Los Principios de Gerencia de Proyectos Segun Pmi

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

Esto significa que el proceso de desarrollar el plan es lo valioso, el resultado se irá ajustando a medida que transcurre el Proyecto.

La Planificación es TODO, los planes no son NADA.

• Por casi 40 años, PMI ha defendido el profesionalismo de la gerencia de proyecto en todo el mundo.

• Con más de medio millón de miembros y acreditados en más de 170 ciudades, PMI es la asociación líder en la gestión de proyectos.

• El Project Management Institute (PMI) es una asociación sin fines de lucro, líder en la Industria de la Gerencia de Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicación efectiva a través de la práctica.

• Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamérica. Actualmente está presente en 172 países, con más de 420,000 miembros y profesionales certificados, organizados en 250 Capítulos.

Entre sus principales objetivos se encuentran:  Formular estándares profesionales.

 Generar conocimiento a través de la investigación.  Promover la Gestión de Proyectos como profesión

 En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento por documentar

y estandarizar información y prácticas

generalmente aceptadas en la gestión de proyectos.

 El PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués y árabe.

 Posee un léxico común y una estructura

consistente para el campo de la gestión

PMBOK

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

• El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004.

• El PMBOK es estándar universal.

• El titulo del PMBOK es:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

INTRODUCCIÓN

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

DEFINICIÓN DE PROYECTO

PMI

•Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.

•Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del

proyecto.

•Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. •La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. •Temporal no necesariamente significa de corta duración

GESTIÓN DE PROYECTOS

CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

• El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las

mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos

• El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un

amplio rango de proyectos, incluyendo

construcción, software, ingeniería, negocios, etc.

• El PMBOK reconoce 5 procesos básicos y 9 áreas

de conocimiento comunes a casi todos los

proyectos. Los conceptos básicos son aplicables a proyectos, programas y operaciones.

PMBOK

PROCESSES AND KNOWLEDGE AREAS

Initiating Processes Controlling Processes Closing Processes Executing Processes Planning Processes

PROCESSES

Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre Grupos de Procesos PMBOK

PMBOK

K N O W L E D G E A R E A S

PMBOK

ÁREAS DE CONOCIMIENTO

4 Gestión de Costos del Proyecto 5 Gestión de la Calidad del Proyecto 6 Gestión de los RRHH del Proyecto

PMBOK

ÁREAS DE CONOCIMIENTO

7 Gestión de Comunicaciones del Proyecto 8 Gestión de Riesgos del Proyecto 9 Gestión de Adquisiciones del Proyecto

PMBOK

ÁREAS DE CONOCIMIENTO

RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON

OTRAS DISCIPLINAS ADMINISTRATIVAS

RECUERDE QUE LOGRAR PROYECTOS

EXITOSOS SIGNIFICA:

 Tener un cliente satisfecho.

 Culminar el alcance acordado entre las partes .  Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad.

 Trabajar con recursos humanos comprometidos con el

proyecto .

 No cometer errores de interpretación por mala comunicación.

 Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de riesgos.

 No desgastarnos con procesos de adquisiciones y contrataciones que nos traban el proyecto.

PMBOK

LOS PRINCIPIOS DE

GERENCIA DE PROYECTOS

SEGÚN EL PMI

II. Proyecto y procesos

III. Administración de la integración IV. Administración del alcance

V. Administración del tiempo VI. Administración de los costos VII. Administración de la calidad VIII. Administración de los recursos

humanos

IX. Administración de la comunicación

X. Administración del riesgo

Los

grupos de procesos

del

PMBOK son:



Iniciación del proyecto.



Planificación del proyecto.



Ejecución del proyecto.



Control del proyecto.



Cierre del proyecto.

INICIACIÓN DEL PROYECTO

 Establecer el fin del negocio

¿Por qué lo hacemos?

 Objetivos claros y mesurables

Los factores críticos del éxito (Critical Success Factors) (CSF) - ¿Qué queremos?

 Sponsorship y Liderazgo

¿Quién es el Cliente?

 La administración de los Stakeholders

¿A quiénes afectamos?

 Presupuesto autorizado

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

 Identificar los “deliverables”

Lo que podemos lograr con cada actividad

 Evaluación del riesgo

Conocer el riesgo y su probabilidad

 Estimaciones realistas

Conocer lo que se puede lograr

 Secuencia de las actividades

Conocer cuando sucederá

 Recursos eficaces

Con los recursos correctos

 Metas apropiadas

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

 Ejecutar las actividades

Según el plan acordado

 Producir los “deliverables” esperados

Como identificado en la documentación del proyecto

 Quality Assurance

Gateways Reviews – El proyecto satisface los CSF? (Critical Success Factors)

 Comunicaciones

CONTROL DEL PROYECTO

 Verificación del alcance

¿Es lo que el Cliente/Usuario espera?

 Administración del alcance

Control del cambio, calidad, tiempo y costo

 Administración del riesgo

Manejo de los riesgos identificados

 Administración de los costos

Controlar que el presupuesto no sea excedido

 Control del programa

CIERRE DEL PROYECTO

Lo que pasó y no pasó en el proyecto

 Formalizar la aceptación

Aceptación formal del Cliente/Usuario

 Archivo de la documentación

¡MUCHO CUIDADO!

