Proyecto-Tecnico

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PRYECTO TÉCNICO

Project Management

Mireia Julibert · Núria García · Sílvia Camprubí

14/07/2013

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Índice

4. Gestión de la integración del proyecto ... 01

4.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto ... 01

4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto ... 01

4.2.1 Introducción y función del plan ... 01

4.2.2 Procedimientos y herramientas ... 01

5 Gestión del alance del proyecto ... 04

5.1 Recopilar requisitos ... 04

5.1.1 Definición y Objetivo de recopilación de requisitos ... 04

5.1.2 Herramientas y técnicas de recopilación de requisitos ... 05

5.1.2.1 Requerimientos ... 05

5.1.3 Documentación de requisitos ... 06

5.1.4 Plan de gestión de requisitos ... 08

5.1.5 Matriz de rastreabilidad de requisitos ... 08

5.2 Definir el alcance ... 09

5.2.1 Definición del alcance ... 09

5.2.2 Herramientas y técnicas utilizadas para definir el alcance .... 09

5.2.3 Enunciado del alcance del proyecto ... 09

5.2.3.1 Criterios de aceptación del proyecto ... 10

5.2.3.2 Entregables del proyecto ... 10

5.2.3.3 Exclusiones del proyecto ... 11

5.2.3.4 Restricciones ... 11

5.2.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto ... 11

5.3 Crear la estructura de desglose de trabajo ... 12

6. Gestión del tiempo del proyecto ... 15

6.1 Definir las actividades ... 15

6.1.1 Definición ... 15

6.1.2 Lista de actividades y atributos ... 15

6.1.3 Hitos del proyecto ... 18

6.2 Secuenciar las actividades ... 19

6.3 Estimar recursos a las actividades ... 20

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7.1 Estimar los costos ... 29

7.1.1 Estimar los costos: Entradas ... 29

7.1.2 Estimar los costos: Herramientas y técnicas ... 31

7.1.3 Estimar los costos: Salidas ... 34

7.2 Determinar el presupuesto ... 35

7.2.1 Determinar el presupuesto: entradas ... 36

7.2.2 Determinar el presupuesto: herramientas y técnicas ... 40

7.2.3 Determinar el presupuesto: Salidas ... 42

8. Gestión de la calidad del proyecto ... 51

8.1 Planificar la calidad ... 52

8.1.1 Inputs ... 54

8.1.2 Herramientas utilizadas ... 55

8.1.3 Outputs ... 57

8.2 Realizar el aseguramiento de calidad ... 59

8.2.1 Inputs ... 61

8.2.2 Herramientas utilizadas ... 61

8.2.3 Outputs ... 62

8.3 Realizar el control de calidad ... 63

9. Gestión de los recursos humanos del proyecto ... 66

9.1 Desarrollar el plan de recursos humanos ... 67

9.1.1 Desarrollar el plan de RRHH: Entradas ... 68

9.1.2 Herramientas y técnicas ... 69

9.1.3 Desarrollar el plan de recursos humanos: Salidas ... 69

10. Sistemas de comunicación ... 70

10.1 Identificar a los interesados ... 74

10.1.1 Identificar a los interesados: Entradas ... 74

10.1.2 Identificar a los interesados: Herramientas y técnicas ... 75

10.1.3 Identificar a los interesados: Salidas ... 76

10.2 Planificar las comunicaciones ... 77

10.2.1 Planificar las comunicaciones: Salidas ... 78

11. Gestión de los riesgos del proyecto ... 79

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11.2 Identificar los riesgos ... 88

11.3 Realizar el análisis cualitativo de los riesgos ... 96

11.4 Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos ... 97

11.5 Planificar la respuesta a los riesgos ... 108

12. Gestión de las adquisiciones ... 108

12.1 Planificación de las adquisiciones ... 109

12.1.1 Introducción ... 109

12.1.2 Responsables ... 109

12.1.3 Entradas para planificar las adquisiciones ... 110

12.1.4 Plan de gestión de adquisiciones ... 110

12.1.5 Criterios de selección de proveedores ... 113

12.1.6 Tipos de contrato ... 114

12.1.7 Solicitud de cambio ... 114

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4 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Este punto forma parte del documento del Chárter Técnico.

En el presente documento se pretende desarrollar la Fase de Planificación del Proyecto BUCSI.

4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

4.2.1 INTRODUCCIÓN Y FUNCIÓN DEL PLAN

El proceso de desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, documenta qué acciones son necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Además muestra este plan, la forma como se va a ejecutar, supervisar, controlar y cerrar el proyecto.

La elaboración del plan de gestión se realizará gradualmente mediante actualizaciones periódicas.

4.2.2 PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS

Con el objetivo de cumplir con los requerimientos programados, de coordinar el trabajo de los participantes y de anticiparse a cualquier desviación y realizar la acción correctiva se utilizará la siguiente operativa:

Al iniciar el proyecto se realizará la primera reunión del grupo, a la que

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PROYECTO TÉCNICO A04-041 PROJECTCHARTER_C BUCSI

Proyecto Técnico FECHA: 14.07.13

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Además se realizará otra reunión interna, para establecer la metodología

de trabajo, delimitar el alcance, establecer el plan de comunicación interno y externo, el organigrama que tendrán los miembros del proyecto, se realizará la descomposición de las tareas del proyecto, asignando los recursos y tiempos equilibrando las cargas de trabajo. Además con esta reunión inicial se establecerán las pautas de las reuniones de trabajo, se realizará un checklist para llevar el control de las tareas y se establecerá el formato de los entregables.

Periódicamente (mensualmente) se realizará una reunión de informativa

del estado del proyecto. Se analizará en esta reunión la hoja de estado que refleje el estado de avance del proyecto (alcance, tiempo y coste). Se pretende con estas reuniones que el los miembros del estén perfectamente informados y se sientan completamente identificados con el proyecto.

