Estilos de liderazgo docente y convivencia escolar en la institución educativa Callao

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(1)“ESTILOS DE LIDERAZGO DOCENTE Y CONVIVENCIA ESCOLAR EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CALLAO”.. Tesis para optar el grado académico de Maestra en Educación en la Mención Gestión de la Educación.. ELSA MARGARITA CUELLAR LA CHIRA. Lima – Perú 2010.

(2) Asesora: Mag. Elisa Díaz Ubillus.

(3) Dedicatoria: Con mucho amor a mis padres Domingo y. Margarita, a mi. esposo Julio; son ellos los que me guían y bendicen desde el cielo. A mi hijo Miguel Martín quien es la razón de mi vida, a mis diez hermanos y familia en general..

(4) ÍNDICE DE CONTENIDOS. INTRODUCCIÓN. 01. Marco teórico. 02. Antecedentes. 38. Problema de investigación. 44. Objetivos e Hipótesis. 48. MÉTODO. 49. Tipo y diseño de investigación. 49. Variables. 50. Participantes. 55. Instrumentos de investigación. 55. Procedimientos. 56. RESULTADOS. 58. DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS. 69. REFERENCIAS. 73. ANEXOS. 79. II.

(5) ÍNDICE DE TABLAS. Pág. Cuadro 1. Ventajas y desventajas de ser líder. 20. Tabla 1. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Relaciones Interpersonales. 58. Tabla 2. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Comportamiento en Grupo. 59. Tabla 3. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Identificación con el Grupo. 60. Tabla 4. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Liderazgo Transformacional. 61. Tabla 5. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Liderazgo Transaccional. 62. Tabla 6. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Laissez faire. 63. Tabla 7. Correlación de Pearson entre Liderazgo y Relaciones Interpersonales. 64. Tabla 8. Correlación de Pearson entre Liderazgo y Comportamiento en Grupo. 64. Tabla 9. Correlación de Pearson entre Liderazgo e Identificación con el grupo. 65. Tabla 10. Correlación de Pearson entre liderazgo y las dimensiones de la variable convivencia escolar. 65. Tabla 11. Correlación de Pearson entre convivencia escolar y liderazgo Transformacional. 66. Tabla 12. Correlación de Pearson entre convivencia escolar y liderazgo Transaccional. 66. Tabla 13. Correlación de Pearson entre convivencia escolar y liderazgo laissez faire. 67. Tabla 14. Correlación de Pearson entre convivencia escolar y los estilos de liderazgo docente Tabla 15. Correlación de Pearson entre los estilos del Liderazgo docente y Convivencia escolar.. 67 68.

(6) III ÍNDICE DE FIGURAS. Pág. Figura 1. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Relaciones Interpersonales. 58 Figura 2. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Comportamiento en Grupo 59 Figura 3. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Identificación con el Grupo 60 Figura 4. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Liderazgo Transformacional 61 Figura 5. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Liderazgo Transaccional 62 Figura 6. Distribución de frecuencias para la Dimensión de Laissez faire. 63. IV.

(7) Resumen. La investigación tiene como propósito analizar la correlación entre los estilos de liderazgo y la convivencia escolar en la Institución Educativa Pública Callao. La muestra estuvo conformada por 270 alumnos del Cuarto y Quinto Grado de Educación Secundaria. Se diseñó una encuesta de tipo Likert para evaluar las variables y sus respectivas dimensiones, validada por juicio de expertos y confiabilidad por consistencia interna mediante el coeficiente Alpha de Cronbach. Las variables presentaron distribución normal.. El diseño. metodológico es descriptivo correlacional en el nivel básico, utilizándose la correlación paramétrica de Pearson.. El resultado fue que existe relación. directa, fuerte y altamente significativa entre liderazgo y convivencia escolar (r= 0,853/sig=0,00).. Abstract The research has as aim to analyze the correlation between leadership styles and school life in the Public Educational Institution Callao. The sample consisted of 238 students of the Fourth and Fifth Grade Secondary Education. We designed a Likert survey to assess the variables and their respective dimensions, validated by experts and reliability for internal consistency by Cronbach alpha coefficient.. The variables presented normal distribution. The. methodology is descriptive correlational design at the basic level, using the parametric Pearson correlation. The result was that there is direct, strong and highly significant relationship between leadership and school life. (r =0.853 / sig = 0.00)..

(8) V.

(9) 1. INTRODUCCIÓN. El presente trabajo de investigación titulado: Estilos de liderazgo docente y convivencia escolar en la Institución Educativa Pública Callao, tiene como propósito contribuir al desarrollo del conocimiento teórico y práctico del que hacer educativo, proponiendo una definición conceptual y operacional de las variables propuestas, y mediante el análisis de datos obtenidos a través de instrumentos confiables y validados para cada constructo e indicadores. Según Palomino, T. (1995). El liderazgo implica la existencia de una particular relación de influencia entre dos o más personas, aunque generalmente se refiere a grupos de personas. Considerando esta definición, identificamos que el liderazgo de los docentes también constituye ser un eje fundamental en la educación, formación y desarrollo personal – social de los alumnos. Por la acción docente se desencadenan en el ámbito del aula una serie de procesos de interacción entre el profesor y el alumno, entre los alumnos y entre grupos diversos de alumnos pautados por las normas de convivencia. Todos estos procesos conducen al logro de los aprendizajes y al desarrollo integral del alumno y de la eficacia en que el maestro actúe se creará un clima apropiado para el aprendizaje y la convivencia. Consideramos por eso que hay una relación directa entre las variables liderazgo docente y convivencia escolar que puede llevarnos a identificar características necesarias de esta relación para optimizar el proceso académico del alumnado peruano. La presentación del informe ha sido estructurado en tres capítulos: el primer capítulo denominado Introducción, en la cual se desarrolla la recopilación de antecedentes nacionales e internacionales referidos al tema, planteamiento y formulación del problema, presentación de objetivos e hipótesis, justificación y desarrollo del marco teórico. El segundo capítulo, precisa el Método, y sustenta el empleo del tipo, nivel y diseño de investigación, así como la descripción y operacionalización de las variables, caracterización de los participantes, presentación de los instrumentos mediante los cuales se recuperó la información de la muestra y estructura de procedimientos. En el tercer capítulo se presenta los Resultados y comprende la organización y presentación de los hallazgos estadísticos, así como el uso de los estadígrafos, que da pie a una fluida discusión de resultados. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, así como las referencias utilizadas teóricamente en el estudio..