 La finalidad del PMBOK es la identificación de los fundamentos de la Gerencia de Proyectos generalmente reconocido como “buenas

prácticas” (Best Práctices).

 “Buenas Prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos.

El Team del Proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto

¿QUÉ ES LA

GERENCIA DE

PROYECTOS?

GERENCIA DE PROYECTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y

progresivo, emprendido para crear un producto o un

servicio también único.

La Gerencia de Proyectos (en inglés Project Management) es la disciplina de

organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido dentro del alcance, del tiempo, y del costo definido.

• El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado

dentro de los parámetros definidos.

• El segundo es la asignación y la integración de los inputs necesarios para resolver esos objetivos predefinidos.

• El proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades

definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero,

recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) y lograr los objetivos predefinidos.

• Los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas

restricciones.

• Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo.

• Esto también se conoce como el

Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción.

• Un lado del triángulo no puede ser

modificado sin impactar a los otros.

 La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.

 La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.

 La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

 Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas.

FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS

SCOPE

TIME

COST

QUALITY

Fines de la relación gerencia de proyectos-sector construcción. El gerente de proyecto mediante la aplicación de su conocimiento y experiencia está comprometido al logro del éxito del proyecto, es decir, con el resultado del proyecto u obra se debe satisfacer las necesidades de su cliente o usuario final. Para lograr esto se debe cumplir con los indicadores de calidad del proyecto:

• Incrementar el alcance

típicamente aumenta el tiempo y el costo,

• Una restricción fuerte de

tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances,

• Un presupuesto limitado

puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

La disciplina de la gestión de proyectos consiste en

proporcionar las herramientas y técnicas que permiten

al Team del Proyecto organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

Las organizaciones ejecutan trabajos. Podemos dividir los trabajos en:

 Proyectos y Operaciones comparten muchas

características, como:

 Limitaciones por recursos escasos.

 Necesidades de planificación, ejecución y

control.

 Ejecución a través de personal.

 Las operaciones son sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos se distinguen por sus características de naturaleza temporal y de

unicidad.

 Los proyectos están caracterizados por los aspectos siguientes:

 Objetivos definidos.

 Unicidad (no son repetitivos).  Naturaleza temporal.

 Utilización de disciplinas múltiples.

 Por esta razón se requiere la implementación de

los principios de la Gerencia de Proyectos para

lograr los objetivos de proyectos complejos.

 Los proyectos pueden ser ejecutados por una o más de mil personas y pueden requerir sólo una pocas horas de trabajo o decenas de millones.

 Los proyectos pueden ser desarrollados por sectores y actividades diferentes. A continuación listamos

algunos ejemplos:

 Desarrollo de un nuevo producto o servicio.

 Desarrollo de un nuevo vehículo de transporte.

 Desarrollo de un sistema informático.

 Construcción de un edificio.

 Administración de una campaña electoral.

 Implementación de un nuevo procedimiento.

Naturaleza temporal

 Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un fin bien definidos.

 El fin es alcanzado cuando todos los

objetivos han sido alcanzados.

 Temporal no quiere decir

necesariamente corto. Un proyecto puede durar años; sin embargo, la duración del proyecto es finita.

 El término temporal no se aplica al producto o servicio creado por el proyecto.

La naturaleza temporal de los proyectos se puede aplicar a

otros aspectos del desarrollo

como:

• El Team del Proyecto termina con el fin del proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollados por

un equipo creado sólo con el

propósito de desarrollar el proyecto.

• Una vez terminado el proyecto el

Team es desmantelado y sus

miembros reasignados a otras

unidades o despedidos.

Unicidad

• El proyecto consiste en desarrollar algo que es único, es decir algo

que nunca ha sido desarrollado antes.

• Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande.

• Por ejemplo, se han realizado

muchas centrales eléctricas, pero no necesariamente una es idéntica a la otra.

• Dado que cada proyecto es único, las

características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.

• “Elaborado” quiere decir estudiado en el detalle y con cuidado, mientras que “progresivamente” quiere decir procediendo en pasos, es decir avance continuo por incrementos.

• Las características distintivas serán definidas de manera amplia al inicio del proyecto y serán cada vez más explícitas y detalladas a medida que el Team del Proyecto desarrolle un mejor y más completo entendimiento del producto.

ESTRUCTURA DEL

PMBOK

MARCO Y ÁREAS

DE

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK

Según la definición del Project Management

Institute, la Gerencia de Proyectos es:

La aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del

proyecto para satisfacer o

exceder las necesidades y las

expectativas de los

“Stakeholders” (personas u

organizaciones involucradas o afectadas por el proyecto).

La

satisfacción

de las

necesidades

y

expectativas comporta un

balance

entre:

 Alcance, tiempo, costo y calidad.

 Stakeholders con diferentes necesidades y

expectativas.