Periódicamente reuniones de seguimiento (semanalmente), el Project

manager realizará reuniones con su grupo de trabajo, mostrará la hoja de estado del proyecto, que servirá para actualizar la planificación, reparto de tareas, difundir los entregables, tomar decisiones y acuerdos, y levantar acta de la misma.

Existirá un trabajo individual, donde cada especialista tendrá que realizar

sus tareas programadas en las reuniones de seguimiento.

Por último se realizará una reunión de cierre para hacer la entrega del

plan de transferencia al cliente, dándose como concluido el proyecto.

Con todo ello se contempla la utilización de una serie de herramientas necesarias para llevar a cabo este plan. Herramientas como checklist del estado del proyecto, el plan de comunicación interno-externo, actas de reuniones, desglose del trabajo, organigrama, etc.

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El plan de gestión engloba todas las fases por las que va a transcurrir el proyecto, como son:

Fase de Inicio: Cuyo propósito es sentar las bases sobre la que se va a

realizar el desarrollo.

Fase de Planificación: Engloba los procesos para establecer las tareas,

responsables, y periodo de tiempo estimado. Además se estimarán los costes, se equilibran los recursos y se planifican las tareas, estableciendo los métodos de seguimiento del progreso del proyecto.

Fase de Control: engloba los procesos para asegurar que lo planificado

se lleva a tiempo y con la calidad esperada. En esta fase además se pretende asegurar que los costes no se desvíen de los costes estimados.

Fase de Adquisiciones: para aprovisionar de personal y material

necesario para puesta en marcha del servicio.

Fase de Finalización: se compone de los procesos para realizar el

cierre formal del proyecto, recibiendo el visto bueno de los interesados, y a su vez recopilando la información generada.

A partir del plan de proyecto, se establecen los siguientes planes subsidiarios:

Plan de gestión del Alcance del Proyecto Plan de gestión del Tiempo

Plan de gestión de Costos Plan de gestión de Calidad Plan de Recursos Humanos

Plan de gestión de las Comunicaciones Plan de gestión de Riesgos

Plan de gestión de las Adquisiciones

En cada uno de estos planes se establece los métodos que se van a utilizar para su gestión.

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5 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La clara definición del proyecto es crítica para el éxito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administración del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentación pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicación, entre otros.

Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto

5.1 RECOPILAR REQUISITOS

5.1.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE RECOPILACIÓN DE REQUISITOS

El proceso de recopilar requisitos consiste en la definición y documentación, de forma cuidadosa, de las necesidades de los interesados para que se logren cumplir los objetivos del proyecto.

Los requisitos han de incluir las necesidades y expectativas documentadas del patrocinador, el cliente y el resto de interesados. Deben estar recopilados, analizados y detallados a un nivel suficiente, para poder medirlos, una vez empieza el proyecto, ya que son la base tanto como de la EDT, de la planificación de costos, del cronograma o de la calidad.

Se establecerá una distinción entre requisitos del proyecto (incluyen requisitos de la empresa, de dirección de proyectos, de entrega, etc.) y requisitos del producto (incluyen requisitos técnicos, de seguridad, de desempeño, etc.)

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5.1.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE REQUISITOS

Para poder detallar las necesidades y expectativas de los diferentes interesados se han utilizado diferentes técnicas donde tomar decisiones y desarrollar ideas:

Entrevistas: dónde obtener información acerca de los interesados a

través de un diálogo directo, para ayudar a identificar las características y entregables esperados del proyecto.

Técnicas grupales de creatividad, como:

 Tormenta de ideas: dónde generar y recopilar numerosas ideas

sobre los requisitos del proyecto y del producto.

 Técnicas de grupo nominal: dónde se opina sobre cuáles son las

ideas más útiles de la tormenta de ideas, con la finalidad de darles prioridad o para extraer más ideas sobre esta.

Técnicas grupales de toma de decisiones, como:

 Unanimidad: dónde todos están de acuerdo en seguir una misma

línea de acción.

 Encuestas: dónde se diseña un conjunto de preguntas para poder acumular información de forma rápida y fiable, y así extraer un análisis estadístico que nos aporte datos relevantes.

Es primordial para definir el alcance del proyecto conocer los inputs de todos los interesados, ya que en función de su influencia y en las habilidades del Project Manager para gestionarlos se podrá conseguir el éxito final del proyecto

5.1.2.1 REQUERIMIENTOS

El éxito del proyecto se verá afectado dependiendo de cómo se definan los requisitos iniciales y más adelante cómo se registran y administran los cambios que surgen a lo largo del proyecto.

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Los requerimientos tienen que ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves.

El proyecto se inicia con la idea de uno de los integrantes del equipo de

proyecto de llevar a cabo un servicio de transporte público municipal que reúna características propias del taxi: cómodo, directo, rápido, sin paradas obligadas… y las del bus: rutas marcadas, servicio público colectivo, económico, frecuencia… i siempre bajo un criterio sostenible.

La oportunidad del proyecto reside en que actualmente no hay ningún

servicio que reúna estas ventajas, en las ciudades Europeas. Con la

realización de este proyecto se pretende abrir un nuevo mercado de usuarios que actualmente se mueven en vehículo privado o están descontentos con el transporte público actual pero no tienen el nivel adquisitivo suficiente para el uso de taxi.

BUCSI se centrará en la ciudad de Barcelona para su primera implantación

piloto y con la ejecución de dos rutas de servicio, con la posibilidad de expandirse a toda la ciudad y en otras ciudades a nivel nacional e incluso internacional dependiendo de las necesidades locales y oportunidades de negocio.

5.1.3 DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS

Se han recogido los requisitos del proyecto BUCSI en la siguiente tabla dónde enumeramos de una forma sencilla y útil, las necesidades de los de Stakeholders, las cuales, se han analizado y convertido en especificaciones del proyecto mediante un análisis realizado por el equipo de proyecto de BUCSI, que nos permitirán definir exactamente el alcance del proyecto.