(10) 2. MARCO TEÓRICO. Liderazgo Para Sihuas, C. (2005) el término proviene de la palabra en inglés “leader”, que significa jefe, caudillo o cabecilla. Por tanto, un líder es un integrante del grupo que por sus características personales, carisma, circunstancias, etc., establece los objetivos y retos a alcanzar y dicta las normas y pautas a seguir. Siliceo (1998) afirma que: ser líder es influir en otros para el logro de un fin valioso, en este concepto, el liderazgo está relacionado con dos palabras clave: influencia y valor. Robins (1999) expresa que es necesario profundizar en la teorización del liderazgo por cuanto involucra un proceso de influencia, es decir, el docente ejerce una influencia decisiva, ya sea consciente o inconscientemente, en lo que los estudiantes quieran saber y sepan pensar, pues éste es percibido generalmente como un modelo a seguir. Northouse (2004) sintetiza los aportes de algunos tratadistas contemporáneos y remarca que el liderazgo es un proceso habida cuenta que es un continuo basado en la interacción del líder y un grupo determinado, lo cual no implica necesariamente ejercer un cargo de poder. El liderazgo es influir en los demás debido a la credibilidad y respeto de los seguidores hacia su líder. Según Chiavenato, I. (1993), el liderazgo involucra el logro de objetivos o metas dado que nada ocurre en el vacío y la productividad de la relación líder y seguidores se dimensiona por la consecución de dichos objetivos y la consecuente satisfacción de necesidades.. Así mismo plantea que también se puede diferenciar tipos adicionales. de liderazgo, bajo la perspectiva del modelo camino-meta. En este caso tipifica las cualidades del líder, de los seguidores y de las acciones con las que interactúan. Describe tanto al liderazgo directivo, como el considerado, el participativo, el participativo y el orientado a metas. Vale la pena señalar que si se enfatiza a este último tipo de liderazgo, nos encontramos con mayores expectativas y necesidades de superación, lo cual tiene que ver con mayor productividad. Según Gómez, L. (2001) en relación con la acción docente se debe utilizar un estilo de liderazgo correspondiente a la demanda sentida del estudiante, ya que con frecuencia cuando el docente está desactualizado, el estudiante comienza a sentir un nuevo nivel de necesidad y produce experiencias insatisfechas al no estar incentivado a la motivación, entendiéndose éste como la manera particular utilizada por una persona para dirigir a los demás y dependiente de la personalidad, se puede percibir que cada docente tendrá uno o varios estilos de liderazgos, los cuales redundarán.

(11) 3. tanto en su desempeño como el de los estudiantes. Por ello Bloch, P (1991) afirma: Hoy en día donde existe el comercio global, las organizaciones y las empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas siendo dirigidas siempre por un líder. Esto ha generado que las personas que conforman dichas instituciones sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la misma. El liderazgo tiene importancia fundamental también para las organizaciones educativas, no sólo limitándose a promover la mejora del rendimiento académico, sino también fomentando un buen clima de trabajo y de convivencia con el fin de lograr resultados positivos. El liderazgo moderno, por lo tanto a mi entender, está también relacionado con el nuevo paradigma. La nueva visión considera que el mundo es dinámico y que en él todas las cosas forman una estructura única de eslabones invisibles, como un todo intacto. Gómez, L. (2001). Afirma que es el liderazgo en la función educativa y docente el que hace que la escuela se transforme en una escuela de liderazgo, la función del liderazgo es inherente a la función educativa y nunca se llega a la perfección, está siempre en desarrollo. Mientras Flores, N. (2006) afirma que los educadores, al nivel que sea, están aprendiendo en cada nueva situación y ese aprendizaje les lleva a ser testigos o modelos del ejercicio de liderazgo para los educandos. Estos, a su vez, van viviendo situaciones en las cuales deben ejercer el liderazgo a nivel de aula, representación de curso, trabajos en equipos, relaciones interpersonales en el aula, etc. o a nivel del centro educativo;. participación en eventos, movimientos. estudiantiles, representación de grupo en las relaciones escolares. Jáuregui, R. (2003). Enfatiza la importancia de los roles del liderazgo educativo docente en el mantenimiento del clima escolar en la convivencia escolar de aula y cómo las relaciones hacen el papel mediador. Así la importancia del ejercicio del liderazgo en la comunidad educativa hace que eso sea objeto de una atención constante de los responsables en el centro escolar. La formación permanente de los educadores desde esa visión del liderazgo debe ser constante. Puede ser manifestada en una acción efectiva de promoción, facilitación y desarrollo de acciones formativas de este tipo dentro y fuera del centro. Además, los roles del liderazgo deben ser también temas constantes de reflexión en los roles de la función docente y en la función educativa deben quedar muy claros. Si se pretende que el centro escolar sea una escuela de liderazgo la forma del poder ejercido por los educadores tendrá una resonancia formativa en los educandos y muchas veces puede ser la causa de conflictos que enturbian el clima.

(12) 4. escolar. Al respecto (Fischman, 2000, p.96) es bueno recordar que el ser líder se aprende, se puede capacitar a una persona en diversos comportamientos que lo hagan líder. Según el autor, las capacidades básicas se pueden entender revisando que una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no es un superdotado, un mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa (por extensión de la escuela). En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes. Según Cherobim, M., (2004), la clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupos líderes” son un valor dentro de la empresa o Instituciones. Estilos de Liderazgo: Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Para efectos de nuestra investigación hemos considerado los siguientes estilos de liderazgo: -. Líder transformacional. Según Bass B. (1981) habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de.

