo tiempo que aprovecha los recursos naturales de la comunidad y emplea a la población de la localidad.
Precisamente, según los autores, una clave de estos negocios de carácter social, es que el producto o servicio final sea de suficiente valor añadido como para justificar el posible sobreprecio que éste pueda tener; a menudo hay un valor simbólico superior derivado de aspectos sociales y ambientales relacionados.
1.2 El ciclo de vida de la empresa
De la mano con el proceso empresarial descrito anteriormente, todas las empresas están sujetas generalmente a un cambio continuo, como se muestra en la Tabla 3 y pasan por determinadas etapas o ciclos de vida a través del tiempo.
El ciclo de vida sirve para mejorar la toma de decisiones y llevar una gestión adecuada de la empresa en general, pues dependiendo de la etapa en que el negocio se encuentre en un momento determinado, se sabrá hacia donde se dirige y cuáles son las perspectivas que se tienen a futuro.
Tabla 3. El ciclo de vida de una empresa
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Etapa de lanzamiento
Validación del modelo
de negocio Institucionalización Zona de confort, quiebre
Fuente: Robles (2018).
El ciclo comienza por una etapa de lanzamiento que conlleva regularmente una fuerte inversión de recursos y donde, según el proceso empresarial, ya debería haberse elaborado un plan de negocios.
La siguiente etapa corresponde al crecimiento de la empresa, en la cual se aborda la validación del modelo de negocio y en la que se deberían aprovechar al máximo las oportunidades, haciendo necesaria la comunicación dentro de la empresa. Es en esta etapa cuando se enfrenta la idea de negocio con el mercado y se presentan obstáculos o problemáticas que impiden el desarrollo del negocio, sobre todo en emprendimientos que surgieron de manera empírica, y que, aun mostrando buenos proyectos o productos, siguieron sin soportarlos en planes de trabajo estructurados.
La realidad es que, tras haber puesto en marcha el negocio, la mayoría de emprendimientos permanecen estáticos sin llegar a modificar su tamaño incluso tras décadas de operación (Canales et al., 2017); estudios como el del Monitor Global de Emprendimiento en México (GEM) señalan que sólo el 1.5% de los negocios piensa crecer (Citado en iofacturo.mx, 2017).
Otro de los principales obstáculos para concretar el crecimiento de la organización a largo plazo es justamente cuando la empresa se mantiene bajo dominio del emprendedor, quien ahora pasa a ser el empresario propietario. Es más frecuente de lo que sería deseable que las empresas enfrenten problemas de gestión administrativa, fallas en la implementación de modelos de negocios, complicaciones
en el desarrollo organizacional, falta de infraestructura tecnológica e indefinición de una estrategia a corto, mediano y largo plazo. Todas estas problemáticas están relacionadas con la falta de institucionalización (Deloitte, 2013c).
Para que las empresas puedan seguir desarrollándose adecuadamente y llegar a la etapa de madurez, resulta necesario que estas logren alcanzar mayores niveles de institucionalización, a fin de asegurar la permanencia en su sector productivo y aspirar a un crecimiento que les permita convertir el proyecto con el que iniciaron en una verdadera empresa generadora del cambio económico y social del país.
En efecto, el CEAT se revela entre la etapa de crecimiento y madurez pues, aunque se concretó el proyecto inicial, quedó relativamente inconcluso por falta de recursos y escasa planificación estratégica; por ello es fundamental recrear el negocio, darle otra orientación y expandirlo, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de juego.
Finalmente, en la cuarta etapa del ciclo de vida, declive, se debe prever el entrar en una zona de confort, evitar ser solo el sostén del estilo de vida de socios o propietarios, así como buscar que la empresa se mantenga en la búsqueda de innovación permanente.
1.3 Institucionalización de la empresa
1.3.1 Concepto de Institucionalización
El concepto se refiere a cambiar la forma de administrar y dirigir la empresa, mediante la ejecución de mecanismos que norman la actuación y comunicación de los órganos de gobierno y de la administración, así como la adopción de mejores prácticas que permitan mitigar riesgos y evitar una mala gestión, además de atraer inversiones de capital para promover un crecimiento sostenible en el largo plazo (Deloitte, 2013c).