 Requisitos identificables (necesidades) y requisitos no identificables (expectativas).



Podemos

dividir el PMBOK en dos partes

:



El Marco.



Las Áreas de Conocimiento.

El Marco provee la estructura básica para entender la Administración de Proyectos.

La Áreas de Conocimiento describen conocimiento y

prácticas de la Administración de Proyectos en términos de sus componentes de proceso.

Estos procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento.

Áreas de Conocimiento

Administración de:

 Integración del Proyecto.  Alcance del Proyecto.

 Tiempo del Proyecto.  Costos del Proyecto.  Calidad del Proyecto.

 Recursos Humanos del Proyecto.  Comunicaciones del Proyecto.

 Riesgo del Proyecto.

 “Procurement” del Proyecto.

La Gerencia de Proyecto, además de proporcionar conocimientos únicos para la administración de proyectos, tiene muchos aspectos comunes con

otras disciplinas, como:

 Administración General: Hay varios puntos de contacto por lo que concierne la administración del personal, la planificación de los recursos, el control de las operaciones, además de disciplinas de soporte como, el derecho, la estadística, la logística y la informática.

 Áreas de Aplicación: la administración de proyecto requiere muchas veces competencias específicas relativas a varios sectores como elementos técnicos, elementos de gestión y grupos industriales.

Programa

Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manara que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos de manera individual.

Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de un “programa de construcción” que es una operación continua y regular que involucra muchos proyectos.

Por ejemplo la electrificación del Valle del Mantaro involucra la construcción de una represa, de una central hidroeléctrica, de una red de electrificación, de una red de caminos, etc.

Subproyecto

Los proyectos frecuentemente están

divididos

en componentes más manejables o

subproyectos

.

 Ejemplos de subproyectos son:

 Una fase del proyecto.

 La instalación sanitaria en un proyecto de

edificación.

 La construcción de las turbinas en un proyecto de

generación de energía.

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN

•Cada proyecto debe ser concebido y manejado según su particular contexto operativo. •Sin embargo, los proyectos operan en un contexto más amplio que el proyecto mismo y todas estas influencias, internas y externas, deberán ser

tenidas en cuenta en la

administración de los

proyectos.

La administración de proyectos deberá tener en cuenta los siguientes aspectos claves del

contexto del proyecto:

1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida. 2. Los Stakeholders del Proyecto.

3. Influencias Organizacionales.

4. Habilidades Claves de Administración General. 5. Influencias Socioeconómicas.

EL CONTEXTO

DE LA

ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

FASES Y CICLO

DE VIDA DEL

PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO



No debemos confundir ciclo de vida del

proyecto con el ciclo de vida de un

producto.



El ciclo de vida del producto es el tiempo

que transcurre desde la concepción del

producto hasta su retiro del mercado.



Generalmente a lo largo del ciclo de vida de

un producto se originan distintos tipos de

proyectos como se esquematiza en el

gráfico a continuación.

1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Siendo la incertidumbre un elemento de los proyectos, es costumbre dividir los

proyectos en fases para lograr una

administración más eficientes.

• El conjunto de todas las fases del proyecto se define como el Ciclo de Vida del Proyecto (Project Life Cycle).

• Cada fase está marcada por la terminación de una o más entregas (Deliverables).

• Con el término entrega se entiende algo tangible y estimable, como puede ser un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, etc.

• Al fin de cada fase se procede a un análisis del resultado para averiguar si se puede pasar a la fase siguiente o determinar si se necesitan correcciones.

• Estas revisiones finales se denominan salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos (Stage

Gates o Kill Points)

• El Ciclo de Vida definirá entidad y entregas de cada fase.

• Entregas de fase precedentes son usualmente

aprobadas antes de empezar el trabajo de la fase sucesiva.

 Los ciclos de vida del proyecto definen:

 Qué trabajo se debe ejecutar en cada fase.  Los participantes requeridos en casa fase.

 Las características siguientes son típicas del Ciclo de Vida de un proyecto:

 Los niveles de personal y costos son bajos al

comienzo, se incrementan en las fases intermedias y caen rápidamente al acercarse al final.

 Las probabilidades de éxito son bajas al comienzo y

aumentan a medida que el proyecto continua.

Fig. I.1

Ciclo de Vida – Personal y Costos

Fase

Inicial _FinalFase

Fase Intermedia (una o más) Comienzo Final Tiempo N iv el d e Pe rs on al y C os to s

 La habilidad de los Stakeholders de influenciar cambios y costos es alta al comienzo del proyecto y disminuye progresivamente a medida que el proyecto continua y el costo de eventuales modificaciones aumenta progresivamente.

 El número de Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto es variable. La mayoría de los proyectos tienen cuatro o cinco

fases, pero algunos pueden llegar a tener nueve o más.

 Usos y modalidades requeridas por los varios sectores industriales tienden a definir los ciclos de vida de los proyectos.

 A continuación, se muestra el ciclo de vida utilizado por Morris para definir un proyecto de construcción.