(13) 5. logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de. los. seguidores. como. resultado. del. palo. o. la. zanahoria,. los. líderes. transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las. necesidades. de cada. uno. de. sus. subordinados;. y. pueden. estimular. intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional. 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. 2. Estilo de liderazgo Consideración Individualizada. El liderazgo de Consideración Individual se caracteriza por una aceptación de las diferencias individuales de los subordinados. El líder crea oportunidades de aprendizaje para el subordinado y le ofrece apoyo y coaching. Las interacciones con los seguidores son personalizadas, el líder escucha activamente al subordinado y delega tareas que ofrecen retos y desarrollan a los subordinados.. Los líderes, por. tanto, se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo..

(14) 6. 3.. Estilo de liderazgo Estimulación Intelectual:. El liderazgo de estimulación intelectual enfatiza la innovación de los subordinados al hacerles reflexionar sobre sus creencias, marcos de actuación y estrategias para abordar viejos problemas y tomar decisiones. Se evita la crítica, sobre todo en público y se anima a que los subordinados tomen riesgos para aumentar su creatividad. Los subordinados son involucrados en el planteamiento de los problemas y la toma de decisiones. De esta manera, los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad y enfatizan un re-pensamiento y reexaminación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. 4. Estilo de Liderazgo Inspiracional: Se basa sobre todo en la comunicación de una visión de futuro atractiva para los subordinados. Esta visión se articula utilizando símbolos para enfocar al subordinado a esforzarse. El líder inspiracional da sentido al trabajo de los subordinados, es entusiasta, da ánimo, aumenta el optimismo, contagia el entusiasmo a sus seguidores hacia las metas del grupo, cada uno de ellos sabe crear un espíritu de equipo con normas, valores de alto rendimiento, sacrificio personal y comunica sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad .. Provee visión la cual. estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo. (Bass, 1985; Burns, 1978). Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables. De acuerdo a Bass (1990), los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en.

(15) 7. esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados. Es interesante lo que señala Bass, dado que el líder no debe crear dependencia a sus seguidores, más bien debe optimizar las virtudes de ellos, dándoles posibilidades de desarrollo, de análisis, orientándolos hacia decisiones conscientes.. -. Líder transformacional Es aquel que promueve el cambio y/o la innovación en la organización incitando a los seguidores a que trasciendan sus objetivos personales para lograr el cambio y llegar a los niveles de producción que superen lo esperable. Actúa básicamente a través del carisma, sintetizando la información del medio y promoviendo la cohesión del grupo.. -. Líder Transaccional El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de unión bivalente vertical. La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones y así sucesivamente.. Esta. transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper y Zakkai, 1994). También es conocido por llamarse situacional, contingencial o afectivo, este modelo se manifiesta a nivel técnico en acuerdos más sutiles y siempre en una relación entre el líder y sus colaboradores. Se dan una serie de pactos, acuerdos o transacciones cuya finalidad es satisfacer los intereses en forma mutua. Se basa.

(16) 8. en el intercambio de promesas y favores entre líder y seguidor. El líder transaccional negocia para conseguir los objetivos de la organización.. -. Laissez Faire: Según Donini (2001), el líder laissez-faire confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo. No asigna tareas. Permite al grupo la determinación y distribución de ellas, provocando confusión, desorganización y fricciones entre sus miembros. Este líder no evalúa, ni sanciona. Es inseguro y por eso es permisivo. El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.. Liderazgo Pedagógico Ortiz, A. (2005) precisa que: La condición del líder pedagógico de un determinado profesor dentro de un colectivo docente descansa en la autoridad moral o real que este ostenta ante el grupo de estudiantes. Por tanto, no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde fuera o que el propio maestro se lo pueda adjudicar. Si los estudiantes del grupo se vieran obligados de alguna forma a aceptar la autoridad, no estaríamos hablando de líder pedagógico. La esencia del liderazgo pedagógico está en aumentar la influencia educativa (autoridad) sobre los estudiantes por encima del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias que imparte la institución de enseñanza. El líder controlador se da cuenta que su poder tiene limitaciones pero no lo reconoce. Según Ortiz, A. (2005) Las cualidades del líder pedagógico son: . Está dispuesto a correr riesgos.. . Es audaz e inteligente.. . Vence su desánimo y las ideas negativas.. . Es paciente y persistente.. . Tiene buen carácter.. . No le asusta ser un inconforme.. . Lucha por la calidad.. . Prevé las necesidades a largo plazo.. . Sabe determinar los objetivos del grupo de estudiantes.. . Es apasionado por el cambio y lo nuevo.. . Es hábil en la toma de decisiones..

