Práctica profesional en la fundación Enelar

Texto completo

(1)PRÁCTICA PROFESIONAL EN LA FUNDACIÓN ENELAR. LISETTE ANDREA MANTILLA CASTELLANOS JOSÉ ARMANDO PARRA REYES. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ARAUCA, NOVIEMBRE DE 2008.

(2) PRÁCTICA PROFESIONAL EN LA FUNDACIÓN ENELAR. LISETTE ANDREA MANTILLA CASTELLANOS Código: 2051024 JOSÉ ARMANDO PARRA REYES Código: 2041018. Practica profesional presentada como requisito para optar el título profesional en Administración de Empresas. Director Dr. ALEXIS ALARCON HERRERA Administrador de Empresas. UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ARAUCA, NOVIEMBRE DE 2008.

(3) CONTENIDO INTRODUCCIÓN RESUMEN 1. OBJETIVOS 1.1. GENERAL 1.2. ESPECÍFICOS 2. JUSTIFICACIÓN 3. MARCO TEÓRICO 3.1 Auditoría Administrativa 3.2 Planeación estratégica 3.3 Reingeniería 4. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 4.2 DESCRIPCION GENERAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 4.2.1 Consejo de Fundadores 4.2.2 Junta Directiva 4.2.3 Representante Legal 4.2.4 Revisor Fiscal 4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 4.4.1 Misión 4.4.2 Visión 4.4.3 Objetivos Corporativos 4.4.3 Valores 5. DIAGNÓSTICO 5.1 METODO 5.2 INSTRUMENTO 5.3 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y PUNTUACIÓN 5.4 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO 5.5 RESULTADOS 6. ANÁLISI DEL MACROENTORNO 6.1 ENTORNO ECONÓMICO 6.1.1 Sector primario 6.1.2 Sector secundario 6.1.3 Sector terciario 6.2 ENTORNO SOCIO - CULTURAL 6.2.1 Social 6.2.2 Cultura 6.2.3 Costumbres y tradiciones 6.2.4 Manifestaciones artísticas 6.3 ENTORNO DEMOGRÁFICO - GEOGRÁFICO 6.3.1 Posición geoestratégica 6.3.2 Demografía 6.4 ENTORNO ECOLÓGICO. Pág. 8 9 10 10 10 11 12 12 12 12 14 14 14 14 15 15 16 16 16 16 17 17 18 18 18 19 20 23 25 25 25 25 25 26 26 26 26 26 27 27 27 28.

(4) 6.4.1 Recurso hídrico 6.4.2 Flora y fauna 6.5 ENTORNO POLÍTICO - JURÍDICO 6.6 ENTORNO TECNOLÓGICO 6.7 MATRIZ DOFA 7. PLAN ESTRATÉGICO 7.1 MAPA ESTRATEGICO 7.2 PERSPECTIVAS 7.3 FRENTES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS. 28 28 28 28 29 30 30 31 32 36 37.

(5) INTRODUCCION Se eligió la Fundación ENELAR para realizar la práctica profesional del programa de Administración de Empresas, ciclo profesional, de la Universidad Cooperativa de Colombia, seccional Arauca, porque presenta ciertas características administrativas y algunas deficiencias estructurales susceptibles de mejorar que representan un reto para un administrador formado con criterios políticos y solidarios. En primera instancia se hará una descripción general de la Fundación teniendo en cuenta su origen, objeto social, misión, visión, objetivos, marco jurídico y estructura organizativo. Luego, con mayor detalle se realizará la evaluación del proceso administrativo y mercadeo a través del diligenciamiento de un formato de diagnóstico por parte del gerente, que permite calificar variables relevantes en materia de planeación, organización, dirección, control y mercadotecnia, para generar respuestas óptimas a las deficiencias encontradas que permitan mejorar la prestación de servicios sociales a la comunidad araucana. De acuerdo con la información recolectada se realiza el análisis estadístico de los diferentes grupos de variables y se presenta, en forma independiente por cada una de las etapas de desarrollo, para determinar el grado global de la gestión administrativa en la Fundación. A partir de los resultados obtenidos se construye la matriz estratégica DOFA y presentan las estrategias y plan de mejoramiento encaminado a fortalecer la practica administrativo y la prestación de los servicios sociales de la Fundación ENELAR. Una ventaja para la realización de la práctica ha sido que uno de los integrantes del equipo pertenece a la Empresa de Energía de Arauca – ENELAR E.S.P, lo que permite una mejor visión sobre la función social que debe realizar la empresa a través de su fundación y un conocimiento de la problemática interna. Además, el acceso con mayor facilidad a la información. Este análisis se ha convertido en un verdadero ejercicio para la aplicación práctica de conceptos de auditoría administrativa, planeación estratégica y reingeniería aprendidos durante la carrera..

(6) RESUMEN La presente práctica empresarial fue elaborada con el propósito diagnosticar administrativamente la Fundación ENELAR desde la planeación, organización, dirección, control y mercadeo, para diseñar y ejecutar un plan estratégico de mejoramiento, también adoptable por cualquier otra institución prestadora de servicios de sociales. El incentivo principal de la practica consiste en que a través de una evaluación detallada de ciertas variables internas de la organización y el análisis profundo de su macro ambiente representado en sus entornos económico, social y cultural, demográfico y geográfico, político, jurídico y gubernamental, ecológico y tecnológico, se pudo construir la matriz DOFA y llegar afirmar que su principal problemática consiste en la falta de administración y gestión. Toda institución por su propia naturaleza concentra sus esfuerzos en aumentar los ingresos, descuidando la importancia de mantener un adecuado sistema administrativo, y es aquí donde se fundamenta el plan estratégico de mejoramiento consolidado en cuatro etapas: 1. Identificación del mapa estratégico de la Fundación, adoptando el Balance Score Card. 2. Definición de las perspectivas de acción 3. Desarrollo de objetivos y actividades 4. Implementación de documentos propuestos (anexos).. Palabras Claves: Practica, Matriz, Estrategia, DOFA.

(7) Asbtract The present business practice was elaborated with the purpose of administratively diagnosing the ENELAR Foundation from the planning, organization, direction, control and marketing, to design and execute a strategic improvement plan, also adoptable by any other institution providing social services. The main incentive of the practice is that through a detailed evaluation of certain internal variables of the organization and in-depth analysis of its macro environment represented in its economic, social and cultural, demographic and geographic, political, legal and governmental environments, ecological and technological, it was possible to build the DOFA matrix and to affirm that its main problem is the lack of administration and management. Every institution by its very nature concentrates its efforts on increasing income, neglecting the importance of maintaining an adequate administrative system, and this is where the consolidated strategic improvement plan in four stages is based: 1. Identification of the Foundation's strategic map, adopting the Balance Score Card. 2. Definition of the prospects for action 3. Development of objectives and activities 4. Implementation of proposed documents (annexes)..

(8) 1. OBJETIVOS 1.1. GENERAL Realizar un diagnóstico administrativo a la Fundación ENELAR, para conocer el grado global de desarrollo del proceso administrativo y mercadeo, principales falencias y dar alternativas de mejoramiento administrativo para el fortalecimiento de la prestación de servicio sociales en el departamento. 1.2. ESPECÍFICOS Describir la estructura organizacional con que funciona actualmente la Fundación Enelar. Aplicar el cuestionario diseñado para conocer dentro del conjunto de variables del proceso administrativo y mercadeo las de mayor y menor grado de desarrollo. Construir la matriz DOFA a partir de la selección de factores claves de éxito de más alto impacto para la entidad, relacionando oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, para luego tratar de convertir amenazas en oportunidades, aprovechar fortalezas, anticipar el efecto de las amenazas y prevenir el desenlace de las debilidades. Proponer estrategias de reingeniería organizacional que permitan superar los problemas de eficiencia administrativa que se presentan en la Fundación..

