Modelos conceptuales para la gestión de la innovación revisión y análisis de la literatura

Modelos conceptuales para la gestión de la innovación:

revisión y análisis de la literatura

Pablo Fajardo Paz

Universidad Nacional de Colombia, [email protected] Jorge Robledo Velásquez

Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia, [email protected]

Resumen

Los modelos conceptuales son un instrumento intelectual para aproximarnos a la comprensión de fenómenos naturales, sociales y humanos, con el ánimo de entender su estado y dinámica y, eventualmente, propiciar la acción inteligente para el logro de objetivos prácticos. La innovación empresarial es uno de tales fenómenos, al cual nos hemos aproximado a través de modelos conceptuales para intentar una intervención eficaz que conduzca a lograr los propósitos de la política, la estrategia y la gestión de la innovación en los ámbitos organizacionales, territoriales y sectoriales. Sin embargo, la innovación es un fenómeno complejo, que es elusivo a la representación mediante modelos conceptuales. El presente trabajo hace una búsqueda, identificación y análisis de los modelos que sobre la innovación se han propuesto, aplicado y reportado en la literatura, distinguiendo dos niveles de agregación: modelos intra-organizacionales y modelos inter-organizacionales o multi-agentes. Para su análisis, se recurre a la clasificación de Rothwell, encontrándose que, efectivamente, los modelos evolucionan desde concepciones lineales y articuladas hasta aproximaciones sistémicas y en red. Finalmente, se evidencia la proliferación de modelos, sobre todo de nivel organizacional, generados desde y para las economías desarrolladas, y la escasez de modelos de nivel inter-organizacional pensados para los países en desarrollo. Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de generar modelos conceptuales que permitan abordar con mayor probabilidad de éxito la gestión de la innovación en las organizaciones, las regiones y los sectores de los países en desarrollo.

Palabras clave

Modelos de innovación, gestión de la innovación, modelos conceptuales, clasificación de modelos.

1

Introducción

En la actualidad, la innovación es uno de los principales factores de competitividad de las empresas. De hecho, en algunos sectores, la innovación se ha convertido en un factor imprescindible de supervivencia. Sin embargo, la comprensión de sus dinámicas dista mucho de ser completa, sobre todo con referencia a los fenómenos de la innovación en los países en vía de desarrollo. Todavía para algunas empresas, especialmente para las de menor tamaño, la innovación es sinónimo de complejidad y desconocimiento, tendiéndose a pensar que es exclusiva de las grandes empresas.

Los modelos que se presentan en este trabajo son modelos conceptuales, es decir, hacen referencia a un conjunto de elementos esquemáticos que representan la entidad o entidades, así como las acciones y relaciones que establecen buscando el logro de sus objetivos de

1

innovación. Para su análisis, se recurre a la propuesta de Rothwell (1994) para clasificar modelos que sobre la innovación se han propuesto en la literatura, distinguiendo dos niveles de agregación: modelos intra-organizacionales y modelos inter-organizacionales o multi-agentes. Se prevé que los modelos evolucionan desde concepciones lineales y articuladas hasta aproximaciones sistémicas y en red, representando dinámicas predominantemente intra-organizacionales y generadas desde la experiencia de los países desarrollados.

El presente artículo se estructura de la siguiente manera: en la sección 2 se presenta la metodología utilizada para desarrollar la propuesta de esta investigación; en la sección 3 se presentan los modelos de referencia para la gestión de I+D+i, seleccionados a partir de una búsqueda de modelos reportados en la literatura especializada, en la sección 4 se hace uso de orientaciones contextuales para definir las características propias de la propuesta de clasificación de Rothwell. Seguidamente, en la sección 5 se hace un análisis con base en las secciones 3 y 4 que concluye con la clasificación de los modelos que han sido objeto de este estudio. Finalmente, en la sección 6 se presentan los principales resultados y las conclusiones del trabajo.

2

Metodología

Para realizar el trabajo se llevó a cabo una amplia revisión bibliográfica a partir de una ecuación de búsqueda previamente diseñada, para luego hacer una compilación de la información recuperada de las bases de datos bibliográficas escogidas para el estudio. También se hizo la búsqueda respectiva en Internet, seleccionando aquellas propuestas hechas por instituciones con alta visibilidad dentro de la comunidad de gestión de la tecnología y la innovación. Los modelos recuperados se seleccionaron con el criterio de su aplicabilidad en los sectores industriales. Luego se hizo un reporte y una descripción de los modelos seleccionados, los cuales fueron posteriormente sometidos a análisis con base en la propuesta de clasificación de Rothwell.

3

Modelos de innovación

A continuación se hace una descripción básica de los modelos de innovación seleccionados, distinguiendo entre los modelos intra-organizacionales y los modelos inter-organizacionales o multi-agentes, los cuales se diferencian en sus unidades de análisis: los primeros hacen referencia a la organización individual y a sus dependencias internas y los segundos a conjuntos de organizaciones o agentes vinculados en dinámicas de innovación.