(17) 9. . Arrastra y no empuja.. . Tiene autoridad moral.. . Aprende constantemente.. . Se interesa en el desarrollo de las personas.. . Tiene capacidad de adaptación.. . Es creativo.. Enfoques de liderazgo a.. El Enfoque de los Rasgos: El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto básico un perfil ideal. de líder que puede aplicarse en todas las organizaciones. Las empresas pueden encontrar aquellas personas que tengan los rasgos de líderes eficaces mediante métodos de selección de personal y el uso de pruebas psicológicas. Ubicar a las personas para determinados puestos hace que la organización sea efectiva. Así, si un líder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de antemano qué puesto podría ocupar en la empresa a futuro y cuáles son sus posibilidades de mejora dentro de la organización. En general este enfoque, si bien es muy utilizado, no toma en cuenta ni a los seguidores ni a la situación. Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el período comprendido entre los años 1920 y 1950 y resurgió a partir de la década de 1990 hasta la actualidad. Se enmarca dentro de las denominadas “teorías del gran hombre” que sugieren que ciertas características estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). En 1948, Stogdill revisó 124 estudios que analizaban los atributos de determinados líderes. En los últimos años ha habido un resurgimiento del estudio de los rasgos de los líderes. Kirkpatrick y Locke (1991) afirman que los líderes son personas muy diferentes de aquellas que no lo son. Con respecto al rasgo Extroversión, la literatura sugiere que los líderes más extravertidos son efectivos en ámbitos comunitarios, sociales y grupales (Costa y Mc Crae, 1998). Hay evidencia de que este rasgo está relacionado positivamente con la emergencia de líderes así como con el logro de objetivos de trabajo (Judge, Bono, Ilies y Gerhardt, 2002). Asimismo, en el caso del rasgo Apertura a la Experiencia, hay algunos estudios que vinculan una de las dimensiones de este rasgo, la creatividad, con ciertos estilos de liderazgo. Yukl (2002) plantea que la creatividad es una de las habilidades más importantes que un líder debe tener. Además, se demostró que esta habilidad está fuertemente relacionada con la efectividad del liderazgo..

(18) 10. En relación con el rasgo Afabilidad, los resultados son ambiguos. Por un lado, hay estudios (Bass, 1990) que demostraron que existe relación entre ciertas dimensiones como cooperativismo, altruismo y sensibilidad, pero por otro las personas con alta afabilidad tienden a ser modestos y humildes, hecho que en general no se da entre los líderes. Hasta el momento, no hay estudios que demuestren de manera concluyente cómo se relaciona este rasgo con el liderazgo. En cuanto al rasgo Responsabilidad, se sabe que es un buen predictor de rendimiento en el trabajo y esto podría sugerir que está relacionado con la efectividad del liderazgo. Las personas con este rasgo son persistentes y tenaces en el logro de sus objetivos, por lo que se considera que aquellos líderes que presentan este rasgo serán sumamente efectivos (Barrick y Mount, 1991). Por último, Bass (1990) señala que el rasgo Neuroticismo no es un buen predictor de liderazgo. Por el contrario, la presencia de características como alta autoestima o alta autoconfianza son excelentes predictores de efectividad en el liderazgo y ambas indican la presencia de bajo neuroticismo. En este sentido, la gran mayoría de los estudios arribaron a la misma conclusión: aquellos líderes que son más inestables emocionalmente y que tienden a ver el contexto de forma más negativa son menos efectivos (Judge y Bono, 2000; Bono y Judge, 2004).. b.. El enfoque conductual: Esta escuela presentó un auge considerable entre los años 1950 y 1960. Se. centra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. La principal sede de estos estudios fue la Ohio State University. Estas investigaciones comenzaron por estimar la frecuencia con la que los líderes mostraban conductas tales como iniciación, membresía, representación, integración, organización, dominancia, comunicación, reconocimiento y orientación hacia la producción (Hemphill y Coons, 1957; Stogdiil. 1963). Este modelo teórico compuesto por dos dimensiones dominó la literatura del liderazgo hasta mediados de la década de 1930: - Iniciación de estructura.- Son conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otros. - Consideración.- Son conductas que tienen como fin el mantenimiento o la mejora de las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de clima de camaradería..

(19) 11. Los resultados de esta escuela de liderazgo han sido en general inconsistentes, básicamente por el criterio utilizado para determinar la efectividad de los líderes (Fisher y Edwards, 1988). En algunos casos un líder con fuerte control de la tarea era mejor que uno que se preocupaba por los subalternos, y a la inversa. El único hallazgo consistente fue el encontrado entre consideración y satisfacción de los subordinados (Yukl, 2002).. c. El enfoque situacional: Se basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Por lo tanto un líder efectivo, tiene que adaptar su estilo de liderazgo según la situación para que sus acciones resulten efectivas. (Hersey y Blanchard, 1969).  Teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969) La premisa básica de este enfoque sostiene que el liderazgo está compuesto de dos aspectos: conductas directivas (similar a la dimensión de orientación hacia la tarea) y conductas de consideración por el subordinado (similar a la dimensión de orientación hacia las relaciones). Ambas se consideran estilos porque involucran aquellas conductas que un líder exhibe con el propósito de influenciar a sus seguidores. El punto fuerte de esta teoría es que es prescriptiva. Las teorías anteriormente reseñadas son de naturaleza descriptiva (esto es, se describen rasgos y conductas). Este modelo prescribe de forma práctica que es lo que tiene que hacer el líder en diferentes situaciones y con diferentes tipos de subordinados. A pesar del auge del modelo y de su utilización en programas de entrenamiento en organizaciones, tiene poca validez empírica, ya que no posee una base teórica firme. No existen estudios que hayan probado su eficacia y no toma en cuenta otras variables mediadoras entre las conductas de los líderes y de los seguidores, tales como nivel de estudios, educación, experiencia y edad (Northouse, 2004)..  Teoría de la contingencia (Fiedler, 1967) Esta teoría sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el liderazgo efectivo: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de la tarea y el poder ejercido por el líder. Este enfoque tiene como premisa fundamental el "encaje" entre el líder y la situación. La relación seguidor-líder puede describirse en un.

