PRÓLOGO
LECTOR QUE, CON TAN ABIERTO ÁNIMO te acercas a este libro, has de saber que tu primer contacto no es con su autor, sino con un tercero, quien tiene el privilegio de haber sido elegido para prologarlo y advertirlo, no siendo en absoluto especialista ni versado en las materias que él considera, aunque al menos sí puede decir que es un sentido incondicional de las personas que desempeñan el oficio de constructor, y por tanto de las personas que trata y a las que se dirige. Así, querido lector aunque no soy más que un sencillo poeta, y nadie autorizado para recomendar nada, me atrevo a recomendarte que te saltes este proemio y entres directamente en materia, que será para ti, a buen seguro, más útil y estimable que estas líneas, entre las que incluiré, por ser de gran amenidad y venir al caso, la afamada y provechosa historia de Orton.
Orton fue un caballero de la antigüedad, elegido por su rey para buscar el árbol de la sabiduría, un árbol cuyos frutos, según la leyenda curaban cualquier clase de enfermedad a quien los comiese, lo liberaban del envejecimiento y le otorgaban la inmortalidad. El rey encargó a Orton que encontrara ese árbol, y que trajera sus simientes para sembrarlas en el huerto de su palacio, y conseguir así los beneficios que reportaban. Orton, a pesar de su juventud, fue elegido por su nobleza y su probada
fidelidad, toda la corte confiaba en que había sido elegido cumplidamente para la misión encargada.
El inmaduro caballero viajó durante años recorriendo numerosos países y preguntando por tan extraordinario árbol, algunos lo tomaban por perturbado, otros para burlarse de él lo enviaban con pistas simuladas al confín de la tierra, y algunas personas, las menos, de buen corazón le decían la verdad al joven Orton: «Esos son fábulas», «No existe tal árbol», o, «Abandona tu absurda averiguación.» Pero Orton, era disciplinado y quería merecer la confianza que su rey había en él depositado y seguía buscando, confiado en llegar a encontrar el árbol maravilloso. Aun así, llegó un momento en el que casi había perdido la esperanza y pensaba ya en regresar, anunciar su fracaso y aceptar castigo si es que fuese deseo del rey imponerle alguno, amén de la vergüenza de no haber completado su misión.
Encontrábase en oriente, después de haber recorrido cientos de leguas hacia ese viento y hacia mediodía, y haber hablado con toda clase de gente, habiéndose sumido en una desazón tal, que había descuidado su propia salud. Fue entonces cuando se topó con un anciano, que a Orton le pareció un sacerdote o un noble. Aquel hombre, al adivinar la tristeza y la pesadumbre del joven, le preguntó: «¿Qué te pasa muchacho?» El joven le imploró: «¡Oh, buen monje! ayúdame, ten compasión de mí, pues estoy desesperado.» Elam, cual era el nombre del anciano, le dijo que no era sino un maestro artesano, y le preguntó por la razón de su desesperación. Orton volvió a contar lo que cientos de veces había ya contado a lo largo de su viaje: el encargo de su rey, y la infructuosa búsqueda del árbol, y de cómo todo el mundo se había burlado de él. Elam se echó a reír, y el joven temió otra nueva burla pero no fue así. El maestro le explicó la verdad de lo que él andaba buscando, apiadándose de la pureza de su corazón, de su nobleza y en parte también de su ingenuidad. Le explicó que el árbol que andaba buscando, el llamado «árbol de la sabiduría», en realidad no era un árbol propiamente dicho, sino el nombre que los sabios le daban a la sabiduría. Era una forma de hablar entre ciertos maestros, ya que sólo el que conoce la sabiduría la puede comprender, y apelar al «árbol de la sabiduría», era una cierta clave entre los sabios de oriente. Esto, había, por lo que se ve, transcendido de forma que todo el mundo hablaba de dicho árbol como si de un auténtico árbol se tratara, pero sólo los que conocen la lengua de los sabios entienden la verdad de su significado. Los maestros y sabios le dan a la
sabiduría el nombre de árbol, o de río, o de océano, según en los términos en que quieran referirse a ella. «El fruto del único árbol que yo puedo ofrecerte es el de mi trabajo y mi conocimiento, si los quieres, están a tu disposición», dijo Elam.
Elam, no era sino un maestro constructor y estaba entonces dirigiendo la construcción de un templo. Llevó a Orton al lugar de las obras, le proporcionó un aposento, y lo puso bajo el cargo de un artesano para que fuera su ayudante y aprendiera el oficio. Elam, cuando creyera oportuno, hablaría con él, le preguntaría lo que había aprendido y le enseñaría también algunos conocimientos.
El primer maestro y tutor de Orton se llamaba Tulio, un maestro cantero, quien le enseñó a conocer los secretos de la piedra. Aprendió a extraer la piedra de la cantera, con todos los cuidados que había que tener, colocando cuñas de madera en las grietas, aprendiendo también a transportarlas. Tulio le explicó como podría encontrar y diferenciar otros tipos de piedras, las que eran más blandas y porosas o las más duras y compactas, las de más o menos precio, así como lo adecuado de cada una, para fábricas o pavimentos. Tulio parecía conocer todas las distintas piedras de la tierra, y Orton pensaba que Tulio era el hombre más sabio que había conocido en su vida, puesto que de Elam no había hasta entonces recibido muchas enseñanzas, y quedaba absorto cuando le explicaba el origen y la formación de las rocas: las que se habían formado por causa del fuego de las profundidades, las que se habían formado por la unión de distintos materiales de la tierra, las que se habían formado por la erosión del aire y las que se habían formado por la transformación que el agua había hecho en otros elementos. Ya que la mayoría no existían en aquella región, Orton pensaba que Tulio había debido de recorrer todas las canteras del orbe en su juventud. Le enseñó a diferenciar las piedras que debían utilizarse en forma geométricas o escuadradas y las que serían toscas o irregulares para otras fábricas de mampostería, también le explicó las rocas que habría que desechar puesto que aunque parecieran enteras y sólidas, en su interior podría adivinarse una fractura. Tulio le proporcionó unos estadillos, que hizo copiar en pergamino a Orton, en los que figuraban los distintos tipos de piedra y las proporciones que debían guardar cuando fueran utilizadas. Aprendió a labrar la piedra, a sacar la montea y a utilizar la saltarregla y el baibel. Cuando Orton labró su primer sillar, Tulio le indicó que debía grabar su marca de cantero, Orton grabó una runa con la que
empezaba el nombre de su madre, que volvió a grabar en todas las piedras que labró durante el tiempo que trabajó con Tulio, y después a lo largo de toda su vida.
Después trabajó con un carpintero, de nombre Danheb, quien le enseño a cortar y a ensamblar la madera, y a fabricar una cimbra para colocar las piedras que ya sabía cortar, y también a quitar las cimbras, para lo cual colocaba en las bases unos saquitos llenos de arena. Le enseñó a fabricar puertas y ventanas, y entonces Orton entendió algo más de porqué se daban cierta formas a las piedras, y que siempre se había preguntado por su utilidad, tales como aquellas llamadas gorroneras, que tenían unos huecos donde apoyaban las grandes puertas del templo, y servían para que encajaran en ellas y pudiesen girar, y otras de diversos tipos. Aprendió a cortar y a ensamblar la madera, operación para la que nunca se utilizaban otros elementos que no fuera la propia madera, como clavos o tachuelas de metal. Danheb solía decir, «el cantero sólo usa la piedra, y el carpintero sólo la madera.» Orton se ejercitó en todos los trabajos de carpintería de taller y de armar, y aprendió a cuidar y hacer sus herramientas y ataperfiles. Danheb le llevó a los bosques, dónde crecían cedros, cipreses y hayas. Le enseñó a distinguir cada árbol, y el tipo de madera de cada uno, y lo adecuado de ella. Le enseñó que los árboles deberían se cortados después de comenzado el otoño y antes de que terminase el invierno, y mejor que ningún momento era el menguante de enero, puesto que en otra época la madera está viva, y no sería muy adecuada pues al secarse tendía más poros. Le enseñó a cortar los árboles, operación que no debía hacerse nunca de una vez, sino haciendo un corte en redondo hasta el corazón del árbol, dejándolo así un tiempo, a fin de que la humedad inútil, rebosando por el sámago, impida que muera la savia y estropee la madera. Danheb también conocía los árboles de otros reinos, aunque nunca los había utilizado, y también sabía los árboles que podrían plantarse cerca de una edificación, pues sus raíces no serían perjudiciales y los que podrían dañar a la fábrica y por tanto habría que evitar, los que conservarían el follaje en invierno y los que lo mudarían hasta la primavera. La sabiduría que Orton encontró en Danheb, le hizo dudar sobre cual de sus hasta entonces dos maestros era más sabio.