Un proceso de institucionalización implica dos cosas fundamentales: por una parte, la transformación cultural y por la otra, el entendimiento y desarrollo de los procesos de negocio. Para llevar a cabo dicha transformación, según Morgan y Urbiola
(2011), se deben unificar criterios al interior de la organización, es decir, se ordena y desarrolla el comportamiento de un grupo de personas (accionistas, consejeros, directivos y stakeholders), orientándolas al cumplimiento de un fin o misión y considerando las necesidades y visión de la empresa misma; de acuerdo con Sánchez (2016), se modifican las “formas de hacer” y las “formas de ser” de los miembros de una empresa, empezando por el propietario de ésta. En cuanto a los procesos de negocio, se establecen y documentan estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo, responsabilidades, facultades, procesos, controles, riesgos, y sistemas de gestión, entre otros factores que en su conjunto enfoquen y alineen la empresa hacia una misma dirección, asegurando su continuidad (Deloitte, 2013b).
1.3.2 Importancia de la Institucionalización
El institucionalizar una empresa tiene como principal propósito hacerla más fuerte, eficiente y responsable, capaz de responder ante los cambios del mercado, la globalización y la competencia, atendiendo a un mundo cada día menos predecible (Deloitte, 2013b). Así, la esperanza de vida para una empresa con gestión institucional se estima en torno a los 50 años, mientras que empresas no institucionalizadas, llegan apenas a los 25 años (Rizo, 2018).
De hecho, la institucionalización funge como única vía para empresas que dependen directamente de su propietario, ya que tarde o temprano, por ley natural, éste llegará a faltar y entonces la empresa queda huérfana con grandes debilidades posiblemente insalvables. Ir por el camino del institucionalismo obliga a tener personas formadas y comprometidas, con una visión de largo plazo, con valores comunes y con disciplina (Sánchez, 2017).
La institucionalización de una empresa se considera como una aliada en la administración y el control de la organización, pues se alinea con los objetivos generando valor y rentabilidad del negocio; promueve una cultura de mejora continua y desarrollo constante, aportando a los integrantes de la empresa una serie de beneficios; y proporciona seguridad a futuro y estabilidad empresarial dentro del
mercado. Asimismo, al dar orden, se impulsa el crecimiento de una idea negocio y se da parte a la formalización total del proyecto (Mundo Negocios, 2018; Robles, 2018).
1.3.3 El proceso de Institucionalización
Cada empresa es diferente en sus procesos, su cultura y su personal y por tanto, el camino para su institucionalización puede variar; sin embargo, para lograr este fin existen sistemas como el Top-Down y el Bottom-Up que sirven como una estrategia bastante útil y pueden ser utilizados en su conjunto, aunque también es importante hacer un diagnóstico operativo, así como definir y priorizar claramente las expectativas (Deloitte, 2013a).
En el sistema Top-Down se inicia un proceso de institucionalización con el involucramiento y concientización de los accionistas, consejeros y directivos de la empresa, de forma que ellos definan qué es lo que quieren y la forma en que lo van a implementar. Por otro lado, el sistema Bottom-Up comienza con el desarrollo de procesos más operativos de control, estrategia y definición de modelos de negocio.
1.4 Modelo de Negocio
Son pocos los directivos capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos son los que logran definir qué es realmente un modelo de negocio, incluso hay quienes aún no han establecido procesos para tal fin. Esta falta de institucionalización es sorprendente; pese a ello, se ha demostrado que en los casos en que se logra desarrollar con éxito un modelo de negocio, las empresas llegan a obtener una rentabilidad superior al 6%, de media, en comparación a otras formas de innovación como una innovación en producto o proceso (Citado en Camps, 2018).
1.4.1 Concepto de Modelo de Negocio
La idea se origina con Peter Drucker en 1954; no obstante, es a partir de la década de 1990 cuando surgen las primeras definiciones del concepto sin lograr hasta el
momento una única definición generalmente aceptada (Ricart, 2009). De entre los estudios más recientes, Salas (2009) define un modelo de negocio como la “unidad de análisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar ingresos con los que cubrir los costos y mantenerse viables en el mercado”; Osterwalder (2010) resalta que “un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor;
Svejenova, Planellas y Vives (2010) exponen que es un “conjunto de actividades, organización y recursos estratégicos que transforman la orientación establecida por la empresa en una proposición de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor”; por último, Bock y George (2011) puntualizan que es el “diseño de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial”.
