PRESENTACION-MK.pdf

(1)

VENTAS

-COMO SER EL MEJOR

VENDEDOR-Bienvenidos al mundo de las ventas,

“

TODOS SOMOS VENDEDORES

”

El entorno

• hoy prima la

calidad

• los

clientes

son

má

m

ás exigentes

s exigentes

• la

oferta supera a la demanda

• grandes

cambios tecnol

ógicos

ó

gicos

• mercados

“

“sin fronteras

sin fronteras”

”

• Un

mercado feroz

Vender hoy

Es mas difícil y complejo

- La venta se logra a través de multi-acciones, como son:

(llamadas telefónicas, visitas, presentaciones, etc.).

- Los clientes son más listos, mas exigentes y menos fieles

- Los clientes se componen de

UTD S

(UNIDADES DE TOMAS DE DECISION)

- Para poder posicionar el producto, hay que conocer toda

la cadena de decisión, (es decir hablar con la Dirección

General, proveedores, clientes etc.).

- Los vendedores vivimos la presión.

-

¡ojo!

en la nueva filosofía del marketing todos somos

vendedores.

Pasado:

Hay un producto

Más un pequeño servicio Ejemplo: antes en la compra de un coche, los Puntos de garantía o Asistencia no se tenían en cuenta en la toma de Decisión.

Presente y futuro:

Hay un producto

fácil de copiar

Ejemplo: en China hay una ciudad de 45.000 habitantes Que fabrican terminales Similares a las de Nokia, a Mitad de precio. - Hoy se potencia la venta por servicios,

- se hacen ofertas globales. - Se vende el producto y el servicio que le acompaña.

“NO ES ORO EL NERVIO DE LA GUERRA

SINO LOS BUENOS SOLDADOS,

PORQUE EL ORO NO BASTA PARA

ENCONTRAR BUENOS SOLDADOS,

PERO LOS SOLDADOS BASTAN PARA

ENCONTRAR EL ORO”

Maquiavelo

Si hay buenos vendedores guiados por buenos directores

de venta, da igual como sea el mercado, porque acabarán

encontrando un nicho para posicionar el producto.

PROCESO COMERCIAL

1º.- atraer al cliente

2º.-

venderle

3º.- satisfacerle

4º.- fidelizarle

hoy trataremos del punto 2º.: venderle

¿Se puede fidelizar sin satisfacer? sólo si el producto es

único o de primera necesidad o con su compra genera

grandes expectativas.

Ejemplo: Puedo no estar contento con Iberia pero su tarjeta

de puntos me fideliza.

Centrados en la venta veremos el

modelo de

plan comercial

1º. Investigar

2º.- Segmentar

3º.- Posicionarme

4º.- Hacer un

plan comercial

5º.- Implementar

(2)

El plan comercial contemplará las

políticas de:

- producto

- precio

- comunicación

- Promoción

a quién vendo (canales y clientes)

-

Distribución

con quién vendo (redes)

- Investigación

cómo vendo (metodología)

- innovación

¿a quién vendo?

¿con quién vendo?

Se conoce como

MODELO COMERCIAL

¿cómo vendo?

El cual contemplará:

1.- DISEÑO DE FUERZA DE VENTAS

2.- DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.- Diseño de la fuerza de ventas

Una vez definido el producto

hay que definir a

nuestros clientes.

Y aplicado las técnicas de MK

No todos nuestros clientes son iguales (tener en cuenta

la regla de Pareto).

2 .-

Dirección de Recursos Humanos

- Técnicas de venta

- Planificación

- Motivación

- Actitudes

- Salario emocional

Pir

á

mide de Pareto

HAY QUE ORDENAR LOS CLIENTES POR CATEGORÍAS

EL CRITERIO DEL ORDEN PUEDE SER:

POR RENTABILIDAD O POR FACTURACIÓN

AAA Aprox. 2% A Aprox. 18%

B

Aprox. 30%

C

Aprox. 50%

UNA VEZ ORDENADOS POR RENTABILIDAD HAREMOS

LA PIRÁMIDE INVERSA DEL TIEMPO DEDICADO A LOS

CLIENTES

Pir

á

mide del tiempo dedicado al cliente

50%

Tiempo dedicado al cliente A

20%

Tiempo dedicado al cliente B

30%

Tiempo dedicado al cliente C

Hay que dedicar m

á

s esfuerzos al cliente

que aporta m

á

s rentabilidad

Ejemplo de una buena red comercial

Para hacer una buena

red comercial

el

cliente AAA

no se

puede perder, debe atenderlo el Director de ventas.

Determinaremos cuantos minutos ha de dedicarle y cuantas

veces al mes.

Al

cliente A

lo visitara el delegado de zona cuantificando el

tiempo y visitas al mes.

(3)

Si un departamento tiene sobresaturación se pondrán más

delegados, más comerciales, más tele marketing, etc. para

poder captar el mayor nº de clientes.

El secreto para optimizar, es saber calcular el tiempo

empleado en cada visita y cuantas puede hacer cada uno

de los comerciales.

Ejemplo: vendedor de donnuts visita 40 clientes al día entre

4 y 7 de la mañana.

