Plan estratégico de 5 años para M&O Seguridad Ltda.
Fernando Andrés Barreto Ramírez
Director:
Gelver Augusto Barreto Bohórquez
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
Plan estratégico de 5 años para M&O Seguridad Ltda.
Fernando Andrés Barreto Ramírez
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Negocios Internacionales
Director:
Gelver Augusto Barreto Bohórquez
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo a las personas que por su amor irreductible se han encargado de mi crianza y porvenir, dando su vida, tiempo y dinero, a cambio de mi felicidad:
Agradecimientos
Agradezco a mi familia entera, pero principalmente a mis abuelos maternos y padres, porque han sido fuentes inagotables de amor, apoyo, y valores, porque han dedicado sus corazones a mi futuro sin pedir nada a cambio. También agradezco inmensamente a mi tío y tutor Gelver Barreto, ya que sin su conocimiento, fraternidad y experticia, no habría sido posible la terminación de este trabajo de grado.
Así mismo, quiero dar gracias a los directivos y personal de la empresa M&O seguridad Ltda., por abrirme las puertas de su compañía en condiciones de simpatía y profesionalismo.
Por último, y no menos importante, a esa parte de la humanidad que dedica su vida a compartir el conocimiento, a educar, a promulgar el desarrollo intelectual y personal de nosotros como estudiantes: Gracias profesores, gracias plantel educativo de la Universidad de Ibagué.
1. INTRODUCCIÓN ... 8
2. JUSTIFICACIÓN ... 9
3. OBJETIVOS ... 10
3.1. Objetivo general ... 10
3.2. Objetivos específicos... 10
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 10
5. ANTECEDENTES ... 11
5.1. Origen y evolución del problema ... 12
5.2. Antecedentes teóricos ... 12
6. ALCANCE DEL TRABAJO ... 14
7. MARCO TEÓRICO ... 14
7.1. Elementos de la planeación estratégica ... 15
7.2. Herramientas del análisis estratégico ... 17
7.2.1. Matriz DOFA ... 17
7.2.2. Matriz EFE ... 18
7.2.3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ... 19
7.2.4. Modelo Océano Azul ... 21
7.2.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ... 22
8. LA EMPRESA ... 23
8.1. Antecedentes de la empresa ... 23
8.2. Servicios ofrecidos ... 24
8.3. Estructura organizacional actual de la empresa ... 24
8.4. Mapa de procesos ... 26
8.5. Sistemas de Gestión ... 28
9. DIAGNÓSTICO ... 30
9.1. Análisis interno ... 30
9.1.1. Componente de contabilidad y finanzas ... 30
9.1.2. Sobre la administración... 36
9.2. Análisis DOFA ... 39
9.3. Análisis externo ... 42
9.3.1. Análisis del sector ... 42
9.3.2. Matriz EFE ... 46
9.3.3. Análisis de la empresa según Modelo de las Cinco (5) Fuerzas de Porter ... 49
9.3.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ... 57
9.3.5. Análisis de la empresa según modelo océano azul ... 57
9.3.7. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ... 61
10. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO ... 64
10.1. Mapa estratégico ... 65
10.2. Planes de acción a corto plazo – primer año ... 66
10.3. Plan a largo plazo ... 74
CONCLUSIONES ... 80
RECOMENDACIONES ... 81
RESUMEN ... 81
Referencias ... 82
ANEXOS ... 85
Anexo A ... 85
Anexo B... 89
Figura 1. Organigrama de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de
M&O seguridad LTDA. ... 25
Figura 2. Mapa de procesos de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de M&O seguridad Ltda. ... 27
Figura 3. Comportamiento en ventas de M&O seguridad Ltda. ... 30
Figura 4. Comportamiento de la utilidad operacional de M&O seguridad Ltda. ... 31
Figura 5. Comportamiento de la utilidad neta 2009 - 2016. ... 31
Figura 6. Composición de Activo – Pasivo – Patrimonio ... 32
Figura 7. Comportamiento pasivo laboral 2013 – 2017. ... 35
Figura 8. Obligaciones financieras en miles de pesos Colombianos. ... 36
Figura 9. Las cinco (5) fuerzas de Michael Porter. ... 50
Figura 10. Tasa de crecimiento de margen neto. ... 55
Figura 11. Lienzo Estratégico M&O Seguridad Ltda. Vs. empresa nacional. ... 59
Figura 12. Situación inicial M&O seguridad Ltda. Vs. Situación propuesta/deseada M&O seguridad Ltda. ... 61
Figura 13. Aplicación de la Matriz BCG a M&O seguridad Ltda. ... 64
Figura 14. Mapa estratégico para M&O seguridad Ltda. ... 65
Tabla 2. ... 34
Tabla 3. ... 35
Tabla 4. ... 39
Tabla 5. ... 42
Tabla 6. ... 43
Tabla 7. ... 43
Tabla 8. ... 44
Tabla 9. ... 45
Tabla 10. ... 46
Tabla 11. ... 47
Tabla 12. ... 51
Tabla 13. ... 57
Tabla 14. ... 58
Tabla 15. ... 59
Tabla 16. ... 62
Tabla 17. ... 63
Tabla 18. ... 66
Tabla 19. ... 67
Tabla 20. ... 69
Tabla 21. ... 71
Tabla 22. ... 72
Tabla 23. ... 75
Tabla 24. ... 89
Tabla 25. ... 90
Tabla 26. ... 90
Tabla 27. ... 91
El sector de vigilancia y seguridad privada ha crecido considerablemente los últimos años en Colombia, específicamente en un tipo de servicio; desde el 2010 “las empresas de vigilancia con armas, que son las más grandes del sector, han crecido más del 66%.” (SuperVigilancia, s.f, p. 9). Lo cual significa que las empresas han tenido y tienen mayores oportunidades de elevar sus ganancias. No obstante, el caso de M&O seguridad Ltda. es contrario, ya que desde el 2015 sus ventas y utilidades empezaron a decrecer debido, entre otros factores, a la falta de un planeamiento estratégico que permitiera establecer metas y planes de acción idóneos, que es el problema fundamental de la empresa en cuestión.
Existiendo una gran variedad de sectores económicos en los que una empresa de vigilancia y seguridad privada puede participar, M&O seguridad Ltda. se concentró en el sector público, por ser el que más ganancias daba, y les permitía así mantener la empresa y conseguir dividendos aceptables para los socios. Sin embargo, tras los cambios de gobierno municipal y departamental, los contratos con el sector público disminuyeron y, por ende, las ganancias que sostenían la empresa en condiciones óptimas de funcionamiento. Frente a este pésimo escenario se aplicaron las contingencias (que se tenían para el momento), pero no fueron suficientes ya que no existía un verdadero plan estratégico que gestionara los riesgos. Todo esto dio como resultado el estado actual de la empresa.
Frente a la situación presente, se hace indispensable la creación de un plan estratégico que permita resolver los diversos fallos en las áreas funcionales de la empresa y recobrar el posicionamiento en el mercado de una empresa de talento tolimense. Para ello, se utilizaron un marco teórico, conceptos aplicados, elementos de la planeación estratégica y herramientas del análisis estratégico. Además, se realizó un diagnóstico inicial de la empresa (análisis interno) donde se evaluaron algunas variables e indicadores, así mismo del ambiente (análisis externo) donde se evaluaron distintos factores. Esta investigación se realizó bajo un modelo explicativo para la empresa M&O seguridad Ltda., donde se obtuvieron resultados que se espera sean relevantes para el futuro de la organización.