Una vez conocido el oficio de carpintero, Elam lo llevó junto a Madakeb, el maestro albañil, encargando que trabajara con él y aprendiera, a trazar muros y escaleras, a construir las
bóvedas, que no se hacían de piedra, sino de materiales cerámicos, tejas y ladrillos, para que fuesen resistentes y ligeras, a trazar los pilares y los muros. Le enseñó Madakeb el espesor que debían tener los muros de acuerdo con la altura, así como las diferentes trazas de arcos, cuyas piedras ya sabía cortar, y cuyas cimbras ya sabía montar y desmontar. Aprendió fabricar ladrillos y también adobes, a colocar ordenadamente los ladrillos en los muros, gustándole mucho esta disciplina de la construcción, ya que cuando la comparaba con el trabajo de cantería presentaba la diferencia de que la piedra se adaptaba a la fábrica en orden y forma, pero cuando se trabajaba con ladrillo, todo era una cuestión de buen orden y correcta distribución que había que llevar a cabo con piezas todas iguales, lo que le parecía un ejercicio divertido. Madakeb le explicó que el ladrillo, al ser menos resistente que la piedra, debe ser dispuesto con más cuidado, y que si así se hacía bien y siguiendo las reglas de la buena disposición que el le enseñaba, podría construir cualquier fábrica, solamente con este material y que sería tan resistente como si hecha de piedra fuese. Madakeb le enseñó a trabajar la cal, desde la obtención de las piedras de cal en la cantera hasta la fabricación del material en los hornos, así como luego el cuidado de apagarla para su utilización en las llamadas bascas. Aprendió también a conocer la arena con la que hacer el mortero, y los distintos tipos de enlucidos, revocos y estucos. También conoció el yeso, como debía ser extraído y molido, y los trabajos de ornamentación que con este material podrían lograrse.
Aprendió otros oficios, como a fundir metales, a mezclar los colores y obtener pigmentos, a construir máquinas para elevar grandes pesos, a fabricar y trabajar el vidrio, a transportar y almacenar agua, a proteger las obras en invierno, a conocer las proporciones de los edificios, así como la elección de los lugares en que debían asentarse, y en éstos a distinguir los terrenos sanos y como debían ser las cimentaciones, así como la orientación del edificio, también aprendió la ciencia de los números, la geometría y la música, a distinguir la procedencia de los vientos, y a conocer las órbitas del sol, de las estrellas y de los cinco planetas, y a calcular el tiempo por medio de relojes de sol y de arena.
Orton se sentía a gusto entre aquellas gentes, tanto como nunca lo había estado entre las gentes de su reino, ni entre los hombres de armas de los que había recibido educación ni entre los nobles a los cuales pertenecía, pues siempre le parecieron codiciosos y pasaban más tiempo dedicados al ocio que al trabajo.
Al tiempo que iba avanzado en el conocimiento del arte de la construcción, el templo se iba terminando. Convivió con sus compañeros de trabajo, aprendió el respeto que los aprendices tenían por los maestros, se dio cuenta de la ayuda que se prestaban entre ellos y le sorprendió que cuando apareciera en el grupo un artesano extranjero o desconocido nunca era tratado como un extraño, sino que siempre era aceptado en el grupo como un igual. En las obras y en las canteras trabajaban numerosos esclavos, pero, salvando su condición suficientemente penosa por la falta de libertad, no recibían otros maltratos, y muchos eran manumitidos.
Cuando alguna persona poderosa de aquel país visitaba las obras del templo, el rey o un gran sacerdote o un gobernador, a los que Orton ya conocía, por el tiempo que llevaba en la fábrica y en la cantera, solamente hablaban con el maestro Elam, y Orton comprobó el gran prestigio que tenía aquel hombre en la sociedad, siendo respetado por el rey o el gobernador no solamente como un gran constructor sino como un hombre verdaderamente sabio. El maestro Elam era tan respetado en la corporación que nadie pensaba mal de Orton, aunque todos sabían que disfrutaba del privilegio de ser uno de los favoritos del maestro: si el maestro lo había elegido, sus razones no se discutían, y la verdad es que aquellos hombres, no lo discutían ni en sus pensamientos. Trabajaban siempre con alegría y orgullo, y si se equivocaban sus maestros les corregían, pero nunca les reprendían de forman vehemente o desconsiderada, sino que les enseñaban a aprender de los errores. El maestro decía a menudo «el que trabaja, tiene derecho a equivocarse, aun la obligación de reparar el daño de sus errores.»
Cierta vez que se hallaba el gobernador visitando las obras, no lejos de donde se encontraba la comitiva, cayeron unas dovelas de piedra, que estaban siendo izadas por un ingenio de poleas. El hecho produjo un cierto nerviosismo, y el gobernador exigió a Elam que le dijese quien era el responsable de aquel desastre, Elam dijo: «Señor, yo soy el responsable.» El gobernador no dijo nada, y nunca más se habló del incidente. Se trabajaba y se vivía en un ambiente muy agradable. Todos parecían gozar con el crecimiento de la obra, deseando que el templo fuera el mejor que hasta ahora se habría construido, incluso sabiendo que cuando estuviera terminado, tendrían que abandonar aquella ciudad, y algunos hasta podrían perder su trabajo.
Habían pasado casi diez años cuando Elam, directamente tomó a Orton como ayudante, y además de completar su formación en filosofía y en historia, comprobó que era digno de llegar a ser un maestro constructor, cosa que Elam había percibido desde el primer momento en que se conocieron. En ese tiempo, las numerosas conversaciones que había mantenido con el maestro le enseñaron que la verdadera sabiduría tienes que buscarla en ti mismo, no en los demás. Cada día que había tenido la dicha de compartir un rato con el maestro, Orton anotaba por la noche, en un pergamino lo que este le había dicho. Supo entonces que sólo encuentra la sabiduría quien la busca, quien reconoce su propia ignorancia y de ahí parte hacia el conocimiento, siendo esta la primera muestra de sabiduría. La sabiduría pues, se puede tener desde el primer momento que uno quiera tenerla, y se deja de tener cuando se ha creído alcanzarla, y es sabio quien esto nunca olvida. Aunque también para llegar a ser sabio, es necesario experimentar ciertas vivencias y dejarse algunas veces la piel en ellas, y aún sufrir y sortear peligros, tampoco la sabiduría es gratuita. La sabiduría se alcanza también por el corazón, por el instinto y por la confianza, por eso el hombre sabio siempre se muestra sereno y alegre. Aprendió Orton también que a la sabiduría hay que darle una utilidad, no basta solamente con alcanzarla, también hay que saber transmitirla, de forma que es más sabio en cualquier arte aquel que es capaz de impartir enseñanzas sobre dicha arte, y no tendrá su conocimiento quien no sepa trasmitirla. La sabiduría en alguna ciencia y oficio, se alcanza cuando este se comprende, no sólo cuando se sabe hacer, y es mucho más difícil transmitir la sabiduría que aprovecharla cuando se recibe. El hombre sabio no desprecia ninguno de sus actos, ni siquiera los que terminan en error, ya que de los errores también se adquiere conocimiento y sabiduría. El sabio denota menor admiración o sorpresa por las cosas que el ignorante, y esta una cualidad en la que se puede distinguir al sabio del ignorante. No se tiene sabiduría si no se tiene asimismo la consciencia tanto de lo que se sabe como de lo que se ignora. La sabiduría es el único bien que no puedes perder, y de alguna manera puede decirse que un hombre no es más que lo que sabe. No existe sabiduría dónde se desprecia la libertad y la justicia, con las que está siempre ligada.
Aprendió de aquel maestro que es mejor sabio aquel que transmite los conocimientos junto con sus experiencias, que para construir edificios había que tener una sabiduría especial, puesto
que era una conjunción entre trabajo manual y trabajo intelectual, además se realizaba entre muchos hombres, todos con funciones y trabajos distintos pero complementarios, ningún trabajo era independiente del otro. No todos los sabios son constructores, pero los buenos constructores son siempre sabios.