Y un vendedor del Boing 747 hace una visita al día o ninguna

ES VITAL SABER DIMENSIONAR

--

HAY QUE VENDER A LOS QUE M

Á

S ME

PUEDEN INCREMENTAR LA CUENTA DE

RESULTADOS DEL MODO M

Á

S R

Á

PIDO Y

EFICIENTE

-

--

HAY QUE ENCAMINAR EXFUERZOS AL

CLIENTE VIP AAA, PERO SIN OLVIDAR

AL RESTO DE CLIENTES QUE AYUDAN A

SOPORTAR LOS COSTES FIJOS

-

-Ejemplo: puertas giratorias y de apertura automática de las

farmacias.

La empresa las fabricaba por 3000 euros y las vendía por

6000 a los farmacéuticos, a priori cada venta daba una

alegría a la empresa.

Pero al hacer el cálculo del tiempo invertido en visitas,

colocación, presentación de producto, etc.., el importe a la

empresa era de 7000 euros, tomando la decisión de dejar

ese nicho de mercado.

ES VITAL SABER DIMENSIONAR

,

ponderando el tiempo, nº de visitas

y coste de las mismas.

AS

Í

PUES:

¿

A qui

é

n vendo?

Vendo a clientes:

- AAA

- A, B y C

- Inactivos

- Perdidos (que quiero recuperar)

- Potenciales

Y,

¿

Qu

é

hago con ellos?

Planificaremos cada visita que hacemos y cuanto me cuesta

cada visita.

Pero no s

ó

lo los costes de producci

ó

n, sino tambi

é

n:

todos los costes directos del vendedor, como son:

Sueldo fijo y variable

Seguridad Social

Kilómetros

Seguros

Formación

Lote de navidad

Etc.

Excusas de los vendedores

ARGUMENTAN:

“

LOS VENDEDORES SON LLORONES POR

NATURALEZA, HAY QUE CONOCERLOS Y

CONVIVIR CON ELLOS

”

Para evitar excusas, los directores de ventas tendrán

que

:

A.- seleccionar al personal

B.- formarlo

C.- definir sus funciones (aunque todos colaboren con

todos los departamentos.

Mano común)

D.- Supervisar sus acciones

E.- Evaluarlas

F.- Comunicarse con todos

G.- Remunerarles

H.- Hacer planes de carrera (si la empresa es grande para

que vean sus expectativas de ascenso)

I.- Corregir

J.- Motivar

Pol

Polí

ítica de selecci

tica de selecció

ón

n

- En primer lugar: “Sentido común”.

- Elegir perfiles que se identifiquen con los clientes.

- Los elegiremos nosotros y no los de Recursos Humanos.

- En todo caso los seleccionaremos juntos.

(4)

Pol

Polí

ítica de formaci

tica de formació

ón

n

Formarles en:

- La filosofía de la compañía

- La política del producto

- La política de competencia

- la política de técnicas de venta

Hay que buscar que todos los departamentos entiendan el

negocio. En ocasiones los de producción y finanzas están

fuera del negocio.

T

Té

écnicas de ventas

cnicas de ventas

De todas la técnicas, el modelo que vale para todos los

sectores es el siguiente:

preparación del vendedor

Preparación

sobre el producto: conocerlo

Preparación

sobre el cliente: conocerlo

Preparación

mental: auto convencerse que somos

capaces de vender:

“

HOY VENDO

”

El vendedor debe estar preparado para:

1º. saber venderse a sí mismo

2º. saber vender a la compañía y al producto

3º. saber contestar las preguntas abiertas

También debe estar preparado para

presentar la oferta:

1º. negociación, precio, plazo de entrega, etc.

2º. cerrar o no la venta

3º. Hacer el seguimiento

Tras encuestas efectuadas a mas de 15000 vendedores,

¿cuál de las técnicas de ventas anteriores es la más difícil?

Siempre obtenemos las mismas respuestas:

En segundo lugar “vencer los problemas en la negociación”

y. por último, “hacer el seguimiento una vez efectuada la

venta”

SUPERVISION DE LOS COMERCIALES

COMO DIRECTIVO DE VENTAS

El directivo definirá las funciones y objetivos del puesto.

El puesto está condicionado al logro de objetivos.

HAY DOS MANERAS DE SUPERVISAR:

A.- Coercitiva, en negativo “esta navidad no comes el turrón

con nosotros”

B.- Activa, en positivo, esta tendrá las siguientes fases:

1ª.- Analizar a fondo por que no vendemos en su zona.

2ª.- Al plantear los problemas: primero se le felicita por algo que haga bien y segundo se le hace una indicación “¿pero qué pasa en tu zona que no cumplimos objetivos?”.

3ª.- Que nos explique por que no hace el seguimiento, los problemas con la competencia y sus inquietudes.

4ª.- ofrecerle sugerencias de mejora marcando plazos.

5ª:- Se le felicita si mejora o se vuelve a empezar en caso contrario. 6ª.- Si la segunda vez no salen los objetivos se aplica la política coercitiva puesto que fue contratado para unos objetivos que no ha cumplido.

Pol

Polí

íticas de evaluaci

ticas de evaluació

ón

n

El directivo hará política de evaluación.

La evaluación estará bien explicada organizando su

trabajo y tiempo en función del producto a vender

Ejemplo: si vende productos farmacéuticos cada día podré

evaluarle. Si vende aviones le ponderaré una vez cada

seis meses.

(5)

¿

¿QU

QUÉ

É

CRITERIOS DE REMUNERACIÓ

CRITERIOS DE REMUNERACI

ÓN

N

UTILIZAR

UTILIZARÁ

Á

EL DIRECTIVO PARA SU

EQUIPO?