Tras considerar las definiciones anteriores, se puede decir que un modelo de negocio constituye el corazón de la empresa, es la descripción escrita que especifica claramente la verdadera actividad y el funcionamiento de la organización;
esta descripción servirá de base para crear, proporcionar, captar valor y ayudar en la planificación de cómo servir a los clientes y cómo generar ingresos en un determinado plazo.
1.4.2 Importancia del Modelo de Negocio
Un modelo de negocio permite aclarar tres dudas básicas que conllevan al éxito de una empresa y son: ¿Quién es el cliente? ¿De qué manera se pueden satisfacer sus necesidades? y ¿Cómo se generan ingresos? En cuanto a los argumentos que apoyan la existencia de los modelos de negocio se incluyen los siguientes (Galán, 2016; León & Asato, 2009; Zott & Amit, 2010b):
▪ Permiten comprender mejor los mecanismos clave de un negocio existente.
▪ Facilitan la identificación de ideas para mejorar la estructura actual del negocio y su operación.
▪ Representan una oportunidad para crear o aumentar los ingresos y beneficios a un costo relativamente bajo.
▪ Permiten experimentar con un nuevo concepto de negocio.
▪ Dan lugar a la estructura de un negocio innovado de forma sistémica y holística.
Conforme a esta investigación, el modelo de negocios representa una apropiada herramienta de análisis previa al plan de negocio que permitirá al CEAT definir con claridad qué ofrece al mercado, qué actividades se hacen, a quién se le vende, cómo se le vende y de qué forma se generan sus ingresos e incluso, al estructurar el modelo de negocios más adecuado, que le funcione y con el cual pueda crear y capturar valor con éxito en sus mercados existentes (que en ocasiones pueden considerarse no rentables) y potenciales, este podrá propiciar que el CEAT sea capaz de generar una mayor cantidad de ingresos propios, dejando de depender de subvenciones o de donaciones, para que efectivamente llegue a ser autosostenible.
1.4.3 Pasos para elaborar un modelo de negocio
Aunque los pasos a seguir para efectuar un modelo de negocio pueden variar dependiendo el tipo de negocio, las necesidades de la empresa o el ciclo de vida en la que está se encuentra, para la presente investigación se ajustaron siete pasos (véase Figura 3) propuestos por Guerra (2014) que se describen a continuación:
Figura 3. Pasos para elaborar un modelo de negocios Fuente: López y De Miguel (2014).
Paso 1. Este es el punto de partida. Antes de diseñar el modelo se debe entender el problema o la necesidad del cliente, ya sea por observación, inversión en estudios de mercado o entrevistas en profundidad; al entender el problema es posible crear soluciones y posiblemente desarrollar nuevos productos y servicios que satisfagan sus necesidades.
Paso 2. Validar si la visión resuelve el problema. Se define o se redefine la solución.
Con la información obtenida del paso anterior, se tomarán decisiones como experimentar en el segmento de clientes, en el problema a resolver en primera instancia o en la solución original. Este paso puede ser muy complejo porque busca la solución mínima para la empresa, que al mismo tiempo sea viable e importante para los clientes. De acuerdo con Llamas y Fernández (2018), es hasta este momento que muchos de los emprendedores obtienen retroalimentación y aprenden que los clientes no necesitaban la mayoría de las características del producto o servicio otorgado.
Paso 3. Diseñar el modelo. Al saber qué solución mínima se va a plasmar se debe elegir alguna de las herramientas para la construcción del modelo, como las descritas en el apartado 1.4.4 Herramientas para el diseño del Modelo de Negocio;
asimismo, se reúne el material, recursos para su desarrollo. Cabe señalar que cada herramienta tiene sus propios pasos y por ello es importante aprender sobre ellas para conocer cuál es más viable de utilizar. También es importante en este paso enseñar el modelo a socios clave para que se fijen presupuestos de costos de desarrollo.
Paso 4. Experimentar. Una vez acabado el modelo, podrá presentarse y ponerse a prueba con un listado de clientes o personas que se requieran para interactuar con el modelo. Se deben planear espacios, programar tiempos donde este pueda ser mostrado y detectar tras su presentación, nuevos problemas o situaciones que no se hayan contemplado.