La importancia de esta investigación reside en el potencial que tiene M&O seguridad Ltda. dentro de la economía colombiana para crecer y expandir sus operaciones a los diferentes mercados regionales de nuestro país, teniendo como punto de partida la experticia y el desarrollo de un plan estratégico, que hasta hoy día no se ha creado dentro de la empresa por diversas razones.
Se beneficiarán, en primera instancia (como se dijo anteriormente), la empresa en cuestión ya que incrementará su valor y por consiguiente sus logros y ganancias. Posteriormente, los ciudadanos de nuestro departamento, puesto que al crecer la compañía también lo hacen los puestos de trabajo y la cantidad de personas que se emplean, en un promedio de tres (3) Personas por puesto de trabajo, más un supervisor por cada 15 puestos, teniendo un sustento para sí mismos y sus familias (si tienen); también se favorece al región con la demanda inicial de dotaciones, elementos de protección personal, papelería y el aumento de la demanda por parte de los nuevos puestos de trabajo generados.
3. OBJETIVOS 3.1. Objetivo general
Estudiar la situación vigente de la empresa M&O seguridad Ltda., a través de herramientas del análisis estratégico que den como resultado, un plan estratégico para los próximos cinco (5) años. 3.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico inicial para la empresa y un análisis del ambiente. Establecer campos de acción para la mejora organizacional.
Crear plan estratégico para los próximos cinco (5) años.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
organización, además, el sector público generaba en su mayoría, las ganancias totales para la organización, por lo que nunca se crearon planes de expansión a otros sectores como lo son: Servicio Vigilancia sector residencial (SVRE), Servicios Vigilancia Sector centros comerciales (SVCC), Servicios Vigilancia sector servicios médicos y hospitalarios (SVMH), Servicios Vigilancia Privada sector Hotelero (SVHO), Soluciones integrales de seguridad electrónica (SISE), Servicio Vigilancia Infraestructura Física (SVIN), Servicio Vigilancia Sector Construcción (SVSC), y, tras cambios en la administración municipal y departamental, y la carencia de dirección estratégica, se perdieron contratos que se creían “seguros”, ocasionando pérdidas significativas en los ingresos de la compañía y por consiguiente, una crisis administrativa en cuanto a pagos de sueldos, vacaciones, cesantías, impuestos, entre otras.
De no ser creado el plan estratégico para cinco (5) años, la empresa no sólo no resolvería la situación actual, si no que podrían disminuir los ingresos e incrementar los gastos , además de verse afectada la planta operativa (guardas y supervisores) con despidos numerosos, dejando personas y familias sin una fuente de sustento mensual, y así mismo, si la situación se agrava, empezar a reducir personal administrativo y en el peor de los casos, llegar a la bancarrota y cerrar la empresa por haberse vuelto insostenible su operación, quizá con deudas exageradas a los socios y con demandas por parte de exempleados a los que no se les reconoció vacaciones, indemnizaciones, y/o cesantías, entre otras cuestiones laborales que actualmente empiezan a generar malestar.
En conclusión, el problema primordial es la falta de direccionamiento estratégico, y ¿cómo solucionarlo?, ¿en qué áreas está fallando la empresa?, ¿dónde se quiere estar en cinco años?, ¿qué recursos precisamos para mejorar?, son cuestionamientos básicos para la creación del plan estratégico, que de ser creado y ejecutado adecuadamente, permitirá expandir el campo de operaciones, elevar la cantidad de clientes satisfechos, reconocer necesidades y oportunidades, agrandar el portafolio de servicios y finalmente, incrementar los ingresos, disminuir el desempleo y ayudar a la economía del país.
5.1. Origen y evolución del problema
M&O seguridad Ltda. fue constituida legalmente en abril de 2001, fecha desde la cual dispuso como su objetivo la detección y prevención de cualquier perturbación a la seguridad de sus clientes, y por tanto, sus labores lograron darles un posicionamiento relevante dentro del sector en el departamento del Tolima, específicamente en el municipio de Ibagué, el cual es su sede principal hoy día. No obstante, al tener un crecimiento constante en las ventas de sus servicios y productos desde 2009 al 2015 con su sector/servicio estrella: Servicio Vigilancia sector público (SVPU). No se crearon planes estratégicos que permitieran protegerse frente a cambios en el mercado, ni planes de acción para posicionarse en otros sectores, lo cual resultó en una crisis para la empresa tras el cambio de gobierno municipal/departamental, debido a que este decidió terminar licitaciones adquiridas por M&O seguridad Ltda. y dárselas a otras empresas.
Sin embargo, en M&O seguridad Ltda. existían contingencias para eventualidades como la ya expuesta, que fueron aplicadas con la finalidad de resolver los fallos/problemas, junto a otras medidas, pero no fueron lo suficientemente efectivas, ya que actualmente la empresa no ha podido recobrar el posicionamiento y ganancias que obtuvieron en años anteriores, todo consecuencia de la ausencia de un direccionamiento estratégico que permitiera expandir la cantidad de sectores atendidos, mantener los clientes existentes, y elevar el posicionamiento dentro del mercado.
5.2. Antecedentes teóricos
No existen antecedentes que estudien específicamente el sector de seguridad y vigilancia o empresas relacionadas con el mismo, en los departamentos del Tolima y Quindío, donde actualmente desempeña labores la compañía, aun así, existen investigaciones a nivel internacional que pueden ser usadas como referencia, siendo así, el caso de la investigación “PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE SEGURIDADPRIVADA, INVESTIGACIÓN,
La investigación en cuestión se desenvuelve bajo una metodología mayormente cualitativa, teniendo como objetivo principal/general, la creación de un plan estratégico para la empresa INVIN CIA. LTDA, siendo así, la exposición por parte del autor “Para darle solución al problema planteado de investigación dentro del objeto de investigación se propone como OBJETIVO elaborar el Plan Estratégico de la empresa de seguridad privada INVIN CIA. LTDA” (Herrera, 2014, p.7). Además se realiza un marco teórico que contiene los diferentes factores que pueden afectar la creación de un plan estratégico, para una empresa de seguridad privada en el respectivo país, que en este caso, es Ecuador y la empresa INVIN CIA. LTDA., dichos factores van desde el marco legal hasta los planes nacionales de desarrollo ecuatorianos, también se muestran diversas fuentes de conocimiento en cuanto al PLAN ESTRATÉGICO y sus componentes, para así lograr establecer un esquema claro y poder seguirlo a la hora de la realización del PLAN ESTRATÉGICO.
Asimismo se da el plan estratégico que fue concebido a partir de la caracterización de la empresa y teniendo en cuenta el marco teórico referencial, se aporta el Plan Estratégico de la INVIN CIA. LTDA. en correspondencia con las políticas de desarrollo y seguridad integral enmarcado en el Plan Nacional de Seguridad Integral. (Herrera, 2014, p.70) Esta investigación e instauración de un plan estratégico ayudó a:
Ver la importancia que tiene el marco legal y los planes de desarrollo de un país, para la creación y posterior aplicación del plan estratégico de una empresa de Seguridad Privada.
Reconocer la importancia de las opiniones y sugerencias de los guardias de seguridad para mejorar la calidad del puesto de trabajo y en consecuencia, la satisfacción del cliente.
Reconocer las opiniones y sugerencias que tiene la clientela de la empresa, como un factor de suma relevancia para el control y la retroalimentación.