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Durante del proyecto, esta tabla nos servirá como herramienta de seguimiento para confirmar que se van cumpliendo los requisitos iniciales de los diferentes interesados y se cumple con el alcance definido. Se irá controlando, cambiando el estado actual de cada requisito: en curso, cancelado, alcanzado o añadido, con su correspondiente fecha de modificación.

Categoría de

Stakeholder Subgrupo Necesidades Requerimientos

EQUIPO BUCSI

Dirección

Controlar y dirigir la consecución del éxito del proyecto

Optimizar beneficios Miembros Equipo proyecto Rigor en el diseño y la ejecución Repetitividad del proyecto para nuevos mercados o clientes Personal Formación y Seguridad laboral Trabajo digno, buena remuneración, estabilidad

Inversores Inversores Viabilidad y

seguridad Rentabilidad

Clientes finales

Cliente

Servicio eficiente que cumpla sus

expectativas Calidad y buen precio. Gremio de taxistas Taxistas Mantener un target de mercado mínimo No intervenir en las principales zonas de influencia de los taxis Agencia Europea de Medio Ambiente Comisión de calidad del aire Disminuir la contaminación del aire producida por la

movilidad interna

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8 5.1.4 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

Los Requisitos Iniciales definidos sólo podrán ser modificados en el caso que los Interesados (Stakeholders) y el Project manager lleguen a una solución que sea válida para los dos, aunque la intención siempre será la de satisfacer a los Interesados. Siempre quedará un registro del porqué del cambio y en lo que pueda afectar o modificar (coste, plazo, calidad).

Se deberá informar a todos los interesados de los cambios que se han producido. También se deberá comunicar la prioridad de la modificación y las nuevas métricas que se tomaran en cuenta y la manera de gestionarlo.

Todas estas decisiones quedarán en un registro claro y debidamente cumplimentado donde se indique quien es o son los responsables y todas las incidencias que produce sobre los anteriores Requisitos (aumento de coste, plazo, calidad, etc.)

Ver Anexo_BUCSI_5_Registro Modificaciones.xls

5.1.5 MATRIZ DE RASTREABILIDAD DE REQUISITOS

Todos los requisitos podrán ser rastreados desde el valor inicial del proyecto hasta su finalización, deberá quedar registrado la causa y el responsable de esa modificación de ese requisito.

Se guardará cualquier registro que haga referencia a éste para poder hacer un histórico de este registro.

Los requisitos no podrán ser modificados sin un acuerdo entre los interesados a los que afectan y el Project manager

En cualquier momento del proyecto se ha de poder estar informado de los requisitos actuales del proyecto y de los históricos de este requisito. Este registro debe ser claro y siempre debe permanecer actualizado.

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9 5.2 DEFINIR EL ALCANCE

5.2.1 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

La definición del alcance consiste en definir una descripción con el máximo detalle, del proyecto y del producto. Es fundamental, para el éxito del proyecto, que se dedique el tiempo necesario para detallar el enunciado del alcance que tendrá, el cual se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

En la fase de planificación, el alcance se va definiendo más específicamente a medida que se va recopilando mayor información sobre el proyecto, ya que se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes pero se irán agregando, según sea necesario a medida que avanza el proyecto.

5.2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS UTILIZADAS PARA DEFINIR EL ALCANCE

Una de las técnicas más utilizadas en el grupo de trabajo que constituye este proyecto, es el brainstorming o tormenta de ideas. Es una herramienta que se ha utilizado en diversas decisiones del proyecto, entre ellas el alcance. Con esta tormenta de ideas se valora el alcance inicial que cada miembro del grupo tenía estructurado en su concepto de la idea, llevando cada una de estas ideas a un punto en común, dialogado y argumentado para definir el alcance global.

5.2.3 ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Se define el proyecto como la creación del servicio BUCSI, un transporte

público que consiste en realizar un recorrido fijo anunciándolo en la parte

delantera del vehículo, permitiendo subir a más de un pasajero y cobrando una

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distancia que se recorra). Las paradas no están preestablecidas por lo que se puede detener el vehículo en el lugar deseado. Siempre utilizando medios de

transporte sostenibles.

En los puntos posteriores se detallan diferentes conceptos que marcan el alcance del proyecto, como los criterios de aceptación del proyecto, los entregables, las exclusiones, las restricciones y los supuestos.

5.2.3.1 Criterios de Aceptación del Proyecto

Se considerarán aceptados los criterios para poder realizar la fase de implantación del proyecto en el momento en el que el equipo de BUCSI considere finalizada toda la documentación, exista una administración local dispuesta a ser partícipe del proyecto y una financiación que posibilite el despliegue necesario para poder comenzar la implantación.

5.2.3.2 Entregables del Proyecto

Las salidas (producto, servicio o resultado) e informes asociados. En nuestro proyecto los entregables son la información que debe entregarse a J. Mussons sobre el estado del proyecto para poder obtener una calificación del curso realizado.

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Además de esto se ha realizado una serie de documentación en la que se concreta y estima una primera planificación de una fase de implantación.

5.2.3.3 Exclusiones del Proyecto

BUCSI no gestionará transacciones de dinero en efectivo en el momento de utilizar el servicio. Es por eso que únicamente será posible el pago del billete mediante tarjeta bancaria.

Otra exclusión inicial del proyecto es la posibilidad de ofrecer el servicio a personas con movilidad reducida, debido a las características propias del vehículo.

5.2.3.4 Restricciones

Las limitaciones y/o restricciones son:

Presupuesto inicial limitado.

Limitar el precio del servicio inferior al equivalente en taxi Limitar la elección del vehículo a un modelo ecológico.

Limitar el tiquet a un solo servicio y recorrido, no contemplando así el

sistema de transbordo.

5.2.4 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Según los cambios que se vayan dando en el alcance deberán actualizarse los siguientes registros:

La documentación de requisitos (Anexo_BUCSI_5_Registro

Modificaciones.xls)

La matriz de rastreabilidad de requisitos (Anexo_BUCSI_5_Matriz rastreabilidad.xls

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5.3 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO

Crear la EDT es el proceso que subdivide los entregables del proyecto y el trabajo del mismo en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Es una descomposición jerárquica basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos y realizar los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y esta a su vez servirá como base para el desarrollo de la lista final de actividades del proyecto.