3.1

Modelos intra-organizacionales

Estos modelos representan los componentes de la organización individual y las acciones y relaciones que establecen de cara a los procesos de innovación.

3.1.1 Modelo de Kline (1985)

Figura 1. Modelo Kline y sus 5 trayectorias para la innovación. (Moheno & Vallés, 2009) El camino central de la innovación (flechas C) se inicia con una idea que se materializa en un invento y/o diseño analítico que, necesariamente, responde a una necesidad del mercado. Seguidamente pasa por un proceso de diseño detallado en el que se producen diversas realimentaciones: entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (flecha bidireccional f); desde el producto final, que puede presentar alguna deficiencia y obliga a efectuar alguna corrección en las etapas anteriores (flechas f) y, finalmente, desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F).

El tercer camino nos explica la relación entre la Innovación y la Investigación, necesario para resolver los problemas y acudir a los conocimientos tecnológicos tanto internos como externos. El cuarto camino representa los proyectos de I+D+i que surgen directamente de buenos resultados de la Investigación, que pasan directamente a convertirse en inventos y luego en innovaciones. Importante mencionar la trayectoria (flecha S) que representa la recirculación de los resultados de la I+D+i a la investigación.

3.1.2 Modelo de I+D+i de la Norma NTC 5801

Esta norma está basada en gran medida en la norma UNE 166002: 2006, además de contener la experiencia de gestión de la I+D+i de profesionales y organizaciones relevantes en este ámbito; está alineada con las normas NTC-ISO 9001:2000 y NTC-ISO 14001:2004, entre otros sistemas de gestión, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las normas en beneficio de la comunidad de usuarios.

El modelo de proceso de I+D+i que se presenta en la Figura 2, toma como base el modelo de Kline (1985) y busca representar la complejidad e incertidumbre que implica un proceso de l+D+i, la relación entre la innovación y las actividades de investigación y desarrollo.

Figura 2. Modelo de I+D+i en la organización (NTC 5801, 2008)

3.1.3 Modelo de proceso de innovación tecnológica

Este modelo propuesto por Roberts & Frohman (1978), como se presenta en la Figura 3, hace hincapié en tres generalizaciones claves. En primer lugar, las ideas y oportunidades para la innovación se originan tanto desde el lado de la oferta (technology) como de la demanda (market). En segundo lugar, el proceso de innovación tecnológica está configurado por la interacción de varias etapas o fases. En tercer lugar, en el modelo, se presentan seis etapas o fases que buscan respuestas a las diferentes exigencias de gestión.

MARKET TECHNOLOGY Recognition of technical feasibility and/or Recognition of potential demand Fusion into design concept and evaluation

Search Use

Search Use Test Response Use Technical information obtained by search, experiment and calculation and/or Technical information available Market information obtained Solution through adoption or adaptation of existing technology and/or Solution through invention

Work out bugs and scale up Transfer to manufacturing 1 Recognition of opportunity 2 Idea formulation 3 Problem solving 4 Prototype solution 5 Commercial development 6 Utilisation and/or diffusion

Figura 3. Estructura modelo de innovación tecnológica (Roberts & Frohman, 1978) Según Debackere (1997), en las fases 1 y 2 se hace referencia a la búsqueda de una idea motriz, una noción de la dirección técnica posible para la empresa. Por lo tanto, las ideas tienen que ser generadas y la atención se ha de centrar en esas mismas ideas. En la fase 3 se encuentra el proceso de retroalimentación de las fases anteriores los cuales a menudo generan información útil para las formulaciones de ideas alternativas.

3.1.4 Modelo de innovación de CIDEM

Otro modelo de innovación es el propuesto por CIDEM2, que es representativo de la evolución que ha sufrido la conceptualización de la innovación los últimos años. Destaca las interrelaciones entre las partes del proceso y, sobre todo, incorpora, de manera significativa aspectos no tecnológicos como son las actividades relacionadas con la redefinición de los procesos productivos o de comercialización. Este modelo (Figura 4), agrupa en cinco grandes grupos las actividades necesarias para innovar y cuyos elementos centrales son:

Figura 4. Estructura modelo de innovación tecnológica (CIDEM, 2001)

El mercado como entrada; donde se generan las nuevas oportunidades y aparecen las necesidades insatisfechas lo que se convierte en la generación de nuevos conceptos y la identificación nuevos de productos y servicios. Seguidamente la empresa se organiza para desarrollar el nuevo producto en el tiempo más corto posible, apoyado en los equipos de trabajo internos y externos y con la redefinición de los procesos se quiere conseguir más flexibilidad y/o productividad.