6. ALCANCE DEL TRABAJO
Esta investigación, que culminará tras un análisis empresarial y del entorno con la creación de un plan estratégico para M&O seguridad Ltda., tiene como objetivo ser un diseño inicial o un primer paso (si así se quiere ver) para empezar labores de dirección estratégica dentro de la organización, y así iniciar un proceso que permitirá encauzar los esfuerzos conjuntos, a la corrección de los fallos hoy presentes, a la consecución de metas, objetivos, y primordialmente, de éxito empresarial.
No obstante, la investigación se verá afectada debido a la falta o inexistencia de documentación dentro de la empresa, a la falta de experticia por parte del investigador y a la limitada información sobre el sector que brinda la Superintendencia de Vigilancia y, por lo tanto, no se obtendrá un perfeccionamiento en esta investigación.
7. MARCO TEÓRICO
precisando las categorías más relevantes que permiten identificar el alcance operativo de dicha herramienta.
En segundo lugar se abordan las herramientas de análisis estratégico, teniendo como punto de partida la matriz DOFA; seguidamente se procederá a definir las otras herramientas del análisis estratégico, entre las que cabe citar la matriz EFE, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, así como el modelo Océano Azul.
Finalmente, se exponen los elementos fundamentales de la matriz del Boston Consulting Group (BCG), haciendo énfasis en la comprensión de las variables que intervienen en los estados financieros de las empresas.
7.1. Elementos de la planeación estratégica
Una de las herramientas más importantes en el mejoramiento de la calidad de las organizaciones es la planeación estratégica, ya que facilita la ejecución de múltiples tareas con base en la centralización de las fuerzas del momento actual, con miras a una proyección en el tiempo. En ese sentido, afirma Armijo (2009, p. 5) que la planeación estratégica
(…) permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Es decir, el factor clave en la planeación estratégica es que favorece el alcance de altos niveles de calidad, los cuales redundan en un mejoramiento de las condiciones con las que se presta el servicio.
(…) un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) 2 para alcanzar dichos objetivos.
Lo que equivale a postular que la Planificación Estratégica, en tanto herramienta que favorece el mejoramiento organizacional, parte de establecer acciones prioritarias con el fin de dar cumplimiento a dichas acciones pero teniendo presente un “futuro deseado”, futuro que, como afirma Armijo (2009, p. 6), puede estar referido al mediano o largo plazo.
Es por ello que al reafirmar la importancia de la planeación estratégica se está poniendo de presente que dicha planeación no es vana ni estéril, sino que la misma desemboca en la proposición de unos objetivos estratégicos que se convierten en tema prioritario para la empresa. De igual forma, dichos objetivos carecen de importancia si no van acompañados de indicadores y metas, los cuales permiten establecer unas políticas claras respecto de la programación anual de la empresa, programación cuyo núcleo es la enunciación del presupuesto anual.
Dado lo anterior es que se postulan como componentes fundamentales de la planeación estratégica los que se relacionan a continuación, partiendo de lo establecido por Armijo (2009, p. 12).
Misión: Es la declaración del propósito de la organización, define el objeto del negocio, las necesidades que pretende satisfacer con su servicio o producto.
Visión: Es la explicación de la meta a futuro, que es lo que se quiere lograr, cómo se ve la organización en unos años.
Valores: Define los principios, reglas y creencias que rigen a la organización.
7.2. Herramientas del análisis estratégico
7.2.1. Matriz DOFA
La matriz DOFA es un estudio que le permite a los negocios y sus socios/dueños examinar minuciosamente las DEBILIDADES y FORTALEZAS de la empresa y las OPORTUNIDADES y AMENAZAS que hay en el entorno donde funciona la compañía, esto con el objetivo de generar estrategias que le permitan a la organización aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas.
Pero para una mejor explicación, tenemos que Rodríguez (citado por Delgado, 2015) piensa que la matriz DOFA “es un dispositivo para determinar los factores que puede favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de objetivos organizacionales.”
Por otra parte, Olea & Pacheco (2012) sostienen que:
DOFA refiere a una herramienta analítica que facilita trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este análisis posibilita examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
Y más adelante, en relación con el mismo concepto, afirman que:
habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular las amenazas. (Olea & Pacheco, 2012).
Es decir, y partiendo de lo que afirman Jurado & Pinilla (2012), el análisis DOFA se puede concebir como
(…) el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Jurado & Pinilla, 2012)
7.2.2. Matriz EFE
Esta matriz se encarga de analizar los diversos componentes del entorno o ambiente externo a la empresa; es decir, estudia información de la economía del país, tendencias del consumidor, políticas gubernamentales, innovaciones y tecnología, entre otros, que resulten relevantes para el funcionamiento de la empresa. Restrepo (como se cita en Escobar, 2014) afirma que:
una organización plagada de amenazas. El promedio equivalente es 2.5, cuya lectura nos dice que es una organización con igual número de oportunidades y amenazas.
7.2.3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo desarrollado por Michael Eugene Porter que resulta de gran utilidad para las empresas, ya que “proporciona un marco de reflexión estratégica para determinar la rentabilidad de un sector, con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de entidades u organizaciones que operan en dicho sector.” (López, 2017)
Las cinco (5) fuerzas son las siguientes:
Fuerza Uno: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Según Baena, Sánchez & Montoya (2012, p. 64) esta fuerza es el “elemento más determinante del modelo de Porter”, ya que en esta fuerza las empresas se dedican a implementar accionescon el propósito de fortalecer la posición en el mercado y así aumentar la competitividad con base en las características de sus competidores. Algunos de los factores que ayudan a incrementar la rivalidad entre los competidores son la capacidad de concentración, la diversidad de los competidores, el establecimiento de los costos, la diferenciación entre los productos, los costos de cambio, entre otros.
Fuerza Dos: Rivalidad entre los competidores.
Fuerza Tres: Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
En toda empresa los proveedores son los que le dan a la organización el posicionamiento en el mercado gracias a su poder de negociación con los proveedores de los insumos. De ahí que se considere que los proveedores son los que determinarán el poder de negociación. Baena, Sánchez & Montoya (2012, p. 65) afirman que “el poder negociador de los proveedores dependerá de las condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan”. Es decir, la fuerza “se verá disminuida si el producto que ofrecen es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores” (Baena, Sánchez & Montoya, 2012, p. 65).
Fuerza Cuatro: Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
Resulta evidente que la competencia empresarial está dada por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas productoras de los bienes y servicios. Es por ello que en la primera fuerza del modelo de Porter son determinantes las dimensiones de la sensibilidad al precio y el poder de negociación. Así mismo, esta fuerza se explica al tener en cuenta factores como la concentración de clientes, el volumen de compra (es decir, los costos de cambio, la integración hacia atrás y la información de los compradores). Finalmente, se deben tener en cuenta en esta fuerza factores como la diferenciación, la información acerca del proveedor, la identificación de la marca y los productos sustitutos de dichas marcas.
Fuerza Cinco: Amenaza de productos sustitutos.
7.2.4. Modelo Océano Azul
La estrategia del océano azul es un modelo formulado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que se fundamenta en la apertura de nuevos mercados (océanos azules), donde se aprovechan la innovación y la “no-competencia” para triunfar en un mundo regido por las industrias actuales (océanos rojos), que están dominadas por reglas de competitividad.