A continuación se detalla el desglose de la EDT para este proyecto:

1 FASE DE PROYECTO CHARTER

2 FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN 2.1 INFRAESTRUCTURAS 2.1.1 Configuración de rutas 2.1.1.1 Estudio de movilidad 2.1.1.2 Permiso de circulación 2.1.2 Puntos de recarga eléctrica

2.1.2.1 Implantación de nuevos puntos de

recarga

2.1.2.2 Convenio de uso

2.1.2.3 Adquisición de targets identificadoras 2.2 ADQUISICIONES

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13 2.2.1.1 Búsqueda de ofertas 2.2.1.2 Valoración 2.2.1.3 Contratación 2.2.2 Adquisición de garajes 2.2.2.1 Búsqueda de ubicación 2.2.2.2 Valoración y contratación 2.2.3 Material de trabajo 2.2.3.1 Material 2.2.3.2 Uniforme 2.2.4 Diseño de software 2.2.4.1 Diseño 2.2.4.2 Testeo 2.2.4.3 Instalación 2.3 RECURSOS HUMANOS 2.3.1 Personal directivo

2.3.1.1 Reunión formación grupo

2.3.1.2 Distribución tareas 2.3.2 Personal técnico 2.3.2.1 Selección 2.3.2.2 Contratación 2.3.2.3 Formación 2.3.3 Conductores 2.3.3.1 Selección 2.3.3.2 Contratación 2.3.3.3 Formación 2.3.4 Personal Mantenimiento 2.3.4.1 Selección 2.3.4.2 Contratación 2.4 OPERACIONES 2.4.1 Tiquets y billetes

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14 2.4.1.1 Contratación software 2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet 2.4.1.3 Gestión cobro 2.4.2 Gestión de flota 2.4.2.1 Mantenimiento

2.4.2.2 Preparación del vehículo 2.5 PLAN DE MARKETING

2.5.1 Difusión en periódicos y revistas

2.5.1.1 Selección proveedor

2.5.1.2 Firma pedido contrato

2.5.1.3 Control y seguimiento

2.5.2 Difusión en TV y radio

2.5.2.1 Maqueta de publicidad

2.5.2.2 Selección de proveedor

2.5.3 Otros medios de difusión

2.5.3.1 Preparación dossier informativo 2.5.3.2 Web

2.5.3.3 Dípticos

2.5.3.4 Catálogos-expositores

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15 6 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

6.1.1 DEFINICIÓN

Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

Para ello, inicialmente se ha definido el alcance de una manera esquemática para que cada miembro del equipo detallara las actividades necesarias para la consecución de dicho alcance.

Para poder definir las actividades se necesita recuperar el proceso de creación de las EDT.

En la creación de la EDT (dentro del plan de gestión del alcance) se han definido los paquetes de trabajo previstos, los cuales se deben descomponer en componentes más pequeños, denominados actividades.

Las actividades representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo y proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

6.1.2 LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS

A continuación se listan las actividades que se pueden encontrar en el desarrollo del servicio planteado en el presente proyecto, las cuales se derivan de la EDT previamente definida en el plan de gestión del alcance.

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ID NOMBRE DE LA TAREA

1 FASE DE PROYECTO CHARTER

1.1 Reunión de inicio con el equipo de proyecto

1.2 Identificar interesados

1.3 Recopilar los requisitos

1.4 Definir el alcance

2 FASE DE PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN

2.1 INFRAESTRUCTURAS

2.1.1 Configuración de rutas

2.1.1.1 Estudio de movilidad

2.1.1.2 Permiso de circulación

2.1.2 Puntos de recarga eléctrica

2.1.2.1 Implantación de nuevos puntos de recarga

2.1.2.2 Convenio de uso

2.1.2.3 Adquisición de targets identificadoras

2.2 ADQUISICIONES 2.2.1 Alquiler de vehículos 2.2.1.1 Búsqueda de ofertas 2.2.1.2 Valoración 2.2.1.3 Contratación 2.2.2 Adquisición de garajes 2.2.2.1 Búsqueda de ubicación 2.2.2.2 Valoración y contratación 2.2.3 Material de trabajo 2.2.3.1 Material 2.2.3.2 Uniforme 2.2.4 Diseño de software 2.2.4.1 Diseño 2.2.4.2 Testeo 2.2.4.3 Instalación

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2.3 RECURSOS HUMANOS

2.3.1 Personal directivo

2.3.1.1 Reunión formación grupo

2.3.1.2 Distribución tareas 2.3.2 Personal técnico 2.3.2.1 Selección 2.3.2.2 Contratación 2.3.2.3 Formación 2.3.3 Conductores 2.3.3.1 Selección 2.3.3.2 Contratación 2.3.3.3 Formación 2.3.4 Personal Mantenimiento 2.3.4.1 Selección 2.3.4.2 Contratación 2.4 OPERACIONES 2.4.1 Tiquets y billetes 2.4.1.1 Contratación software 2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet 2.4.1.3 Gestión cobro 2.4.2 Gestión de flota 2.4.2.1 Mantenimiento

2.4.2.2 Preparación del vehículo

2.5 PLAN DE MARKETING

2.5.1.1 Selección proveedor

2.5.1.2 Firma pedido contrato

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2.5.2.2 Selección de proveedor

2.5.3.1 Preparación dossier informativo

2.5.3.2 Web

2.5.3.3 Dípticos

2.5.3.4 Catálogos-expositores

3 FASE DE PLAN DE EMPRESA

Así pues se obtiene una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto.