En la gestión del conocimiento y de la tecnología, la empresa sigue de cerca la evolución de las tecnologías y como esto afecta sus productos y servicios en el futuro. Finalmente, es el mercado, como salida, quien califica positivamente o negativamente la innovación a través de la satisfacción de los clientes.

En este modelo, cualquier actividad se convierte, además de interrelacionada, en plenamente iterativa, con lo que los momentos inicial y final tienden a confundirse constantemente.

3.1.5 Modelo de I+D+i de COTEC

La propuesta del modelo de la fundación COTEC3, que aparece en la Figura 5, gira alrededor de tres ideas principales: la primera es que la innovación ha de ser promovida por el liderazgo de la alta dirección; la segunda, que se promueva un crecimiento sostenible y, finalmente, que se acepte un cambio permanente y continuo.

2

Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya, España.

3

La iniciativa de este modelo surge del intercambio de experiencias y debates que desde el 2003 se ha formado en las empresas que conforman el Club de la Excelencia en Gestión4.

Figura 5. Modelo COTEC (Camargo, 2007)

Este modelo, denominado el Marco de la Innovación5, pretende cambiar la percepción de las organizaciones respecto a la innovación, demostrando que es posible medirla si se entienden las variables que la determinan, y que, por consiguiente, se puede actuar sobre ellas. Está compuesto por cuatro criterios: liderazgo para la innovación, innovación como proceso operativo, valorización de la innovación y vigilancia del entorno interno y externo. Los tres primeros criterios son secuenciales y corresponden cronológicamente a la planificación, ejecución y, finalmente, a los resultados tangibles de la innovación. Transversalmente, como muestra la Figura 5, el modelo recoge la Vigilancia del Entorno Interno y Externo como un área importante en la innovación para identificar todas las oportunidades que se puedan ofrecer.

3.1.6 Modelo de I+D+i de COMPETINOVA

COMPETINOVA6 es un modelo integral de gestión de la innovación que centra su estudio en las competencias del recurso humano para alcanzar los objetivos de I+D+i en las organizaciones. “Su finalidad es facilitar a las empresas la mejora de su competitividad y su permanencia en el mercado a través de la innovación…” (IAT, 2007).

El modelo, que se presenta en la Figura 6, se basa en módulos que están interrelacionados y abarcan todas las etapas de gestión de un proyecto de I+D+i: el diseño y concepción del proyecto, incorporación de nuevas tecnologías en el desarrollo, la planificación, seguimiento y control de actividades, tratamiento y valoración de las ideas para luego ser seleccionadas.

4

Entre las empresas españolas que conforman el Club de la Excelencia en Gestión tenemos: 3M España, AENA, El Corte Inglés, IBM, IBERDROLA, Unión FENOSA, entre otras.

5

Ha sido desarrollado conjuntamente entre el Club de la Excelencia y la Fundación para la Gestión Tecnológica de España (COTEC).

6

Finalmente, en la iimplantación de resultados, se desarrollan aspectos tales como la identificación de alternativas para proteger los resultados, los niveles de confidencialidad, además de los mecanismos de transferencia de tecnología y la propiedad intelectual.

Figura 6. Modelo COMPETINOVA (IAT, 2007)

3.1.7 Modelo de I+D+i de empresas constructoras en España (GIDi)

Este modelo, basado también en la norma UNE 166002, identifica las partes interesadas de la empresa (empleados, clientes, proveedores, entorno, etc.) y plantea las necesidades que debe cubrir la organización, siendo su satisfacción la principal fuente generadora de innovación. El modelo GIDi (Figura 7) comienza con la detección y análisis de las diferencias en los requerimientos y especificaciones de los proyectos, en estudio o implantación. Una vez determinadas las oportunidades de mejora, la dirección debe seleccionar las prioritarias. El departamento o la unidad responsable de la I+D+i gestiona los recursos asignados e implementa las innovaciones en los proyectos de la empresa. Finalmente, cada uno de los proyectos de innovación incorporado en una obra debe evaluarse y mejorarse, y posteriormente gestionar el conocimiento aprendido. Los resultados del proceso y los nuevos requerimientos de las partes interesadas alimentan y reinician el ciclo continuo de innovación. (Correa et. al., 2007)

3.1.8 Modelo de innovación de Korobow (2004)

Una representación algo más compleja de los sistemas de innovación es el desarrollado por Korobow (2004), que fundamentalmente propone el doble camino existente desde la investigación hacia el mercado y desde el mercado hacia la investigación, llamado ”modelo de innovación con ciclos de retroalimentación" que se presenta en la Figura 8. Este modelo enfatiza en que los avances tecnológicos pueden preceder a la investigación básica o derivarse de ella.

Figura 8. Modelo de Gestión de la I+D+I (Korobow, 2004)

En este modelo, cada uno de los paquetes informativos que representan la retroalimentación, son dinámicos y no estáticos, son “nexos de intercambios”, en el que los agentes responden a iniciativas endógenas o exógenas, siendo variables de un sistema de innovación a otro, porque suelen existir reglas explícitas e implícitas que conforman la personalidad del sistema.