(9) 2. JUSTIFICACIÓN Se tomó la Fundación ENELAR como objeto de estudio para el desarrollo del trabajo de grado mediante la modalidad de práctica profesional del programa de Administración de Empresas, porque es una institución sin ánimo de lucro y comprometida con la prestación de servicios sociales en el departamento de Arauca y en esa medida el impacto que tiene sobre su entorno se considera importante, de tal manera que en la medida que mejore su funcionamiento, así será el beneficio para la comunidad. La Fundación cuenta con una pequeña infraestructura física y planta de personal, además de una débil estructura administrativa que requiere la intervención de estudiantes de último semestre capaces de aportar nuevas ideas en sus procesos de planeación, organización, dirección, control y mercadotecnia. Con la ejecución de esta práctica se permitirá a los futuros egresados, generar planes de acción encaminados a fortalecer la gestión administrativa y construir estrategias para el mejoramiento de los servicios sociales prestados por ésta. De igual forma lograr una proyección social directa de la Universidad Cooperativa como institución educativa formadora de profesionales solidarios, que contribuyen con el desarrollo económico de la región, el fortalecimiento empresarial y fomento de la investigación formativa. El impacto se puede medir con la potencialización de su capital humano y desarrollo de programas sociales que puedan ayudar a convertir la Fundación en un ente productivo y autosostenible en espacio y tiempo, siendo estos factores quizá los más importantes a la hora de justificar el desarrollo de la práctica..

(10) 3. MARCO TEÓRICO Para el desarrollo de la práctica se ha decidido tomar como marco teórico las siguientes teorías administrativas: 3.1 Auditoría Administrativa. Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las faces del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes, y asegurar que la organización los esta cumpliendo y respetando. Es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar sobre los hechos investigados. 3.2 Planeación estratégica. Es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se ponga en práctica las políticas y programas estratégicos1. 3.3 Reingeniería. Es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente2. La reingeniería plantea el cómo cambiar ante los retos, es decir, qué hacer para utilizar menos tiempo y gastos en el proceso productivo antes de ofrecer un servicio o producto al mercado. Se plantea el rediseño de los procesos de trabajo e implementación nuevos.3. Para empezar es necesario realizar un diagnóstico, es decir, se identifica el lugar en donde se encuentra la empresa o el grupo de procesos dentro de la misma (porque la reingeniería permite ser aplicada por departamentos, unidades o secciones) con respecto a la competencia, sus ventajas y desventajas y luego se proyecta hacia dónde se quiere llegar. De esta manera se tienen el punto de partida y el punto de llagada. Una vez realizado el diagnóstico se diseña los cambios pertinentes que se han de implementar para alcanzar la meta propuesta. Para ello es necesario conocer al 1. STONER, James A.F. Administración. Tercera edición. Editorial: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. P. 132. 2 JOEL BRANDÓN, Daniel Morris. Management Siglo XXI Reingeniería. Mc Graw Hill. P. 11 3 MORRIS, Daniel; BRANDON, Joel. REINGENIERÍA, Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios. McGraw Hill. Bogotá,1994. pág 9..

(11) detalle todos y cada uno de los procesos internos y la incidencia de los factores externos. Esto permitirá planear adecuadamente el cambio además de controlarlo. Los cambios deben ser administrados en forma coordinada y deben ser continuos aunque flexibles. Es indispensable hacer una previsión del impacto de los cambios para minimizar los efectos negativos y potenciar los positivos. Esto se logra a través de la construcción de modelos que permitan la simulación para así facilitar la simulación de alternativas, evaluar los costos y las utilidades. El uso de estos modelos no debe limitarse sólo a la planeación sino que deben ser de uso continuo en la implementación de los cambios. Por último se deben asociar los parámetros de administración corporativa4. Durante todo el proceso de la reingeniería es necesario el apoyo de los especialistas en el área de desarrollo organizacional, marketing, salud ocupacional, recurso humano y los que el proceso requiera. Entre los factores a tener en cuenta antes al empezar el proceso de reingeniería están el mercado, la tecnología, los cambios y la velocidad de los mismos, además de los objetivos de la empresa: la calidad, la eficiencia y los costos de la operación de negocios, servicio y respuesta al cliente, y ventajas competitivas. Pues bien estos serán los criterios que se han de tener en cuenta durante los momentos de la práctica profesional, haciendo los ajustes que el proceso requiera, recalcando que es un ejercicio académico de propiedad intelectual de los estudiantes practicantes.. 4. Íbid. Pág 11 ss..

(12) 4. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La Fundación ENELAR, nace de la imperiosa necesidad de buscar una alternativa que contribuya en forma directa en mejorar la confianza y fidelidad de nuestros clientes hacia la Empresa de Energía de Arauca - ENELAR E.S.P. Además, de la obligación de implementar un plan de RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) como tal, para lograr y mantener una confianza a largo plazo de los clientes, basadas en el principio de responsabilidad, compromiso y beneficio mutuo. Es decir, se busca llegar al cliente con un valor agregado diferente al mismo servicio de energía. Lograr una mayor participación y cohesión de los clientes hacia la empresa será uno de los principales objetivos generando espacios de interlocución y sentido de pertenencia tanto al interior como al exterior de la entidad, logrando así unos mayores beneficios sociales y económicos para la Empresa y para sus clientes. Inicialmente el capital con el que se crea la Fundación es de $1.000.000 los cuales fueron aportados por ENELAR E.S.P y esperamos que en un futuro se realicen aportes provenientes de otras entidades, así como la gestión de proyectos a nivel departamental, nacional e internacional. 4.2 DESCRIPCION GENERAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La fundación será administrada y dirigida por los siguientes órganos de administración: • • • •. Consejo de fundadores Junta directiva Representante Legal Revisor Fiscal. 4.2.1 Consejo de Fundadores. Es el órgano máximo de administración de la Fundación Enelar, sus decisiones son obligatorias para todos los fundadores, siempre que se hayan adoptado de conformidad con las normas legales, estatutarias y reglamentarias, y la conforma la reunión, debidamente convocada de los fundadores hábiles. Son funciones del consejo de fundadores: a. Velar por el correcto funcionamiento de la entidad..

(13) b. Elegir a los miembros de la Junta Directiva y determinar su reglamento. c. Elegir al Revisor Fiscal. d. Estudiar el presupuesto de gastos y darle su aprobación. e. Determinar la orientación general de la asociación. f. Decidir sobre el cambio de domicilio. g. Autorizar la enajenación de bienes de la entidad. h. Aprobar las reformas estatutarias, la disolución y liquidación de la asociación. i. Las demás que señale la ley. 4.2.2 Junta Directiva. Está conformada por un presidente que será Representante Legal de la Empresa de Energía de Arauca - ENELAR E.S.P., vicepresidente, un secretario, un vocal, un tesorero, elegidos por el consejo fundadores, para períodos de dos (2) años, contados a partir de la fecha elección.. el un de de. Son funciones de la Junta Directiva: a. Presentar a consideración del Consejo de Fundadores los proyectos, planes y programas de la Fundación. b. Crear los empleos que considere necesarios para el buen funcionamiento de la asociación. c. Delegar en el Representante Legal o cualquier otro funcionario, las funciones que estime convenientes. d. Autorizar al representante legal para comprar, vender o gravar bienes para celebrar contratos cuyo valor excede la suma de $10.000.000 e. Convocar al Consejo de Fundadores cuando no lo haga el Representante Legal o reuniones extraordinarias cuando lo juzgue conveniente. f. Presentar al Consejo de Fundadores los informes necesarios g. Examinar, cuando lo tenga a bien, los libros, documentos y caja de la entidad. h. Tomar las decisiones que no correspondan a otro órgano de la asociación 4.2.3 Representante Legal. Es nombrado por la Junta Directiva para períodos de un año y tendrá las siguientes funciones: a. Velar por el cumplimiento de los estatutos, reglamentos, determinaciones instrucciones del Consejo. b. Realizar los contratos que fuesen necesarios para el desarrollo del objeto de la Fundación conforme lo dispuesto por estos estatutos..