Kim y Mauborgne (2005) lo expresan mejor cuando dicen que:
Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse mayor participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo. Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias existentes, como hizo el Cirque du Soleil. En los océanos azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen. (p.22)
Así mismo, tenemos que:
inexploradas. Lo interesante de esta estrategia es que al crear un océano azul la competencia se vuelve irrelevante ya que las reglas de juego todavía no han sido fijadas. La piedra angular de esta estrategia es la «innovación en valor» que supone dar mayor valor al cliente con un menor coste. Los océanos azules pueden generar oportunidades de crecimiento rentable y sostenible a medio y largo plazo. (Iglesias & Gonzales, 2016)
7.2.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz, permite a las empresas reconocer el flujo de caja (Ingresos y gastos) de su portafolio de productos y/o servicios mediante dos variables: la tasa de crecimiento del sector y la cuota relativa de mercado. Representadas en un diagrama o matriz con cuatro (4) designaciones simbólicas.
Para comprender las cuatro (4) casillas o designaciones, tenemos las posiciones competitivas:
I. INTERROGANTES: Tiene una participación baja en el mercado pero con una tasa de crecimiento alta. Generalmente se trata de productos nuevos y recién introducidos al mercado que requieren inversión.
Puede evolucionar de dos formas:
a) Que tengan éxito y evolucionen a ESTRELLA. b) Que fracasen y se conviertan en PERRO.
II. ESTRELLA: Se denominan así, porque son los productos estrella de la compañía. Son los interrogantes, con éxito, que han ganado participación en el mercado. El producto genera ingresos, pero todavía requiere inversión para afianzarse. Las estrellas cuando pierden tasa de crecimiento se transforman en vacas.
que proporcionan las vacas se utilizan para financiar los Interrogantes y las Estrellas. Las vacas con el tiempo pierden tasa de participación y se vuelven perros.
IV. PERROS: Son productos a retirar de la cartera de negocios. No obstante se pueden mantener por dos razones:
- Producir surtido
- Para dar satisfacción a los clientes de un nicho de mercado
Ahora bien, si los ingresos generados son insuficientes la recomendación sería eliminarlos. (Huertas & Domínguez, 2008, p.34)
Y para concluir, Fred (2003) afirma que:
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: Las divisiones Perro se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se vuelven Estrellas. Las Estrellas se transforman en Vacas generadoras de efectivo y las Vacas generadoras de efectivo se convierten en Perros en un movimiento continuo en contra de las manecillas del reloj. (p.210)
8. LA EMPRESA
8.1. Antecedentes de la empresa
Televisión, Controles de acceso, Arco detector de metales, Detector manual de metales y Detectores de Explosivos) a través de la central de monitoreo y alarmas.
M&O Seguridad Ltda. brinda servicios de seguridad y vigilancia privada, su principal radio de acción es el municipio de Ibagué-Tolima, también hace presencia en el municipio de Armenia en el departamento del Quindío; aplica en sus procesos y procedimientos acciones de prevención contra actividades ilícitas en general, mejora continuamente los sistemas de gestión de la empresa encaminados a brindar una mejor calidad en la prestación de sus servicios.
La sede principal se encuentra ubicada en la ciudad de Ibagué Tolima en la calle 17 A No 7-105 Barrio Interlaken. Para ver registros fotográficos de la empresa en cuestión, remítase a los anexos: Ilustración 1 – 7.
8.2. Servicios ofrecidos
La empresa presta los servicios de vigilancia y seguridad privada en las siguientes modalidades: 1. Vigilancia fija. Es la que se presta a través de vigilantes o de cualquier otro medio, con el
objeto de dar protección a personas o bienes muebles o inmuebles en un lugar determinado. 2. Vigilancia móvil. Es la que se presta a través de vigilantes móviles o cualquier otro medio, con el objeto de dar protección personal, bines muebles o inmuebles en un área o sector delimitado.
3. Escolta. Es la protección que se presta a través de escoltas con armas de fuego, o de servicios de vigilancia y seguridad privada no armados a personas, vehículos, mercancías o cualquier otro objeto, durante su desplazamiento.
Los servicios de vigilancia y seguridad privada sólo podrán utilizar para el desarrollo de sus actividades aquellas armas de fuego, recursos humanos, animales, tecnológicos o materiales, vehículos e instalaciones físicas, y o cualquier otro medio autorizado por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Figura 1. Organigrama de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de M&O seguridad LTDA.
Como se observa en la figura No. 1, la estructura organizacional de la empresa M&O seguridad Ltda. está determinada por su tipología, la cual hace referencia a que la empresa es aquella en que:
Lo que indica que “los socios serán responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones de la sociedad” (Código de Comercio, Artículo 357) y que “las decisiones se tomarán con el respaldo de la mitad más uno de las cuotas partes en que se encuentre dividido el capital de la sociedad” (Código de Comercio, Artículo 359).
Dada la definición de la tipología de la empresa M&O seguridad Ltda., es importante señalar que está constituida por la Junta de Socios, de la que depende la Gerencia General, la cual se encarga de los procesos del componente de gestión administrativa. Es importante señalar que según el organigrama, la empresa cuenta con dos dependencias aledañas a la gerencia general: la gerencia financiera y comercial, la cual es la encargada de los procesos económicos, de mercadeo propios del sector al que pertenece la organización y, en especial, del manejo de los recursos físicos: y la gerencia operativa, la cual tiene como función principal coordinar el monitoreo y supervisión del personal de seguridad, así como la coordinación del talento humano y la gestión de calidad. Debido a la estructura organizacional implementada, es importante señalar que la empresa cuenta con una revisoría fiscal que está al tanto del control de los movimientos financieros realizados por le gerencia general.
Los beneficios más importantes de la empresa, como se anotaba anteriormente, es que los socios son responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones de la empresa, pero a su vez esta característica determina que la principal dificultad estriba en que, en el caso de las deudas por impuestos, los socios deberán responder solidariamente independientemente del mondo de sus aportes. Así mismo, y dado que las sociedades limitadas tienen su propia personería jurídica, es claro que éstas tienen derechos y deberes que recaen sobre la empresa y no sobre sus socios.
8.4. Mapa de procesos
Figura 2. Mapa de procesos de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de M&O seguridad Ltda.
En el caso de la empresa M&O seguridad Ltda., se observa que la gerencia es la instancia determinante ya que de ella depende el sistema de gestión que es, a su vez, el que agrupa y orienta las estrategias respecto de los usuarios, los requisitos y las expectativas. Así mismo, direccionando la gestión estratégica de la empresa hacia el cumplimiento de la misión, se encuentran los procesos de apoyo, integrados por el talento humano, la gestión financiera y la gestión de los recursos físicos.
En ese sentido, cabe señalar que los procesos misionales de la empresa constituyen la instancia en la que se concentra el soporte de la empresa. De ahí que es en este proceso en el que se integran tres componentes de mucho interés para el buen funcionamiento de la organización. En primer lugar está la selección del personal, proceso clave para este tipo de negocios debido al alcance de la idoneidad del vigilante para identificar situaciones de riesgo y adoptar acciones preventivas que faciliten la operatividad. Otro proceso misional de trascendencia es la comunicación y reacción de
Procesos Misionales M&O SEGURIDAD LTDA
Gerencia
Sistemas de Gestión
Talento Humano
Recursos Físicos Financiera
Comercial / Operativa
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los vigilantes ya que para una empresa de vigilancia la capacidad de comunicación y respuesta por parte de los empleados vigilantes ayudan a garantizar la calidad del servicio de seguridad y la seguridad del mismo empleado. Un tercer proceso de gran importancia es la satisfacción al cliente, que consiste en la gestión que realizan los empleados de la empresa como oportunidad de estar en contacto con los clientes y que para el caso de la empresa M&O Seguridad Ltda. es de vital importancia ya que facilita la satisfacción de los clientes en cuanto a los servicios que presta.