Una vez, paseaban Elam y Orton por un páramo, y el maestro le mostró un árbol, que crecía frondoso y fuerte en aquel paraje desolado. Elam preguntó a Orton si conocía aquella especie, y Orton la reconoció como una acacia, según las enseñanzas de Danheb, el maestro carpintero. Nunca habían utilizado su madera en la construcción, aunque sabía que era de buena calidad, dura y noble, así como su muy apreciable resina de la extrae la goma, e incluso sus semillas. «Has aprendido bien el oficio», dijo Elam a Orton, y añadió, «Ahora, déjame un rato solo». Orton se separó cincuenta pasos, y vio como Elam se sentaba bajo la acacia, haciendo meditación durante un rato. Elam llamó entonces a Orton, quien se acercó. Elam recordó a Orton el día en que se habían encontrado, y le dijo: «si algún árbol hay de la sabiduría, este ha de ser la acacia, por lo que simboliza, porque puede crecer en terreno desértico, y es difícil de encontrar, pero cuando se encuentra, se comprueba que crece fuerte y con vitalidad. La acacia es el símbolo de los maestros constructores, porque bajo una acacia como esta enterraron al maestro de los maestros, hace muchos siglos. Cada vez que veas una acacia te pido que recuerdes el ideal de justicia y fraternidad que entre nosotros has aprendido, en el poder de resistencia que tiene para sobrevivir y florecer y la tolerancia que manifiesta con las plantas que puedan crecer a su alrededor. Es el árbol emblema del paso del tiempo, ya que su resistencia hace que sea capaz de acabarlo todo. Es el árbol emblema de la belleza en todo momento, al igual que belleza tienen nuestras obras. Es el árbol emblema de la delicadeza y la fortaleza, de la luz y de la sombra. Es el árbol emblema de la libertad, porque sus hojas se pueden mecer todo el tiempo al viento, sin que el viento las destruya, porque nunca la libertad ha sido destructora, ya que sobre ella se edifica, no se daña. Ahora bien, como ya sabes, sus frutos, que todo lo curan, que hacen al hombre inmortal puesto que le harán pervivir, que le liberarán de la vejez, puesto que nunca un hombre sabio deseó ser joven, no los podrás encontrar como otros pendiendo de sus ramas, los tendrás que buscar en ti mismo, querido Orton.» Y después, tras decirle la clave de los maestros, le dijo que podría marcharse cuando quisiera a su país.
Orton se despidió de Elam, con gran copia de lágrimas que no le parecieron más de pesar que de gozo, y cuando llegó a su reino, se dio cuenta que casi nadie le recordaba. Supo que el rey había muerto, y que no tenía ya sentido presentarse ante el nuevo rey para contarle el motivo de su viaje, ni el extraño encargo de su antecesor, así como su antiguo lugar de privilegio en la corte, que ya no deseaba. Había, sin duda, alcanzado la meta que su señor le envió a buscar, pero ya no tenía sentido lo que el había imaginado en su partida: grandes honores, riquezas y privilegios que el rey le otorgaría. Ya no quería nada de eso, no sabía porqué, su orgullo juvenil y su, aunque noble, altanería, habían desaparecido, estando revestidos de modestia y humildad todos sus actos, incluso su sencilla forma de vestir, y sus nulos excesos en la comida. La parquedad y la sobriedad cubrían todos sus hábitos. Orton era ya un constructor, y no podía hacer otra cosa. Ingresó en una sociedad local de constructores, diciendo que conocía el oficio al solicitar el ingreso, y se dio cuenta que los constructores de su país se parecían mucho a los constructores de oriente, dónde él aprendió el oficio. Enseguida le aceptaron, mostrándose receptivos a sus enseñanzas, ya que conocía artes que para los constructores locales eran nuevas, y siguió aprendiendo muchas cosas, entre ellas una habla muy particular que existía entre ellos, y que ellos decían habla «argótica», pues argot era toda habla particular de los individuos que practican el mismo oficio, y así llamaban los constructores a la lengua de germanía usada solamente entre ellos y que él antes había oído pero no comprendía, y que por eso vino a comprender como se empezó a denominar la forma de construir de su tiempo como su propia habla: arte gótica. Nunca estuvieron recelosos, progresó y llegó a ser maestro de obras y el maestro mayor de su corporación, y mejor que ninguno en el arte de dibujar y de esculpir figuras en la piedra. Viajó por numerosos reinos y vino a construir palacios y templos, enseñó a muchos jóvenes el oficio y sobre todo a distinguir entre todos los demás el árbol de la sabiduría.
Todos en un momento determinado de nuestra vida hemos querido tener un maestro, como Orton lo tuvo o como otros tuvieron a Orton, y seguramente en algún sentido o en alguna faceta lo hemos tenido, y cuando hemos estado lejos de él hemos notado que nos ha faltado algo. En realidad, es bueno tener un maestro, yo diría que es imprescindible, pero para llegar al verdadero conocimiento el maestro debe dejar que el alumno
recorra el camino que le corresponde por si mismo, y que una vez recorrido, hará que se pueda convertir en maestro a su vez. Esa es la esencia del aprendizaje, de alcanzar una cierta sabiduría en un oficio. Por eso, también hay que trasmitir los conocimientos por escrito. La construcción ha sido durante siglos un arte de transmisión interna, y eso ha hecho que se mantenga una cierta pureza en las formas y en las costumbres. Pero eso no debe oponerse a que se escriba, por que lo que se escribe permanece, lo que se escribe se lee, tarde o temprano.
Lector, que te acercas a este libro, pues, debes saber que lo que en él aprendas, dependerá de lo que tu pongas en su lectura, ni el autor, ni nadie podrá hacer por ti lo que tu debes hacer.
Conozco al autor y conozco su trabajo, y puedo decir que me cuento entre sus amigos, amistad que perdura a pesar de los muchos años, y enriquecida por el mutuo respeto: él se dedica a construir y yo me dedico a escribir poemas. Quizás aquí serían aplicables las palabras de Elio Donato en su obra Virgilii Vita: «Architectum architecto invidere, et poetam poetae.» Me consta que el autor ama la poesía, tanto que no solamente ha elegido a un poeta para abrir su obra, sino que incluso ha incluido un poema del mismo en su libro, y otros mejores fuera del cuerpo del texto. Es ésta una obra canónica, un manual, y yo no entiendo de manuales, ni, la verdad, ya me interesan, pero me atrevo a decir que es una osadía digna de un heterodoxo, arrostrar la redacción de un libro así con semejante talante, pero una osadía no es un error.
Reconozco que un poco heterodoxo siempre fue, pues que sé que muchas veces ha pronunciado frases sin importarle la corrección o no del momento, siempre a seguido una línea en su trabajo, siempre se ha sentido identificado con los principios de libertad que inspiran a un profesional, siempre ha mantenido que su trabajo es como la poesía, y nunca ha permitido que nadie se entremeta en él. Poesía, sí, me contaba una vez: «no sabes, Tomás, la cara que puso», me dijo, cuando le dijo a su jefe que su trabajo era como la poesía, «y no te cuento la de los otros que estaban presentes», continuó. Fue en una reunión en la que el más joven tenía quince años más que el autor de este libro, y el intervino con eso. Tuvo que dar una explicación: «como la poesía,
es una cosa pequeña y personal, a la que alguna gente, como vosotros pretende darle más importancia que la realmente tiene.» Así que la poesía es una cosa “pequeña y personal” le dije, y el me contestó: «claro que sí, como mi trabajo, lo único importante es que lo que cada uno haga esté bien hecho.» Yo me expreso con la poesía, pero parece que el autor, aun siendo un nulo poeta, y un dudoso escritor, como podrás comprobar, parece que sabe más que yo de esto, algo por cierto que no viene al caso en disertación isagógica, y, por tanto, dejaremos para nuestras conversaciones privadas.
Cómo pues, un heterodoxo, es capaz de fijar la ortodoxia de un oficio, es algo que me he pregunté cuando el autor de este libro me pidió escribir este exordio para el, y alcancé al leerlo. Confieso, que no lo leí entero, ni falta que me hizo, pero me parece interesante la mezcla, un tanto renacentista que en él subyace. El dice que no es un libro de historia, pero la historia está siempre presente. No sé realmente analizar su contenido técnico, y quizás de eso se trata. Así que me respondo la pregunta, después de reflexionar: realmente para poder escribir algo que realmente sirva, hay que ser heterodoxo, como un poeta.
Yo no se nada de construir edificios, cual es el objeto que parece tener este libro, he querido aportar una pequeña fábula como prólogo que puede ilustrar las intenciones del autor, que, te aseguro lector, son las que de ella se desprenden.