Si se contesta

s

í

a todas las preguntas siguientes, se acierta

en el criterio de remuneración:

- ¿cumple con los objetivos?

- ¿es justo?

- ¿lo entienden bien? (o es una fórmula rara de matemática

retributiva difícil de entender)

- ¿motiva?

-¿atrae el sistema a ejecutivos de otras compañías?

¡Ojo! no solo es salario: horario, ambiente de trabajo, cercanía,

son otras variables que motivan

.

Modelos de remuneraci

Modelos de remuneració

ón

n

Hay varios modelos,

destacaremos:

1º por comisión

2º fijo

3º fijo más variable

4º por cuotas de ventas

5º por tipos de productos

6º etc.

Pol

Polí

íticas de planes de carrera

ticas de planes de carrera

Principalmente en grandes compañías al personal hay que

planificarle un desarrollo futuro.

Sino se cumplen objetivos se aplican medidas correctoras

porque en todos los equipos existen personas descontentas.

Si sólo hay un

de descontentos es un éxito la

política en la gestión de la motivación.

10%

Si alguno de mi equipo no funciona ¿qué hago?

Pol

Polí

ítica de motivaci

tica de motivació

ón

n

¿De qué depende el comportamiento de una persona?

En primer lugar de su actitud

La actitud será positiva si tiene buenas expectativas

Las expectativas dependen de los sentimientos (sentir que hoy

será un gran día)

Esto depende del pensamiento

(el pensamiento depende del entorno en el que uno ha nacido y

desarrollado, de la educación familiar y de su formación de

colegio y universitaria, de su experiencia, de la salud, de la

forma de hablar positiva y de su genética)

ESTA MEZCLA SON NUESTROS VALORES

Nuestros valores

Nuestros valores forman el “auto concepto”

El cual se compone de :

- auto ideal :

como quiero verme

-auto imagen:

como soy

- autoestima:

cuanto me quiero

Las malas personas son los que saben minar los tres autos

y logran que fracasen las personas o proyectos atacando

en los tres frentes.

Los buenos vendedores potenciamos los tres autos,

logrando un éxito posible.

--

saber motivar es saber potenciar los tres autos

-

-Principales actitudes y aptitudes del vendedor

Principales actitudes y aptitudes del vendedor

ideal:

Activo

Potencia al equipo

Din

Diná

ámico

mico

Equilibrado

Participativo

Eficiente

Sabe asumir responsabilidades

Sincero

Preparado

Á

Ágil

gil

…

Siente la empresa como propia

Trabajador

Responsable

Sabe delegar

Cr

Crí

ítica constructiva

tica constructiva

Decisivo

Previsor

Comunicador

Honrado

………

Inquieto

Objetivo

Negociador

Educado

Elegante

Vendedor

Pol

(6)

Independiente

Riguroso

L

Lí

íder

der

Servicial

Proactivo

Que sienta la filosof

Que sienta la filosofí

ía de empresa

a de empresa

Humilde

Compa

Compañ

ñero

ero

Seguro,

………

¡

Entre otras virtudes!!

pero de todas hay una que es

vital

,

sin la cual el proyecto del vendedor no sale:

SER RESPONSABLE

¿CUÁNDO SE PASA DE LA

INFANCIA A LA MADUREZ?

INFANCIA MADUREZ

VALLE DE LAS EXCUSAS VALLE DE LAS EXCUSAS

Es un salto dif

í

cil porque puedes

caer al valle de las excusas

Sólo se salta o se sale del valle de las excusas

siendo responsable

y

Se es responsable cuando se aceptan las

consecuencias de nuestras acciones

Para ser consecuentes en la toma de decisiones y prever

las consecuencias :

tendremos conocimientos (el saber)

+

tendremos unas habilidades ( saber hacer)

+

actitudes (querer hacer)

+

acción (hacerlo)

---TODO ESTO ME DA EL ÉXITO POSIBLE

Aptitudes

Si nos fijamos en las cualidades del vendedor, la mayoría

son actitudes frente al trabajo.

No se poseen de nacimiento, sino que se potencian con

responsabilidad.

Con lo cual la voluntad y la motivación son fundamentales

en el departamento de ventas.

Hay que sacar de dentro estas cualidades.

¡¡

(7)

La venta es transmisión de:

Enorme entusiasmo

+

Actitudes y aptitudes

+

Ganas de hacer las cosas

Reflexiones sobre la fidelizaci

Reflexiones sobre la fidelizació

ón

n

Los clientes frente a un problema se comportan:

El 5% preguntan por la alta Dirección

El 45 % se quejan al primero que ven de la organización

El 50 % se calla, no repite en la compra y habla mal.

5%

45%

50%

Las quejas del 5% no serán la única herramienta para

medir la satisfacción, además -entre otras- podremos

conocer datos de clientes insatisfechos, a través de:

-

Cuestionarios

- Llamadas aleatorias a los últimos clientes. - Comparativas con los productos de la competencia. - Ver si la intención de compra es alta (buena señal).

- Ver si los clientes recomiendan a terceros nuestro producto (si el boca-oreja funciona, es buena señal).

- Compra fantasma: contratar a terceros, hacerlos pasar por clientes y que informen del trato recibido.

- Contactar con clientes perdidos para reconducirlos y saber porque se han pasado a la competencia.