(20) 12. continuo que va desde "muy buena" a "muy mala". La tarea puede ser muy estructurada o pobremente definida y el poder de un líder puede ser fuerte o débil. Toda la teoría gira alrededor del constructo LPC (Least Prefered Coworker: el trabajador menos preferido), un continuo actitudinal que indica si el líder está principalmente motivado por la tarea o por las relaciones. Si la situación es altamente favorable o altamente desfavorable un líder con bajo LPC (orientado a la tarea) va a ser más efectivo que los líderes con alto LPC (orientado hacia las relaciones). En situaciones intermedias los líderes orientados hacia las relaciones (alto LPC) van a obtener mejores resultados.  Teoría del Camino-Meta Este modelo, que tuvo como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgió como una alternativa al modelo conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio. Se basa en cómo los líderes motivan a sus seguidores para que rindan mejor y estén más satisfechos con su trabajo. El modelo Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y Blanchard. 1969) en que el líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores y se distingue del modelo de la contingencia (Fiedler, 1967) en que se busca hacer coincidir el estilo del líder con las variables situacionales específicas. La base de este modelo se encuentra en la teoría motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997) según la cual los seguidores estarán motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran que la retribución por su trabajo será adecuada. House y Mitchell (1974) plantean que un líder puede mostrar alguno o todos los estilos de acuerdo al tipo de situación. Aquellos líderes más efectivos son los que adaptan su estilo a la situación o a las necesidades de sus seguidores. Esta teoría, a pesar de estar ubicada dentro de los modelos situacionales, considera al liderazgo como un proceso de una sola vía que va del líder a los seguidores, sin explicar la retroalimentación que brindan los seguidores en función de las conductas empleadas por el líder.  Teoría del Intercambio Líder-Seguidor (Dansereau (1975); Graeny ( 1995) Este modelo incorpora, además de las variables situacionales, las interacciones entre líderes y seguidores.. Mientras que algunos subordinados pertenecerán al. endogrupo, otros estarán en el exogrupo. Los factores que influyen para que los.

(21) 13. seguidores pertenezcan al grupo del líder (endogrupo) estarán determinados por el desempeño del subordinado en relación con aquél. Si líder y seguidor logran constituir una serie de intercambios razonables, estables y de confianza mutua entonces los subordinados pertenecerán al endogrupo, y el resto de los seguidores permanecerán en el exogrupo. Además, para formar parte del endogrupo, es necesario que cada subordinado esté dispuesto a negociar obligaciones extratarea que esté dispuesto a cumplir, Si los seguidores no están dispuestos a tomar ninguna otra responsabilidad que la formalmente indicada, automáticamente pasan a formar parte del exogrupo. Pertenecer al endogrupo tiene una serie de beneficios tales como recibir más información, influencia, confianza y preocupación por parte de su líder, comparados con los que están situados en el exogrupo. En realidad, la teoría prescribe que el líder tiene que hacer sentir a la mayoría de sus seguidores como parte del endogrupo en su grupo de trabajo. Asimismo, a medida que el líder crece en la organización, tiene que establecer permanentes relaciones de intercambio del tipo endogrupo con la mayoría de otros líderes por fuera de su grupo de trabajo para poder progresar dentro de la misma. Este modelo incorpora elementos de la Teoría Atribucional ya que el ciclo de intercambios entre seguidores y líderes está basado en las interpretaciones que cada líder hace de las conductas de subordinados y viceversa. Estas atribuciones están mediadas por las relaciones previas que los líderes desarrollaron con sus subordinados. Es decir que operan una serie de concepciones implícitas tanto de líderes como de seguidores en los vínculos que se establecen. Tanto líderes como seguidores que tengan teorías implícitas compatibles acerca uno del otro desarrollaran mejores relaciones e intercambios que aquellos con representaciones mutuas incompatibles, Epitropaki y Martin (2005). Otras teorías situacionales aunque de menor desarrollo que las comentadas son:. -. Teoría de los Sustitutos del Liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen determinados factores contextúales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo, convirtiéndolo en prescindible.. -. Teoría de la Decisión Normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instrucciones efectivas.

(22) 14. según el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores a la recolección de información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales. -. Teoría de los Recursos Cognitivos. Fiedler y García (1987) examinan la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyan en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del grupo.. -. Teoría de la Interacción: Líder-Ambiente-Seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de la conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados están mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.. d.. EI enfoque de B. Bass: el liderazgo transformacional y el transaccional: Esta teoría es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la. actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional de House (1977) y Burns (1978). La mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las variables situacionales, lo que da lugar a una perspectiva más abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas (Yukl y Van Fleet, 1992). House (1977) elaboró su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático. El autor trató de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas. En esta teoría cobran especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto de sus líderes. Aquellos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como a una figura con características excepciones (Bass, 1985). Algunos de los rasgos que destaca este enfoque como particulares de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado, las conductas típicas de estos líderes incluyen, el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores, la definición de metas "ideológicas" para consolidar el compromiso de los ¡demás y el mostrar confianza en las habilidades de los adeptos.

(23) 15. con el fin de consolidar la autoconfianza.. Burns (1978) construyó su propia teoría. acerca del liderazgo transformacional. Esta entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus seguidores. Los líderes asimismo resultan afectados y modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma organización; en cambio el enfoque del liderazgo carismático suele hacer foco sobre la personalidad individual de determinados líderes. Burns establece, además, una diferenciación entre liderazgo transformacional y el denominado liderazgo de tipo transaccional. En este último los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización, situación típica del liderazgo transformacional. El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Suele. entenderse. el. liderazgo. transaccional como conformado por dos sub-dimensiones:  Recompensa contingente: Remite a una interacción entre líder y seguidor guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento de los objetivos.  Manejo por excepción: El líder interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso. Bass, (1985) y sus colaboradores Avolio, Waldman y Yammarino, (1991); Bass y Avolio, (1994) construyeron su propia teoría del liderazgo transformacional a partir de los planteos anteriormente detallados House, (1977); Burns (1978). Los autores consideran que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, tanto civiles como militares. Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes con características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele considerar este.