Se incluye el identificador de la EDT, junto con el identificador de la actividad y la descripción suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

6.1.3 HITOS DEL PROYECTO

Así como se deben tener en cuenta todas las actividades previstas a la hora de realizar el cronograma, es imprescindible tener en cuenta los hitos o fechas de referencia que se pacten, lo cual dependerá, en cada caso, de la urgencia, la singularidad del planteamiento o las necesidades concretas.

A modo genérico se estiman los siguientes hitos:

Entrevista previa. Toma de datos y requisitos. Inicio de primera fase. Entrevistas de seguimiento. Se recomienda semanal.

Entregas de cada fase. Se estima un plazo medio de entre 15 y 30 días

para cada entrega, dependiendo de los requisitos y necesidades específicas.

Valoración de los resultados del plan de empresa y determinación de la

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19 6.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto, Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

La secuencia de las actividades trata de reflejar las relaciones que existen entre ellas en el proyecto. Así pues a partir de la tabla de actividades, se han determinado las dependencias de cada una de ellas, siempre partiendo del juicio de expertos.

Con el fin de facilitar la tarea de secuenciar las actividades, en primer paso se ha creado un diagrama de red a nivel de paquetes de trabajo.

A partir del Método de Diagramación por Precedencia, se establecen las relaciones precedentes de las actividades, de tipo “final a inicio”. Todo ello mediante el software MS Project.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS ALCANCE DEL PROYECTO ESTUDIO DE REQUISITOS INFRAESTRUCTURAS ADQUISICIONES OPERACIONES RRHH MARQUETING INICIO DE LA ACTIVIDAD PLA D’EMPRESA

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6.3 ESTIMAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES

En este proceso se estiman el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Este proceso está estrechamente relacionado con el proceso de estimar costos.

Para poder estimar los recursos que se utilizarán en las actividades, se han contado con dos tipos de recursos: de trabajo y los de tipo coste por unidad de trabajo externalizado.

Los recursos se han estimado de acuerdo al tipo de actividad que se va a realizar, y por tanto se consideran necesarios para poderlas llevar a cabo. Así se refleja en la siguiente tabla, los recursos por tipo y grupo y también reflejan su coste por hora de trabajo.

¿ Qué cantidad de cada recurso se utilizará? PERSONAS EQUIPOS MATERIAL

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ID NOMBRE DE LA TAREA RECURSOS

1 FASE DE PROYECTO CHARTER

1.1 Reunión de inicio con el equipo de proyecto

1.2 Identificar interesados Project manager,

Publicidad y Ventas

1.3 Recopilar los requisitos Project manager,

Publicidad y

Ventas, Ingeniero de calidad,

Gestor de Costes, Experto

1.4 Definir el alcance Project manager,

Publicidad y

1.5 PLAN DE EMPRESA Empresa externa

2 FASE DE PROYECTO DE

IMPLEMENTACIÓN

2.1 INFRAESTRUCTURAS

2.1.1 Configuración de rutas

2.1.1.1 Estudio de movilidad Project manager, Publicidad y

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2.1.1.2 Permiso de circulación Project manager, Publicidad y

2.1.2 Puntos de recarga eléctrica

2.1.2.1 Implantación de nuevos puntos de recarga

Project manager, Ingeniero

2.1.2.2 Convenio de uso Project manager, Ventas,

Ingeniero de calidad, Gestor de Costes, Experto

2.1.2.3 Adquisición de targets identificadoras Gestor de recursos, Ingeniero

2.2 ADQUISICIONES 2.2.1 Alquiler de vehículos

2.2.1.1 Búsqueda de ofertas Gestor de recursos, Ingeniero

2.2.1.2 Valoración Gestor de recursos,

Gestor Costes, Ingeniero

2.2.1.3 Contratación Gestoría externa

2.2.2 Adquisición de garajes

2.2.2.1 Búsqueda de ubicación Gestor de recursos, Gestor Costes,

2.2.2.2 Valoración y contratación Project manager, Gestor de recursos, Gestor Costes,

2.2.3 Material de trabajo

2.2.3.1 Material Gestor de recursos

2.2.3.2 Uniforme Gestor de recursos,

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23 2.2.4 Diseño de software

2.2.4.1 Diseño Project manager,

Diseñador,

2.2.4.2 Testeo Gestor de recursos,

Gestor Costes,

2.2.4.3 Instalación Empresa externa

2.3 RECURSOS HUMANOS

2.3.1 Personal directivo

2.3.1.1 Reunión formación grupo Project manager

2.3.1.2 Distribución tareas Project manager

2.3.2 Personal técnico

2.3.2.1 Selección Gestoría externa

2.3.2.3 Formación Gestoría externa

2.3.3 Conductores

2.3.3.3 Formación Gestoría externa

2.3.4 Personal Mantenimiento

2.4 OPERACIONES

2.4.1 Tiquets y billetes

2.4.1.1 Contratación software Gestor de Recursos,

2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet Ventas, Gestor de Recursos, Gestor de Costes,

2.4.1.3 Gestión cobro Project manager, Ventas,

Gestor de Recursos, Gestor de Costes,

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24 2.4.2 Gestión de flota

2.4.2.1 Mantenimiento Empresa externa

2.4.2.2 Preparación del vehículo Empresa externa

2.5 PLAN DE MARKETING

2.5.1.1 Selección proveedor Publicidad y ventas, Gestor de

Recursos,

2.5.1.2 Firma pedido contrato Project manager, Publicidad y Ventas, Gestor de Recursos, Gestor de Costes,

2.5.1.3 Control y seguimiento Project manager, Publicidad y

Gestor de Costes,

2.5.2.1 Maqueta de publicidad Publicidad y ventas, Gestor de

Recursos,

2.5.2.2 Selección de proveedor Project manager, Publicidad y

Gestor de Costes,

2.5.2.3 Control y seguimiento Project manager, Publicidad y

(29)

25

Gestor de Costes,

2.5.3.1 Preparación dossier informativo Publicidad y ventas, Gestor de

Recursos,

2.5.3.2 Web Project manager,

Publicidad y

Gestor de Costes,

2.5.3.3 Dípticos Project manager,

Publicidad y

Gestor de Costes,

2.5.3.4 Catálogos-expositores Project manager, Publicidad y

Gestor de Costes,

6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Para llevar a cabo este proceso hay algunos aspectos que deben de estar definidos previamente, tales como:

(30)

26 Lista de actividades del proyecto.

Recursos atribuidos a cada una de las actividades. Requisitos de los recursos de las actividades. Calendario de los recursos.