CICLO REPRESENTATIVO DE VIDA DE UN PROYECTO DE

CONSTRUCCIÓN (MORRIS)

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

LOS STAKEHOLDERS

DEL PROYECTO

2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Los Stakeholders son individuos o instituciones interesados en el proyecto o

cuyos intereses pueden ser afectados por la ejecución del proyecto.

 Será tarea del Team del Proyecto identificar los Stakeholders interesados en el proyecto y determinar cuales son sus necesidades y expectativas.

 Una eficiente administración de los Stakeholders es crucial para el éxito del proyecto.

 Los Stakeholders claves de un proyecto son:

 El Gerente de Proyecto.  El Cliente.

 Los diseñadores.  Los contratistas.

 El Patrocinador (Sponsor) (individuo que soporta el

proyecto de varias formas).

 Adicionalmente a estos hay muchos otros que están interesados en el proyecto – proveedores, subcontratistas, agencias gubernamentales, ciudadanos individuales, etc.

• La administración de las necesidades y expectativas de los Stakeholders puede resultar

muy difícil debido a los

diferentes objetivos de éstos.

• En general, se da prioridad a los objetivos del Cliente, sin embargo, no hay que olvidar los intereses de los otros partidos.

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

INFLUENCIAS

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES

Las empresas pueden ser organizadas de varias formas. Cada tipo de

organización tiene ventajas y

desventajas que la hacen más o menos eficaz.

 Las organizaciones orientadas a los proyectos son aquellas cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos. Podemos distinguirlas en dos tipos:

 Organizaciones que se dedican principalmente a los

proyectos (por ejemplo: contratistas de construcción, firmas de arquitectos, firmas de ingeniería, etc.)

 Organizaciones que han adoptado la administración por proyectos.

 Las organizaciones no basadas en proyectos, como las compañías manufactureras, raramente tienen sistemas administrativos diseñados para soportar las necesidades de los proyectos de manera eficiente y eficaz.

 La estructura organizativa escogida es de primaria importancia y el Team del Proyecto debe estar conciente del sistema organizativo adoptado porque éste regulará las relaciones entre las varias partes que actúan en el proyecto.

Para el planeamiento y la

ejecución

de

los

proyectos se hace uso de

tres

tipos

de

organizaciones

:



Por funciones.

 A matriz.

 Por proyectos.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES



Las empresas

tienden a evolucionar

en su

forma organizativa,

combinando de varias

maneras las tres formas

de organización

arriba mencionadas.



Generalmente,

se comienza

con la clásica

organización jerárquica,

organizada por

funciones

, con unidades operativas

(Line

Units)

como: ingeniería, producción, etc. y

unidades de soporte

(Staff Units)

como:

contabilidad, recursos humanos, etc.



Cuando los proyectos se vuelven más

numerosos y complejos

y crece la

necesidad de cumplir con los objetivos y los

vínculos de tiempo y costo,

se supera esta

primera forma organizativa

y se pasa a:



La

organización a matriz

, estructurada

por funciones y proyectos o a

organizaciones orientadas a los

proyectos.

Sin embargo, es muy raro poder instituir una organización que se

dedique completamente a los proyectos, debido a las cargas

excesivas que involucran en

términos de incumbencias y recursos.

En las mayoría de los casos, se termina

adoptando algunas variantes de la

organización a matriz

.

Fig. II.6a

Organización por funciones

A

B

C

A

_A

B

B

C

C

funcional funcionalGerente Gerente

general

Coordinación del proyecto

Fig. I.4 Organización a matriz

A

B

A

A

B

B

C

_C

funcional funcionalGerente Gerente general Coordinación del proyecto Project Manager

Fig. I.5

Organización por proyectos

A

B

A

A

B

B

C

_C

de proyecto de proyectoGerente Gerente

general

Coordinación del proyecto

La

organización a matriz

busca

combinar

las ventajas

de la

organización por

funciones

y aquella

orientada a los

proyectos.

Este tipo de organización

intenta intersecar la tradicional estructura jerárquica, articulada

“en vertical” por funciones, con una segunda estructura de coordinación, articulada “en

horizontal” por proyectos.



Las

ventajas principales

de la organización

a matriz es el equilibrio entre los objetivos, la

coordinación de las funciones y la evidencia

de los objetivos del proyecto,

debido a la

acción del Gerente del Proyecto.



La

desventaja

consiste en el hecho que en

esta organización, los participantes a un

proyecto

responden

no a un solo jefe, como

en caso de la organización clásica, sino más

bien a dos:

el gerente funcional y el

Gerente del Proyecto.

 Muchas veces, el Gerente del Proyecto piensa no tener suficiente autoridad con las unidades encargadas de las varias funciones, mientras los jefes de estas últimas se resienten por lo que consideran una interferencia indebida por parte del GP.

 El problema se puede solucionar definiendo con claridad el papel, la responsabilidad y la autoridad

de cada uno de ellos.

En la práctica, el Gerente del Proyecto establece lo que

se necesita hacer, mientras los responsables de funciones tienen la responsabilidad de decidir como

hacerlo, cada uno en la parte que le compete.