Cuando he leído el libro, lo he hecho desde otro punto de vista, desde el interés de que lo ha escrito uno de mis mejores amigos, más puedo asegurar que, saltándose los apartados puramente técnicos, ha logrado completar un trabajo, que debe ser lectura interesante, y nada aburrida por cierto, para los que se dedican a la construcción, lo que desde luego lo digo, por la utilidad y el interés que reúne.
Tomás Álter de S.N.,
23 de abril de 2004.
1. INTRODUCCIÓN
Está bien cuanto vuestra merced dice, dijo Sancho, pero querría yo saber (por si acaso no llegare el tiempo de las mercedes y fuese necesario acudir a los salarios) cuanto ganaba un escudero de un caballero andante en aquellos tiempos, y si se concertaban por meses, o por días, como peones de albañil.
(Miguel de Cervantes:”El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha”.)
MODELAR Y CONFORMAR LOS MATERIALES que nos proporciona la naturaleza para levantar edificios, erigir catedrales o tender puentes, colaborando con numerosos equipos humanos y manejando complejos ingenios, son de las pocas actividades del hombre en las que se establece una plena y singular colaboración entre el trabajo intelectual y manual, armónica y libremente, casi definitoria de su esencia misma. Los que percibimos esa sensación desde que jugábamos a construir ya desde niños, sabemos que el desarrollo de esta labor no es más que un intento de revestir de profesionalidad una necesidad atávica, que ocupa un sitio único en nuestra vida, y que nos permite dejar para el futuro la mejor memoria de nuestros días, como nos la dejaron a su vez quienes nos enseñaron el oficio.
No es extraño, por tanto que, desde muy antiguo, los constructores fueran personas, que por causa del oficio que desarrollaban, así como al grupo o gremio al que pertenecían, tuviesen un estilo de vida individual y social definitivamente
peculiar. Tan es así, que en la Edad Media, en la Europa del feudalismo, los gremios de constructores estaban organizados de manera independiente al resto de la sociedad —nobles o burgueses—, estando al margen incluso de la política y de conflictos bélicos, teniendo unas organizaciones en formas de juntas o asambleas denominadas logias, y que dieron origen como es sabido a la francmasonería, organización que no admitió entre sus miembros personas que no pertenecieran al gremio de los constructores o albañiles hasta el siglo XVI, y que, no es que copiara el sistema de logias sino que lo siguió utilizando, porque durante siglos era la misma organización, y que, dejando a un lado las falsas leyendas, solamente persiguen el principio de fraternidad mutua y principios basados en la razón, promoviendo la paz, la justicia, la caridad y la libertad.
En la actualidad, las personas que crean una empresa constructora, lo hacen por diferentes motivos; son en su mayoría, personas que proceden de algunos campos del mundo de la construcción, profesionales de otras empresas que crean la suya propia, empresarios de otro tipo que están relacionados con la construcción bien como empresas auxiliares, subcontratistas, industriales o de suministros, técnicos como arquitectos, ingenieros o aparejadores, o bien empresarios del sector inmobiliario que deciden intervenir directamente en el proceso constructivo como constructores. Toda empresa y por ende, toda empresa constructora, necesita tener unos procedimientos de funcionamiento que supongan una herramienta eficaz para planificar, desarrollar y controlar su labor, un sistema que permita determinar las necesidades, económicas, materiales y de personal, un sistema que permita planificar su actividad en los periodos de tiempo que se precisen, un sistema que permita conocer en todo momento la situación económica y financiera de la empresa, un sistema que permita a la gerencia de la misma tener la información necesaria y que esa información se sepa que sea veraz, precisa y en su momento al objeto de tomar las decisiones pertinentes, un sistema que permita a los trabajadores de la empresa conocer exactamente cuales son sus funciones y poder desarrollarlas con eficacia, un sistema, en fin que garantice el correcto funcionamiento general de la empresa, y asegure por consiguiente la consecución de sus objetivos. El gerente de una empresa constructora es lo normalmente se conoce como contratista, —es decir aquel que toma a su cargo un contrato para
la ejecución material de un edificio y otro tipo de obra—, necesitará como cualquier otro, cumplir estos requisitos.
Cualquier contratista al que se le pregunte si está de acuerdo que esto es necesario en su empresa, dirá que sí, es más, cualquier contratista, sea del tamaño que sea, realiza, en una y otra medida las labores que permitan el buen funcionamiento de su empresa, que, al fin y al cabo es su profesión: los pequeños contratistas lo llevan casi en la cabeza, y las grandes empresas constructoras tienen sistemas complejísimos diseñados por expertos de todo tipo, que imbrican todos los departamentos de la misma así como los más modernos medios informáticos para llevarlos a cabo. Ahora bien, no todos los contratistas de obras sabrían responder si los procedimientos o sistemas que existen en sus empresas son idóneos para la consecución de los fines que pretende.
Tras más dos décadas y media, trabajando en el sector de la construcción, no es difícil saber que, en algunos casos, la gestión, no ya de las obras, sino de la propia empresa, se hace de una forma más o menos intuitiva y natural, sobre todo en las empresas pequeñas o familiares. Me parece significativo que solamente en 10% de las empresas constructoras que se crean actualmente en España —datos del año 2001– superen los cinco años de vida, y que —según los mismos datos estadísticos publicados—, apenas el 20% de las obras deje beneficio, el 70% no compense económicamente, y el 10% deje pérdidas.
El presente manual no pretende ni sustituir los sistemas ya establecidos en las grandes empresas ni enmendarle la plana al contratista que lleva toda la vida construyendo y haciéndolo bien. De todos ellos hay que sacar enseñanzas y extraer las lecturas más convenientes. Los conceptos que aquí se desarrollan son universales, tanto valen para uno como para otro, y por tanto, como toda obra de este tipo, pretende ser una ayuda para todo aquel que a ella acuda.
El contratista, como empresario, tiene elementos comunes a cualquier tipo de empresa, en lo que se refiere a contabilidad, documentación administrativa, compras, ventas, personal, necesidades financieras, etc., pero tiene elementos singulares y propios de su actividad, estos elementos hacen por tanto que la propia actividad de contratista de obras sea singular en si misma, ya que en primer lugar su actividad se realiza en periodos de tiempo relativamente cortos y variables, así como en lugares, también variables, teniendo que instalar y desinstalar cada vez
todo el complejo entramado de maquinarias, instalaciones y medios auxiliares necesarios para una obra de construcción. La obra de construcción, la obra por antonomasia, podríamos definirla como la célula de producción de la empresa, de manera la empresa no será, sino la suma de sus células, dejando aparte, los elementos de la empresa comunes a todas sus obras, los cuales también influirán en la gestión de las mismas, como veremos más adelante. También veremos más adelante, la importancia que tiene la gestión particularizada de cada una de las células o unidades de producción de la empresa, porque si bien es verdad, unas veces las veces las veremos como células de gasto, otras como células de beneficio, etc. Cada obra tiene una particularidad en si misma: los técnicos que la dirigen son distintos —ajenos a la empresa— el cliente es distinto, el proyecto es distinto, el lugar en que se construye es distinto, es decir tiene tantos elementos diferenciadores que, por tanto, hay que estudiarlos por separado. Pero no hay que olvidar, que también, cada obra, tiene elementos comunes con las demás, y son esos, los que se analizarán y estudiarán en el presente manual, ya que ellos serán los que determinen la correcta gestión de la misma, dentro de la empresa. Un método no puede considerarse científico sino de basa en la observación, el razonamiento y la consiguiente predicción, y esto no se logra sino centrándose en los elementos y factores que todas las obras contienen o pueden contener.
El presente manual, está escrito, pensando principalmente en aquellas empresas de tamaño mediano y pequeño, formadas por profesionales que sienten la necesidad de que su empresa necesita algo más que la mera intuición y buen oficio para llevar a buen fin su propósito. El constructor, normalmente es una persona muy conocedora del oficio, por tanto, por sí o auxiliado por técnicos o profesionales sabrá perfectamente construir edificios, en ninguna página del presente manual encontrará ni siquiera la pretensión de aportar nada a la técnica de la construcción, objeto de otro tipo de manuales. En él se analizan, definen y explican tanto los conceptos que se deben conocer para poder gestionar correctamente una obra, un grupo de obras o una empresa en sus departamentos técnicos, como los posibles procedimientos a aplicar en la citada gestión, desde que una obra es solamente un mero proyecto en la empresa, es decir, cuando se genera la oferta económica, hasta la gestión completa de su planificación, ejecución y control. Sin embargo, sí he pretendido al hacer este manual, desde poder ayudar en algún momento
determinado a un técnico o profesional de una empresa constructora —o relacionado con una empresa constructora aunque no trabaje directamente el ella— hasta servir como guía completa para establecer los procedimientos de gestión técnica de una empresa constructora.