F

Fó

órmula del valor por esfuerzo

rmula del valor por esfuerzo

Que me dan

Valor por esfuerzo = --- =

Que me cuesta

Mayor que 1…....me pueden fidelizar

Igual a 1…………puedo o no comprar, pero no me fidelizan

Menor que uno…no compro

producto + marca + SERVICIO

Valor por esfuerzo =

---precio + incomodidades + inseguridad

Ejemplo de optimización de esta ecuación es el Corte Inglés

donde en el qué me dan: tengo todos los productos, buenas

marcas y buen servicio.

Y en el qué me cuesta: incomodidades pocas (hay muchos

centros, bien comunicados y con parking) e inseguridad nula

porque si el producto no me gusta lo cambio.

Y el precio: puede ser algo mayor pero me puede compensar

En la ecuaci

ó

n de valor, la diferencia est

á

en el

servicio

El producto y las marcas se pueden

copiar

Respecto al

“

servicio

”

se ha escrito muy poco.

Hay un campo inmenso para investigar.

Pero tendremos en cuenta dos cosas:

1. 1.-

-

Siempre hay que ir má

Siempre hay que ir m

ás all

s allá

á

de lo que el

cliente espera.

2. 2.-

-

Debemos interesarnos por sus necesidades

para solucionarle sus problemas.

MODELO DE NEGOCIO

EMPRESARIAL

APLICADO

AL

MARKETING

(8)

El modelo de negocio del MK está enfocado

principalmente a la demanda

la demanda.

Hablaremos de tres modelos en la

econom

economí

ía:

a:

1.- De estructura : ¿dónde estoy?

2.- De funcionamiento: ¿Cómo funciona lo que analizo?

3.- De evolución: ¿Cómo puede evolucionar?

Para tener datos, hay que saber:

- Cómo se estructura la empresa?

- Cómo funciona ?

- Cómo evoluciona el mercado?

EL ESTADO LEGISLA Y ADMINISTRA

CONSUMO PRODUCCIÓN

¿Quién consume? ¿Quién produce?

LAFAMILIA LA EMPRESA (de 1 o de 11) (grande o pequeña)

para consumo para ahorro

da trabajo

da renta

GENERA UNA GENERA UNA

La econom

La economí

ía son ciclos

a son ciclos

Expansión

Recuperación

Recesión

Valle

Si hay recesi

ó

n:

¿

El Estado asume parte de las responsabilidades?

--

Caso Veh

í

culos alemanes

-

-¿

¿

Se pueden prevenir los cambios

de tendencia y el porcentaje de

desviaci

ó

n?

Ante una situación de crisis en mi sector, ¿qué debo hacer?

-Buscar incentivos para vender más.

-Hacer descuentos y promociones.

(9)

Esto provoca: incremento de costes y decremento de ingresos,

además en la estructura exigiré más “al 20% de las personas

vinculadas a mi venta”, es decir a los concesionarios, lo que

provocará a su vez, quemar la estructura sin lograr vender

más coches.

LA CALIDAD DE LOS DATOS QUE MANEJAMOS

ES VITAL PARA LA PLANIFICACI

Ó

N

“

NO ME PUEDE PILLAR EL TORO

”

HAY QUE PREVEER

EL MERCADO ME AVISA DE

LOS CAMBIOS DE TENDENCIA,

YO TENDR

É

QUE SABER VER

EL PORCENTAJE DE

DESVIACI

Ó

N

Si tiramos una piedra al aire con fuerza hará una parábola

ascendente para luego caer.

El primer segundo asciende un metro…..

¡EL MERCADO AVISA!

5” deja de ascender

4” 1 metro (pierde inercia)

3” asciende 1 metro

2” asciende 1 metro + X (por la inercia) inicia el descenso

1ersegundo: asciende 1 metro

PIEDRA

Si no hay optimismo, en lugar de consumo,

habr

á

ahorro.

Decrement

á

ndose el consumo de coches,

hipotecas, vacaciones, etc.

Si no nos fijamos en los indicativos del mercado, los

datos serán dispersos y tomaré decisiones equivocadas.

*

* *

*

* *

*

Con las nuevas herramientas informáticas, no será difícil

acertar a un 90% las tendencias del mercado, actualmente

los directivos españoles se equivocan al tomar decisiones

porque

no

tienen

datos

fiables,

sencillos,

rápidos

y

económicos.

El olfato para montar un pequeño negocio funciona

Para grandes empresas, con el olfato te puedes equivocar y

llevarlo a pérdidas irreparables.

Los modelos informáticos solicitarán múltiple información

sobre:

Ventas por producto

Ventas por zona

Por líneas de negocio

Por margen de beneficio

Por ventas en euros

En dólares

Etc.

Esta información permitirá hacer un análisis

Que lleva a un diagnostico

A una acción

(10)

HAY DOS TIPOS DE ORGANIZACIONES

:

A.

A. -

-

CON PLANIFICACI

Ó

N EST

Á

TICA

B.

B. -

-

PLANIFICACI

Ó

N DIN

Á

MICA

A

-

EMPRESA ORGANIZADA CON PLANIFICACI

Ó

N

EST

Á

TICA

Empresas donde la cúpula hace los presupuestos para el año

siguiente, se consensúan en los distintos departamentos, se

modifican y no se tocan hasta el próximo año.

Cuanto más te alejas, las desviaciones son mayores

B.