La utilidad del modelo de Korobow deriva, por tanto, de que la aplicación del modelo a un determinado sistema nacional de innovación puede permitir deducir dónde existen los problemas, o bien de conocimiento, o bien de comunicación, para superarlos, proponiendo incentivos específicos y, entre ellos, transformar las reglas existentes para cambiar así los comportamientos, lo que, a nivel micro, puede ocasionar modificaciones muy importantes en los resultados que miden la eficiencia del sistema. (B. de Pozas, 2007, p. 101-103)

3.1.9 Modelo de I+D de EIRMA

Con este modelo se propone descubrir cómo la I+D está ayudando a una organización a alcanzar sus metas. Entender si su trabajo encaja en la estrategia de la organización y si en su desarrollo se aplican correctamente las fases del modelo que se presenta en la Figura 9. Collins (2005) señala que para lograr la eficiencia de I+D, el modelo que se basa en tres fases, así: En la primera fase se hace la gestión de orientar la elección de los trabajos que se van a llevar a cabo. En la segunda fase se prevé una salida a la investigación; esta parte es muy importante, ya que se combina a menudo con el resultado de su aplicación en una tercera fase llamada “resultados”7

: “hay que hacer uso de los resultados de la investigación”.

7

Figura 9. Modelo de Gestión de I+D - EIRMA (Collins, 2005)

La clave en el desarrollo de este modelo, es decidir sobre un conjunto de factores que podrían definir la forma en que una organización podría llevar a cabo cada fase del proceso de investigación. En esta primera parte se hace uso de “indicadores de excelencia”, veintisiete de estos, nueve en cada fase como se presenta en la Figura 10. Estos diferentes grupos de indicadores serían relevantes para las organizaciones en diferentes circunstancias.

Figura 10. Indicadores clave para la I+D eficiente (Collins, 2005)

Para simplificar la evaluación de la I+D se hace uso de dos factores. El primero es pedir a las empresas cuál es el papel competitivo que quiere jugar en un mercado y el segundo es examinar la relación entre la rentabilidad de una organización y su intensidad de capital. Una de los aspectos más valiosos sobre el uso de este modelo es el pensamiento que provoca. Una organización podría considerar la posibilidad de su investigación en el contexto de la intensidad de capital y la rentabilidad de su sector, y el papel competitivo que querría tener en el mercado “tiene sentido utilizar un conjunto de criterios para evaluar las organizaciones con los resultados de sus operaciones existentes”. Este análisis puede ayudar a elaborar y tomar decisiones adecuadas.

3.1.10 Modelo de I+D+i de IBERDROLA

IBERDROLA8 puso en marcha a mediados del año 2007 un Sistema de Gestión de la I+D+i, implantado conforme a la Norma UNE 166002:2006 y certificado por AENOR, que permite sistematizar y homogeneizar criterios en las actividades de I+D+i de una forma global y

8

eficiente. IBERDROLA entiende la innovación como un proceso descentralizado y abierto: descentralizado, pues el proceso se lleva a cabo de forma independiente en cada unidad de negocio, con el apoyo y coordinación por parte de la Dirección de Innovación. “Abierto en el sentido que IBERDROLA se considera una empresa tractora de tecnología, y como tal, es su vocación la de involucrar en su proceso de innovación a los proveedores de tecnología del Grupo, tales como universidades, centros tecnológicos y fabricantes de equipos” (Redondo, 2007, p.19).

El modelo de proceso que se presenta en la Figura 11, muestra los distintos agentes internos y externos que forman parte del día a día de la innovación en IBERDROLA.

Figura 11. Modelo - Estructura Sistema de Gestión de la I+D+i (Iberdrola, 2007) Este modelo de gestión de la I+D+i permite valorar la innovación como actividad básica de una organización que se gestiona de modo consistente y eficaz, articulándose según un grupo de procesos bien definidos y documentados, con propietarios para las diferentes actividades y asignando recursos adecuadamente.

3.2

Modelos multi-agente

Estos modelos se componen por múltiples agentes que interactúan entre ellos para gestionar los procesos de innovación en red y que son difíciles de resolver para un agente individual.

3.2.1 Modelo de Sistema Nacional de Innovación de Arnold & Kuhlman (2001)

Un sistema de innovación se puede definir como "todos los factores económicos importantes, sociales, políticos, organizativos, institucionales y otros, que influyen en el desarrollo, difusión y utilización de las innovaciones" (Edquist, 1997). La literatura de sistemas de innovación plantea una visión diferente de cómo las innovaciones deben llegar a existir. Según Arnold & Kuhlman (2001), en lugar de postular la innovación como un proceso lineal - una representación común en la economía neoclásica, se propone que la innovación es el resultado de interacciones intensivas entre los usuarios finales, empresas, proveedores de conocimiento y de los partidos intermedios.