(14) c. Representar a la fundación con facultades para transigir, desistir, delegar, sustituir. d. Constituir apoderados judiciales para la defensa de los intereses de la fundación. e. Presentar los informes que le solicite la junta directiva. f. Las demás que correspondan a la naturaleza de su cargo y las que le sean asignadas. 4.2.4 Revisor Fiscal. Nombrado por el Consejo de Fundadores, por el término de un año, o en dado caso, hasta cuando lo estime conveniente el Consejo de Fundadores y sus funciones son: a. Cerciorase de que las funciones que se celebren o cumplan por cuenta de la fundación se ajustan a las prescripciones de los estatutos a las decisiones de la junta directiva y de los asociados. b. Dar oportuna cuenta por escrito al Consejo de Fundadores, a la Junta Directiva o al Representante Legal según los casos de las irregularidades que ocurran en el funcionamiento de la fundación y en el desarrollo de sus negocios. c. Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección y vigilancia de la fundación y rendir informes a estas entidades. d. Velar por que se lleve regularmente la contabilidad de la fundación y las actas de las reuniones del consejo de fundadores y junta directiva de igual manera que lleve la correspondencia de la fundación, comprobante de las cuentas impartiendo las funciones necesarias para tales fines. e. Convocar al Consejo de Fundadores y Junta Directiva a reuniones cuando lo considere necesario. f. Autorizar con su firma cualquier balance que se haga, con su dictamen o informe correspondiente. g. Cumplir las demás atribuciones que señale la Ley o los estatutos y las que siendo compatible con sus funciones. 4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 4.4.1 Misión. Propiciar y promover el bien común mediante el desarrollo de programas y proyectos dirigidos a fomentar la educación y cultura del servicio de energía, de tal forma que se permita una mayor participación comunitaria, mejorando la calidad de vida y el bienestar de los usuarios de la Empresa.5 4.4.2 Visión. La Fundación ENELAR para el 2010 se consolidará en todos los niveles y será líder en la región, en el desarrollo de programas y proyectos sociales, económicos, culturales y ambientales que respondan a las necesidades. 5. Presentación Institucional de FundaEnelar, Diapositiva 2..

(15) de las comunidades de las zonas y/o regiones donde la Empresa ejerce su actividad.6 4.4.3 Objetivos Corporativos7. El fomento y desarrollo de proyectos y actividades sociales, recreativas, culturales y del medio ambiente en las zonas donde ENELAR E.S.P tiene influencia, a través de: •. •. • • • •. Desarrollo comunitario que propende por una efectiva, transparente y real participación de la comunidad en los procesos sociales, económicos, culturales, recreacionales y ambientales en especial aquellos que tiene que tienen que ver con los servicios públicos domiciliarios particularmente el servicio de energía eléctrica. Promover y fomentar investigaciones en todos los campos del conocimiento desde una perspectiva interdisciplinaria y de investigación participativa que propicie la vinculación activa de la comunidad en todos los procesos que los relaciona. Programar y ejecutar actividades de formación integral a organizaciones comunitarias. Celebrar contratos, convenios y/o acuerdos, conforme a los objetivos de la Fundación con entidades públicas, privadas, ONG´S y organismos internacionales. Auspiciar el intercambio académico, cultural y tecnológico a nivel nacional e internacional. Impulsar programas y ejecutar proyectos de recuperación de la identidad cultural de las comunidades.. 4.4.3 Valores8. • • • • • • • •. 6. Trabajo en Equipo Responsabilidad Respeto Compromiso Innovación Honestidad Orientación al servicio Solidaridad. Ibid, Diapositiva 3. Ibid, Diapositivas 4 - 7. 8 Ibid, Diapositiva 8. 7.

(16) 5. DIAGNÓSTICO 5.1 METODO Estudio Descriptivo tipo transversal. 5.2 INSTRUMENTO Para la recolección de la información se utilizó el formato de diagnóstico para el proceso administrativo y mercadotecnia. Este formato se encuentra estructurado así: Información general. Variables de identificación de la empresa Información de planeación, organización, dirección, control y mercadotecnia. Comprende: • • • • • • • • •. Planes y objetivos Estructura de la empresa Políticas, sistemas y procedimientos Manejo de personal Equipos Instalaciones Dirección Métodos y operaciones de control Mercadeo. Discriminada de la siguiente forma: CONJUNTO DE VARIABLES Planes y objetivos Estructura de la empresa Políticas, sistemas y procedimientos Manejo de personal Equipos Instalaciones Dirección Métodos y operaciones de control Mercadeo TOTAL. No. ITEM 10 10 10 15 5 5 15 10 20 100.

(17) Cada uno de los ítems evalúa en termino de sí o no. 5.3 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y PUNTUACIÓN Una vez concluido el diligenciamiento del formato, se califican las respuestas positivas con valor de uno, se realiza la sumatoria en cada conjunto de variables y se halla el grado global de administración (proporción). CONSOLIDADO Planes y objetivos Estructura de la empresa Políticas, sistemas y procedimientos Manejo de personal Equipos Instalaciones Dirección Métodos y operaciones de control Mercadeo TOTAL. MAX 10 10 10 15 5 5 15 10 20 100. SI. %. Finalmente se califica cualitativamente los resultados y se determina la prioridad de atención. PUNTUACION Entre 1 y 40 puntos Entre 41 y 60 Entre 61 y 80 Entre 81 y 90 Entre 91 y 100. CALIFICACION Deficiente Aceptable Bueno Optimo Excelente.. ATENCION Prioritaria A Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo Largo Plazo..

(18) 5.4 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO Nombre de la empresa: FUNDACIÓN ENELAR NIT: 900.101.849-9 Actividad Económica: EMPRESA SIN ÁNIMO DE LUCRO Dirección: CARRERA 22 No. 22-46 Teléfono(s): NO HAY Ciudad/Municipio ARAUCA Departamento Información suministrada por: Cargo:. Fax: NO HAY ARAUCA. Fecha: 05/09/2008. PLANES Y OBJETIVOS 1 ¿Garantizan los planes y objetivos la supervivencia, el crecimiento y la contribución económica de la fundación, así como el cumplimiento de obligaciones sociales? 2 ¿Son suficientemente claros y realistas? 3 ¿Pueden alcanzarse? 4 ¿Contribuyen a lograr mejor guía y dirección de la empresa? 5 ¿Son razonables y lógicos? 6 ¿Se han estipulado en términos de operación y resultados? 7 ¿Contribuyen a motivar al personal? 8 ¿Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? 9 ¿Se evalúan periódicamente? 10 ¿Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 11 ¿Existe un organigrama actualizado? 12 ¿Es adecuada la estructura? 13 ¿ Está de acuerdo con los objetivos? 14 ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 15 ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control? 16 ¿Se evita la invasión o duplicidad de funciones? 17 ¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias funciones? 18 ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 19 ¿Entienden los subordinados la estructura de la empresa? 20 ¿Existe un plan de revisión continua de: la estructura, la supervisión, el personal? POLÍTICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 21 ¿Se establecen políticas en la fundación? 22 ¿Están escritas y actualizadas? 23 ¿Reflejan las metas y objetivos de la administración? 24 ¿Se entienden y son positivas? 25 ¿Las conoce el personal de la fundación? 26 ¿Persigue el sistema la promoción y satisfacción de los objetivos? ¿Lo. SI. NO X X. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X.