B. -

-

EMPRESA ORGANIZADA CON PLANIFICACI

Ó

N

DIN

Á

MICA

Permite , en el supuesto de haber desviaciones en el

mercado, ser detectadas y corregidas a tiempo.

En MK , no es mejor el que más factura sino que además

es necesario ser el mejor controlando la inversión.

TRES MESES TRES MESES TRES MESES TRES MESES

--

Caso

Toshiba

-

--

Hay que conocer la estructuras de los mercados

-

-La

estructura

americana

es

de

grandes

empresas

y

multinacionales.

IBM

nació en

EEUU

, nunca hubiera nacido en España porque

IBM necesitó un supercontrato del Estado.

En

España

el Estado paga tarde y mal, pasan trescientos días

para poder cobrar, imposible financiar grandes pedidos si eres

una empresa pequeña.

En España el entorno no es de Pimes, es de microempresas

que mueven más empleo y facturación que las medianas y las

grandes.

En

Japón

, cuando el mercado va mal, el Gobierno empieza a

invertir en

infraestructuras y consumo para reactivar la

economía .

¿

QUI

É

N NOS DA INFORMACI

Ó

N?

Para un primer contacto con el mercado podemos recibir

información:

- Del Ministerio de Hacienda que desglosa y muestra

análisis por sectores.

- Del Registro Mercantil, que pormenoriza con mayor

detalle análisis sectoriales.

Al estar todas las empresas obligadas a presentar balances

harán análisis de coherencia fiables al 40% (solicitar un

informe cuesta unos 55 euros y en Internet son gratuitos).

La máxima fiabilidad la darán los programas informáticos a

los que hemos volcado datos fiables.

NIVEL DE FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA

La empresa es una cadena de valor y para que exista

necesita tres cosas:

PRODUCTO MERCADO ENTORNO

EL PRODUCTO O SERVICIO

“Los clientes son peces y hay que

pescarlos”

(11)

El MERCADO

Una Empresa puede tener un

mercado real

ya

consolidado o

mercado potencial

de prospectos:

Se hace una oferta, para lo cual necesito información.

TIPOS DE INFORMACI

Ó

N

:

A.-

La

informaci

ó

n

de

la

pre

-

venta

venta,

la

sacaré

comparando mi producto con el de la competencia y

viendo mis cualidades, precio y costes.

B.- La

informaci

ó

n competitiva, veré cuantas empresas

n competitiva

participan en la cadena de valor estudiando que precios,

suministros y trato le dan.

Pero ojo!!, en España la cadena de valor sólo se da en

las tres mil grandes empresas. El resto no tiene

recursos para competir la misma.

para esto, necesito generar actividades

que generarán puestos de trabajo

para los que necesitaré personas

C.- La

informaci

ó

n del enamoramiento

n del enamoramiento, ver qué servicios

adicionales podré dar yo a mi futuro cliente y los costes

que

.

esto me

representa

_Actividades

Lo m

á

s importante del negocio es la explotaci

ó

n, si

tengo capacidad de generar ingresos podr

é

invertir y

financiar

“

hay que saber determinar y ver

d

ó

nde est

á

el negocio

”

Puestos y personas

Si no están motivados no podré dar servicio y afectará a

mi reputación.

Se tendrán en cuenta los temas importantes del trabajador

para, si es posible poder atenderle y motivarlo.

auto-ideal

Potenciando los tres autos

auto-imagen

auto-estima

Legislaci

ó

n

• El Derecho Mercantil

regula el mercado, los clientes, el

producto, la oferta y las actividades.

• El Derecho Laboral

regula los puestos de trabajo.

• La Ley de Protección de Datos

regula a las personas.

EL ENTORNO ECON

EL ENTORNO ECONÓ

ÓMICO

MICO

Hay una demanda en un entorno, donde la competencia

influye con atributos y precio.

Para que el negocio funcione necesito que se cumpla la regla R

3

R

3

_{= Rotación + Rentabilidad + Reputación}

y vuelta a empezar

(12)

El Mk busca generar la demanda sostenida luchando

en atributo y precio

La filosof

La filosofí

ía del MK tendr

a del MK tendrá

á

como misió

como misi

ón que

n que

todos los departamentos act

todos los departamentos actú

úen en la misma

en en la misma

direcci

direcció

ón y en la misma forma

n y en la misma forma

-Caso

Caso

Philips-

Philips

-Exceso de prepotencia con los atributos del producto

Exceso de prepotencia con los atributos del producto

¡

FUNDAMENTAL!

EN EL AN

Á

LISIS DE LA COMPETENCIA

HAY QUE DISTINGUIR LOS ATRIBUTOS Y

PRECIO DE MI PRODUCTO PARA PODER

ANALIZAR TRES VARIABLES:

VALOR

PVP

COSTE

LA EMPRESA CONSTA DE CLIENTES MÁS PRODUCTO MÁS

VALOR COMPETITIVO (QUE ES LO QUE HACE QUE ME

COMPREN A MI)

EMPRESA

CLIENTE VALOR COMPETITIVO

PRODUCTO

Todas las empresas tienen tres patas, pero pueden romperse.

¿Cómo se mide -en el taburete- qué es MK y que es Dirección

General?