Figura 12. Modelo de sistema nacional de innovación. Arnold & Kuhlman (2001) En este modelo, todos los nodos y flujos son importantes, ya que la combinación de diferentes recursos y responsabilidades institucionales y organizacionales, así como las entidades intermediarias, hacen posible la difusión del conocimiento y la creación de condiciones propicias para la innovación.

3.2.2 Modelo de Fischer (2000) basado en sistemas de innovación

Hoy en día la productividad en las organizaciones no sólo depende de cómo las corporaciones empresariales crean y difunden el conocimiento, sino también de la forma en que interactúan entre sí y con el sector público. La innovación y la creación de conocimiento son vistas como procesos interactivos y acumulativos. El modelo que se presenta en la Figura 13, ilustra cuatro componentes clave que constituyen los grupos de actores que comparten algunas características comunes y las instituciones que rigen las relaciones dentro y entre los grupos (Fischer, 2000).

Figura 13. Áreas clave de un sistema de innovación. (Fischer, 2000)

El sector manufacturero, actor central en el sistema de innovación, sus laboratorios de I+D juegan un papel fundamental en la realización de investigación y desarrollo tecnológico.

El sector de servicios, que presta asistencia o apoyo a las empresas industriales para el desarrollo y/o la introducción de nuevos productos o procesos.

El sector institucional, que regula las relaciones entre los actores del sistema para aumentar la capacidad de innovación y gestión de conflictos y la cooperación.

Finalmente, para describir y comparar los sistemas de innovación en el sentido amplio, se tienen que abrir las cajas de los cuatro subsistemas, identificar los elementos constitutivos y especificar las relaciones entre y dentro de los subsistemas que tienen importancia para el rendimiento de la innovación.

4

Clasificación y análisis

El modelo del proceso de innovación y sus prácticas han evolucionado y han sido expuestos a diferentes cambios. Dichos cambios se sintetizan en las cinco generaciones propuestas por Rothwell (1994). Este autor identificó cinco generaciones de gestión de la innovación en un período de cuarenta años que se inicia en la década de 1950. Él encontró que cada nueva generación es respuesta a un cambio significativo en el mercado, tal como el crecimiento económico, la expansión industrial, la competencia más intensa, la inflación, estanflación, la recuperación económica, el desempleo y las limitaciones de recursos.

Rothwell señaló que los procesos de innovación más eficaces condujeron a una disminución en el tiempo de llegada al mercado y una reducción en el costo de desarrollo de productos. Su trabajo de investigación se centró en la innovación tecnológica en las empresas multinacionales y de nueva creación de alta tecnología.

A continuación se hace una breve descripción de cada una de estas generaciones para posteriormente identificar y clasificar los modelos seleccionados en esta investigación

4.1

Las cinco generaciones de la innovación

4.1.1 Primera Generación “Empuje Tecnológico”

Este modelo contempla el desarrollo del proceso de innovación a través de la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología y viene representado mediante un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases, comercializa un producto o proceso que puede ser económicamente viable (Fernández Sánchez, 1996, p. 43). Su principal característica es su linealidad, que supone un escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad.

Esta primera generación de I+D trabajó bajo el supuesto de que cuanto más I+D entre a las organizaciones, más productos salen.

4.1.2 Segunda Generación “Jalonamiento Necesidad o de la Demanda”

Con esta percepción se asumía que el mercado era la fuente de ideas, lo que generó la necesidad de un nuevo modelo, también lineal, cuya principal característica fue la creencia de que las innovaciones se derivan básicamente de las necesidades de los consumidores.

Finalmente, la primera y segunda generación se caracterizan por su concepción lineal del proceso de innovación. La innovación tecnológica es descrita como un proceso de conversión, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una serie de pasos (Forrest, 1991, p. 442). Así, los primeros modelos sobre el proceso de innovación, aunque son muy simplistas en sus consideraciones, no dejan de tener su valor histórico, ya que establecieron las bases de los modelos posteriores.

4.1.3 Tercera Generación “Acoplamiento de I+D y marketing”

En esta época transcurrían tiempos en que la economía estaba afectada por altas tasas de saturación de la inflación y la demanda. El control y reducción de costos era el motor central detrás de este "modelo de acoplamiento" y llevó a los procesos de la I+D a revisar y mejorar la forma en que la nueva tecnología fue desarrollada y supervisada dentro de la empresa, convirtiéndose un arma estratégica y competitiva.

La necesidad de entender la lógica del proceso de innovación y las bases de las innovaciones exitosas era imperiosa, para conseguir reducir la incidencia de fallos y el despilfarro de recursos (Rothwell, 1994, p. 9).