 En muchos casos es útil reunir físicamente en un solo lugar la mayoría de los componentes del Team del Proyecto.

 Esta forma hace pensar en una

estructura orientada a los proyectos, si bien, en realidad, es todavía una estructura a

matriz, dado que cada

componente sigue dependiendo de la unidad de proveniencia.

 Las tres formas organizativas se pueden

representar en un campo continuo en el cual un extremo es ocupado por la organización por funciones, el otro extremo por la organización por proyectos y la parte central está ocupada por la organización a matriz.

 La figura y la tabla a continuación ilustran este concepto.

La organización a matriz puede tener una gran

variedad de soluciones, de aquella más parecida a la

organización por funciones (matriz débil) a aquella más parecida a la organización por proyectos (matriz fuerte).

Fig. I.6 Coordinador Team separado Gerente del Proyecto a tiempo completo A tiempo completo A tiempo parcial Ningún coordinador Por proyectos A matriz Por funciones

Personal asignado a las unidades funcionales Matriz débil Matriz fuerte Personal asignado al proyecto

Tabla I.1 Características del Proyecto Tipo de organización Funcional Matriz Proyectos Débil Bajo a Moderado Moderado a Alto

Autoridad del Gerente del

Proyecto _ninguna Poca o Limitada _Moderada Baja a Moderada a _Alta Alta a Casi _Total

Porcentaje de Personal de la Organización Ejecutora asignada a tiempo completo al Proyecto Virtualmente ninguna 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Rol del Gerente de

Proyecto Medio Tiempo _Tiempo Medio _Completo Tiempo _Completo Tiempo _Completo Tiempo

Títulos comunes para el

rol del GP Coordinador de

Proyectos Coordinado r de Proyectos Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos Staff Administrativo de

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

HABILIDADES

CLAVES DE

ADMINISTRACIÓN

GENERAL

 El Gerente de Proyecto deberá tener conocimiento de los

siguientes aspectos de Administración:

 Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación

y desarrollo, manufactura y distribución.

 Planificación estratégica, táctica y operativa.

 Estructuras organizacionales, administración de personal,

comportamiento organizacional, prestaciones, beneficios y orientación de carrera.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL

Las habilidades de Administración General son fundamentales para la gestión de los proyectos.

 Gestión de las relaciones de trabajo a través de

la motivación, la delegación, la supervisión, la formación del Team y la resolución de conflictos.

 Manejo de uno mismo mediante técnicas de

administración del tiempo, manejo del estrés y otras técnicas.

 Además, el Gerente de Proyecto deberá tener habilidades específicas en:

 Liderazgo.  Comunicación.  Negociación.  Resolución de problemas.  Influenciar la organización.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL

El

liderazgo

es la capacidad de

guiar a otras

personas

. En un proyecto, se espera que el

Gerente del Proyecto sea también el

líder del

proyecto

.

 El liderazgo involucra:

 Establecer la estrategia de desarrollo del proyecto en el largo plazo.

 Alinear al personal, dando orientación, soporte y perspectiva a los miembros del Team, para poder ganar el consentimiento de éstos, que se concretiza en el empeño a cumplir con las tareas asignadas.

 Motivar e inspirar al personal.

Una comunicación eficaz asegura que se pueda dar la información correcta a la persona indicada en el momento oportuno y de la manera menos costosa.

 La comunicación puede ser:

 Escrita, oral (escuchar y conversar).

 Interna (dentro del proyecto) y externa (fuera del

proyecto).

 Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos,

conversaciones, etc.)

 Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y

horizontal (con los compañeros de trabajo).

En la gestión de los proyectos, las relaciones con el Cliente y los

proveedores requieren una

negociación continua relativa a

cambios, modificaciones, etc.

 La negociación puede ocurrir a varios niveles del proyecto. Los tópicos podrán ser relativos a varios argumentos como:

 Alcance, costos y planeamiento.

 Cambios en el alcance, costos y planeamiento.  Condiciones contractuales.

 Asignaciones.  Recursos.

La resolución de problemas involucra la combinación de la definición de problemas y la toma de decisiones. Se preocupa de los problemas que ya han ocurrido en contraste con la gestión de los riesgos que concierne problemas potenciales.

 Estas técnicas se basan en dos aspectos claves:

 La definición del problema – Distinguir entre

causas y efectos e identificarlos correctamente.

 La toma de decisiones – Análisis crítica de la

situación y evaluación de las consecuencias.

Debido a que el Gerente de Proyecto está encargado de la

gestión de recursos y dinero y considerando los varios

imprevistos que se pueden

generar en un proyecto, es fundamental tener capacidades políticas que puedan influenciar la

organización para poder contar

con su apoyo.

 Es importante que estas capacidades puedan influenciar la

organización para obtener su apoyo a la política corriente sin desarrollar conflictos.

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

INFLUENCIAS

La duración y la magnitud de muchos proyectos lo hacen objeto de la influencia de varios factores externos.