(19) 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61. consigue? ¿Permiten los sistemas y procedimientos coordinación interempresarial efectiva? ¿Se han escrito los procedimientos? ¿Se siguen los procedimientos? ¿Se han establecido todas las funciones necesarias? MANEJO DE PERSONAL ¿Existe un estudio de las actividades de cada empleado? ¿Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades? ¿Son óptimas las condiciones de trabajo? ¿Se emplea adecuadamente al personal? ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los empleados? ¿Existe un período de entrenamiento para ambientarse al trabajo? ¿Existe protección suficiente a la integridad física del colaborador? ¿Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios? ¿Ha surgido la especialización? ¿Existe precisión de lo que es repetitivo y se establecen rutinas? ¿Se usan máquinas electrónicas o de cálculo exacto en el caso de programas detallados, lógicos y exactos? ¿Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar? ¿Existen comités para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los planes y programas? ¿Hay buena integración de grupos o equipos de trabajo? ¿Existe armonía en el trabajo de grupos ó equipos? EQUIPOS ¿Existe descripción de los equipos y accesorios de la oficina ¿Están inventariados los equipos y accesorios de oficina? ¿Existe protección para los equipos y accesorios de oficina? ¿Es adecuado el mantenimiento preventivo? ¿Hay un uso alternado de los equipos? INSTALACIONES ¿Se cuenta con un lugar apropiado para la prestación de servicios? ¿El espacio disponible está adecuadamente distribuido? ¿Existe funcionalidad para la operación? ¿Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene? ¿Hay algún plan de crecimiento debidamente integrado? DIRECCIÓN ¿Tiene suficiente autoridad el gerente para decidir? ¿Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones con base a la intuición, buen criterio o simple corazonada? ¿Tiene suficiente preparación académica y practica el gerente? ¿Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro de los planes generales? ¿Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisión? ¿Se considera la motivación para lograr implementar una decisión?. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X.

(20) 62 ¿Busca la motivación personal necesaria el gerente? 62 ¿Se pretende motivar a los subordinados? 64 ¿Se logra la satisfacción de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la empresa? 65 ¿Es adecuada la comunicación de las órdenes e instrucciones que se imparten? 66 ¿Se cuenta con una buena comunicación de quejas, sugerencias y evaluaciones? 67 ¿Se utiliza lenguaje claro y concreto? 68 ¿Se informa correctamente el material rutinario? 69 ¿Se centraliza la información? 70 ¿Hay suficiente difusión general de la información que afecta a distintos integrantes de la empresa? MÉTODOS Y OPERACIONES DE CONTROL 71 ¿Existe un propósito de control adecuado y factible de realizarse? 72 ¿Indica el método de control el objetivo que persigue? 73 ¿Se especifica cómo, cuándo y quién ejecutará los planes? 74 ¿Se han considerado la adecuación, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 75 ¿Existe un sistema de sugerencias? ¿Es satisfactorio? 76 ¿Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 77 ¿Existe un control presupuestal para los gastos? 78 ¿Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 79 ¿Se realizan comparaciones con períodos anteriores y con objetivos prefijados? 80 ¿Se evalúan los aspectos de calidad? MERCADEO 81 ¿Existe suficiente mercado de consumo del servicio? 82 ¿Se ha definido adecuadamente el mercado? 83 ¿Están identificadas las principales ventajas y desventajas del servicio frente a la competencia? 84 ¿Se compila y discute periódicamente informes de prestación de servicios? 85 ¿Existe una adecuación de los canales de distribución utilizados? 86 ¿Ha sido correcta la selección de los canales de distribución? 87 ¿Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribución? 88 ¿Se ha desarrollado un control suficiente de la actuación de los canales de distribución? 89 ¿Se ofrecen garantías suficientes de la pureza del buen servicio? 90 ¿Se cumplen las garantías ofrecidas? 91 ¿Existe una identificación de la marca o símbolo distintivo de la empresa. 92 ¿Se utiliza una presentación atractiva del portafolio de servicios? 93 ¿Se considera también un empaque atractivo y protector del portafolio de servicios 94 ¿Se procura realizar el mensaje publicitario que dé a conocer los servicios producidos?. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X.

(21) 95 ¿Es adecuado el medio de publicidad utilizado? 96 ¿Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad? 97 ¿Existe alguna medición de los resultados? 98 ¿Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los consumidores? 99 ¿Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? 100 ¿Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de la empresa?. X X X X X X. 5.5 RESULTADOS CONSOLIDADO Planes y objetivos Estructura de la empresa Políticas, sistemas y procedimientos Manejo de personal Equipos Instalaciones Dirección Métodos y operaciones de control Mercadeo TOTAL. MAX 10 10 10 15 5 5 15 10 20 100. SI NO 3 7 3 7 0 10 0 10 1 4 2 3 2 13 1 9 1 19 13 87. Para la interpretación de resultados se tiene en cuenta únicamente el total de las preguntas afirmativas (SÍ) PUNTUACION Entre 1 y 40 puntos Entre 41 y 60 Entre 61 y 80 Entre 81 y 90 Entre 91 y 100. CALIFICACION Deficiente Aceptable Bueno Optimo Excelente.. ATENCION Prioritaria A Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo Largo Plazo.. De acuerdo con los resultados obtenidos el grado global de desarrollo de la gestión administrativa de la Fundación Enelar es del 13%, por lo que la entidad tiene una calificación de DEFICIENTE y requiere de atención PRIORITARIA. Lo anterior refleja bajo esfuerzo para el avance y cumplimiento de los aspectos esenciales de planeación, organización, dirección, control y mercadotecnia en la Fundación. Así mismo, se muestra las variables evaluadas que son posibles de mejorar en forma progresiva a través de la planeación, ejecución y asignación recursos.

(22) físicos, económicos humanos y técnicos que respondan a las necesidades de intervención identificadas en el presente estudio..

(23) 6. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 6.1 ENTORNO ECONÓMICO 6.1.1 Sector primario. Se destacan los siguientes subsectores: • Producción agrícola. En el desarrollo agrícola los principales cultivos están representados por: plátano, arroz, yuca, caña panelera, cacao y fríjol. Se caracteriza por una baja diversificación y baja productividad, altos costos de producción y bajo manejo agronómico. • Producción pecuaria. La actividad ganadera se desarrolla en un área aproximada de 157.308 has ubicadas en cuatro de los cinco corregimientos del municipio. La ganadería se explota principalmente de manera extensiva tradicional con bajos niveles de tecnificación e índices productivos y reproductivos. 6.1.2 Sector secundario. Las micro y pequeñas unidades manufactureras en Arauca se caracterizan especialmente por el bajo nivel de tecnología empleada; bajos índices de productividad y eficiencia, bajos niveles de ocupación y se encuentran diseminadas por todo el perímetro urbano del municipio de Arauca. 6.1.3 Sector terciario. Se destacan los siguientes subsectores: • Comercio. Se encuentra muy afectado por la baja demanda de los ciudadanos venezolanos que ven la devaluación de su moneda un factor negativo en el intercambio fronterizo. • Servicios. Ocupa el segundo lugar dentro de las actividades económicas del municipio de Arauca. En este sector prevalecen micro y pequeñas empresas dedicadas principalmente a las actividades de transporte, talleres de servicios de mecánica y electricidad automotriz, latonería y pintura, cafeterías y peluquerías. • Economías extractivas. En la región las actividades extractivas predominantes son él petróleo y en menor escala la arena de río Arauca y la madera. • La microempresa. Se ha multiplicado significativamente en la última década, la tienda tradicional o bodega, la ferretería, el supermercado de vivieres, textiles y confecciones, papelerías y servicios conexos, computación, calzado, y los talleres de ornamentación, mecánica de vehículos y de carpintería, son los establecimientos de mayor presencia en la cabecera municipal..