Para evitar que se rompan tiene que haber una frontera bien

delimitada, al MK le corresponden las áreas de las 4

´

S

La frontera est

á

en :

Producto, precio, promoci

ó

n y place (lugar)

El Marketing estrat

é

gico medir

á

la eficiencia y la eficacia:

Eficiencia

Eficiencia si es se está haciendo bien

Eficacia

Eficacia si es o no productivo

“

“NO SE PUEDEN MATAR MOSCAS A CA

NO SE PUEDEN MATAR MOSCAS A CAÑ

ÑO

OÑ

ÑAZOS

AZOS”

”

(ES EFICIENTE PERO NO PRODUCTIVO…DESTROZOS…)

Hay profesionales que en su tarjeta en el cargo ponen

(13)

las necesidades y los servicios de los clientes cambian, las

prestaciones de los productos cambian …

Una foto de la Gran Vía de hace años no es la misma que una foto

actual, hay cambios en la ropa, automóviles, letreros luminosos,

rótulos, etc.

El cambio está presente en la naturaleza del ser humano.

¿

c

ó

mo medimos el cambio?

Con la investigaci

ó

n de mercados

Ver si se hace bien y si lo que hacemos es productivo

Necesitamos

CALIDAD PRODUCTIVA

Veremos nuestro posicionamiento:

1º.- Por qué compran a la competencia

2º.- Con qué armas compito yo

En mi campo, veré qué atributos me distinguen.

Ejemplo.

En los coches tenemos muchísimos atributos de

distinción como lujo, status, seguridad, consumo, aceleración,

precio, equipamiento de serie, servicio post venta, atención en

carretera,

garantía,

diseño,

tiempo de

entrega,

espacio,

habitáculo, agilidad, tiempo del modelo en el mercado, etc.

Podría haber más de 50 atributos de distinción, pero para poder

tomar las decisiones de diferenciación hay que centrarlo en dos

dimensiones cómo máximo, pero eso provoca dar menos

información al consumidor.

Los sistemas informáticos me dirán en qué área tengo

una oportunidad latente, es decir qué atributo me

distingue.

Ejemplos:

Volvo-seguridad

Jaguar- lujo

BMW es similar a Mercedes pero por el

mismo precio me da todos los extras.

Crear la necesidad es muy difícil por no decir imposible

Si a través del estudio detecto la necesidad,

tendremos mucho camino ganado

Significa:

é

xito o fracaso

Cuando finalicéis el Master estaréis capacitados para

hacer el análisis de posicionamiento

Paso previo para hacer una campaña de MK

--

Caso casera

-

-AN

(14)

Fundamental, que el director de ventas en el análisis de

posicionamiento haga el seguimiento de cómo se mueve el

producto en el mercado, que no pase como a “piruleta”.

(Ver texto escrito)

_¿

_C

_ó

_{mo se calcula el precio?}

El criterio antiguo de calcular el precio según costes ya no es del

todo válido

Al potenciar junto con el producto, los servicios hay que

incrementar los servicios a ese precio, con el peligro de no ser

competitivos

--

Caso Cafeter

í

a Restaurante

-

-Si la información es reciente vale mucho, a medida que pasa el

tiempo el mercado cambia y ya no será válida.

En muchas empresas la información de más de 6 meses de

histórico se descarta como no válida.

EL MERCADO AVISA Y HAY QUE

TENER LA INFORMACI

Ó

N DE LOS

CAMBIOS DEL MISMO PARA PODER

PERIODIFICAR Y ADAPTARNOS CON

LA LIQUIDEZ OBTENIDA GRACIAS A

NUESTRA GESTI

Ó

N

Factores que

afectan a

la Demanda

LAS VENTAS

MODELO DE EVOLUCI

Ó

N

¿QUÉ ACTIVIDAD ESTÁ ASOCIADA CON EL MARKETING?

LAS OFERTAS

Se transforman

PEDIDOS

ALBARANES

HISTÓRICO A TRAVÉS DE LA ADMINISTRACIÓN + PRODUCCIÓN

“

COBROS

”

HACEMOS NUESTRA

OFERTA

de

PRODUCTOS/SERVICIOS

NECESITO ACTIVIDADES

GESTI GESTIÓÓNN INFORMACI INFORMACIÓÓNN COMUNICACI COMUNICACIÓÓNN FORMACI FORMACIÓÓNN

MERCADO

(15)

En España hay economía de oferta y

DEMANDA

Objetivo del departamento de marketing:

“conocer cómo va la demanda”

Ejemplo: Hoteles de Madrid: saber cuantas

plazas se ofertan y cuantas se demandan o

cubren.

¿QUÉ HAY QUE SABER DEL MERCADO?

1º.-

Conocer a mis clientes

Ejemplo. Si somos Renault ¿Quién

ha comprado y usa Renault?

2º.- Clientes de los competidores

¿Quién usa coches de otras marcas

3.-

Clientes potenciales

Todo el que va a comprar o cambiar

coche en breve

4º.-

Futuros clientes potenciales

Los que se están sacando el carné

actualmente

5º.-

Los no clientes absolutos

Nunca accederán a un vehículo

En productos similares : En productos similares : La empresa A crece un 15%

La empresa A crece un 15%--La empresa B crece un 15%La empresa B crece un 15%

Ambas crecen un 15% Ambas crecen un 15%

15% 15% 2% 2% 5% 5% 7% 7% Empresa B Empresa B 15% 15% 0

05%5%

14%

0

05%5%

Empresa Empresa A A Incremento Incremento total total Clientes Clientes potenciales potenciales Clientes Clientes propios propios Clientes Clientes captados de captados de la la competencia competencia

Hacer un diagn

ó

stico

Ambas crecen un 15%,, pero no es lo mismo:

--

la empresa A, por pol

í

tica de empresa y de

fidelizaci

ó

n ha incrementado de sus propios

clientes un 14%, pero abandona a los clientes de

la competencia y a los potenciales.