Este fuerte proceso de enfoque dio lugar a una visión más ligada y se centró la interacción de la I+D (en vez de los dos extremos, como antes), igualando las capacidades tecnológicas más estrechamente con las necesidades del mercado. La vista de la cartera de I+D también dio lugar a numerosas formas de equilibrar el continuo riesgo-recompensa de la probabilidad de éxito científico-técnico y de mercado.

4.1.4 Cuarta Generación “Modelo integrado”

Para comienzos de la década de los 80, comienza a extenderse entre las empresas la tendencia a centrarse en la esencia del negocio y en las tecnologías medulares, lo que unido a la noción de estrategia global empuja a las empresas a establecer todo tipo de alianzas estratégicas, en muchos casos contando para ello con el apoyo de los gobiernos. Por otro lado, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la velocidad de desarrollo se imponga como un factor clave para competir, empujando a las empresas a adoptar estrategias basadas en el tiempo (Rothwell, 1994, p. 11).

Este modelo persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control.

4.1.5 Quinta Generación “Integración de Sistemas y Redes”

Por último, a partir de la década de 1990, la atención se centró en "la integración de sistemas y redes" a fin de garantizar la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos al través de todo el sistema de innovación, todo a la luz de la creciente competencia global, el rápido cambio tecnológico, y la necesidad de compartir las fuertes inversiones de tecnología.

empresas continúan estableciendo redes estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de producto enfatizan la calidad y el rendimiento (Rothwell, 1994, p. 12-13).

4.1.6 ¿Sexta Generación?

Desarrollando el esquema de generaciones de Rothwell, en la literatura se encuentran propuestas de generaciones adicionales que intentan formalizar las tendencias evolutivas de la gestión de la innovación después de los 90. Una de estas propuestas es la presentada por Nobelius (2004), caracterizada por re-enfocar la parte de investigación y desarrollo ampliando la conexión de las redes de investigación con otras redes de cooperación que de manera conjunta superen debilidades de I+D y, a la vez, esta integración permita nuevos métodos de gestión de la innovación para dar respuesta a necesidades especificas de los mercados y sectores enteros de la industria. Así mismo, dichas redes están relacionadas con la multi-tecnología. Se trata de un avanzado modelo de organización de I+D que cambia la forma en la que se la empresa gestiona la I+D, es decir, que ya no es centralizado sino que se hace gestión y control desde todos los entornos, haciendo una red más flexible que incrementa la eficiencia de la I+D, integra la dispersión de unidades de I+D y mejora la comunicación entre dichas unidades.

Para este modelo se hace necesario disponer primeramente de una estructura de tecnología, para la cual la capacidad de gestión debe de ser más amplia y distribuida, es decir, la información debe circular entre las unidades de I+D con las tecnologías suficientes creando una base tecnológica sólida, permitiendo ampliar las redes de investigación para que los productos, recursos, información y trabajos puedan fluir libremente. Es necesario señalar que este tipo de modelos merecen mayor investigación, así como la forma de comunicarse de manera efectiva y distribuida en cada red de I+D.

5

Clasificación de modelos de estudio

La clasificación en cinco generaciones indica que la perspectiva de los procesos de I+D+i está cambiando, adaptándose a los nuevos cambios de los mercados, la tecnología y la producción, y que el uso de nuevos factores y recursos para la gestión de I+D+i puede ser una fuente de ventaja competitiva fundamental cuando se enfrentan dichos cambios.

A continuación se presenta, en la Tabla 1, los resultados de la clasificación de los modelos seleccionados basados en la propuesta de clasificación de Rothwell.

Tabla 1. Clasificación de los modelos de innovación según la propuesta de Rothwell

Modelo clasificación de Rothwell

Características del Modelo

Modelo de Kline (1985) • Representa una secuencia lógica, no

necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente distintas Modelo de I+D+i de la Norma

Modelo de proceso de innovación tecnológica

Tercera generación

pero con etapas interdependientes. • Integración de marketing e I+D. • Mejora de productos existentes y la racionalización de la producción

• Altas tasas de saturación de la inflación y la demanda por lo que el Control y reducción de costos eran temas clave del proceso.

• Existencia de diversos momentos de retroalimentación durante el proceso. Modelo de innovación de

CIDEM

Modelo de I+D+i de COMPETINOVA

Modelo de I+D+i de empresas constructoras en España (GIDi) Modelo de innovación de Korobow (2004)

Modelo de I+D de EIRMA Cuarta

generación

• Naturaleza paralela e integrada de los procesos de desarrollo

• Los fuertes vínculos entre los proveedores • Aprendiendo de y con los clientes

Modelo de I+D+i de COTEC

Quinta generación

• Colaboración dentro de un sistema de participación más amplio.