Por otra parte, hay que tener en cuenta las particularidades que la actividad de la construcción tiene tanto en los agentes que en ella intervienen, la legislación aplicable y los usos y costumbres de España, factores que he tratado de incluir en el presente manual.
Tal como he expresado en la exposición de motivos y objeto del manual, —además de intentar que tenga un cierto carácter ameno—, éste alcanza a la gestión completa de una obra, entendiendo por tal desde que la obra es una realidad física y económica, es decir, desde que se ha firmado un contrato con el cliente —promotor—, hasta que la obra se liquida definitivamente, pero no he olvidado, las importantísimas labores necesarias para elaborar los presupuestos que integren la oferta económica necesaria siempre para la contratación.
El manual se centra fundamentalmente en la gestión de una obra desde que esta es adjudicada definitivamente por la Propiedad a la Empresa, aunque también se dedica un capítulo al estudio de obras, la labor del estimador que recibe un proyecto bien de una invitación particular o bien con motivo de una licitación pública a la que a la Empresa le interesa presentarse.
Desarrollamos, la parte fundamental de este manual en dos grandes facetas: la lanificación de la obra y la gestión de la ejecución de la obra, lo que, a nuestro juicio, se explica con la lógica más elemental, ya que primero se planifica la actividad y después se ejecuta de acuerdo a lo que se ha planificado, comprobando y corrigiendo las desviaciones.
Como cualquier otra actividad, ya sea económica o del tipo que sea, la ejecución de una obra es una actividad que hay que planificar. A nadie se le escapa que cualquier persona que encara la ejecución de una obra, pequeña o grande, del tipo que sea, antes que nada la planifica, esto es, estudia el tiempo que va a tardar, los recursos que va a utilizar, etc., al tiempo que, dentro de sus posibilidades, incluso adapta la propia ejecución de la obra según interese. Es por tanto la planificación algo esencial a la ejecución de un trabajo, inherente a la lógica de la ejecución y necesario para la propia ejecución. Para ilustrar esta necesidad, a menudo los que trabajamos o hemos trabajado en la
construcción, contamos la conocida supuesta anécdota que le sucedió a alguien que, observando a un pintor callejero ante su caballete iniciando su trabajo, le preguntó: “¿Qué va a pintar Vd.?”, a lo que el pintor le contesto displicentemente: “¿Si sale con barba San Antón, y si no la Purísima Concepción?” Seguramente, aquel figurado artista tendría derecho a hacer lo que quisiera, eximiendo de rigor el desarrollo y resultado de su obra, pero es seguro también, que un profesional, no se puede permitir, por motivos de sobrada obviedad, dejar al albur de las circunstancias el desarrollo o resultado de una obra.
Una historia —en este caso perfectamente real—, ilustra la importancia de una correcta planificación de la obra. En Nueva York (Estados Unidos), entre las calles 33 y 34 y la Quinta Avenida existe un edificio de 102 plantas de altura cuya construcción duró algo menos de dos años, lo que significa, que teniendo en cuenta todos los trabajos preliminares, implantación, movimientos de tierras, cimentaciones, así como las terminaciones y retirada de equipos, en ciertas fases de la obra, ¡se terminaron más de dos plantas diarias! Algunos de esto logros aún no han sido superados. Si esto ya nos sorprende, más nos sorprenderá cuando pensemos que este rascacielos fue construido entre 1929 y 1931, además de las circunstancias económicas que Estados Unidos pasaba en aquella época, con el inicio de la Gran Depresión. Este edificio es ni más nimenos que el Empire State Building, y es una de los rascacielos más importantes de la ciudad, hay quien lo considera incluso el rascacielos más destacado de la arquitectura estadounidense, esencialmente por sus elegantes proporciones, y no puede pensarse que tal éxito en cuanto a plazos de construcción principalmente, pudiera llevarse a cabo sin una exhaustiva, minuciosa y correcta planificación de los trabajos.
No cabe duda tampoco, y siguiendo teniendo presente como el ejemplo de la construcción del Empire State Building, que además de una acertada planificación, la ejecución de la obra fue no menos brillante, con lo cual, la segunda parte de nuestro manual, el que corresponde a la gestión de la obra habremos de hacerle corresponder, cuanto menos, la misma importancia de la planificación. La gestión de la obra en la fase de ejecución, no es otra cosa que la plasmación en la realidad física de lo que en la planificación habíamos previsto, y es la que confirmará el éxito que habíamos previsto en la planificación, y utilizamos la palabra éxito, ya que —como veremos más adelante—, en la propia
planificación debemos corregir los aspectos que nos interesen para que la ejecución de la obra tenga este calificativo.
Así como para la planificación de la obra debemos tener en cuenta todos los aspectos que intervengan en los trabajos, en la ejecución de la obra, todos los factores deberemos manejarlos en la realidad, por tanto deberemos analizar convenientemente todas las fases de la obra, dimensionando los equipos humanos de supervisión —jefe de obra, jefes de producción, encargado, etc.—, correctamente para el tipo de obra, —de hecho, como veremos, esto estará necesariamente previsto en la planificación—, eligiéndolos con la capacitación correspondiente, en cuanto a su titulación o experiencia profesional y de acuerdo con las características de la obra. Pero nunca hay que olvidar que por mucho que queramos tabular, esquematizar, sintetizar y estandarizar los procesos que intervienen en una obra, y por mucho que queramos entender que es una actividad profesional y que tendamos a la máxima objetividad y tecnificación, al fin y al cabo, es una tarea humana, y en la construcción de un edificio intervienen numerosas personas, todas con su grado de responsabilidad e importancia. Son por tanto, las relaciones humanas un factor no desdeñable en esta labor, y es por esto que, nos parece importante que las personas que tengan que decidir los equipos humanos de supervisión de obra, no olviden este punto entre las cualidades requeridas.
El gerente de la empresa constructora, debe comprender que todos los estamentos y departamentos de la empresa están al servicio de la ejecución de la obra y no al revés, prestando todas las facilidades para la intercomunicación entre ellos y entre ellos y la obra, de forma que las necesidades que hayan sido previstas en la planificación, sean cubiertas de forma suficiente y oportuna.
Como veremos, la obra tendrá en la fase de ejecución su propio gerente —ya que es así como entiende el autor la labor, desde el punto de vista empresarial de la obra—, y que no es otra que el jefe de obra, figura que la legislación española actual —de la que se hablará ampliamente en el manual—, otorga la representación técnica del constructor en la obra. Por tanto, el jefe de obra, en colaboración con su equipo naturalmente, tendrá que manejar profesionalmente todos los elementos de la ejecución, tomando las decisiones necesarias para llevar a cabo la planificación desde la fase de implantación hasta la retirada de instalaciones y entrega de la obra.
Al igual que el ejemplo elegido para ilustrar lo que decíamos acerca de la planificación de obra, mencionábamos el Empire State Building, en lo que sin duda fue una acertadísima planificación de obra, tenemos en la historia de la construcción ejemplos de lo contrario. Nos referiremos ahora al conocidísimo edificio de la Opera de Sydney, edificio que sin duda e un gran ejemplo de arquitectura moderna y símbolo inconfundible de Sydney e incluso de Australia, diseñado por el arquitecto danés Jørn Utzon, quién ganó el concurso convocado en 1956. Este edificio es uno de los ejemplos más representativos de lo que se conoce como arquitectura orgánica, y patrón de las nuevas tecnologías y de su aplicación a un magnífico diseño arquitectónico. Sin embargo, durante la construcción los ingenieros consideraron que era imposible de construir, siendo las famosas torres en formas de velas de barco, rediseñadas. También es un ejemplo de obra con problemas —técnicos, presupuestario, polémicas de todo tipo—, que ocasionaron incluso que el Utzon abandonara la dirección de la obra antes de su finalización, que fue asumida por el equipo británico Ove Arup, concluyendo la obra nada menos que diecisiete años más tarde, en 1973. Cuando admiremos un edificio tan singular como este, también hemos de pensar, al menos nosotros, todo lo que está o ha estado detrás de su historia.