8.5. Sistemas de Gestión
La empresa se encuentra certificada en los siguientes sistemas de Gestión: ISO 9001 - 2008: Alcance: BASC. Sobre el tema de la norma sobre la cual está basado el sistema de gestión de la empresa M&O Seguridad Ltda. se debe afirmar que la norma ISO 9001 de 2008 está basada en el ciclo Deming o ciclo P-H-V-A (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) para llegar a la mejora continua y mantener sus procesos.
Por otra parte, el sistema de gestión que deriva de la norma ISO 9001 – 2008, la cual parte del presupuesto de que toda organización puede mejorar su manera de trabajar. En ese sentido, la aplicación de la norma como soporte del sistema de gestión de la empresa trae importantes ventajas como lo es el incremento de los clientes, así como la gestión del riesgo, reduciendo con ello los costos y optimizando la calidad del servicio.
Así mismo, la implementación de dicha norma sirve como marco para la ejecución de estrategias de supervisión y mejoramiento de la producción en el trabajo. Es claro, por tanto, que la norma ISO 9001 coadyuva a que la organización alcance los propósitos institucionales, partiendo de la base de incrementar la satisfacción del cliente y de la motivación de los empleados en el cumplimiento de sus funciones organizacionales.
En ese sentido, es importante señalar que al implementar la norma ISO 9001 de 2008 la empresa M&O seguridad Ltda. manifiesta que tiene una política de seguridad bien establecida y coherente con la Política de Calidad del Sistema de Gestión y que, a su vez, los objetivos y programas son acordes a la política de seguridad de la organización.
preventivas con el fin de evitar que sea objetivo de actividades ilícitas, lo que genera mejores resultados en cuanto a los servicios que presta y reduce los riesgos a los que se ven expuestas este tipo de empresas de seguridad privada.
9. DIAGNÓSTICO
9.1. Análisis interno
9.1.1. Componente de contabilidad y finanzas
Figura 3. Comportamiento en ventas de M&O seguridad Ltda.
Como se observa en la figura No. 3, el crecimiento desde el 2009 al 2015 de un 273%, y el posterior declive en el 2016, que representa una disminución en las ventas de -31%. Es decir, se evidencia una volatilidad en el comportamiento de las ventas en el periodo 2009 – 2016, dado que a pesar de existir un incremento esperanzador durante los años 2009 – 2011, sin embargo este proceso experimentó un estancamiento hasta el año 2013 hasta llegar a un pico de 16.543 millones en el año 2015. Este pico fue seguido por un importante descenso en el año 2016, cayendo a 11.467 millones, es decir, retornando a los niveles alcanzados durante el año 2014.
El comportamiento de las utilidades operacionales y netas se presenta en las siguientes figuras: 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ventas Netas 4.437,9 5.935,2 8.271,2 8.539,6 9.001,1 11.266, 16.543, 11.467,
2.000,0 4.000,0 6.000,0 8.000,0 10.000,0 12.000,0 14.000,0 16.000,0 18.000,0
M
ill
o
n
e
s
d
e
$
Figura 4. Comportamiento de la utilidad operacional de M&O seguridad Ltda.
En la figura No. 4 se observa que existió un crecimiento en el periodo 2009 a 2015, llegando a una utilidad operacional de 3.772 millones, lo cual indicaba una eficacia de los objetivos económicos de la empresa. Sin embargo, en 2016, después de un importante periodo de crecimiento, las utilidades operacionales descendieron a 2.620 millones, es decir, más de 1.000 millones de diferencia con respecto al año 2015. Dicha realidad incide en la perspectiva económica de la empresa y en su afianzamiento dentro de las empresas con mejores resultados operacionales en el sector de la vigilancia y la seguridad privada.
Figura 5. Comportamiento de la utilidad neta 2009 - 2016.
En la figura No. 5 se observa que el comportamiento de la utilidad neta ha tenido su pico más alto en el año 2015, después de un periodo 2009 – 2013 con una leve tendencia al aumento.
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Utilidad Operacional 995,4 1.116, 1.653, 1.774, 1.652, 2.108, 3.772, 2.620,
1.000,0 2.000,0 3.000,0 4.000,0
M
ill
o
n
e
s
d
e
$
Comportamiento Utilidad Operacional
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Utilidad Neta 51,1 93,5 85,0 210,0 160,2 368,3 751,8 133,1
200,0 400,0 600,0 800,0
M
ill
o
n
e
s
d
e
$
Nuevamente, el año 2016 representó un periodo de pérdidas, dado que la utilidad neta cayó a 133 millones de pesos, después de haber alcanzado los 751 millones durante el año 2015.
Figura 6. Composición de Activo – Pasivo – Patrimonio
En la figura No. 6 se observa que existen diferencias entre los tres componentes Activo – Pasivo – Patrimonio, constituyéndose el componente de los activos como el que mejores resultados arroja en tanto ascendió desde el 2009, con un capital de 2.925 millones, a poseer 5.283 millones en el año 2016, es decir un incremento un poco por debajo del 50%. En el caso de los pasivos, éstos se han incrementado generando una situación volátil para los estados financieros de la empresa, ya que pasaron de 1.133 milones en 2009 a 2.207 millones en 2016, lo que indica un comportamiento similar al de los activos, es decir, de casi el 50%. En cuanto al patromonio, dicho componente ha sido menos volátil, experimentando un importante aumento durante el periodo 2014 – 2015, aunque aumentando levemente en el año 2016 para ubicarse con 3.076 millones.
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Activo 2.925,6 2.804,6 3.252,0 3.292,1 3.624,4 4.108,8 5.231,9 5.283,6 Pasivo 1.133,4 918,8 1.300,1 1.130,2 1.296,2 1.336,3 2.312,5 2.207,7 Patrimonio 1.792,2 1.885,7 1.951,9 2.162,0 2.328,2 2.772,5 2.919,4 3.076,0
1.000,0 2.000,0 3.000,0 4.000,0 5.000,0 6.000,0
INDICADORES
Tabla 1.
Indicadores de M&O seguridad Ltda. (En millones de pesos colombianos)
RAZÓN 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010
LIQUIDEZ
Capital de trabajo
Activo corriente -
Pasivo corriente (miles de pesos)
$2.927 $2.244 $2.734 $2.444 $2.184 $1.883 $1.712 $1.755
Razón corriente Activo corriente /
Pasivo corriente 2,8 2.50 2.64 3.05 3.10 3.01 2.54 4.20
SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento externo
Pasivo total / Activo total
0,5
41.78% 44.20% 32.52% 35.76% 34.33% 39.98% 32.76%
Endeudamiento interno
Patrimonio / Activo total
0,5
58.22% 55.80% 67.48% 64.24% 65.67% 60.02% 67.24%
Participación externa
Pasivo total /
Patrimonio
0,9
71.77% 79.21% 48.20% 55.67% 52.27% 66.61% 48.73%
Participación interna
Patrimonio / Pasivo total
1,16
139.3% 126.2% 207.5% 179.6% 191.3% 150.1% 205.2%
Laverage financiero
Obligaciones
financieras /
Patrimonio
0,36
20.78% 3.43% 3.06% 3.66% 1.93% 1.18% 2.43%
ROTACIÓN O ACTIVIDAD
Rotación de
propiedad, planta y equipo
Ventas netas /
Propiedad, planta y equipo
9,38
37.76 12.05 14.98 15.97 19.83 18.40 30.06
Rotación del activo Total
Ventas netas / Activo total
1,99
165.87 113.85 131.3 144.96 138.79 141.54 170.11
Rotación del
patrimonio neto
Ventas netas /
Patrimonio neto
3,70
96.57 63.53 88.59 93.12 91.14 84.96 114.36
RENTABILIDAD O RENDIMIENTO
Margen neto de utilidad
Utilidad neta / Ventas
netas 1.64% 1.16% 4.54% 3.27% 1.78% 2.46% 1.03% 1.58%
Rentabilidad del
activo total
Utilidad neta / Activo
total 3.27% 2.52% 14.37% 8.96% 4.42% 6.38% 2.62% 3.33%
Retorno
operacional sobre
la inversión (ROI)
Utilidad operacional /
Estructura de capital 48.58% 25.50% 59.55% 25.10% 21.48% 27.45% 22.68% 17.94%
Retorno
operacional sobre
los activos (ROA)
Utilidad operacional /
Activo total 18.29% 40.56% 17.81% 15.32% 19.62% 14.91% 14.42%
Rentabilidad del
patrimonio neto
Utilidad neta /
Patrimonio neto 4.33% 25.75% 13.28% 6.88% 9.72% 4.36% 4.96%
Según la Tabla No. 1, en cuanto a la liquidez para el 2017, M&O seguridad Ltda. mejoró ostensiblemente, no obstante haber experimentado una caída considerable durante el año 2016. Así mismo, la rentabilidad o rendimiento de la empresa, evidenciada en el margen de utilidad que es el primer ítem de este componente, ha experimentado números positivos para el 2017, después de un año que, como el 2016, significó un decrecimiento de más de tres (3) puntos porcentuales con respecto al 2015. Lo que indica que el margen neto de utilidad, aunque todavía está lejos del 4,54% de 2015, continúa su recuperación.