5.INFLUENCIAS SOCIOECONÓMICAS

 No siendo siempre posible manejarlos, se vuelve de primaria importancia su control de manera que se pueda

responder rápidamente y reducir los riesgos.

 Las influencias socioeconómicas incluyen un amplio rango de tópicos y temas. Entre las principales categorías que afectan los proyectos, podemos incluir:

 Estándares y regulaciones.  Internacionalización.

EL PLAN DEL

PROYECTO

EL PLAN DEL PROYECTO PLANIFICACIÓN EN GRUPO EL ALCANCE DEL PROYECTO WBS

 Este documento deberá ser usado como guía para la ejecución y el control del proyecto.

 El Plan del Proyecto debe reflejar todas las decisiones tomadas para lograr el resultado más satisfactorio en términos de economía y calidad.

EL PLAN DEL PROYECTO

Antes del inicio de los trabajos, se

deberá preparar un Plan del

Proyecto. Este plan deberá definir

claramente los objetivos del proyecto, el

método a seguir y los compromisos

 Para lograr el éxito del Plan es

conveniente tener en cuenta las siguientes sugerencias :

 Hacer participar en la

planificación a todo el personal

interesado.

 Obtener la aprobación y el

empeño del Team del proyecto en dicho plan.

 Obtener la aprobación y el

empeño de la alta gerencia al plan.

Preguntas:

1. ¿Porqué necesitamos que todo el personal

interesado participe en el proceso de planificación?

2. ¿Porqué queremos la aprobación y el empeño

de la alta gerencia en dicho Plan?

¿Porqué?

Respuesta 1

 La participación al planeamiento, la aprobación y el

empeño en el Plan por parte del Team del Proyecto y de los varios Stakeholders (personas u organizaciones involucradas en el proyecto) es elemento indispensable para el éxito.

 La participación en el planeamiento hará que el Team

sea motivado y evitará comentarios denigratorios futuros por su participación en la redacción de dicho Plan.



Además, la participación del Team en el proceso

de planificación

permitirá aprovechar

de

experiencias

y

know how

diferentes.



Para incrementar las posibilidades de éxito es

esencial que el

futuro Gerente del Proyecto

participe en la preparación de dicho Plan

,

definiendo así, desde el comienzo, la estrategia

y las políticas operativas.

Respuesta 2

 La aprobación de la gerencia es imperativa, debido a las

implicaciones estratégicas y financiaras involucradas.

 Será tarea del Gerente del Proyecto presentar, discutir y obtener la aprobación del Plan.

 Habiendo la alta gerencia dado su aprobación a la participación de la licitación, muchas veces se considera la

aprobación del plan por parte de ellos implícita.

 Sólo más tarde, al momento de proceder a determinadas

acciones, como la compra de un equipo o la subcontratación de servicios para la obra, se verifica que la gerencia se

sorprenda de dicho pedido o no esté de acuerdo con el

mismo.

Recuerden

 El Plan del Proyecto es un proceso que necesita de muchas iteraciones.

 El borrador inicial puede incluir recursos genéricos y duraciones no bien definidas mientras que el plan final

reflejará recursos específicos y fecha explícitas.

 El fin del Plan es servir como guía a la ejecución del proyecto; a documentar las suposiciones de planeamiento y las decisiones relativas a las alternativas escogidas y a

facilitar las comunicaciones entre los varios Stakeholders del proyecto.

 El Plan de Gestión del Proyecto incluye:

 Los procesos de gerencia de

proyectos seleccionados por el Team del Proyecto.

 El nivel de implementación de

cada proceso seleccionado.

 Descripción de las herramientas

y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos.

 Cómo se ejecutará el trabajo

para alcanzar los objetivos del proyecto.

 Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.

 Cómo se actualizará la línea de base para la medición del

rendimiento.

 La necesidad y las técnicas de comunicación entre los stakeholders.  El ciclo de vida del proyecto y las fases relacionadas.

 La gestión de los conflictos.

 El Plan puede ser resumido o detallado y puede constar de varios planes subsidiarios.

 Entre los varios planes subsidiarios incluimos:

 Plan de gestión del alcance.

 Plan de gestión del cronograma.  Plan de gestión de costos.

 Plan de gestión de la calidad.  Plan de mejoras del proceso.  Plan de gestión del personal.  Plan de gestión de riesgos.

 Plan de gestión de la adquisiciones.

 Además, se usa incluir estos otros componentes:

 Lista de los Milestones (hitos).  Calendario de recursos.

 Línea de base del cronograma.  Línea de base de costos.

 Línea de base de calidad.  Registro de riesgos.

TÉCNICAS DE

PLANIFICACIÓN

 En la planificación del proyecto en grupo, esta característica del Gerente se manifiesta en toda su magnitud.

 El Gerente debe asistir a los miembros del Team en la elaboración de planes y programas para conseguir los objetivos del proyecto.

PLANIFICACIÓN EN GRUPO

Sabemos que la

característica fundamental del Gerente del Proyecto es aquella de integrar los varios aportes al proyecto.