(24) 16. tipo de liderazgo más amplio y más efectivo que el de tipo transaccional. De todos modos, el autor sostiene que no son excluyentes y que los líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones. Se considera que el liderazgo transformacional es, a su vez, más amplio que el de tipo carismático. De hecho el liderazgo carismático sólo constituye uno de los componentes del liderazgo transformacional. Se detallan a continuación cada uno de estos componentes:  Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Demuestran altos niveles de conducta ética y moral.  Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro.  Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder.  Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control. Los líderes cumplen una función orientadora. Por último, el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado laissez faire. Éste implica de alguna manera la ausencia de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz. Bass (1993) considera que los líderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. Por su parte, los líderes transaccionales tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados y es especialmente útil en contextos más estables.. Funciones del liderazgo Para Flores (2006), son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto: Dirigir equipos de trabajo, Preparar a otros en el trabajo y asesorar..

(25) 17. 1. Dirigir equipos de trabajo: Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntas apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso. Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá ser entregada con anticipación para que los miembros se preparen para la junta de trabajo, ésta incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo. Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qué tipo de preguntas hacer y en qué momento. Los dos tipos de preguntas más efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuándo formular las preguntas de igual importancia. Se deberá hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la. agenda.. Algunas. serán. compatibles. otras. serán. contradictorias.. Es. responsabilidad del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso. 2. Preparar a otros para el trabajo: Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva..

(26) 18. a) Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observador agudo. No se podrá ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y más eficiente de representar un comportamiento en particular. b) Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar. c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio ambiente positivo para la resolución de los problemas. 3. Asesorar: La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional. a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas. b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría empieza con un oído atento c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares. La Comunicación de liderazgo: La capacidad de comunicar es la herramienta más efectiva del líder. Un líder puede realizar grandes logros con palabras; sin embargo, las palabras por sí solas no son más que información. Potenciadas por el carácter del líder, su convicción y su ejemplo personal, las palabras cobran el poder de comunicar, es decir, de informar, exhortar, animar, curar o inspirar. Por sencillo que a primera vista pueda parecer, elaborar un mensaje, dirigirlo a otra persona, escuchar su feedback y continuar entendiéndose mediante la comunicación es uno de los cometidos más complicados del líder..

(27) 19. En las tres partes que conforman Great Communication Secrets of Great Leaders (Grandes Secretos de Comunicación de los Grandes Líderes) se delinean y analizan las tres etapas en que se divide el proceso de comunicación de liderazgo. En primer lugar, desarrollar el mensaje, lo que se desea decir y hacer. En segundo lugar, comunicar el mensaje verbal, mental y metafóricamente. Y en tercer lugar, respaldar el mensaje manteniéndolo fresco y significativo. Baldoni (2003) ofrece en su obra una serie de detalladas observaciones de la realidad que pueden contribuir a mejorar las palabras, orales o escritas, en mensajes de liderazgo que informen, exhorten e inspiren a los demás a mejorarse a sí mismos, a su equipo y a su organización. Sus lecciones magistrales de teoría de la comunicación del liderazgo están aderezadas con los ejemplos que proporcionan líderes de carne y hueso cuyo legado ha cambiado el curso de sus empresas (Jack Welch y Shelley Lazarus), de sus equipos (Vince Lombardi), de sus países (Winston Churchill) o incluso, como en el caso de la Madre Teresa de Calcuta, de la humanidad. Características del Liderazgo Según Quijano, A. (2003) un líder posee las siguientes características: a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder..

(28) 20. Según Quijano, Andrés (2003) Cuadro 1. Ventajas y desventajas del líder SER LIDER VENTAJAS. DESVENTAJAS. - Se mantiene excelentes relaciones humanas con - Se tiene demasiadas responsabilidades. - Quita mucho tiempo personal.. el grupo. - Se está actualizando en los temas de interés. -. - Ser responsable cuando un miembro comete un error.. Es la cabeza y responsable frente a otros -. directrices. aprendizaje continuo y rápido.. - Se da sentido humano a la administración. -. No es fácil, se tiene que mantener un. Se gana aprecio, gratitud y respeto de las - Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.. personas. - La persona líder construye el ser persona.. -. Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés y preocupaciones.. Rasgos del Liderazgo Flores, N. (2006), afirma que entre los rasgos destacados del liderazgo o de líderes importantes se encuentran: Impulso:. Deseo. de. logro:. ambición,. dinamismo,. tenacidad,. iniciativa.. Honestidad e integridad: fiabilidad, seguridad Motivación: Deseo de ejercer influencia sobre los demás para alcanzar metas. Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades Habilidad. cognitiva,. inteligencia;. facilidad. para. integrara. e. interpretar. una. gran cantidad de información. Creatividad: Originalidad Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y cambiar los requisitos de cada situación. Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos técnicos relevantes. Liendo, J. (2006) en su obra el liderazgo en la empresa, nos dice que la clave del liderazgo es la influencia, por tanto un líder lo es solo en la medida en que los demás siguen sus instrucciones (p.52). Hay 5 razones para que una persona siga a determinado líder: 1. Coerción: Proviene del hecho de que el líder puede imponer un castigo al miembro en lo individual. Que puede ser desde la asignación de actividades menos deseables hasta un insulto. Todo esto estimula las necesidades de supervivencia y seguridad del seguidor..