En cuanto a la solvencia y el endeudamiento, componente que no ha sufrido cambios considerables, el endeudamiento interno para el 2017 sigue en aumento, después de tener un 58,22% en el 2016, mientras que el endeudamiento interno ascendía en 2016 al 41,78%; lo que indica que ambos ítems, tanto el del endeudamiento interno como el externo, deben tener una atención especial por parte de la alta gerencia y del área financiera.
Tabla 2.
Pasivo Laboral (en pesos colombianos)
Concepto 2017 2016 2015 2014 2013
Prima 0 506.849.861 635.266.659 452.999.871 362.183.497
Cesantías 494.882.684 439.733.820 486.051.196 388.637.200 324.981.480 Vacaciones 355.957.461 374.488.799 477.085.600 148.406.346 136.989.147 Intereses
cesantías
56.619.637 50.483.700 55.792.720 42.790.700 35.554.020
Fuente: Copia de archivo existente en M&O seguridad Ltda.
Figura 7. Comportamiento pasivo laboral 2013 – 2017.
Tabla 3.
Obligaciones Financieras de M&O Seguridad Ltda.
Ítem 2014 2015 2016 2017
OBLIGACIONES
FINANCIERAS $227.401.502 $490.787.158 $1.053.917.984 $1.215.758.509
Fuente: Copia de archivo existente en M&O seguridad Ltda.
De acuerdo con la Tabla No. 3, las obligaciones financieras de la empresa M&O Seguridad Ltda. han experimentado un importante incremento durante el periodo 2014 – 2017. Lo anterior en tanto en 2014 sólo ascendían dichas obligaciones a 227 millones, aprox., mientras que en 2016 experimentó un importante aumento, llegando a superar la barrera de los mil millones. Sin embargo, cabe señalar que dicho incremento no fue tan considerable en el año 2017, aumentando en menos de 200 millones sus obligaciones financieras, lo que habla de una gestión financiera que ha implementado estrategias que vienen incidiendo en el comportamiento económico de la empresa, así la realidad financiera todavía requiere de importantes intervenciones que faciliten la estabilidad económico y un aumento en otros ítems como el margen de utilidad.
0 100000000 200000000 300000000 400000000 500000000 600000000 700000000
2017 2016 2015 2014 2013
Comportamiento pasivo laboral 2013 - 2017
Figura 8. Obligaciones financieras en miles de pesos Colombianos.
Según la figura No. 8, las obligaciones financieras alcanzan la suma de $ 1.215.758.509 millones en 2017, presentando un incremento del 15.35% respecto al 2016, mientras que entre el 2014 y 2017 las obligaciones financieras se multiplicaron 5.3 veces, lo que indica que dichas obligaciones se han convertido en un punto de trabajo para la empresa, dado su considerable incremento.
9.1.2. Sobre la administración
La empresa cuenta en el área administrativa con 15 personas y en la operativa con 320, lo cual indica que hay una persona del área administrativa por cada 21 guardas. El personal operativo es mayormente masculino, 304 hombres y 31 mujeres; los retiros de personal no obedecen a mejores expectativas de los trabajadores en empresas de la competencia.
La empresa tiene definido un proceso de selección y vinculación de personal bastante estricto con el fin de garantizar la vinculación de personal competente, sin embargo, parte de las acciones contempladas en el proceso no se cumplen de manera oportuna como son, la visita domiciliaria, verificación de referencias, prueba física; entrevista sicológica, lo cual se convierte en una debilidad del proceso.
$ $ 200.000.000 $ 400.000.000 $ 600.000.000 $ 800.000.000 $ 1.000.000.000 $ 1.200.000.000 $ 1.400.000.000
2014 2015 2016 2017
Se cuenta con un profesional en el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, que mantiene en forma adecuada los registros y ha permitido cumplir con los plazos establecidos en las normas legales.
No existe una política clara en relación a la programación de las vacaciones de sus empleados; con corte al 31/12/2017 se tenían, 22 personas con 3 o más periodos vencidos, 94 con dos periodos, 110 con 1 periodo. El total de personal con derecho a vacaciones respecto al total de personal representa el 63.5 %
Proceso de compra
Procesos de compra para medios tecnológicos: El gran número de proveedores permite obtener unas buenas condiciones de compra en cuanto precio, plazo y calidad , sin embargo los controles establecidos para el manejo y registro de las entradas, salidas y ubicación de los mismos (medios tecnológicos) no es el óptimo. Se maneja la orden de compra como mecanismo de control para verificar las características de los productos comprados en el momento de su ingreso al almacén.
Proceso Talento Humano
Se cuenta con un departamento, compuesto por dos personas, encargado de que se cumplan los procesos que garanticen la selección, vinculación y liquidación y pago de nómina y prestaciones sociales, así como de la elaboración y ejecución del plan institucional de capacitación. En este proceso también se desarrollan las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión en seguridad y salud en el trabajo, a cargo de un profesional en el área.
Sobre el componente Comercial
Sobre el componente de Operaciones
El área operativa cuenta con un Director Operativo , un coordinador operativo, quien realiza además funciones específicas en el puesto Hospital Federico Lleras y un asistente administrativo del área operativa, encargada de la programación, registro y atención de novedades. Se tienen establecidos protocolos para el desarrollo de todo el proceso operativo, desde la instalación hasta las labores de supervisión y retiro de puestos. Las operaciones se encuentran bajo la coordinación de un Mayor retirado del ejército, cuenta con seis supervisores móviles para la ciudad de Ibagué y cuatro para Armenia. La empresa cuenta con una Central Monitoreo que permite hacer el permanente monitoreo de los servicios. De esta manera, todas las unidades están permanentemente comunicadas y todos los incidentes son de conocimiento de la Gerencia de Operaciones. . Esto permite una toma de decisiones operativas muy rápida.