 Durante estas sesiones, el Gerente de proyecto

debe individuar los conflictos actuales o potenciales entre las varias operaciones o componentes del Team y solucionarlos.

 Hay varias técnicas que se pueden utilizar para

la planificación en grupo. Entre estas, proponemos el Brainstorming (Lluvia de Ideas).

Para que la planificación sea eficaz, se

necesitan técnicas apropiadas. Entre

las varias técnicas, el Brainstorming

(Lluvia de Ideas) es una de las más

utilizadas.

Para lograr el éxito del Plan es

conveniente hacer participar el Team

del Proyecto.

Brainstorming

El Brainstorming puede ser una técnica muy efectiva para generar

ideas y consecuentemente

determinar cuál de ellas soluciona de mejor manera el problema.

El Brainstorming produce sus mejores resultados cuando hay

un gran número de personas

(más de diez) con diferentes experiencias y know how.

Los varios pasos

1. Reunir a los varios participantes. Instaurar un ambiente informal y relajado donde cada uno se pueda sentir libre de expresar sus ideas.

2. Definir el problema y asegurarse que cada

participante ha entendido el problema.

Por ejemplo:

“Necesitamos una técnica de construcción para muros de contención que nos permita ahorrar tiempo.”

3. Fijar un límite de tiempo.

Se recomienda media hora. Sin embargo la experiencia mostrará cuánto tiempo se necesita.

4. Cada persona debe proponer soluciones al

problema.

 Construir ideas sobre ideas propuestas por otros.

 Fomentar ideas exageradas y no

convencionales.

 A esta altura, la cantidad de ideas es importante y no la calidad

 Registrar todas las ideas.

Reírse está permitido, es más, debe ser estimulado,

pero está estrictamente prohibido criticar las ideas.

¿Porqué?

Estamos fomentando un flujo de ideas y si los

participantes empiezan a tener miedo de la crítica, no producirán más ideas.

Cualquier idea, por simple que pueda parecer, debe ser registrada.

1. Una vez expirado el tiempo, escoger las cinco

ideas que más les gusten. Asegúrense que todos

los participantes estén de acuerdo.

2. Seleccionar unos cuantos criterios (cinco por ejemplo) para determinar qué idea soluciona el problema de la mejor forma.

Por ejemplo, los criterios podrían ser:

 Se debe terminar lo antes posible.

 Se debe estar dentro el presupuesto asignado.

 Se debe poder utilizar mano de obra local.



Asignar un puntaje de 0 a 5

para ver

como cada idea satisface cada criterio.

Hacer la suma

de todos los puntajes.



La idea con el puntaje más alto

será

la escogida para solucionar el

problema.



Conservar un record de todas las

ideas

y sus puntajes para el caso que

la idea escogida no resulte aplicable.

¡Manos a la obra!

Brainstorming

Como conseguir

agregados

para el concreto

¿Qué necesito saber para preparar el

Plan del Proyecto?

1. Comprender los elementos de un buen Plan

1.ANTES DE COMENZAR

 Los productos que deben ser producidos.

 Las actividades requeridas para crear los productos.

 Las actividades para convalidar la calidad de los productos.

 El tiempo y los recursos requeridos para las actividades.

 Las dependencias entre las actividades.

 Las dependencias externas.

 Cuándo las actividades ocurrirán.

 Los parámetros de tolerancia permitidos.

2. Recolectar la información



¿Cuáles son los objetivos estratégicos del

_proyecto?



¿Quién es el Sponsor?



¿Cuáles son los indicadores del éxito para

el proyecto?



¿Cuáles son los límites del alcance,

calidad, tiempo y costo?



¿Cuáles son los estándares aplicados?



¿Existen restricciones operacionales o de

seguridad?

3. Tengan presente que:

Es muy difícil planificar el proyecto entero de

manera muy detallada desde el comienzo, a

causa:



De la incertidumbre por futuros elementos

del proyecto.



De la dificultad de predecir requisitos y

disponibilidad de los recursos en el futuro.



De la ocurrencia de eventos que podrían

modificar la situación.



De un cambio en el ambiente del proyecto.

4. Establecer



¿Cuáles son las dependencias externas?



¿Como será ejecutado el trabajo?



¿Existe la posibilidad de alternativas?



¿Cuál es la disponibilidad de personal u

otros recursos?



¿Cuáles son los riesgos potenciales?

5. Asegúrese de involucrar todos los Stakeholders

2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO



Propietario.



Gerencia de la compañía.



Sponsor del Proyecto.



Representantes de las disciplinas técnicas

requeridas.



Otros departamentos especializados de la

empresa, por ejemplo el departamento

legal.

6. Los proyectos cambian debido a:



Modificaciones en la legislación.



Cambios debidos al Propietario.



Elementos adicionales que pueden surgir

durante la ejecución.



Disponibilidad por cambios de recursos.



Proveedores y subcontratistas que no

cumplen con sus obligaciones.



Ocurrencia de eventos no previsibles.



Que la tecnología empleada no satisfaga

los requisitos.