--

La empresa B, estar

á

m

á

s satisfecha. Ha

captado m

á

s clientes de la competencia.

Simultanea o posteriormente ya fidelizar

á

.

Respecto a clientes potenciales, logra mayor

porcentaje, como no tienen conocimiento del

producto ser

á

m

á

s f

á

cil fidelizarlos.

HAY TRES TIPOS DE DIRECTORES DE MK

DEPENDIENDO DE LA ORGANIZACI

Ó

N, ELEGIR

É

A

UN TIPO U OTRO DE DIRECTOR COMERCIAL

TECNÓCRATA:

La Empresa es un proceso, necesita el 100% de la información para poder tomar decisiones.

Problema: cuando llega la información ya es obsoleta. Es cuadriculado y disciplinado, hace lo que le ordenan.

INTUITIVO

: mira el mercado, intuye si hay optimismo o no y actúa.

Hace lo que quiere y lo que cree en cada momento sin encomendarse a nadie.

VISIONARIO:

el negocio no es proceso, es un proyecto, Siempre hay un factor de Incertidumbre, es la mezcla del Intuitivo y del tecnócrata. Actúa en función del mercado.

DEMANDA: FACTORES QUE NO DEPENDEN

DE NOSOTROS:

A.- FACTORES ECONÓMICOS

B.- FACTORES SOCIALES

C.- FACTORES DE UTILIDAD

D.- NIVEL DE PROOVEEDORES

E.- FACTORES CLIMÁTICOS

F.- LA COMPETENCIA

A.

A. -

-

FACTORES ECON

Ó

MICOS

1.- NIVEL DE RENTA: si la renta nacional se

incrementa, crece el nivel adquisitivo.

Ejemplo: a un chino en China le cuesta dos

meses comprar una camiseta del Real Madrid.

2.- TIPOS DE INTERÉS: si se incrementa el tipo de

interés, la demanda y el consumo bajan (salvo

que vendas financiación).

3.- EMPLEO: si se incrementa el empleo, se

incrementa la demanda y el consumo de

productos.

4.- IMPUESTOS: si se incrementan, se decrementa

la demanda privada.

B.

B. -

-

FACTORES SOCIALES

A mayor educación y formación continuada,

mayor gasto en cultura y ocio.

Crítica

: en sociedades avanzadas culturalmente,

se han potenciado productos de baja calidad

cultural (tele-basura).

Los directores de marketing se justifican diciendo

que así logran más audiencia.

(16)

C.-

FACTORES DE UTILIDAD

Si la utilidad del sector baja, nuestro valor baja

también.

(los videoclubes bajan porque las cadenas

privadas venden películas y existe pirateo

informático).

Si la utilidad está en alza, nuestro valor sube

.

D.-

NIVEL DE PROVEEDORES

Si hay pocos, tendrán mucha influencia y mi poder

de negociación será escaso.

Si hay muchos, podré obtener mejores precios.

E.- FACTORES CLIMÁTICOS

Ejemplo: cuando en una obra llueve, la producción

baja.

F.-

LA COMPETENCIA

Ataca a nuestros clientes.

&

Aporta nuevas tecnologías.

&

Anuncia nuestras debilidades.

&

Compara nuestro producto.

Los factores econ

ó

micos, sociales, de utilidad,

proveedores, clim

á

ticos y de competencia, influyen

desde fuera.

Tendremos que determinar el grado en que afecta a

nuestro negocio, y desde nuestro negocio,

tendremos en cuenta el ciclo si es de recesión o

expansión para poder atender a la demanda.

Ejemplo: motos Honda en bonanza planifica ventas

para motos de mayor cilindrada, las cuales

consumen más y requieren mayor mantenimiento.

En ciclos bajos, planifican la producción hacia los

scooters, más baratas, menor consumo

y de bajo mantenimiento.

Para lograr beneficios, tendré que hacer familias de

productos dentro de la empresa por si hay cambios de

ciclo económico o externos a mí.

PRODUCTO

A

B

C

A

BUENÍSIMO

-

-B

-

-C

-

MALO

BENEFICIOS

PRIMER OBJETIVO: PROTEGER A MI PRODUCTO

ESTRELLA

Mi producto estrella lo protegeré con “mi puño”:

1

er

_{dedo: generar demanda}

2º dedo: controlar los costes

3

er

_{dedo: controlar mi deuda}

4º dedo: rentabilizar inversiones a corto plazo

5º dedo: estructurarme para aguantar

situaciones desfavorables en el

mercado

SEGUNDO OBJETIVO: POTENCIAR PRODUCTOS

INTERMEDIOS

Para crecer tendré que potenciar los productos

intermedios, pero ¡ojo! No sólo hay que crecer,

sino que hay que seguir sosteniéndose

potenciando la R3

R3 =Rotaci

ó

n+rentabilidad+reputaci

ó

n

El peligro del Marketing está cuando queremos

potenciar los productos intermedios a través de

promociones, conocidos como “artículos

promocioneros”, aquellos productos que son

difíciles de vender, los tengo

stockados

y

perecerán por falta de utilidad.

Se opta -para animar las ventas de productos

intermedios-altos- por regalarlos con la compra

de los mismos.