(24) • Servicios públicos. El Municipio de Arauca cuenta con los servicios públicos de: Acueducto, Alcantarillado, Telefonía, Energía Eléctrica y recolección de residuos sólidos, que cubren un considerable porcentaje del total de la población los cuales permiten el mejoramiento de la calidad vida de los habitantes. • Transporte. El transporte público urbano se desarrolla a través de colectivos, busetas y taxis que comunican los diferentes barrios y el centro de la ciudad; las rutas intermunicipales y nacionales la realizan empresas y cooperativas de la región y del interior del país; el transporte aéreo, lo prestan seis (6) líneas aéreas, con rutas Intermunicipales, departamentales y nacionales. 6.2 ENTORNO SOCIO - CULTURAL 6.2.1 Social. El Municipio de Arauca en el ámbito social realiza acciones dirigidas a grupos vulnerables, ofreciendo mejor calidad en servicios como la salud, educación, vivienda de interés social, recreación y deporte, cultura, servicios públicos, entre otros. Aunque la cobertura no cubre el total de la población, el gobierno de turno está haciendo grandes esfuerzos por crear nuevos servicios y mejorar los existentes, modernizando instalaciones para hacerlas más eficientes y rentables, y fortalecer las organizaciones comunitarias para lograr la tan anhelada atención integral. 6.2.2 Cultura. El hombre araucano, ha sobrevivido por mucho tiempo, inmerso en el entorno de estar cultivando su finca, su ganado y rindiéndole culto a sus manifestaciones innatas: el canto sabanero, que le acompaña en sus jornadas de vaquería, su cuatro, fiel compañero, su caballo dúo inmarcesible y su horizonte, que le ha inspirado sus más preciadas tonadas. 6.2.3 Costumbres y tradiciones. Sobresalen los fundos y hatos de la región, los utensilios de la cotidianidad del trabajo del llano como cabrestos, parihuelas, jamugas, aperos, sogas, sueltas, etc., elaboradas en forma manual y con elementos propios de la región; los elementos para el uso de la cocina como el zarando, la coladora, la busaca de colar café, el fogón embarrado, el coroto, las cucharas de totumo, paletas, cucharas de palo y el pilón entre otros y los elementos de la casa llanera como la troja para sembrar el cilantro y cebollín, tabiques para darle sal al ganado, la tasajera, el jagüey, bateas para lavar la ropa y para amasar las arepas, las escobas de rama y las tinajas para el agua, la tarraya, los anzuelos, el canalete, la curiara, la palanca, que hacen parte de esas costumbres que aún permanecen, hoy amenazadas, por la atomización de las culturas foráneas y por lo cual se deben conservar. 6.2.4 Manifestaciones artísticas. En cuanto a expresiones musicales, el joropo sigue siendo la máxima y más autóctona manifestación por excelencia, que.

(25) presenta más de 45 variaciones. Con este, el llanero evoca sus costumbres, su paisaje, su horizonte, su río, sus creencias, el amor por su terruño, por su mujer y su familia, altar donde pone todos sus esfuerzos. De este surgen el poema, el baile y el contrapunteo, la más alta expresión de versatilidad del llanero. De el se desprenden otras modalidades: el pajarillo, el seis por derecho, el seis numera’o, zumba que zumba, la Quirpa, la guacharaca, el San Rafael, el san Rafaelito, el Juana guerrero, la catira, el gabán, el araguato, el quitapesares, el quitaresuellos, la gaita, el pasaje sabanero, la tonada, el vals pasi’o, entre otros, que se interpretan con la bandola, bandolín o requinto, el cuatro, las maracas y el arpa, ahora instrumento mayor que identifica el folklore llanero. 6.3 ENTORNO DEMOGRÁFICO - GEOGRÁFICO 6.3.1 Posición geoestratégica. Arauca se localiza en la margen derecha del río Arauca, se halla sobre los 07º 03’ de latitud norte, y los 70º 45’ de longitud al oeste de Greenwich, comunicada con Venezuela por el puente “José Antonio Páez”; Conectándola hacia el centro del país; también integrando los dos países, mediante la vía La ruta de los Libertadores con el recorrido Caracas –Bogotá. El Municipio de Arauca, se encuentra ubicado al extremo nororiental del Departamento del mismo nombre, en sabanas de los llanos orientales de Colombia, en límites con la República de Venezuela, haciendo parte de la Orinoquía Colombiana presenta la siguiente limitación: Por el norte con la Frontera Internacional Colombo-venezolana (río Arauca) Por el sur con el Municipio de Cravo Norte y Puerto Rondón Por el Oriente con la República de Venezuela Por el occidente con los municipios de Arauquita y Tame 6.3.2 Demografía. La población del municipio de Arauca según el censo del DANE a junio de 2005 es de 75.557 habitantes, de los cuales 62.634 (82,90%) están en el casco urbano distribuidos en cinco comunas y 12.923 (17.10%) en el sector rural. Del total de la población de Arauca el 49,4% son hombres y el 50,6% mujeres. Con respecto a la distribución por edad, cerca de un 15% de la población es menor de 5 años y más del 40% tiene menos de 5 años. El 3,2% de la población residente se autorreconoce como raizal, palenquero, negro, mulato, afrocolombiano o afrodescendiente. La población actual se originó en la mezcla de colonos españoles con indígenas, al igual que en el asentamiento provocado por la bonanza petrolera de grupos de colonos santandereanos y boyacenses..

(26) 6.4 ENTORNO ECOLÓGICO 6.4.1 Recurso hídrico. El agua del Municipio de Arauca proviene de la precipitación y de las corrientes que drenan de occidente a oriente. La red hidrográfica es extensa, sobresaliendo la cuenca del río Arauca, que además de ser un ecosistema estratégico para la región, es un referente básico para desarrollar proyectos de planeación y negociación binacional con Venezuela, por servir como vía de comunicación y fuente de subsistencia por el recurso pesquero que aporta. 6.4.2 Flora y fauna. La vegetación esta compuesta por sabanas de pastos naturales, por bosques de galería que rodean sectores de la rivera de los ríos y caños y por grupos de plantas denominadas matas de monte. La fauna también esta determinada por su adaptación al medio ambiente, se reconocen los grupos de mamíferos asociados con el agua como el chigüiro, la danta, el pero de agua y las toninas; al de los mamíferos de la sabana como el venado y otras especies animales como las babillas que se consiguen en abundancia y el famoso caimán negro en las riveras del río Ele. 6.5 ENTORNO POLÍTICO - JURÍDICO Más de 100 Juntas de Acción Comunal, 10 Juntas Administradoras Locales y el concejo municipal con sus 15 concejales, representan la voluntad política desde el punto de vista social, de los barrios, veredas y corregimientos del Municipio. A nivel nacional, el Departamento de Arauca incluyendo su capital, cuentan con la representación política de dos representantes a la Cámara. En los planes de desarrollo del departamento y municipio capital se reflejan los lineamientos políticos estratégicos de los programas del gobierno actual, para lograr un mayor ensamble entre programas y los recursos, que le permitan producir mayores efectos de impacto en su realidad social. Desde el punto de vista jurídico, el Estado por mandato de la ley, impedirá que se obstruya o restrinja la libertad económica. 6.6 ENTORNO TECNOLÓGICO Pese a la falta de información que existe en el municipio, se puede decir que los niveles de adopción e innovación tecnológica son bajos, debido a la poca cultura y al temor de las pymes de invertir en este tipo de activos sin ninguna garantía y contraprestación. Esto ha generado una ausencia en la regulación adecuada de materia prima, lo que impide procesos de transformación y a su vez la comercialización de productos hechos en la región..

(27) 6.7 MATRIZ DOFA FACTORES FORTALEZAS 1. Planta física INTERNOS 2. Personal calificado 3. Propensión al servicio. FACTORES EXTERNOS. OPORTUNIDADES. ESTRATEGIA FO. 1. Innovación del servicio 2. Diversificación concéntrica 3. Integración hacia atrás y hacia delante 4. Crecimiento de la población 5. Alianzas estratégicas. Desarrollo y actualización permanente de los servicios. (F1, F2, F3, O1, O2). AMENAZAS 1. Baja en el nivel de servicios 2. Ingreso de nuevos competidores al mercado 3. Austeridad del gasto público 4. Pérdida de clientes 5. Conflicto político y social. DEBILIDADES 1. No se trabaja en función de planes y objetivos 2. No se cuenta con una estructura organizacional definida 3. No están definidas las políticas, sistemas y procedimientos internos 4. La administración de personal es deficiente 5. Mala distribución de planta y equipos 6. No se aplican conceptos de gerencia estratégica 7. Se carece de un adecuado sistema de control y administración de operaciones 8. Mercadeo, canales de distribución y sistema de información de clientes deficiente. ESTRATEGIA DO. Realizar integración hacia tras con la Universidad Cooperativa para fortalecer la gestión administrativa a través del Desarrollo del mercado a todo el laboratorio empresarial y los departamento, integrando a estudiantes de administración de ENELAR, los usuarios del empresas, integración hacia servicio de energía, la empresa adelante y alianzas estratégicas privada y el gobierno de turno. con el ICBF, Cajas de (F1, F2, F3, O3,O4,05) Compensación, Gobernación, Alcaldías, Bancos, Servirrecaudos, TV Satélite, Emisoras radiales, Usuarios de la energía, etc., para la consecución de recursos y desarrollo de proyectos sociales conjuntos. (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, O1, O3, 05). ESTRATEGIA FA. ESTRATEGIA DA. Mantener los niveles de servicio para contrarrestar los efectos de la competencia y posible pérdida de clientes. (F1, F2, A1, A2, A4). Fortalecer el área administrativa y comercial aprovechando la integración hacia atrás con la UCC y así evitar bajas en la prestación de los servicios, perdida de clientes y competir con calidad y eficiencia administrativa. (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, A1, A2, A4).