(29) 21. 2. Pericia: El tercer factor de influencia es la pericia del líder en diversas actividades. Por lo general se le reconoce como experto en algo. 3. Referencia: Resulta cuando el miembro individual se identifica con el líder; la cual surge cuando los seguidores, debido a su respeto y admiración por el líder, quieren ser como él. El miembro del grupo desea agradecerle al líder y ser como él. Esto satisface la necesidad de pertenencia del seguidor. 4. Legitimidad: Muchas veces los líderes ejercen influencia porque los seguidores piensan que tiene el derecho legitimo de hacerlo, el cual se basa en la posición formal que ocupa el líder. Al seguir a los líderes legítimos, los seguidores satisfacen las necesidades de pertenecer. Para ser líder efectivo de cualquier grupo es importante establecer tantas fuentes de influencia como sea posible. Convivencia Escolar Para Marcone, (2005), la convivencia escolar es el conjunto de acciones organizadas, dentro de la Institución Educativa en el marco del PEI, del PCC y del Plan Anual, para construir un clima escolar que permita las relaciones interpersonales democráticas de los docentes con los estudiantes y de los estudiantes entre sí. La convivencia escolar democrática requiere que se respeten los derechos de los estudiantes y que estos aprendan a cumplir con sus deberes y respetar los derechos de los demás. El buen funcionamiento de la convivencia escolar democrática debe favorecer los aprendizajes y la formación integral de los estudiantes. Según el Ministerio de Educación (2005), el Colegio, como parte del sistema social, debe instalar en las acciones diarias de los alumnos valores y prácticas de convivencia social que fomenten y sean parecidos con los principios de convivencia que como sociedad valoramos. Es decir, deberán ser coherentes a la lógica de los procesos democráticos, al respeto por los derechos de las personas, a la capacidad de participación, de negociación; proponiendo la democracia no sólo como una forma de gobierno, sino como una forma de vida ciudadana, como un estilo de convivencia social.. Marco ambiental en el centro escolar y en el aula Según Ortega (2003) se entiende el marco ambiental como la conjunción del espacio con el tiempo, la actividad y el tipo de comunicación que en él tienen lugar y lo consideramos como un elemento globalizador de los procesos que tienen lugar en el centro educativo. Este marco no sólo influye, sino que, a veces, determina los acontecimientos que tienen lugar dentro de él..

(30) 22. Para Marcone, (2005), los escenarios de la institución educativa son diversos y se articulan entre sí, dando lugar a ámbitos complejos que hay que tener en cuenta para comprender los procesos que acontecen entre las personas que allí conviven. Si pensamos en el factor humano, estos ámbitos podrían denominarse microsistemas de relaciones. El centro educativo se configura como una compleja red de relaciones que actúan a distinto nivel e inciden entre sí, formando lo que Pérez Gómez (1992) ha llamado la estructura social de participación; una estructura, más o menos implícita, compuesta de las costumbres, normas, convenciones, hábitos y valores que encuadran las relaciones en un marco de referencia útil, cuando está al servicio del desarrollo de los protagonistas –profesores/as y alumnos/as, e inútil o problemático, cuando no sabemos cuál es su utilidad o cómo funciona. En el centro educativo se conjuga la convivencia de diversos grupos de personas que mantienen entre sí distintos sistemas de relaciones internas – intragrupo y que, a su vez, deben desplegar relaciones intergrupo. Tal es el caso de las relaciones entre el profesorado y el alumnado, y entre cada uno de ellos, y su conjunto, con otros grupos sociales, como la familia, la administración educativa o la sociedad en general. Así pues, aún concediendo una gran importancia a las relaciones profesor – alumnos, estamos lejos de considerar que éste sea el único tipo de relación determinante en la educación formal.. Características: Según Marcone (2005) la convivencia escolar democrática se caracteriza por lo siguiente: 1º Está integrada al quehacer educativo de la escuela. Se encuentra presente en el Proyecto Educativo Institucional, el Proyecto Curricular del Centro y e el Plan Anual. Todos los agentes educativos comparten responsabilidades de Convivencia y Disciplina Escolar. Recibe el apoyo de la Tutoría y Orientación Educacional a través de los Tutores y del Área de Convivencia. 2º Fortalece o promueve un modelo democrático de organización de las Instituciones Educativas. La autoridad de los docentes se sostiene en su calidad como persona, en. su. capacidad. profesional,. en. su. conocimiento. y. comprensión. del. comportamiento de los niños y adolescentes, y en sus habilidades para relacionarse horizontalmente con los estudiantes, sin perder su condición de adulto..

(31) 23. 3º Está relacionada con la educación en valores, especialmente con la formación de los valores éticos. Se nutre de los valores éticos que propone el currículo (Justicia, Libertad, Respeto y Solidaridad) y colabora en la formación ética de los estudiantes. 4º Es un proceso que se debe dar en cada Institución Educativa de acuerdo a la diversidad cultural, a los contextos sociales y a la propia realidad de cada escuela. Más que un presupuesto de partida, se trata de una construcción que se renueva permanentemente.. Modelos de Convivencia Escolar Según Ortega, R. (s.f.) la convivencia escolar requiere de una referencia crítica a los otros modelos de disciplina vigentes en nuestra realidad. Las dimensiones consideradas para la evaluación de la variable fueron las siguientes:. Relaciones interpersonales: Son el conjunto de contactos que tenemos los seres humanos como seres sociables con el resto del entorno. Se entiende como la relación con el grupo considerando la directa interacción con los pares y la interacción vertical con las autoridades del mismo. Stark et al. (1989) clasificaron los problemas libremente expresados por adolescentes de 14 a 17 años y encontraron que los chicos informan preferentemente de problemas escolares, seguidos de conflictos con los padres, amigos y con la enamorada. Las chicas expresan problemas de relación con los padres, seguido de conflictos con los amigos, con el enamorado y en la escuela (Forns, et al., 2004). Kirchner y Forns (2000) analizaron los acontecimientos estresantes libremente expresados mediante relato escrito de adolescentes de 12 a 16 años y encontraron que los estresores más relatados por ambos sexos fueron los problemas familiares (mala relación con padres y/o hermanos, muerte de familiares), problemas de amistad (tener pocos amigos o malas relaciones con ellos) y problemas de rendimiento escolar Forns, et al. (2004) concluye en su estudio que los problemas de naturaleza interpersonal son los más importantes para chicos y chicas, aunque en una proporción ligeramente mayor para las chicas. Los problemas interpersonales representan el 49.9% y 53% para chicos y chicas respectivamente. Estos problemas se refieren a conflictos de relación con compañeros (15% y 26.5% para chicos y chicas respectivamente), y problemas con normas y reglas en la familia (4% para los chicos y 2.6% para las chicas). Los problemas de relación interpersonal con los compañeros.