Factores ambientales del proyecto.

La información listada es fundamental para estimar de manera correcta la duración de las actividades, ya que el objetivo principal de la estimación es el de valorar la duración de una actividad en función de los recursos destinados a realizarla.

La duración de la actividad se ha estimado partiendo del grado de incertidumbre y el riesgo de la estimación. Así pues se aplicará el método PERT, que utiliza tres parámetros de duración estimados y así definir un rango aproximado de duración de cada actividad. Para ello se ha realizado una hoja de cálculo donde se relacionan todas las actividades a introducir en el cronograma, junto a los tres valores estimados:

La duración más probable (Tm):

Duración de la actividad pensando en los recursos que seguramente se asignarán, en la productividad, las expectativas “realistas” de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones

La duración Optimista (To):

Duración pensando en el mejor escenario posible para la actividad

La duración Pesimista (Tp):

Duración pensando en el peor escenario posible para esta actividad.

Estas duraciones se fijan en la hoja de cálculo, y siempre partiendo del juicio de expertos y la experiencia en proyectos anteriores. La duración resultante Esperada (Te) se calcula utilizando un promedio de las tres estimaciones:

(31)

27

Te = (To + 4Tm + Tp) / 6

Seguidamente, en una reunión con todo el equipo de proyecto se debaten si las estimaciones son suficientemente realistas y se deciden que para todos los documentos donde se manejen los datos de estimaciones de tiempos se usen los tiempos más probables.

6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

Para llevar a cabo este proceso, los principales aspectos que deben de estar definidos previamente, son los siguientes:

Lista de actividades del proyecto con sus atributos correspondientes. Diagrama de red de las actividades del proyecto.

Requisitos de los recursos de las actividades. Calendario de los recursos.

Estimación de duración de las actividades. Factores ambientales del proyecto.

El cronograma es la principal herramienta de comunicación que muestra gráficamente el progreso del proyecto y se utiliza para identificar las actividades que no están ejecutándose adecuadamente. Mediante la publicación de una copia del cronograma el proyecto empieza a educar a los interesados en el proyecto sobre la complejidad del mismo y las dependencias críticas que lo impactarán, y asegurará que todas las personas que sean responsables por la entrega de resultados del proyecto estén alertas de sus responsabilidades a lo

largo del tiempo que dure el trabajo.

(32)

(33)

29

7 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO.

7.1 ESTIMAR LOS COSTOS

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Para lograr el costo óptimo, debe tomarse en cuenta el equilibrio entre costos y riesgos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

Las estimaciones de costos deben refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales según van sucediendo. A medida que avanza el proyecto la estimación tiene más exactitud. Por tanto es un proceso iterativo de paso a paso, y fase en fase, por ejemplo puede empezar con una variación del 50% y a medida que avanza situarse a un 10%.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Por tanto incluye personal, materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones, y los costos de contingencias. En resumen lo que se realiza es una estimación de costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad.

7.1.1 ESTIMAR LOS COSTOS: ENTRADAS.

1. Línea base del alcance.

El alcance, en la sección 5231, proporciona la descripción del producto,

los criterios de aceptación, los entregables, los límites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos básicos es establecer cuando se estiman los costos de un proyecto, si incluye

(34)

30

Estructura del desglose del trabajo. La EDT del proyecto proporciona las

relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto.

Diccionario de la EDT. Aquí se relaciona los enunciados del proyecto,

con las EDT y los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.

2. Cronograma del proyecto.

La cantidad de recursos, y los tipos además de la cantidad de tiempo que se aplican de los recursos, para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y las duraciones, se usan como entradas clave del proceso. El estimado de la duración de las actividades también puede afectar las estimaciones de costos que incluyen variables de tiempos, como puede ser los de trabajadores con convenios colectivos de trabajo con votos regulares o materiales de costos estacionales.

3. Plan de recursos humanos.

Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las compensaciones y reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costo del proyecto.

4. Registro de Riesgos.

Se debe revisar de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos puedes ser o amenazas o bien oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en el proyecto global. Por norma general, cuando se produce un evento de riesgo negativo, se

(35)

31

incrementa el costo a corto plazo del proyecto y puede afectar con retrasos en el cronograma.

5. Factores ambientales.

Se divide en:

-Las condiciones del mercado. Los movimientos de oferta y demanda, los proveedores y sus condiciones, las condiciones de la comunidad autónoma o españolas.

-La información comercial publicada. A menudo, la información sobre los ratios de costos de los recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos. Además de las listas de precios normalizadas por los proveedores.

6. Activos de los Procesos de la Organización.

Incluye:

-Las políticas de estimación de costos -las plantillas de estimación de costos. -la información histórica.

-Las lecciones aprendidas.

7.1.2 ESTIMAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.

1. Juicio de expertos.

Sirve como guía de la información histórica, y aporta la perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores. Y sirve también para combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.

(36)

32 2. Estimación análoga.

Aquí se utilizan valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Utiliza el sistema de costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo de proyecto actual. En este caso se utiliza la información histórica y el juicio de los expertos.

Es menos costosa que otros métodos pero es menos exacta. Es muy fiable si el método anterior es similar

3. Estimación paramétrica.

Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables, como puede ser m2 de construcción, para calcular una estimación de parámetros de una actividad, como costo, presupuesto y duración. Aquí podemos conseguir niveles superiores de exactitud, dependiendo de lo sofisticado del modelo y sus datos. Este sistema puede utilizarse a todo el proyecto o partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.