(28) 7. PLAN ESTRATÉGICO Esta propuesta tiene como objetivo presentar el plan estratégico de la Fundación ENELAR, el cual procura el cumplimiento de la visión, misión, objetivos corporativos y valores y establece las directrices sobre las cuales regirá el ejercicio de sus funciones sociales. Se utilizó como base conceptual el Balanced Score Card, y el diagnóstico realizado durante el 28 de julio y 12 de septiembre de 2008, con los funcionarios de la Fundación. Trabajo que cuenta con la aprobación del director de prácticas profesionales de la Universidad Cooperativa de Colombia, Seccional Arauca. El plan estratégico, con todos sus elementos, se constituye en el referente básico primordial para la elaboración de planes y programas de la Fundación. 7.1 MAPA ESTRATEGICO Es la representación gráfica de los objetivos que hacen parte del direccionamiento estratégico y es considerado un elemento medular dentro del proceso de formulación del mismo. El mapa estratégico especifica las perspectivas, objetivos y las relaciones entre estos objetos conceptuales. Los objetivos entre sí guardan relación de causa-efecto y han sido construidos con base en el diagnóstico estratégico, bajo los siguientes criterios: • Haciendo la homologación de los objetivos estratégicos vigentes con los objetivos resultantes para llevar a cabo el proceso de transformación, de manera que se evite un mapa con excesivo número de objetivos. • Se mantiene la visión, y los temas y frentes estratégicos hasta ahora mencionados, guardan relación con la misión de la entidad..

(29) MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. CLIENTE (USUARIO) P E R S P E C T I V A. FINANCIERA. Implementar canales de información a los usuarios. Fortalecer la gestión comercial de la entidad. Optimizar un presupuesto que garantice el normal funcionamiento de la Fundación. OPERACIONES. Fortalecer la gestión administrativa de la entidad. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Desarrollar un sistema de gestión gerencial y planeación estratégica. Optimizar la infraestructura física. Implantar un sistema de información de la entidad. Optimizar la gestión del talento humano. 7.2 PERSPECTIVAS Las perspectivas permiten establecer de una manera más integral la relación de causalidad entre las estrategias, los objetivos y las acciones requeridas, así como a identificar los resultados esperados por la entidad. El modelo de planeación estratégica formulado definió cuatro (4) grandes dimensiones (perspectivas) sobre las cuales se definieron los objetivos estratégicos que le permitirán alcanzar la visión institucional..

(30) PERSPECTIVAS INSTITUCIONALES PERSPECTIVAS. CLIENTES Y/O USUARIOS. FINANCIERA. OPERACIONES. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. DESCRIPCIÓN Representa los intereses de la comunidad araucana y la Fundación ENELAR. En esta perspectiva se definen los objetivos estratégicos de resultado, es decir, lo que encarna la misión de la entidad al ser la Fundación de la Empresa de Energía de Arauca. Por lo tanto, en ella se definen objetivos que tienen que ver directamente con la población usuaria del servicio y la más vulnerable en la región. Describe la manera de cómo captar y focalizar la orientación de los recursos provenientes del de su objeto social. Tiene que ver con los aspectos operativos funcionales de la Fundación que requieren de atención inmediata. Se refieren a las funciones y procesos que tiene que adelantar la entidad, para que los servicios que presta sean los mejores. Se hace mucho énfasis a los aspectos misionales, normas y procedimientos Se sustenta en la necesidad de contar con un capital humano hábil, competente y con los conocimientos necesarios para apoyar el proceso de transformación y redireccionamiento estratégico de la Fundación.. 7.3 FRENTES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS Definen aspectos claves que deben lograrse para asegurar el cumplimiento de la estrategia de crecimiento de la Fundación de forma clara, corta y precisa..

(31) FRENTES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. CLIENTES y/o USUARIOS INFORMACIÓN DEFINICIÓN. Diseñar y poner en marcha una estrategia de comunicación que permita mantener a los usuarios Implementar canales de y el público en general, al tanto de los servicios prestados por la Fundación. información a los usuarios Dar un parte de tranquilidad a la Empresa de Energía respecto a la continuidad de la Fundación con los niveles de servicio y calidad esperados. PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. Fortalecer la gestión comercial. PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO Optimizar un presupuesto que garantice el normal funcionamiento de la Fundación. CLIENTES y/o USUARIOS COMERCIAL DEFINICIÓN Solicitar la base de datos de usuarios de ENELAR E.S.P. en la que se especifique: Dirección, Teléfono, Estrato, Recaudo promedio mensual para los últimos tres años, etc. Definir políticas generales para el manejo de los canales de distribución, marca y publicidad. Desarrollar el mercado hacia todos los municipios del departamento de Arauca. Establecer alianzas estratégicas para la promoción de los servicios. Acompañamiento en las actividades que desarrolla la Empresa de Energía con la comunidad. FINANCIERA FINANCIERO DEFINICIÓN Gestionar la consecución de recursos con el Gobierno, ONG, empresas privadas, etc. Definir las premisas para realizar las proyecciones de ingresos, inversiones, costos y gastos de la Fundación. Actualización de los sistemas de información necesarios para operar el negocio..

(32) PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. Fortalecer la gestión administrativa de la entidad. PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. OPERACIONES ADMINISTRACIÓN DEFINICIÓN Definir los lineamientos generales y estándares para la ejecución de actividades en función de planes y objetivos. Diseñar un organigrama para la Fundación de acuerdo con los parámetros Elaborar un documento con las políticas, funciones y procedimientos internos de la Fundación. Establecer un reglamento interno de trabajo. Estructurar el soporte jurídico que se va a dar a los procesos de convenios interistitucionales y Definir la minuta.. OPERACIONES SISTEMA DE INFORMACIÓN DEFINICIÓN. Análisis del modelo de Sistema de Información. Diseñar y poner en marcha un sistema de gestión documental. Implantar un sistema de Asegurar el flujo de los documentos de acuerdo información de la entidad con los requerimientos de los procesos de la Fundación (secuencia, tiempos, responsables) Establecer criterios de selección de proveedores para los procesos / actividades de la Fundación.. PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO Optimizar la infraestructura física. OPERACIONES INFRAESTRUCTURA FÍSICA DEFINICIÓN Dividir los puestos de trabajo. Definir la logística tecnológica necesaria para soportar las operaciones. Realizar el inventario de todos los bienes e identificarlos..

(33) PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CONTINUIDAD DEL SERVICIO DEFINICIÓN. Realizar el análisis funcional. Evaluar el riesgo y definir estrategias de Desarrollar un sistema mitigación. de gestión gerencial y de Desarrollar, validar e implantar planes de planeación estratégica contingencia. Contar con mecanismos de control estratégicos que permitan hacer el seguimiento al avance en la ejecución de planes, el logro de los objetivos y toma de decisiones.. PERSPECTIVA FRENTE OBJETIVO ESTRATEGICO. Optimizar la gestión del talento humano. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO TALENTO HUMANO DEFINICIÓN Garantizar un manejo integral del talento humano y que incluya componentes: selección, formación, capacitación, desarrollo, estímulos, bienestar, servicios y retiro. Disponer de procesos y procedimientos claros que permitan un mejor manejo del talento humano. Contar con un sistema de evaluación del desempeño. Determinar las competencias necesarias para el desempeño del personal..