Sobre los sistemas de información
La empresa cuenta con un sistema de apoyo a los procesos administrativos de Contabilidad y Recursos Humanos, Recursos Físicos, denominado SYSCAFE; se cuenta con un software denominado Centurión el cual controla los servicios de monitoreo electrónico ; se tienen elaborados aplicativos en Acces y Excel para la programación, control y registro de novedades, reporte del personal; todos los procesos del área de talento humano relacionados con la selección y vinculación de personal se encuentran sistematizados. La empresa cuenta con página WEB la cual representa una buena herramienta de imagen y permite a los empleados expedir sus certificados laborales y desprendibles de pagos.
9.1.3. Análisis de la estrategia empresarial
VISION: Busca consolidarse a nivel nacional y ser reconocida como una empresa líder en la prestación del servicio de vigilancia y seguridad privada, destacándose por el servicio, dedicación, respeto, sana competencia, responsabilidad y compromiso con los clientes.
MISION Con una adecuada combinación de recursos humanos, materiales y electrónicos, prestar un servicio integral, dentro de la especialidad de seguridad y vigilancia privada, en los campos personal, empresarial e industrial en beneficio de una organización y de la sociedad colombiana para detectar, prevenir o detener perturbaciones a la seguridad que atente contra la vida y bienes propios o terceros, ofreciendo calidad, innovación y eficiencia.
9.2. Análisis DOFA Tabla 4.
Análisis DOFA de M&O seguridad Ltda.
Fortalezas Debilidades
F1 Buena reputación entre los clientes actuales. No existe un planeamiento estratégico. D1 F2 La calidad de los servicios/productos es
aceptable.
Bajo nivel de posicionamiento en el
mercado. D2
F3 Capacitaciones constantes para el personal. Portafolio de servicios y/o productos
limitado. D3
F4 Posibilidad de acceder a créditos. Falta de control sobre los diferentes
procesos de la empresa. D4
F5 Finanzas lo suficientemente estables.
El proceso de selección de personal no se cumple como lo especifica el manual de competencias.
D5
F6 Alto nivel de Compromiso del personal Directivo.
Falta de políticas contables y financieras
adecuadas. D6
F7 - Baja supervisión del desempeño de los
empleados. D7
F10 - Equipo de supervisión limitado en número. D9
Oportunidades Amenazas
O1 Segmentos del mercado que aún no atiende
la empresa. Regulación desfavorable. A1
O2 Aumento del interés en seguridad
electrónica por parte de los clientes. Cambios en la legislación. A2 O3 Aumento de la demanda de seguridad
privada. Competidores más grandes llegan al sector. A3
O4 Posibilidad de alianzas estratégicas. Competencia agresiva. A4 O5 Utilización de nuevos canales de venta. Cambios de gobierno (municipal y
nacional). A5
O6 Crecimiento relevante del sector-construcción.
Constante renovación de las licencias de
funcionamiento. A6
O7 - Cambios en las tendencias del consumidor. A7
O8 - Cambios en el código laboral. A8
O9 - Corrupción política en los procesos de
licitación. A9
Fuente: Elaboración propia. Matriz DOFA basada en la empresa M&O seguridad Ltda.
Estrategias FO
F5, F4, O1 – Atender o incursionar en otros segmentos del mercado y/o mercados que permitan elevar las ganancias.
F5, F4, O2 – Crear un servicio/producto para la seguridad electrónica en empresas y organizaciones.
F1, F2, O4 – Aliarse con agentes relevantes del sector privado y público para incrementar la fortaleza de la empresa.
F3, O3 – Mantener el personal capacitado para cumplir las metas y objetivos de la empresa en las diferentes áreas funcionales.
F6, A9 – Analizar los motivos y factores que causaron la no adjudicación de contrato del sector público.
Estrategias DO
D3, O1 – Agrandar el portafolio de servicios y/o productos para lograr penetrar en nuevos segmentos de mercado y/o mercados.
D1, O3 – Establecer planes de mejora continua para las diferentes áreas de la empresa dentro del marco de un plan estratégico.
D3, O2 – Investigar e invertir en la creación de productos/servicios que atiendan el nicho de seguridad electrónica.
D2, O4 – Establecer o generar alianzas estratégicas que permitan incrementar el valor de la empresa, y por ende, los ingresos.
D2, O5 – Realizar una campaña publicitaria en redes sociales y web, para productos como “Seguridad electrónica” que mejoren el posicionamiento de la empresa.
D4, D5, O3 – Ya que la demanda aumenta, se pueden mejorar los procesos de contratación de personal y gestión del mismo para mejorar el capital humano.
Estrategias FA
F2, A3, A7 – Mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios, para contrarrestar la aparición de nuevos competidores, y así, poder fidelizar los clientes.
F3, F5, A6 – Efectuar pagos laborales cuando sea debido para evitar demandas laborales. F1, F2, A7 – Mantener un monitoreo sobre la satisfacción de los clientes, y fortalecer el
sistema PQR para mantener la fidelización y posicionamiento de la organización.
F9, A6 – Establecer programas de actualización de nómina con cortes específicos anualmente.
F3, A3 – Mantener el personal capacitado para poder atender el mercado en las mejores condiciones.
Estrategias DA
D1, A7 – Crear y mantener supervisado el plan estratégico por cambios en los deseos de los clientes y el mercado.
D2, A4 – Buscar formas de reducir costos de los servicios ofrecidos. D6, A3, A4 – Establecer estrategias adecuadas para mejorar la cartera. D6, A4 – Crear programa de racionalización de gastos y costos.
D8, A3, A4 – Mejorar la gestión del personal con programas específicos de vacaciones, para evitar demandas laborales, y perder elevadas sumas de dinero.
D7, D9, A3 – Mejorar los procesos de supervisión (quizá agregar más supervisores) para lograr tener todo bajo un constante escrutinio y control.
9.3. Análisis externo
9.3.1. Análisis del sector Tabla 5.
Composición del sector vigilancia y seguridad privada por tipo de empresa.
Tipo de empresa 2013 % 2014 %
Arrendadoras 20 2.3% 19 2.57%
Blindadoras 32 3.7% 28 3.78%
Cooperativas 51 5.8% 49 6.62%
Empresas asesoras 23 2.6% 20 2.70%
Empresas de vigilancia armadas 593 68.0%
538
Empresas de vigilancia sin armas 62 7.1% 72.70%
Escuelas de Capacitación 83 9.5% 78 10.54%
Transportadoras de valores 8 1.0% 8 1.08%
Total 872 100.0% 740 100%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
que la competencia viene aumentando conforme los requerimientos de seguridad de las empresas y de las personas van exigiendo mejores resultados.
Tabla 6.
Ventas por servicios (en billones de pesos)
Tipo de servicio 2013 % 2014 %
Arrendadoras $ 23.130 0,30% $ 42.277 0,6% Blindadoras $ 211.320 3,10% $ 253.554 3,4% Cooperativas $ 379.376 5,60% $ 418.856 5,6% Empresas asesora $ 28.995 0,40% $ 45.763 0,6% Empresas de Vigilancia
Armadas $ 5.329.340 78,60% $ 5.913.996 78,6% Empresas de Vigilancia
sin Armas $ 236.018 3,50% $ 240.857 3,2% Escuelas de Capacitación $ 54.532 0,80% $ 48.156 0,6% Transportadoras de
valores $ 521.705 7,70% $ 562.363 7,5% TOTAL 6.784.416 100,00% $ 7.525.822 100,0%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
En la tabla No. 6 se observa que las empresas de vigilancia armadas son líderes, ya que sólo en 2014 generaron un total en ventas de $5.913.996, lo que representa un 78% de las ventas totales del sector. Además, las ventas por servicios de vigilancia y seguridad privada pasaron de $6.8 billones en el 2013 a $7.5 billones en el 2014, presentando un crecimiento considerable para el periodo señalado correspondiente al 10.92 %, aumento significativo si se tiene en cuenta que sólo el sector de las cooperativas (5,60%) y de las transportadoras de valores crecen a un ritmo similar.