Al tener como objetivo al empresario, como se ha dicho mediano y pequeño principalmente, al escribir este manual, no olvidamos que para el empresario —ya sea de construcción o de cualquier otra cosa—, la construcción no es un fin sino un medio. Ya que, bien por considerarlo una actividad profesional o bien por considerarlo una actividad mercantil, el fin, es sin duda económico, por tanto, veremos que los conceptos desarrollados en este manual están —en gran medida—, enfocados desde un punto de vista económico, así como, la gestión en función a conseguir un resultado, también, naturalmente, económico.
Es por tanto la planificación un principio sin el cual, no sólo una obra de construcción sino prácticamente ninguna actividad humana, por pequeña que sea, y que tenga repercusiones económicas se debe llevar a cabo. Podríamos decir que la primera planificación de la obra es la que elabora el estimador —persona o conjunto de ellas—, que analiza y estudia el Proyecto de Ejecución, calculando el importe de sus costes para poder establecer una base sobre la cual redactar una oferta económica al posible cliente. No obstante, esa planificación o
embrión de planificación —en cualquier caso un estudio—, es una pura teoría, incluso en los plazos, ahora consideramos ya la obra adjudicada, el contrato firmado y la empresa comprometida en la ejecución de la obra, y es ahora cuando, con la responsabilidad adquirida, cuando afrontamos la ejecución tras la planificación, y esta tendremos que hacerla de forma que sea un estudio absolutamente exhaustivo de la misma, puesto que el objeto de que la empresa constructora, como decimos, tome a su cargo la construcción de una obra, es obtener un beneficio económico, sin el cual pierde su sentido, desde el punto de vista de una sociedad mercantil, la propia construcción. La planificación tendrá sentido siempre que responda a preguntas como estas:
—¿Cuánto va a durar la ejecución de la obra?
—o mejor ¿Cómo habrá que desarrollar la obra para ejecutarla en un plazo óptimo?
—¿En qué orden y con qué secuencia se ha de ejecutar cada parte de la obra?
—¿Cuántos y cuáles recursos necesitaremos para la ejecución y en qué momento deberán está dispuestos? así como otras muchas del mismo estilo, en realidad una buena planificación debería responder a todas la preguntas posibles.
Pero una vez que entendemos que el sentido es el beneficio económico, debemos conocer su cuantificación, y además de servirnos como guía para ejecutar la obra, la planificación vendrá a responder a esta pregunta, y lo va a hacer respondiendo a las preguntas, que componen los parámetros económicos que una empresa —constructora o no, como siempre decimos—, necesita conocer para su elemental funcionamiento, planificación de sus actividades, búsqueda de recursos financieros, dimensionamiento en lo que se refiere a personal, necesidad de ampliar su cartera y en general para su normal funcionamiento. Estas preguntas son:
—¿Cuánto vamos a cobrar por la construcción de la obra? —¿Cómo se van a producir estos ingresos?
—¿Cuánto nos va a costar la construcción de la obra? —¿Cómo se va a producir este gasto?
—Por tanto, ¿qué resultado y en qué momento se va a obtener?
—¿Cuáles son los objetivos a alcanzar para obtener este resultado?
lista de preguntas que podríamos completar con todas las que de ellas puedan derivarse, al igual que en la anterior relación. Preguntas cuyas respuestas desearía conocer cualquier persona que invierta en un negocio, sea o no de construcción, y que el gerente del mismo debe siempre responder. De alguna manera, a planificación de la obra, es la respuesta a estas preguntas, y a todas aquellas que necesariamente además puedan producirse.
Establecida la planificación, es decir, sin ninguna incógnita que despejar —excepción hecha de las que nos traiga el propio devenir del tiempo, ya que, siempre que planificamos hacemos una prospectiva del futuro, del que, como tal, no somos dueños—, no nos queda sino seguirla, con una adecuada gestión. Pero, siguiendo en la línea económica, a medida que la obra se vaya ejecutando, los parámetros van cambiando, debemos saber si las premisas que establecimos en su día en la planificación se están cumpliendo o no, y que grado de cumplimiento —o de incumplimiento— podemos tener. Para este efecto, desarrollaré también en este manual un sistema de control —al igual que con la planificación, definiendo parámetros, conceptos, incluyendo tablas y estadillos, para que puedan ser utilizados como modelo de impresos—, que no es más que la periódica comprobación del citado cumplimiento de la planificación. Esto es importante ya que el control, o mejor dicho, el sistema de control debe ser el instrumento capaz de suministrar la información necesaria para tomar decisiones si fuera necesario, o sencillamente de que en primer lugar el jefe de obra, y consecuentemente la dirección de la empresa sepa que se están cumpliendo los parámetros que se establecieron en la planificación económica, y por tanto los objetivos se van a cumplir.
En este sentido, el sistema de control, podemos decir que viene a responder a otras preguntas, tan lógicas y naturales que las anteriores y pudieran ser las siguientes:
—¿Qué valor tiene la obra hasta ahora ejecutada? —¿Cuánto ha costado la obra hasta ahora ejecutada? —¿Existe desviación con lo que tenía previsto que costara, y en cuánto se cifra tal desviación?
y, obviamente, el resto de preguntas que incluíamos en el apartado de la planificación, ya que, intentaremos que al efectuar un control periódico, actualizaremos también, la planificación. Veremos también, que en cuanto al control, podremos establecer —o al menos conocer— que el control puede ser tan exhaustivo como se pretenda, teniendo en cuenta siempre, que el coste de los recursos humanos que a tal control se dediquen —personal técnico y administrativo— será directamente proporcional a éste.
En los capítulos dedicados a la gestión propia de la ejecución de obra, no voy a dar un curso, ni siquiera una pequeña lección de cómo se construye un edificio, materia que entiendo que los que se acercan a este conocimiento deben saber, bien por su titulación académica o bien por su experiencia profesional, sino que me limitaré a establecer las bases de los procedimientos normales de funcionamiento que deben existir —y de hecho existen en la mayor parte de ellas— dentro de una empresa constructora. Si se pretende, por el contrario, que sirva de recordatorio o guía para aquellos pasos que se deben dar en todos los procesos de la ejecución de obra. Pretende, asimismo, ayudar a tomar decisiones en un momento determinado o ante una eventualidad, ya que ni siquiera la mejor planificación de obra puede prever todas las eventualidades, aunque si debe prever las posibilidades de soslayarlas. El contratista, como tal debe ser capaz de solucionar todos los problemas que surjan en la construcción de un edificio, en lo que se refiere a la ejecución material —no en lo que corresponde a diseño, u otras facetas, no es el único agente de la edificación—, incluyendo el conocimiento suficiente para, llegado el caso, tomar la decisión de abandonar la construcción o no comenzarla, si por alguna causa justificada, ajena o no al contratista, la ejecución de la obra se hace inviable, bien desde el punto de vista técnico o bien desde el punto de vista económico.
En esta parte el manual, y en esta guía que pretende ser, se ocupará de los pasos que hay que dar para ejecutar una obra, desde que se firma el contrato o se comunica la adjudicación, hasta que se termina o liquida. Incluirá asimismo los distintos tipos de obras que existen y sus singularidades —obras oficiales o privadas, por ejemplo— así como de distintos aspectos de obra como pueden ser los oficios que intervienen, la contratación de estos oficios y de los suministros, las relaciones del constructor y sus representantes con el resto de agentes que intervienen en las
obras de edificación, el abono de las obras, la seguridad e higiene en las obras o las responsabilidades.
Como ya se ha dicho, de todas las personas que intervienen en la construcción de un edificio y, en particular, de las que forman parte de la ejecución material, normalmente dentro de una empresa constructora, hay que destacar la que representa —legalmente— al constructor en la obra, es el jefe de obra. El jefe de obra, además, de alguna manera asume todas las funciones del constructor en la propia obra, debiendo mentalizarse como tal —mentalizarse como contratista—, y convirtiéndose en verdadero gerente de su obra. Esto lo veremos perfectamente en el capítulo correspondiente, pero baste decir aquí, además de repetir que es una de los principales destinatarios de las ideas de este libro en la intención del autor, que es el cargo que hace que la persona que lo ocupe necesite de todos los conocimientos de gestión, económicos, contables, administrativos, laborales, legales —además de los técnicos, por supuesto—, de la misma forma que los puede necesitar cualquier gerente de una empresa.