4. Estimación ascendente.

La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. Aquí el cálculo se hace con el mayor nivel de detalle. El costo detallado se acumula en niveles superiores para fines de información y seguimiento.

(37)

33 5. Estimación por tres valores.

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT).

Y se basa en el valor más probable (Cm), el optimista (Co) y el pesimista (Cp).

El análisis según el método PERT calcula un costo esperado (CE) de la actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:

CE= (Co+4Cm+Cp)/6

Sobre todo se utiliza para entorno con incertidumbre.

6. Análisis de reserva.

Las estimaciones pueden incluir reservas para contingencias con incertidumbre de costo. La forma de presentarse puede ser como un porcentaje sobre el costo, como un valor fijo o bien utilizando métodos de análisis cuantitativos.

Cuanto más nos aproximamos a la información definitiva más precisa es la reserva, y puede eliminarse o reducirse. Debe incluirse en el cronograma como parte de los requisitos de financiación.

(38)

34 7. Costo de calidad.

Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades.

8. Software de estimación de costos para la dirección de proyectos.

Las aplicaciones de software de estimación de costos, como hojas de cálculo Excel, herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos.

9. Análisis de propuestas para licitaciones.

Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debe costas el proyecto, con base a las propuestas de proveedores calificados. Y si se otorgan en base a procesos competitivos, se puede solicitar el equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener un costo que sustente el costo total final de proyecto.

7.1.3 ESTIMAR LOS COSTES: SALIDAS

1. Estimaciones de costos de las actividades.

Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. Aquí se incluye el trabajo directo, los materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología, de la información y categorías especiales, como puede ser el incremento de precios medido por la inflación o as reservas para contingencias de costo.

(39)

35 2. Base de los estimados,

Los detalles de configuración para los costes de estimaciones de las actividades pueden incluir:

Documentación de los fundamentos de las estimaciones. Documentación de todos los supuestos utilizados.

Documentación de todas las restricciones conocidas. Indicación del rango de estimados posibles.

Indicación de la confiabilidad del estimado final.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos.

7.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Los presupuestos son los fondos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con respecto al presupuesto autorizado. Las áreas y EDT's a valorar son:

(40)

36

7.2.1 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: ENTRADAS.

1. Estimaciones de costos de las actividades

Ahora lo que hacemos es que de las estimaciones del costo de cada actividad dentro del paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de cada paquete.

ID NOMBRE DE LA TAREA COSTO

1 FASE DE PROYECTO DE

PLANIFICACIÓN

11.694 €

1.1 FASE DE PLAN DE EMPRESA 60.000 €

2 FASE DE PROYECTO DE IMPLANTACIÓN 60.045 € 2.1 INFRAESTRUCTURAS 1.100 € 2.1.1 Configuración de rutas 600 2.1.1.1 Estudio de movilidad 500 2.1.1.2 Permiso de circulación 100

2.1.2 Puntos de recarga eléctrica 500

INFRAESTRUCTURAS ADQUISICIONES OPERACIONES RRHH COMUNICACIÓN PLAN DE EMPRESA PLA D’EMPRESA

(41)

37 2.1.2.1 Implantación de nuevos puntos de

recarga

300

2.1.2.2 Convenio de uso 100

2.1.2.3 Adquisición de targets identificadoras 100

2.2 ADQUISICIONES 14.680 € 2.2.1 Alquiler de vehículos 8.000 2.2.2 Adquisición de garajes 3.250 2.2.3 Material de trabajo 1.850 2.2.3.1 Material 50 2.2.3.2 Uniforme 1.800 2.2.4 Diseño de software 1.580 2.3 RECURSOS HUMANOS 3.675 € 2.3.1 Personal directivo 1.200 2.3.2 Personal técnico 1.020 2.3.3 Conductores 1.355 2.3.4 Personal Mantenimiento 100 2.4 OPERACIONES 17.340 € 2.4.1 Tiquets y billetes 12.100 2.4.1.1 Contratación software 3.000 2.4.1.2 Material tarjeta/tiquet 2.100 2.4.1.3 Gestión cobro 7.000 2.4.2 Gestión de flota 5.240 2.4.2.1 Mantenimiento 1.240

2.4.2.2 Preparación del vehículo 4.000

2.5 PLAN DE MARKETING 23.250 €

2.5.1 Difusión en periódicos y revistas 2.750

2.5.1.1 Selección proveedor 250

2.5.1.2 Firma pedido contrato 2.000

2.5.1.3 Control y seguimiento 500

(42)

38

2.5.2.1 Maqueta de publicidad 1.000

2.5.2.2 Selección de proveedor 6.000

2.5.2.3 Control y seguimiento 500

2.5.3 Otros medios de difusión 13.000

2.5.3.1 Preparación dossier informativo 3.000

2.5.3.2 Web 6.000 2.5.3.3 Dípticos 2.000 2.5.3.4 Catálogos-expositores 2.000 COSTE TOTAL FASE PLANIFICACIÓN 11.640 € PLAN DE EMPRESA 60.000€ FASE IMPLEMENTACIÓN 60.045€ 1100 14680 3675 17340 23250 0 5000 10000 15000 20000 25000

FASE DE IMPLANTACIÓN

(43)

39 2. Base de las estimaciones.

Los detalles de las estimaciones quedan sustentados en los presupuestos y correos electrónicos que detallamos en los anexos.

3. Línea base del alcance.

Enunciado del alcance. Las limitaciones formales periódicas en cuanto

a los gastos de fondos del proyecto pueden ser impuestas por la organización, por contrato o por otras entidades, como agencias estatales. Esto debe reflejarse en el enunciado del alcance.

Estructura de la EDT. La EDT del proyecto proporciona las relaciones

entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes.

Diccionario de la EDT. El detalle de la EDT y sus enunciados

detallados de trabajo relacionados proporcionan una identificación de los entregables y una descripción de trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.

4. Cronograma del proyecto.

Incluye las fechas de inicio y finalización programadas de las actividades del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir.