(32) 24. (chicos 7.2% y chicas 13.8%) son significativamente más frecuentes en las chicas que también informan de mayores problemas de relación con la familia nuclear (chicos 5.1% y chicas 9.2%). Una posible hipótesis de las razones por las cuales los adolescentes de ambos sexos expresan un alto porcentaje de dificultades en las relaciones interpersonales puede relacionarse a la importancia que tienen éstas durante la adolescencia y la manera cómo los adolescentes se perciben a sí mismos y a los demás. En relación a lo anterior, un estudio en España en el que participaron 576 estudiantes de Secundaria de ambos sexos, de diversos colegios de Madrid y Toledo, analizó las relaciones interpersonales en adolescentes y las discrepancias que pueden percibir estos sobre sí mismos y la imagen social. Los resultados mostraron que a mayor discrepancia entre la imagen real y la imagen social, mayor hostilidad percibida en los demás. Nos afirma; Sánchez, B. et al, (2004): Que éstos adolescentes pueden ver el mundo como un lugar peligroso, con gente manipuladora y poco confiable. Los adolescentes «realistas» con baja discrepancia entre la imagen real y social, tienen una visión más benévola del mundo y tienden a supeditar sus propias necesidades a las de los demás. Cuando la discrepancia entre estas dos representaciones es alta a favor de la imagen real, los adolescentes pueden creer que los demás no los ven como son. Es decir, que los demás tienen una imagen de ellos peor de lo que realmente son; no consiguen traducir en conducta la imagen que tienen de sí mismos La proporción alta de las problemáticas sobre relaciones interpersonales también se refleja en las llamadas atendidas por la Fundación ANAR a través del teléfono de Ayuda al Niño y Adolescente en Riesgo. (ANAR Perú, 2006). Así encontramos que las dificultades en las relaciones interpersonales son la principal problemática expresada por niños y adolescentes en España. Estas llamadas representan el 22% del total atendido por la línea y corresponden a problemáticas derivadas de dificultades a la hora de comunicarse, tanto con la familia como con los amigos del entorno más cercano En el Informe del Teléfono de ANAR de España (2000) sobre las dificultades de comunicación entre padres e hijos se encuentra que la mayoría (62.46%) de niños y adolescentes entre 10 y 17 años de edad manifiesta tener una mala relación y falta de comunicación con ambos padres, lo que impide que se pueda dirigir a alguno de ellos para pedir ayuda ante cualquier problema o preocupación que puedan tener en el desarrollo de su vida diaria..

(33) 25. Además el 46.31% de los niños y adolescentes del estudio señala que el origen de las dificultades con sus padres están relacionadas al establecimiento de las normas y específicamente, motivadas por la falta de explicación paterna sobre estas normas. Otras fuentes de conflicto entre padres e hijos señaladas en este estudio son la prohibición de relaciones sentimentales y sociales a los adolescentes, los resultados académicos y la diferencia en el trato entre los hermanos (ANAR España, 2000). Parece ser que las dificultades en la comunicación con los padres se centran principalmente en determinados temas que pueden ser difíciles de compartir. Hurlock (1994) señala que los temas de sexualidad y parejas son los que representan mayor conflicto en la relación entre padres e hijos tanto en chicas como en chicos. Estas dificultades también se reflejan en nuestro medio. En un estudio realizado en cuatro ciudades del Perú (Puno, Tarapoto, Pucallpa y Huamanga) más del 30% de adolescentes de 14 a 18 años revelaron que confían en ambos padres y tienen una buena comunicación con ellos. Sin embargo, cuando se trata de temas como sexualidad y embarazo, los adolescentes de ambos sexos tienden a recurrir a los amigos o personas fuera del hogar (Ampuero, 1999). En ANAR Perú, las dificultades en relación a las relaciones interpersonales representan el 37% de todas las llamadas recibidas en el Teléfono ANAR (en todas las edades) ocupando el primer lugar entre las problemáticas. Dentro de este porcentaje, la dificultad más expresada son los problemas sentimentales (27.9%), seguido de la dificultad con la madre (12.8%) y la dificultad con la pareja (9.4%). Además, se evidencia que el 39.9% de todas las dificultades.. Comportamiento en grupo: Conjunto de actitudes de interacción desarrolladas por un sujeto para el desenvolvimiento en determinado grupo con un interés común. Se considera también la capacidad de liderar un grupo y trabajar en equipo con eficacia y eficiencia. El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de los miembros y el tamaño de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas sobre los integrantes para conformar las normas de grupo. Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una organización. Así que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le otorga su membresía. Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son: Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este tema debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un sistema de organización más grande que cuenta con: Estrategia de la organización, estructura de autoridad,.

(34) 26. regulaciones formales, recursos organizacionales, evaluación del desempeño, la cultura organizacional y el ambiente físico. Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los miembros del mismo, como: Habilidades y características de la personalidad. Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión. Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holgazanería social, aunque también pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones. Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia. Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es amplia.. Identificación en grupo: Es el reconocimiento, comprensión y aceptación del contenido y normas de determinado grupo social. Operacionalmente se entiende comprendida por la identidad con los ideales y trabajo común de un grupo considerando la capacidad de integrarse al conjunto social e identificarse con las metas comunes. Se define a la identidad étnica como un sentido de pertenecer a un grupo étnico, y la parte del pensamiento, percepción, sentimiento y comportamiento del individuo que se identifica con la membresía de un grupo étnico. La formación de la identidad étnica es un proceso muy complejo. Este envuelve una interacción de factores contextuales y desarrollo mental.. Por ejemplo, la familia es la mayor fuerza. en este proceso. La familia provee a sus hijos, con su primera experiencia, como minero de un grupo étnico particular y con el sentido de pertenencia. Los padres que dificultades con su propia identidad podrían facilitar los conflictos en los adolescentes. La identidad étnica es esencial para el funcionamiento psicológico del individuo..

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