• Alianzas estratégicas con proveedores y clientes

• Uso de los sistemas expertos

• Comercialización de colaboración y acuerdos de investigación

• Énfasis en la flexibilidad y control de la velocidad de desarrollo

• Enfoque en la calidad y otros factores distintos del precio

Modelo de Sistema Nacional de Innovación de Arnold &

Kuhlman

Modelo de de I+D+i – IBERDROLA

Modelo de Fischer (2000) basado en sistemas de innovación

De la clasificación anterior se puede concluir lo siguiente:

No se encontraron modelos que correspondan a la primera y segunda generación. Una de las razones principales de esta ausencia, posiblemente, sea su simplicidad y que no dan cuenta del proceso real de innovación, los aspectos comerciales y de investigación son pobres y se incorporan al final del proceso de innovación, lo que eleva significativamente el porcentaje de fallas relacionadas con éxito en el mercado. Por otro lado, no se identifican procesos de retroalimentación entre fases y que son de alta importancia para representar adecuadamente la complejidad de las organizaciones. La innovación por sí sola no basta si no se crean las condiciones adecuadas del entorno. En su momento, para estos modelos dichos aspectos se consideraron secundarios, sin pensar que con la evolución de las organizaciones, estos se convertirían en aspectos clave para avanzar en la gestión de la innovación.

La mayoría de los modelos que han sido analizados corresponden a la tercera generación según la clasificación de Rothwell. Esto da a entender que para dichas organizaciones las constantes revisiones y validaciones en cada etapa del proceso de retroalimentación, permiten hacer la mayoría de las tareas de manera competente, equilibrada y bien coordinada. Se cree la mejor práctica por generar mayor calidad y eficiencia en la medida que surgen nuevas necesidades e inquietudes. El foco de la innovación todavía se fija en la mejora de productos existentes y la racionalización de la producción.

adopción y gestión de la innovación, al igual que su representación de manera esquemática y simple.

La necesidad de estar próximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empíricos, que señalan éste como un factor decisivo en el éxito de la innovación de producto y proceso. Sin embargo, el poder ampliar y reforzar estas ideas con otras alianzas estratégicas, creando redes distribuidas que logran vincular múltiples contribuciones de una amplia variedad de fuentes, con insumos que van desde teorías científica a puras experiencias prácticas, significa dar un paso más confiable en el desarrollo de la innovación. Por tanto, los modelos de quinta generación hacen que los modelos de cuarta no sean mayormente adoptados por las organizaciones en cualquier sector de la industria.

Finalmente, se evidencia que ninguno de los modelos seleccionados cumple con las características definidas en la sexta generación que propone Nobelius (2004), ya que no llegan a representar una distribución avanzada en la gestión del conocimiento en redes de I+D, en las cuales participan múltiples organizaciones con vínculos poco estructurados y flexibles, procesos no muy bien definidos y colaboración motivada por intereses comunes de tipo tecnológico y comercial.

6

Conclusiones

Del estudio de los diversos modelos se deduce que la innovación es un fenómeno volátil y sumamente complejo. Cada una de las generaciones de modelos trata de realizar nuevas aportaciones, de manera que se ha ido perfeccionando el conocimiento sobre la forma en la que tiene lugar la innovación en las organizaciones con el paso del tiempo.

En los primeros modelos, la innovación es tratada como un proceso aislado o separado dentro de la empresa cuando, generalmente, la innovación se encuentra integrada a otros procesos empresariales e institucionales, haciendo que los modelos lineales sean poco útiles para la gestión moderna de la innovación. Esto, obviamente, explica la ausencia de modelos de este tipo en la literatura reciente.

Sorpresivamente, los modelos más frecuentes en la literatura corresponden a modelos de tercera generación, donde la innovación se concibe como un proceso articulado. Esto quizás obedezca a que este tipo de modelos es de más fácil representación esquemática, descripción textual y comprensión en su dinámica. Sin embargo, estos modelos dejan de lado aspectos del fenómeno que son mejor capturados por los modelos de cuarta y quinta generación.

Los modelos multi-agente son mejor clasificados como modelos de quinta generación; esto es fácilmente entendible, debido a la perspectiva sistémica con que normalmente se aborda la representación y descripción de los modelos en que la innovación se entiende a partir del relacionamiento de múltiples agentes económicos y sociales.

innovador: el carácter integrador de los intereses, recursos y capacidades requeridos para la innovación y la naturaleza sistémica multi-agente del fenómeno.

De estas conclusiones es claro que el desafío actual de la representación de la innovación mediante modelos conceptuales tiene que ver con la superación de las generaciones hasta ahora conocidas, para evolucionar hacia la conceptualización de nuevos modelos que, como lo plantea Nobelius (2004), capturen aspectos esenciales de la dinámica de la innovación, que tienen que ver no sólo con los relacionamientos, sino con la integración de equipos de trabajo en el contexto de redes de múltiples instancias internas de la organización y agentes de los sistemas de innovación del orden local, nacional e internacional.