EL ALCANCE DEL PROYECTO

Antes de planear el proyecto, necesitamos

estar familiarizados con sus elementos

 Según el Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) la palabra “alcance” (Scope) puede referirse a:  Al alcance del producto – las características y

funciones que deben ser incluidas en un producto o servicio.

 Al alcance del proyecto – los trabajos que hay que hacer para entregar un producto con características y funciones específicas.

EL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del Proyecto (Project Scope), se refiere a los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todos los trabajos requeridos para completarlo con éxito.

 El alcance del proyecto se realiza a través de dos procesos fundamentales:

 La planificación del alcance.

 La definición del alcance.

 La planificación del alcance deberá especificar

claramente los objetivos, los métodos a emplearse y los

productos que se deberán entregar.

 Los objetivos del proyecto deben ser definidos con

referencia al resultado esperado (lo que nos proponemos obtener), al vencimiento (cuándo podremos obtener el resultado) y a los costos (cuánto estamos dispuestos a gastar para obtenerlos).



Los

objetivos

pueden ser económicos, de

expansión de la empresa, de adquisición de

especializaciones específicas o curriculares.



Es muy importante que los objetivos

sean

bien comprendidos

, porque sólo así

se

podrá decidir de manera correcta

en

relación a los compromisos inevitables

entre las varias exigencias del proyecto

.

Siempre según el PMBOK, la definición del alcance

consiste en la subdivisión del proyecto en componentes pequeños y más manejables con el fin de:

 Mejorar la precisión de las estimaciones de costo,

tiempo y recursos.

 Definir la base para la medición del rendimiento y el

control.

 Facilitar la asignación de las responsabilidades.

La herramienta utilizada para este fin es la Work Breakdown Structure (WBS).

PLANIFICACIÓN DEL

ALCANCE

La planificación del alcance

Objetivos Métodos Productos

Deben ser definidos con referencia a los:  Resultados esperados

(lo que nos proponemos obtener)

 Económicos.

 De expansión de la empresa.

 De adquisición de especializaciones.

 Curriculares.  Vencimiento

(cuando podremos obtener el resultado)  Costo

(cuanto estamos dispuesto a gastar)

 Deberán especificarse los métodos utilizados.

 Tecnología

 Métodos de construcción

 Tecnología - Ejemplos

 Equipo – Nuevo, usado.

Propio, alquilado.

 Encofrado – Metálico, madera.

 Métodos de construcción - Ejemplos

 Trabajo – Trabajo directo, subcontrato.  Excavación – Tractor, Mototraílla.

 Concreto – Vaciado en sitio, prefabricación.

Descripción de los productos

Planos Especificaciones  Cantidades.  Datos técnicos.  Trabajos.  Ensayos.

PRODUCTOS

PLANIFICACIÓN

DEL

ALCANCE

DEL

 La WBS descompone el proyecto en una serie de sub-proyectos y objetos e identifica las tareas que hay que ejecutar para realizar estos sub-proyectos y objetos.

 La WBS viene construida empezando por el elemento de máximo nivel (el proyecto en su globalidad) y

dividiéndolo en sus componentes principales.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

La WBS es una representación del

proyecto, en forma gráfica y descriptiva,

que subdivide las actividades en varios

niveles, llegando al grado de detalle

necesario para un planeamiento y control

CODIFICACIÓN DE LA EDT (WBS)

 El lenguaje común de la EDT con respecto a las otras

estructuras que se desarrollan a partir de la elaboración de la

EDT, como la ORGANIZACIONAL BREAKDOWN

STRUCTURE (OBS), RESOURCE BREAKDOWN

STRUCTURE (RBS) y COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS) es el código.

 Existen fundamentalmente 2 tipos de códigos: Numéricos y

de caracteres ( alfanuméricos y símbolos combinados).

 El MSProject, tienen dos códigos adicionales: Alfabética

Mayúsculas y Alfabéticas Minúsculas.

 En el Primavera Project Planner se utiliza el código de

caracteres.

 Cada nivel de código descrito es separado por un punto o

ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

 A su vez, estos componentes vienen subdivididos en sus componentes constitutivos.

 Esta subdivisión sigue nivel por nivel, reduciendo la entidad, la complejidad y el costo de cada elemento hasta

llegar al nivel de identificación del objeto que hay que

entregar.

El objeto viene ulteriormente descompuesto en las tareas principales que deben ser ejecutadas por las varias funciones.

 El objetivo es la identificación de elementos y tareas que

pueden ser atribuidas a la responsabilidad de un participante al proyecto, de manera que puedan ser planeados, evaluados, presupuestados y controlados.

 Estos procedimientos permiten que el proyecto venga

definido en cada parte y que se puedan realizar

resúmenes útiles de las informaciones del proyecto.

 El proceso de creación de la WBS ayuda al gerente de

proyectos y a sus colaboradores a examinar todos los

elementos del proyecto y a aclarar el alcance y el

contexto del trabajo que hay que asignar a los varios

responsables.

 Las Fig. 1 y 2 muestran un ejemplo de WBS para un proyecto de construcción.