(34) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A partir del diagnóstico administrativo estratégico realizado a la Fundación ENELAR, principal objetivo que ocupa esta práctica profesional se concluye y/o recomienda lo siguiente: La Fundación ENELAR en su administración presenta un grado de desarrollo del 13%, lo cual le da una calificación de Deficiente y requiere de atención prioritaria para el cumplimiento de los aspectos esenciales de planeación, organización, dirección, control y mercadeo. Se cuenta con un amplio mercado de usuarios con posibilidades de expansión, lo cual amerita que la Fundación tenga que consolidar con una adecuada estrategia de servicio. Los usuarios, las finanzas, operaciones y el aprendizaje y crecimiento son perspectivas que juegan un papel importante en la relación de la Fundación con su entorno, y en la medida que todo el equipo de trabajo enfoque sus esfuerzos por mejorarlas se podrá garantizar el éxito de la Fundación en el futuro. Aunque en Arauca existen pocas Fundaciones, no quiere decir que a futuro no puede haber otras y mejores, lo cual implica que la Fundación ENELAR tenga que realizar grandes esfuerzos para mejorar su capacidad operativa y de servicio. Se recomienda a la Gerencia de la Fundación profundizar en los alcances de la planeación estratégica, para que sea adoptada como herramienta administrativa en la implementación del plan de acción propuesto. Se sugiere una amplia divulgación de las estrategias y sus componentes, y hacerles seguimiento, pero sobre todo, una adecuada delegación con responsabilidad de tareas y recursos. Adoptar la estructura organizacional propuesta con el fin de fortalecer el proceso administrativo, así como la comunicación en cada una de las dependencias de la Fundación. Aprobar e implementar los manuales de funciones y políticas y procedimientos establecidos para la Fundación, como mecanismo de control interno que garantice el éxito de la gestión empresarial realizada. Se recomienda Invertir en publicidad, en especial en la impresión “full color” del portafolio de servicios propuesto con el ánimo de hacer conocer aun más la.

(35) Fundación y obtener una mayor cobertura y expansión de los servicios en el municipio capital y el departamento en general. Por último, al incluir en su conjunto la propuesta de mejoramiento referida en los anexos del presente documento como herramienta administrativa en la Fundación, permitirá asegurar la estabilización de sus operaciones en el mediano y largo plazo, obteniendo así beneficios compartidos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de los usuarios y familiares..

(36) ANEXO 1. ORGANIGRAMA PROPUESTO.

(37) ORGANIGRAMA PROPUESTO CONSEJO DE FUNDADORES REVISOR FISCAL JUNTA DIRECTIVA COMITES EDUCACIÓN. GERENTE CRÉDITO OTROS. SECRETARIA. CONTADOR.

(38) ANEXO 2. MANUAL DE FUNCIONES PROPUESTO.

(39) NOMBRE DEL CARGO SECCIÓN Gerente Gerencia CARGO SUPERIOR INMEDIATO PERSONAS EN EL CARGO Junta Directiva 1 NATURALEZA DEL CARGO Es un cargo de dirección general, representación legal ante autoridades de cualquier orden o naturaleza y ante terceros, suscripción de contratos y convenios de la Fundación y demás funciones fijadas dentro del marco de la ley y el reglamento interno de trabajo. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ✓ Representar a la Fundación ante las autoridades judiciales y fuera de esta. ✓ Elaborar los planes y programas de trabajo y servicios. ✓ Dirigir las relaciones públicas de la Fundación, en especial con las organizaciones del sector Cooperativo. ✓ Tramitar las diligencias de admisión y retiro de asociados. ✓ Elaborar y someter a la aprobación de la Junta Directiva los reglamentos de carácter interno de la Fundación. ✓ Supervisar diariamente el estado de caja, y cuidar de que mantenga en seguridad los bienes y valores de la Fundación. ✓ Enviar oportunamente a Dansocial los informes que por Ley le correspondan y las entidades que lo requieren. ✓ Contratar a los trabajadores para los diversos cargos dentro de la Fundación, de conformidad con la planta de personal y los reglamentos especiales y dar por terminados los contratos de trabajo, con sujeción a las normas laborales vigentes. ✓ Rendir periódicamente a la Junta Directiva informes relativos al funcionamiento de la Fundación. ✓ Promover las políticas administrativas de la Fundación, los programas de desarrollo y presentar a la Junta Directiva el proyecto del presupuesto anual de ingresos y gastos para su aprobación. ✓ Coordinar y autorizar los gastos e inversiones de la Fundación. ✓ Velar por la correcta utilización de los equipos, muebles y enseres de propiedad de la Fundación. ✓ Planear la prestación de servicios con base a las solicitudes de los mismos. ✓ Abrir las cuentas corrientes que estime convenientes, autorizar los gastos y demás erogaciones de la Fundación. REQUISITOS ESTUDIOS EXPERIENCIA Profesional en Administración de Tres años de experiencia Empresas, Economía, Contaduría o administrativa en cargos similares. carreras afines..

(40) NOMBRE DEL CARGO SECCIÓN Secretaria Auxiliar Contable Gerencia CARGO SUPERIOR INMEDIATO PERSONAS EN EL CARGO Gerente 1 NATURALEZA DEL CARGO Es un trabajo de carácter administrativo relacionado con la dirección y administración de la Fundación, la continuidad en la prestación de los servicios y la coordinación y control de las diferentes secciones para garantizar la ejecución de planes y programas. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ✓ Elaborar, recibir, archivar y despachar la correspondencia de la Fundación. ✓ Elaborar recibos de egreso y gastos y presentarlos al ordenador para su firma. ✓ Elaborar cheques y cuentas de cobro y pago de acuerdo a las solicitudes de la gerencia. ✓ Elaborar los ajustes y asientos de contabilidad diariamente. ✓ Digitar o transcribir los documentos que le sean encomendados. ✓ Atender el teléfono, comunicar al interesado y registrar los mensajes en caso de ausencia del mismo. ✓ Manejar fólderes de personal y actualizar la hoja de vida de cada trabajador con todos los documentos correspondientes. ✓ Revisar y tramitar la consecución de útiles de oficina y de aseo. ✓ Manejar el fondo de caja menor y sus respectivos reembolsos. ✓ Elaborar los contratos de trabajo y asegurarse de su firma. ✓ Liquidar el pago a proveedores. ✓ Elaborar los comprobantes de contabilidad y conciliaciones bancarias. ✓ Llevar los libros auxiliar y de diario. ✓ Efectuar cruces de saldos de cuentas mayores con libros auxiliares. ✓ Elaborar y liquidar la nómina. ✓ Mantener en reserva la información o asuntos propios de la actividad operativa de la empresa. ✓ Responder por el adecuado uso y mantenimiento de los elementos de oficina que le sean asignado. ✓ Colaborar con la gerencia en la elaboración y envío oportuno de las estadísticas informes y balances y demás documentos. ✓ Realizar los demás trabajos asignados por el gerente, que estén acordes a la naturaleza del cargo. REQUISITOS ESTUDIOS EXPERIENCIA Bachiller comercial o Certificado de Un año de experiencia en cargos aptitud profesional. similares..

(41) NOMBRE DEL CARGO SECCIÓN Contador Gerencia CARGO SUPERIOR INMEDIATO PERSONAS EN EL CARGO Gerente 1 NATURALEZA DEL CARGO Es un trabajo de carácter administrativo relacionado con la dirección, coordinación, control y análisis de la información contable, financiera y de costos de la Fundación. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ✓ Organizar y dirigir la contabilidad conforme a las disposiciones legales ✓ Llevar todos los libros prescritos por la ley, debidamente registrados y clasificados. ✓ Producir un balance mensual para la información de la gerencia y de la Junta Directiva, el cual deberá presentarse dentro de los primeros veinte (20) días del mes siguiente. ✓ Reformar los Estatutos. ✓ Examinar los informes de los órganos de Administración y Vigilancia. ✓ Determinar sobre la aplicación de los excedentes conforme a lo previsto en la Ley y en los estatutos. ✓ Clasificar el archivo de los comprobantes de contabilidad. ✓ Sugerir pautas sobre políticas presupuéstales, sistemas de contabilidad, elaboración y control del presupuesto. ✓ Asesoramiento en aspectos contables y tributarios. ✓ Inspeccionar la nómina y comprobantes de contabilidad. ✓ Elaborar, analizar y firmar los estados financieros. ✓ Ejercer las demás funciones que le corresponden. REQUISITOS ESTUDIOS Título profesional en Pública con tarjeta vigente.. EXPERIENCIA Contaduría Dos años de experiencia profesional actividades similares.. en.