Agradecimientos

Los autores agradecen al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia (a través del Programa de Transformación Productiva), a Colciencias y al CIDET, la financiación y cofinanciación que hicieron posible la ejecución del Proyecto “Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano”, en el marco del cual se realizó buena parte del estudio reportado aquí. Igualmente, agradecen el apoyo de Mauricio Vargas Lezama, Joao Aguirre Ramírez, Juan David Pérez Vélez y Sandra Rojas Espinosa, del CIDET, quienes participaron activamente en el desarrollo del proyecto mencionado y contribuyeron con sus ideas y trabajo al logro de los objetivos del mismo.

Referencias

AENOR. (2007a). Manual de Normas UNE: UNE 166002. Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i [Versión electrónica]. Manual de Normas UNE: Gestión de la I+D+i (págs. 25-29). España: Ediciones AENOR.

AENOR. (2007b). Manual de Normas UNE: UNE 166005 IN. Guía de aplicación de la Norma UNE 166002:2002 EX al sector de bienes de equipo [Versión electrónica]. Manual de Normas UNE: Gestión de la I+D+i (págs. 60-65). España: Ediciones AENOR.

Arnold, E. and Kuhlman, S. (2001). Research Council of Norway in the Norwegion Research and Innovation System. Oslo: Ministerio de educacion, investigacion el reino de Noruega. Informe de base nº12.

B. de Pozas, J. J. (2007). La Gestión de la I+D+i: Un modelo basado en el Aprendizaje Social (Tesis doctoral). Universidad Politécnica de Madrid, Madrid, España.

Camargo, L. C. . (2007). Elementos claves para generar la capacidad emprendedora para el desarrollo de organizaciones innovadoras (págs. 5-7). Presented at the Fifth LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology (LACCEI’2007)

«Developing Entrepreneurial Engineers for the Sustainable Growth of Latin America and the Caribbean: Education, Innovation, Technology and Practice», Tampico, México.

Collins, L. (2005). Is R&D doing you any good? [R&D effectiveness assessment model]. Engineering Management Journal, 15(1), 14–17.

Correa, C., Yepes, V., & Pellicer, E. (2007). Factores determinantes y propuestas para la gestión de la innovación. Rev. Ing. Constr. [online], 22(1), 5-14. doi:10.4067/S0718-50732007000100001 Debackere, K. (1997). Topics in theManagement of Technology and Innovation: A Synopsis of Major

Findings. Department of Applied Economics, K.U.Leuven.

Fernández, S. E. (1996). Innovación, Tecnología y Alianzas Estratégicas. Editorial Civitas, Madrid. Fischer, M. (2000). Innovation, knowledge creation and systems of innovation. The Annals of Regional

Forrest, J. E. (1991). Models of the Process of Technological Innovation. Technology Analysis & Strategic Management, vol. 3, nº. 4, pp.439-453

Hobday, M. (2005). Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and Developing Countries, Technology Analysis & Strategic Management, vol. 17, nº 2, 121-146. IAT. (2007). Modelo COMPETINOVA. Presented at the Proyecto Competinova, España: Innovación y

tecnología (IAT).

IBERDROLA. (2007). Informe de Innovación 2007-08: Referentes en Gestión de la I+D+i. Dirección de Innovación [Versión electrónica]. Recuperado el 23 de Mayo de2011, de

http://www.iberdrola.es (págs. 17-28).

Moheno, G. A., & Vallès, R. S. (2009). El impacto de la gestión del conocimiento y las tecnologías de información en la innovación (Tesis doctoral). Universitat Politécnica de Catalunya,

Barcelona, España.

NTC 5801. (2008). Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i): Requisitos del sistema de gestión de la (I+D+i) [Versión electrónica]. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), Recuperado junio 25, 2011, a partir de

http://www.sinab.unal.edu.co/ntc/NTC5801.pdf.

Nuchera, I.A., León, S.G., & Pavón M, J. (2002). La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones. Ediciones Pirámide, Madrid.

Nobelius, D. (2004). Towards the sixth generation of R&D management. International Journal of Project Management 22, no. 5 (julio): 369–375.

rganización de Coperación y Desarrollo Económicos. (2005). an al de lo a ara la recogida e in er re aci n de da o obre inno aci n ( o ed.). Espa a.

Pasola, J. V., Tarrés, L. G., & Carballosa, A. N. (2007). La innovación en la empresa, el concepto y su medida. Departamento de Economía y Organización de Empresas de la Universidad de Barcelona, 6, pp.39-42.

Rothwell, R. (1994): Towards the fifth-generation innovation process, International Marketing Review, vol. 11, nº 1. pp. 7-31.

Saren, M.A. (1984): A classification and review of models of the intra-firm innovation process, R&D Management, vol. 14, nº 1. pp. 11-24.