Habrá como he dicho también, un capítulo dedicado al estudio de obras, definición genérica de las tareas que dentro de la organización de toda empresa constructora se realizan para elaborar la oferta económica, previa necesariamente, a la contratación de la construcción de cualquier edificio. En las grandes empresas esta actividad ocupa la de todo un departamento —o varios—, compuesto de numerosas personas con las tareas repartidas. En las pequeñas esta labor puede que sea ejercida por una sola persona, incluso que esta misma persona sea el propio gerente —dueño— de la empresa, o por todo un departamento técnico, pasando por todas las posibilidades intermedias. También las ofertas económicas van, desde una simple cifra a tanto alzado que el clásico contratista pequeño da —a veces incluso de viva voz— al posible cliente, hasta las complejas contrataciones de la Administración en la que la empresa tiene que presentar amplísima documentación, establecer fianzas provisionales o adjuntar proyectos técnicos. No podemos pensar que exista una empresa constructora que no tenga contratos o encargos de obras, por tanto, hemos de presumir necesariamente que conoce los procedimientos para realizar una oferta económica, y que por tanto cuenta con los elementos necesarios para haberla realizado —como decimos ya sea una oferta sencilla de una vivienda unifamiliar privada o la
compleja oferta para un concurso público—, pero, en cualquier caso, estimo muy oportuno que los técnicos de las empresas que no realizan o no conocen como se realizan estas funciones —el jefe de obra, por ejemplo—, tengan noticia de ello, ya que, en el caso del jefe de obra, las premisas que se empleen para elaborar la oferta económica, le interesarán para, en primer lugar elaborar su planificación, y en segundo lugar para la ejecución de la obra.
Se encontrarán a lo largo del manual numerosas referencias históricas, con datos, fechas, nombres de personajes relacionados con el tema de que se trata, incluso anécdotas, acerca de estos hechos o de estos personajes. He de advertir que todas están incluidas a título ilustrativo, en relación a los distintos temas que se van tratando, intentando sobre todo centrar históricamente los conceptos, y que en ningún momento, aun el necesario trabajo de investigación que esto ha comportado, y aun el rigor de los datos que contiene, este no es un libro de historia, ni en ningún momento lo pretende ser. Ha de entenderse, por tanto, que los conocimientos históricos que se manejan, no lo son a título de ningún especialista en esta materia, sino en las materias relacionadas con los temas que trata la obra.
De todas las personas que intervienen en las obras siempre vengo a decir que no hay una más importante que la otra —y lo que aquí se dijere en contrario habrá que entenderlo sin sacarlo de contexto, como, ya se verá en el capítulo 7.3—, pero sí, para el autor, y para sus compañeros, tiene una significación especial la figura del aparejador. El aparejador, que con tal nombre lo encontramos ya en el siglo XV, y que en los sesenta dejó el relevo a los arquitectos técnicos —más de cinco siglos y medio—, es una profesión, que pasando por distintas etapas tanto de formación, como de competencias —ya por la costumbre, ya legales— diferenciadas. Reviste singularidad, por ser propia de España, que, porqué no decirlo, busca en sus rincones actualmente diferencias en la historia, en el lenguaje y en otras áreas para desmembrarse y diferenciarse en lo posible del resto de pueblos vecinos; pues es en esa España secular, en la que los aparejadores nos hemos ocupado de “disponer las fábricas, aparejar los materiales, hacer los cortes y dividir las piezas, para que traben bien, con igualdad y hermosura” en todos los rincones de la misma, y en la que, seguimos —como arquitectos técnicos— haciendo lo mismo, quizás cambiando el pitipié por el láser o el ataperfiles por el ordenador, pero, al fin y al cabo sirviendo, como un sacerdocio, a la construcción de edificios. Y
decimos aquí esto, porque, hay un punto de vista de aparejador el texto, tanto de aparejador que dirige una obra como dirección facultativa como aparejador que dirige una obra como jefe de obra —que son campos complementarios, tan necesario uno como otro—, sin olvidar los otros muchos campos que los aparejadores, por ser especialmente liberales y capaces, ocupamos. Un punto de vista de aparejador, y un enfoque de los temas hacia el aparejador, de una forma especial, no siendo por tanto, casual, ni mucho menos, lo que el lector encontrará en este sentido.
A menudo suelo decir a mis colaboradores que nuestro trabajo se divide en tres niveles: el primero lo forman todas aquellas cosas que hacemos y que todo el mundo puede ver y admirar. Pertenecen al segundo los trabajos que para ser apreciados en lo que valen necesitan el ojo de un especialista. El tercer nivel está compuesto por aquellos trabajos que sólo nosotros mismos, los que los hacemos, conocemos y sólo nosotros podemos saber que están realmente bien hechos, y estas son las únicas cosas importantes de nuestro trabajo, de las que hemos intentado que en este libro haya un buen número. Ha el autor pretendido también que pueda leerse o consultarse de dos formas: una como si constituyese una herramienta más de una empresa constructora, que le se tan útil como el resto para su función y otra como ayuda o recordatorio de las disciplinas básicas del oficio de contratista, o de jefe de obra si se quiere, y que dependen más de lo que la experiencia enseña que lo que se aprende en las escuelas. Si desde cualquiera de estas dos vertientes, las aguas que discurren por su conocimiento, colaboran a aclarar siquiera una duda, por pequeña que sea, habremos alcanzado nuestro propósito.
2. PLANIFICACIÓN
El mayor decidió construir una casa de ladrillos:
––Aunque me cueste mucho esfuerzo, será fuerte y resistente, y dentro estaré a salvo del lobo.
(Anónimo: “Los tres cerditos”.)
2.1. Del estudio y planificación del trabajo.
CUALQUIER ACTIVIDAD HUMANA ANTES DE ser ejecutada o llevada a cabo, exige, de forma inexorable, una previa planificación. Por poco que nos paremos a reflexionar, difícilmente encontraremos, a lo largo del devenir de cualquiera de nuestros actos conscientes, que antes de hacerlos no los pensemos, y si para la realización de alguno de ellos, por sencillo que sea, necesitamos algún objeto, alguna acción previa, lo tenemos en cuenta antes, de alguna manera planificar es pensar lo que se va ha hacer, antes de hacerlo. Aunque realmente, para que una decisión, una serie de tareas, puedan llamarse planificación, siempre entenderemos que son tareas o conjunto de ellas reguladas o que siguen una pauta.
En los actuales sistemas de gestión empresarial, se pueden distinguir tres procedimientos o pasos generales, que son: la planificación, la producción y la comercialización. Desde el punto de vista de este manual, cuyo objeto son los procesos de gestión de las obras de construcción, nos interesan la planificación y la
producción —proceso en el que se engloba también el control de la misma—, y concretamente en este apartado, la planificación.
Llamaremos planificación, desde un punto de vista de la organización de una actividad compleja, con participación de más de una persona y con diferentes elementos que en ella intervengan o puedan intervenir, a la elaboración de un guión general, sin límite en las particularidades que puedan incluirse, construido metódica y científicamente, que abarque todo el ámbito de la actividad así como todos los elementos y recursos necesarios para la realización de la actividad, con especial atención a los económicos, con expresión clara del desarrollo de la actividad en el tiempo estableciendo los plazos generales de de las partes en que pueda subdividirse, con el estudio detallado de las posibilidades y propuestas para optimizar los resultados que se pretenden y con la previsión de las eventualidades que pudieren aparecer en el desarrollo en el tiempo, así como sus consecuencias y soluciones.
Para elaborar una planificación, de cualquier actividad compleja, de acuerdo con las premisas establecidas en la anterior definición, como es natural, hay que conocer todos los factores que intervienen en la actividad, en toda su dimensión y con todas las variables posibles; las relaciones de unos factores con otros, en el tiempo y en el espacio; y en general todos los detalles que conciernen a la actividad. Este conocimiento debe ser objetivo y científico, y no sólo debe ir encaminado a planificar la actividad, sino a introducir progresivamente los cambios necesarios en ella y en sus procesos para que se ejecute con la mínima aportación de recursos y con el mayor rendimiento posible de los mismos. Un estudio científico del trabajo, y su consiguiente aplicación al mismo, no se conoce que se hiciera hasta finales del siglo XIX.