(42) NOMBRE DEL CARGO SECCIÓN Comité de Educación Administración general CARGO SUPERIOR INMEDIATO PERSONAS EN EL CARGO Consejo de Fundadores 3 NATURALEZA DEL CARGO Es una actividad de carácter administrativo relacionado con la dirección, coordinación, control y análisis de los programas de educación y proyección social de la Fundación. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ✓ Diagnosticar las necesidades educativas de la comunidad, directivos y empleados de la Fundación. ✓ Elaborar el programa educativo anual, con su correspondiente presupuesto de gastos para someterlo a aprobación del Consejo de Fundadores. ✓ Coordinar y controlar la ejecución del programa educativo. ✓ Informar al Consejo de Fundadores sobre las actividades realizadas durante su gestión. ✓ Propiciar la integración con otras organizaciones del sector en torno a proyectos educativos. REQUISITOS ESTUDIOS N/A. EXPERIENCIA N/A.

(43) NOMBRE DEL CARGO SECCIÓN Comité de Crédito Administración general CARGO SUPERIOR INMEDIATO PERSONAS EN EL CARGO Consejo de Fundadores 3 NATURALEZA DEL CARGO Es una actividad de carácter administrativo relacionado con la dirección, coordinación, control y análisis de los programas de crédito y empresarial de la Fundación. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ✓ Elaborar el reglamento de crédito y el funcionamiento para someterlo a aprobación del Consejo de Fundadores. ✓ Aprobar o desaprobar los créditos presentados por los usuarios de acuerdo a la competencia que sobre el particular le asigne el Consejo de Fundadores. ✓ Reunirse por lo menos una vez al mes. ✓ Rendir un informe mensual al Consejo de Fundadores sobre la actividad realizada. ✓ De todo lo acordado en éste comité se elaborará un acta firmada por todos aquellos que intervinieron. REQUISITOS ESTUDIOS N/A. EXPERIENCIA N/A.

(44) ANEXO 3. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PROPUESTO.

(45) INSTRUCCIONES PARA EL MANEJO DEL MANUAL 1. Tanto el manual como su contenido son propiedad de La Fundación ENELAR. Su cuidado, conservación, aplicación y actualización son responsabilidad del Gerente. 2. Las políticas y procedimientos establecidos en el presente manual son de obligatorio cumplimiento y de carácter confidencial. 3. Es responsabilidad del Gerente hacer conocer el contenido del presente manual al personal que desempeña las funciones relativas a las políticas y procedimientos en él descritas. 4. El manual está conformado por varias partes que contienen la información sobre un tema en particular tratado en forma completa, es decir que describen las operaciones a seguir sobre un procedimiento en concreto. 5. La consulta permanente del manual, servirá como medio de capacitación y está reservada al personal de la Fundación ENELAR..

(46) INTRODUCCION El presente manual ha sido elaborado teniendo en cuenta la actual organización administrativa y operativa de la Fundación ENELAR, con el fin de establecer las políticas y procedimientos para el manejo de los programas, gestión comercial, correspondencia, caja menor, pagos y manejo de cheque. Cualquier sugerencia o consulta que se presente, la pueden dirigir a la Gerencia de la Fundación, la cual evaluara las alternativas para su implementación y resolverá las inquietudes presentadas..

(47) OBJETIVO DEL MANUAL 1. Servir de apoyo a la ejecución correcta y oportuna en las diversas actividades que se desarrollan en la Fundación ENELAR. 2. Tener conocimiento de las políticas y procedimientos que se han de tener en cuenta para el desarrollo de las actividades involucradas en los procesos. 3. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones. 4. Servir de medio de integración y orientación al personal nuevo, que facilite su incorporación al trabajo. 5. Facilitar el aprovechamiento de los recursos. 6. Servir de instrumento útil para la orientación e información al cliente. 7. Facilitar la supervisión y evaluación del trabajo. 8. Propiciar el mejoramiento de la productividad y calidad de la Fundación..

(48) POLÍTICAS 2008 - 2009 MERCADO OBJETIVO El mercado objetivo y sobre el cual la Fundación va a centrar sus esfuerzos en el año en curso es: 1. Usuarios del servicio de energía del departamento de Arauca de los estratos I y II del sector rural y zonas periféricas urbanas de los municipios con bajo nivel de ingresos y necesidades básicas insatisfechas. 2. Mujeres cabeza de familia, trabajadores informales (vendedores ambulantes), taxistas, ancianos, discapacitados, indígenas e indigentes. PROGRAMAS El Gerente tiene la responsabilidad de presentar a estudio de la Junta directiva de la Fundación los planes y programas adelantar con la comunidad de acuerdo con los objetivos corporativos establecidos y su propio análisis, tanto desde el punto económico, como del tiempo de ejecución, los beneficiarios, facilitadores y de la finalidad. Los programas establecidos para este periodo son los siguientes: 1. Programa empresarial. Fortalecer las actividades de la Fundación que permita garantizar el crecimiento y expansión a todo el departamento de Arauca. 2. Programa cultural. Generar los procesos, espacios y acciones tendientes a fomentar la cultura solidaria mediante la participación de la comunidad, la empresa pública y privada, ONG, etc., en eventos culturales que se realicen en el municipio y departamento en general. 3. Programa social. Realizar acuerdos y convenios con otras entidades para desarrollar actividades de bienestar social para todos los usuarios de la Fundación, a los alcances económicos y financieros de la entidad, que contribuya al mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios. 4. Programa educativo. Adelantar capacitaciones permanentes a través de convenios, mediante la gestión ante los entes gubernamentales para la consecución de equipos de computación y adecuar una sala de computo y crear una línea de créditos especiales educativos para los beneficiarios que quieran adelantar estudios técnicos, tecnológicos y profesionales. Esto para contribuir con el desarrollo personal y el mejoramiento del nivel educativo de las familias y de la sociedad Araucana..

(49) SOLICITUD DE SERVICIOS La solicitud de servicios por parte de la comunidad se deberá presentar de manera escrita a la Gerencia de la Fundación, detallando la necesidad y las circunstancias de tiempo, modo y lugar en que se llevará a cabo dicha actividad, así mismo, los posibles participantes y aportes personales (Trabajo o especie). La recepción de la solicitud de servicios con los requisitos anteriormente descritos no compromete a la Fundación para su realización, pudiéndose presentar rechazo o la aceptación con restricciones; valoración que se realizará en las oficinas de la Fundación en Comité de autorización de servicios. CRITERIOS PARA UNA BUENA GESTIÓN Anualmente la Fundación informa cuál es el mercado objetivo sobre el cual se direccionarán los programas, en caso de no hacerlo continuará con la misma política del año inmediatamente anterior. Se han determinado una serie de factores que se deben tener en cuenta al momento de adelantar la gestión ante cualquier estamento, las cuales debemos tener en cuenta: 1. El funcionario de la Fundación que realice el contacto inicial con el representante de la firma con quien se adelantará la gestión siempre llegara 10 minutos antes a la cita. 2. Siempre gozará de una excelente presentación personal. 3. Saludará de mano de manera cordial dirigiéndose a la persona por su nombre y entregará una tarjeta de presentación personal. 4. Deberá tener un nivel de conocimientos alto en relaciones interpersonales y el objeto social de la Fundación. 5. Mostrar una aptitud de escucha ente su interlocutor y tener la disposición para responder sus preguntas de manera cortés y honesta..