Problema: acabada la promoción y quieran

comprar el producto estrella e intermedio-alto,

los clientes me dirán ¿qué me regalas ahora?.

A continuación, la competencia dará tres

productos, viéndome yo obligado a hacer otra

contraoferta de regalos.

(17)

NO SE PUEDE PERDER EL

VALOR DE UN PRODUCTO

Cuando se desacredita

un producto cuesta mucho

recuperar la imagen inicial.

DE MODO INTERNO: SON LOS FACTORES QUE SÍ

DEPENDEN DE NOSOTROS

1ª PREGUNTA: ¿a quién vendemos?

2ª PREGUNTA: ¿qué necesitamos rentabilidad o

expansión?

3ª PREGUNTA: ¿en qué momento vendemos?

4ª PREGUNTA ¿cómo hacemos que compren?

5ª PREGUNTA: ¿por qué compra la gente?

1ª.-

pregunta:

¿

A QUI

É

N VENDEMOS?

Primero distinguimos entre valor, precio-venta y

costes

Si nuestro mercado valora nuestro producto por

debajo de lo que lo vendo el negocio no tendrá futuro

(no hablamos de coste). El valor lo aprecia el cliente,

el coste es mi problema.

Se venderá al segmento que valore más mi producto.

Hay que tener en cuenta el tandem valor-precio.

2ª

pregunta:

¿

QU

É

NECESITAMOS RENTABILIDAD

O EXPANSI

Ó

N?

Si necesitamos rentabilidad recogeremos los frutos

del esfuerzo para luego seguir creciendo.

Si estamos en expansión, invertiremos racionalmente.

A través de la información rentabilizaremos nuestros

recursos para ganar cuotas de mercado ya sea a

clientes de la competencia, potenciales o incrementar

a través de la fidelización a nuestros propios clientes.

3

3 ª

ª

pregunta:

¿

EN QU

É

MOMENTO VENDEMOS?

Tenemos que poder analizar al prospecto (posible cliente)

y ver si en ese momento está enEDED(Estado de decisión)

ejemplo: nadie vende bicicletas a alguien que ha perdido recientemente a un familiar.

se suele estar enEDEDcuando: alguien acude a una feria, simposium, evento o reunión.

Cuando alguien compra una revista especializada para decidir que producto compra (coches).

Cuando se acercan las fechas de un evento (Navidad) Etc.

En buscamos opciones para elegir

La elección me lleva al ( decisión de compra)

Y esto me dirige a la (acción de compra)

HAY QUE DETECTAR EL MOMENTO ED Y PERSUADIR HAY QUE DETECTAR EL MOMENTO ED Y PERSUADIR

PARA QUE PASEN AL DC PARA QUE PASEN AL DC

ED

AC

DC

4ª

Pregunta:

¿

C

Ó

MO HACEMOS QUE

COMPREN?

Los medios que usaremos son:

PUBLICITY 15%

INVERSIÓN

PROMOCIÓN 25%

INVERSIÓN

PUBLICIDAD 60%

(18)

La publicity

La publicity es el medio más efectivo, no se paga

en tarifa cuantificada en tarifa y esto es lo que da

credibilidad.

Pero si es negativa será muy efectiva destrozando

la imagen.

Ejemplo:

>> Una conferencia en la Televisión,

>> Prefiero que me entrevisteis en mi fábrica.

>> Hay que desplazar cámaras y equipos …

>> Yo lo pago.

(no hay tarifa pero tiene costes) logrando con el

reportaje dar mayor credibilidad a su producto.

5ª

pregunta:

¿

POR QU

É

COMPRA LA GENTE?

1º.- alivio psicológico (cubrimos una necesidad).

2º.- genera un estado de ánimo positivo (estudio

el producto, lo analizo, comparo, pregunto,

me tratan bien, etc.).

3º.- Integración: el hombre social quiere estar

integrado. Ejemplo: moda

4º.- Posición “teoría de la visibilidad”,

cuando eres joven con moda y gimnasio y

cuanto mayor eres con signos de status.

Para vender un producto tendremos que elegir

uno de los cuatro puntos anteriores:

alivio psicológico

estado de ánimo positivo

integración

o posición

A LA OFERTA LE DAREMOS VALOR ¿CÓMO?

1º.-Generando restriccionesGenerando restricciones:

- Elevar precio monetario, si es de gama alta, precios muy elevados y si es de gama media, sin pasarnos para no provocar el efecto contrario. - De difícil acceso, (si es posible crear lista de

espera controlada). - Hacerlo exclusivo.

2º.-DDáándole valor por la distanciandole valor por la distancia: que mi producto es de importación.

3º.-Valor por demandaValor por demanda, darle más valor al producto por tener mucha demanda (por sus características es el producto más usado).

4º.-DiferenciarloDiferenciarlo por embalaje y diseño Por precio Por servicio

Es necesaria al menos

una diferenciaci

una diferenciació

ón para

n para

potenciar el producto y

que tenga mayor valor.

Con esto ya podemos hacer un anuncio para que sea insertado en prensa

1º.- El punto de entrada al consumidor será una imagen, en prensa no tenemos la posibilidad de la prueba, debe entrar por los ojos. No podré tocarlo, olerlo ni oírlo. Con otros medios sí podré utilizarlo.

2º.- la imagen: de los ojos Pasa al cerebro Pero el cerebro es vago (ley del mínimo esfuerzo)