Las primeras referencias históricas que nos acercan a esta preocupación, las encontramos en los escritos del inglés Walter de Henley (s.XIII), de quien no se tienen muchos datos biográficos, habiendo llegado, sin embargo hasta nuestros días su tratado Boke of Hosebondrie (El Libro de la Agronomía), que fue escrito hacia 1270, y en el que se manejan conceptos tales como “la vigilancia selección y adiestramiento de los trabajadores”, “rendimientos mínimos” para explicar el trabajo a desarrollar en
un periodo mínimo, así como la “utilización de recursos adecuados”.
Leonardo da Vinci (1452-1519), en el siglo XV se ocupó también de estos temas, y suyo es el primer testimonio escrito de la medición de un trabajo, así como la descripción detallada de los procesos y de las partes o tareas en que se dividen. Jean-Rodolphe Perronet (1708-1794), distinguido ingeniero francés, coetáneo y amigo entre otros de Voltaire (1694-1778) y Diderot (1713-1784), concocido como “Vauban des ponts et chaussées” (el Vauban de puentes y carreteras), describió por primera vez un proceso productivo, concretamente su conocida exposición del ciclo completo de la fabricación de alfileres.
A principios del siglo XIX, en la fundición de Boulion Wat, en Inglaterra, se introducen elementos hasta entonces desconocidos en una instalación fabril, destinados a una mejor organización y desarrollo de las tareas, fueron por tanto innovadores en lo que se refiere incluso a la incentivación de los trabajadores en formas tan originales como regalos de Navidad, o en la puesta a disposición de los mismos de vivienda junto al recinto del centro de trabajo o a la decoración de las instalaciones para hacerlas más agradables. En 1832 el matemático y economista inglés Charles Babbage (1792-1871) introduce la división del trabajo por fases, así como las bonificaciones e incentivos económicos —actualmente conocemos los topes de lo que son incentivos rentables en un tercio del salario, aunque esta cifra es aproximada, lógicamente; también se cifra en un tercio el incremento de rendimiento medio de un trabajador que realiza tareas incentivadas—, así como el cronometraje y medida de los trabajos o el estudio de un trabajador particular en todas sus tareas para extraer conclusiones y corregir sus defectos.
Pero el verdadero creador de la organización científica del trabajo es el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Nació en Germantwon, Pensilvavina, ingresó como aprendiz en la Midvale Steel Company, y después de dos años ya era ingeniero jefe. Fue contratado posteriormente por la Bethelhem Steel Company, que tras la aplicación de los sistemas de gestión de Taylor, llegó a ser uno de los principales centros metalúrgicos del país. Taylor estudió múltiples métodos de trabajo, desarrolló análisis pormenorizados de tareas, y estudió y analizó herramientas e instrumentos de trabajo para optimizar sus dimensiones —la pala minera, por ejemplo—, y la aplicación científica del esfuerzo humano a la máquina. Es considerado el
padre de esta ciencia, y sus teorías hicieron avanzar en eficacia a la industria, aunque hay que tener en cuentas el enfoque de sus teorías se centraba exclusivamente en la dirección, no considerando en absoluto los puntos de vista de los derechos de los trabajadores, y de ahí su mal entendimiento con las Trade Unions (sindicatos) fundadas a partir de las ideas del socialista británico Robert Owen (1771-1858) y paralelamente a la revolución industrial, pues Taylor no tuvo nunca en cuenta los factores psicológicos y sociales del trabajo, confiando exclusivamente en la estricta dirección empresarial, como toma de decisiones. El sistema de trabajo diseñado por Taylor y que está recopilado en su libro Scientific Management (Organización científica del trabajo) dio origen al denominado taylorismo, sistema empresarial imperante en las empresas americanas durante varias décadas.
Ya en el siglo XX, Franck B. Gilbreth (1868-1924) y su esposa Lillian E. Gilbreth (1878-1972), ambos ingenieros y miembros de la A.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers, Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), publican estudios sobre metodología del trabajo, introducen en los criterios psicológicos en el estudio del trabajo, así como estudios de movimientos. A partir de entonces se extienden en todo el mundo las teorías y aplicaciones prácticas de técnicas de organización empresarial, planificación y programación. Dentro del mundo empresarial se desarrollan particulares sistemas y métodos para la organización de los distintos tipos de departamentos de las empresas, destacando los avances en Marketing, o técnicas de mercado y ventas, base fundamental del éxito o la salvación de una empresa, en la que destacan personalidades que van desde el singular ingeniero americano Lee Iacocca quien desde un contrato en prácticas en 1946 en la compañía Ford Motor pasó a ser vicepresidente y director general en 1960, llegando a publicar varios libros, que aún hoy día son éxitos de ventas; al teórico Tom Peters, defensor de la revolución tecnológica y gran autoridad en lo referente a la organización moderna de las empresas. En España podemos ilustrar el acierto y la necesidad de una planificación empresarial con el ejemplo de Ramón Areces (1904-1989), empresario asturiano fundador de El Corte Inglés, creada a partir de la compra de una pequeña sastrería madrileña y desarrollada según los estudios que realizó previamente en Estados Unidos en la década de 1920, y que hoy día es una de las principales empresas españolas.
En el análisis del proceso de la organización y la toma de decisiones en las grandes empresas, hoy día las modernas teorías de la organización establecen que el proceso de toma de decisiones no depende de un solo objetivo —ventas, maximización de beneficios—, sino de toda la estructura organizativa de la empresa, frente a las tradicionales teorías económicas y organizativas tendían a analizar las actuaciones de la empresa con el resultado de una decisión unitaria. En la actualidad, por tanto, se tienen en cuenta que es necesario conjugar todos los objetivos de las diversas partes que componen la organización, y los objetivos tradicionalmente primordiales, como son los resultados económicos o beneficios, se marcan también no para obtener los mayores posibles sino los satisfactorios para que el resto de parámetros de la estructura organizativa estén dentro de sus particulares objetivos.
Los actuales directivos y ejecutivos de cualquier tipo de empresa conocen y ponen en práctica toda la gama de sistemas y teorías organizativas y de planificación que se estudian y desarrollan Desde un Jefe de Producción de una cadena de montaje hasta el actual Administrador de Proyectos —o Project Manager—, conocen y aplican en su trabajo sistemas de planificación y organización.
2.2. De los sistemas de planificación.
En la actualidad podemos elegir entre múltiples sistemas de programación o planificación temporal, desarrollados a partir de las teorías aplicadas desde finales del siglo XIX, completamente válidos como herramientas para la elaboración de una programación o planificación técnica de un proyecto, y de la ejecución de una obra de construcción, sin dejar de lado las modernas aplicaciones informáticas o programas para este fin, de los cuales el más extendido actualmente es el Microsoft Project, que une la virtud de la sencillez gráfica del método de Gantt, con la posibilidad de establecer relaciones de precedencia —de distinto tipo— entre las tareas, así como la posibilidad de trazar una red.
Teniendo como punto de partida el método de Gantt y posteriormente en el sistema PERT —basados en las teorías de grafos, algunos de los cuales serán analizados en este capítulo—, los sistemas de programación tienen un gran apoyo en la representación gráfica de los mismos, ya que siempre se ha buscado darles una forma visual para su mejor comprensión y análisis, habida cuenta que en muchas ocasiones, esta información tiene como destinatarios a personas que no son técnicos o especialistas, y que lo que necesitan es tener una información lo más precisa y sintética posible ya que su tiempo está muy limitado y de la citada información deben desprenderse las consecuentes decisiones.
A veces no solamente interesa establecer la programación de un proyecto, dividiéndolo en tareas o actividades sino que interesa conocer la relación que existe entre los costes de ejecución en función de la duración del proyecto, en este sentido se desarrollan los sistemas PERT-costo y CPM, del que veremos sus fundamentos en este capítulo.
Elegir el sistema de planificación adecuado al trabajo que queremos programar es algo importante, y debemos elegirlo en función tanto del tipo de tarea a programar como de los medios con que contemos para su seguimiento. Los diagramas de Gantt o cronogramas que veremos a continuación son y siguen siendo inmejorables para clasificar de una forma clara, intuitiva y rápida las distintas actividades de un proyecto, el sistema PERT nos permite conocer mucho más acerca tanto del planteamiento como del control del programa, al establecer relaciones de precedencia, la programación lineal nos permitirá optimizar problemas
complejos en procesos con múltiples variables, etc. Algunos sistemas como el GAM, enunciado aquí por primera vez, tienen en su sencillez la virtud, otros en las grandes posibilidades de su complejidad. El técnico debe disponer de una caja de herramientas en la que figuren al menos los sistemas más básicos, y usar en cada momento o en cada situación los que mejor se adapten.