Tabla 7.
Concentración del sector año 2013 (en millones de pesos colombianos) TIPO DE SERVICIO 2013 VENTAS DE LAS
3 EMPRESAS LÍDERES
% DE
CONCENTRACIÓN
Blindadora $ 211.321 $ 114.109 54%
Cooperativa $ 379.376 $ 116.710 31%
Empresa asesora $ 28.995 $ 16.991 59%
Empresas de vigilancia Armada $ 5.329.341 $ 671.378 13% Empresas de vigilancia sin Armas $ 236.018 $ 73.917 31%
Escuelas de Capacitación $ 54.532 $ 9.476 17%
Transportadora de valores $ 521.706 $ 407.048 78%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
Como se observa en la Tabla No. 7, el sector de las empresas de vigilancia armada tiene un porcentaje de concentración del 13%, indicando una gran diferencia frente a sectores como el de transporte de valores (78%) y las empresa asesoras (59%) cuya concentración es más elevada, denotando que en estos dos últimos sectores las ventas tienen una distribución de las ganancias en unas pocas empresas, mientras que en el sector de las empresas de vigilancia armada la distribución de las ventas tiende a ser más equitativa.
Tabla 8.
Top 10 empresas vigilancia armada por ventas en millones de pesos
No Nombre Ventas
2014
Ventas 2013
Posición anterior
1 Seguridad atlas Ltda. $260.109 $ 255.616 1
2 Vigilancia y seguridad limitada $222.513 $ 233.678 2
3 Seguridad y vigilancia colombiana Sevicol Ltda. $208.009 $ 179.086 4
4 Su oportuno servicio Ltda. $205.901 $ 164.733 6
5 G4s secure solutions Colombia S.A. $191.448 $ 173.268 5
6 Fortox S.A. $187.843 $ 182.084 3
7 Prosegur vigilancia y seguridad privada Ltda. $183.721 $ 163.453 7 8 Colviseg, colombiana de vigilancia y seguridad
Ltda.
$145.708 $ 116.639 8 9 Honor servicios de seguridad Ltda. $104.183 $ 110.681 9
10 Seguridad record de Colombia $101.538 $ 101.538 10
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
oferta de servicios que prestan dichas empresas. Lo anterior resulta importante si se tiene en cuenta que estos datos sirven de referencia para conocer las tendencias del sector y los patrones de consumo en clientes potenciales para M&O seguridad Ltda., con lo que se podría expandir el portafolio de productos/servicios ofrecidos y/o mejorar los ya existentes.
Tabla 9.
Distribución de las empresas seguridad privada por tamaño 2014
Sin armas Armada
Grande 4 8% 49 10%
Mediana 9 18% 86 18%
Micro 7 14% 18 4%
Pequeña 30 60% 333 68%
Total 50 100% 488 100%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015.
Cabe aclarar que la clasificación se da debido a lo siguiente:
Micro: Activos Totales por valor inferior a 501 SMLMV Pequeña: Activos Totales por valor entre 501 y 5.000 SMLMV Mediana: Activos Totales por valor entre 5.000 y 15.000 SMLMV Grande: Activos Totales Superiores a 15.001 SMLMV
Tabla 10.
Indicadores financieros del sector en general
Indicador 2010 2011 2012 2013 2013
M&O
Índice de endeudamiento 49.0% 49.0 % 49.0% 46.0% 35.8%
Utilidad del ejercicio / activo total 7.0% 7.0% 7.0% 9.0% 3.33% Utilidad del ejercicio / patrimonio 13.0% 14.0% 14.0% 18.0% 4.96%
Fuente: indicadores financieros 2013 - Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Según los datos presentados en la tabla No. 10 respecto de los indicadores financieros del sector, M&O seguridad Ltda. está por debajo de los indicadores promedios del sector, siendo el indicador de utilidad del ejercicio / patrimonio el que presenta una mayor diferencia con un 4,96% frente al 18% del sector. Lo anterior indica una falencia profunda en la gerencia de la empresa, cuya gestión no ha alcanzado niveles óptimos que permitan un crecimiento más acorde con las expectativas organizacionales. No obstante, el bajo nivel de endeudamiento supone una oportunidad, ya que se puede utilizar para ejecutar acciones que permitan seguir creciendo a la empresa.
9.3.2. Matriz EFE
Tabla 11.
Factor Externo Clave Ponderación Calificación Total
OPORTUNIDADES 1.47
Se incrementaran los procesos de alianza entre
el sector público y privado 0.02 3 0.06
El entorno de inseguridad ciudadana y
organizacional se mantendrá. 0.05 3 0.15
Estabilidad económica confianza inversionista 0.02 3 0.06
Crecimiento de los niveles de construcción en la
ciudad 0.10 4 0.40
Mayor importancia de la seguridad electrónica
como apoyo a la seguridad física 0.10 4 0.40
Migración de los sistemas actuales de CCTV a
sistemas de protocolo de internet. 0.10 4 0.40
AMENAZAS 0.76
Crecimiento económico inferior al 5% 0.05 2 0.10
Términos de las licencias de funcionamiento 0.10 1 0.10
Gobierno revisara política de gasto público en el
presupuesto 0.01 2 0.02
Normas regulan constitución de departamentos
de seguridad son de FACIL cumplimiento 0.05 2 0.10
Tendencia a permitir la inversión extranjera en
el sector. 0.02 2 0.04
Modificación del código laboral en relación a la
determinación de horas nocturnas 0.02 2 0.04
Factor Externo Clave Ponderación Calificación Total
Mayor presencia grandes empresas del orden
Nuevo gobierno a nivel municipal limita
posibilidades de contratación 0.25 1 0.25
TOTAL 100% 2.23
Fuente: Elaboración propia. El valor entre O.O Y 1.0 deacuerdo a la importancia, los factores que más
repercuten al desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos, sumatoria debe ser igual a
1.0 Valor entre 1 y 4, si el factor representa una respuesta mala = 1, una respuesta media = 2, una
respuesta superior a la media =3 o una respuesta superior= 4. Para ver las tablas (8 – 11) de las
tendencias, remítase a los Anexos
Como se observa en la Tabla No. 11, las oportunidades que más contribuyen al resultado son el crecimiento de los niveles de construcción en la ciudad, la importancia de la seguridad electrónica como apoyo a la seguridad física y la migración de los sistemas actuales de CCTV a sistemas de protocolo de internet, de donde se infiere que el escenario en el que mejores oportunidades tiene la empresa hace referencia al desarrollo de la ciudad, por lo que se sugiere priorizar dichos factores en el plan estratégico, en especial el relacionado con la seguridad electrónica. En cuanto a las amenazas, es claro que la mayor amenaza la constituye la mayor presencia de grandes empresas del orden nacional en el mercado local, por lo que dicho factor debe convertirse en prioridad dentro del plan estratégico.
9.3.3. Análisis de la empresa según Modelo de las Cinco (5) Fuerzas de Porter
Es importante determinar qué tan atractivo es el sector de la vigilancia para los inversionistas, el nivel de atracción depende de utilidad y de lo competitivo que sea el sector, no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades.
Figura 9. Las cinco (5) fuerzas de Michael Porter.
a) Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Requerimiento de capital