(44)

40

Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información se puede utilizar para indicar e costo de los recursos durante el proyecto.

6. Contratos.

La información pertinente al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o resultados que serán comprados, se incluyen en la elaboración del presupuesto.

7. Activos de los procesos de la Organización.

Detallamos:

Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con la preparación del presupuesto de costos.

Las herramientas de preparación de presupuestos de costos. Los métodos de preparación de informes.

7.2.2 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.

1. Suma de Costos.

Aquí debemos sumar los paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control y finalmente para todo el proyecto.

2. Análisis de reserva.

Las reservas para contingencias son asignaciones para los cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos

(45)

41

identificados en el registro de riesgos. Las reservas no forman parte de la línea base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. Las reservas no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

3. Juicio de Expertos.

Un juicio que se indica sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, un área de conocimiento, una disciplina, una industria, según resulte apropiado para la actividad que se está ejerciendo, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. Las fuentes de donde deriva.

Otras unidades dentro de la organización. Consultores.

Interesados, además de clientes. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales.

4. Referencias históricas.

En estos casos de referencias históricas lo utilizamos para predecir con métodos análogos y paramétricos, pero son más confiables cuando.

La información histórica utilizada del modelo es exacta. Los parámetros utilizados son fácilmente cuantificables.

Los modelos son escalables, de forma que funcionen tanto para un

pequeño, como grande proyecto, o bien también para las diferentes fases.

5. Conciliación del Límite de financiación.

Una variación en el límite de financiación y los gastos planificados requerirá en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos. Esto

(46)

42

se puede realizar aplicando restricciones de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto.

7.2.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO: SALIDAS.

1. Línea base del desempeño de costes.

La línea base es un presupuesto hasta la conclusión (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño global de costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa como una curva S. Esta técnica es la gestión del valor ganado, la línea base del desempeño de costos, y es la línea base para la medición del desempeño.

(47)

43

2. Requisitos de financiación del proyecto.

La línea base de costos incluirá los gastos del proyecto más las deudas anticipadas. Normalmente viene determinado con cantidades incrementales que no son continuas y que aparecen como peldaños. Además se deben incluir las reservas de gestión si son necesarias.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Se incluyen,

El registro de riesgos. Estimaciones de costes. El cronograma del proyecto.

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45

Por favor no respondas a este correo, si quieres contactar con el profesional o empresa este es su email:[email protected]

TOT RETOLS

Av. Francesc Macià, 132 Local 08640-Olesa de Montserrat Barcelona

93 778 77 54 693 777 604

[email protected]

Presupuesto enviado por TOT RETOLS

Presupuesto: El presupuesto aproximado es de 120€.

Rotulación con vinilo de calidad, se puede subir o bajar el precio si la rotulación es más grande o más pequeña.

Boceto previo a escala con la plantilla del vehículo, sobre este boceto se pueden ir haciendo cambios

Para ver los datos del profesional o empresa que te envía el presupuesto pulsa el siguiente enlace

http://www.hazmeprecio.com/empresa/tot-retols

Te recordamos que puedes acceder a tu solicitud a través del siguiente enlace http://www.hazmeprecio.com/barcelona/presupuesto-diseño-y-rotulacion-de-furgon

Por favor no respondas a este correo, si quieres contactar con el profesional o empresa este es su email:[email protected]

Saludos.

-- El equipo de HAZMEPRECIO.com

Conforme a la Ley 34/2002 de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico, así como a la vigente Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de carácter personal, le informamos que su dirección de correo está incluida en nuestra base de datos con el fin de seguir ofreciéndole información que consideramos de su interés.

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46 Hola Silvia,

¿Imagino que sería una rotulación permanente? ¿Para que dure varios años verdad? En el caso de la NV 200 no veo necesario rotular el techo, con lo cual el precio aprox. para rotular un vehículo de estas características, ronda los 1.350 / 1.450 € + iva.

Pero cuando tuviéramos diseño más definido, entonces ya definiríamos mejor.

Piensa que para forrar un coche completo en un color (verde en este caso), necesitas el trabajo de 8 horas de 2 personas.

Cualquier consulta, no dudes en comunicarte conmigo. Saludos.

Eugenia Manzotti DEMIBOLD,S.L.

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51

8 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Es imprescindible aplicar La Gestión de la Calidad que consiste de los siguientes tres procesos: Planificación de la Calidad, Realizar Aseguramiento de la Calidad y Realizar Control de Calidad en cada una de las fases del proyecto.

Sin gestión de calidad muchos factores de riesgo en los proyectos o servicios como pueden ser inconformidad de los clientes o incremento de costos no se procesarían con el fin de minimizar su impacto.

Dentro de la Gestión de la Calidad podemos distinguir los siguientes tres procesos:

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52 8.1. PLANIFICAR LA CALIDAD

Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

8.2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

8.3. REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

8.4 PLANIFICAR LA CALIDAD

El Proceso de Gestión de la Calidad del proyecto involucra tanto la gestión de la calidad del producto como la del mismo proyecto, estableciendo indicadores, parámetros de control y técnicas que pueden diferir para cada uno de ellos. La principal razón para involucrar la gestión de la calidad apunta hacia:

La satisfacción del cliente: para entender, evaluar, definir y gestionar

las expectativas de clientes externos e internos y así cumplir los requisitos esperados de los servicios, el proyecto “BUCSI” realizó encuestas de mercado preliminares hacia clientes finales potenciales, coordinó reuniones con posibles colaboradores y se asesoró con personal experimentado en la gestión y dirección de proyectos.

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53

La prevención antes que la inspección: como bien lo plantea la

gestión de la calidad moderna, por lo general el coste de prevenir un error es mucho menor que el de corregirlo al ser detectado por una inspección.

Mejora continua: El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (PDCA) es la

base para la mejora de la calidad.

Los cuatro pasos del aseguramiento de la calidad son:

Planificar: Establecer los objetivos y

procesos requeridos para entregar los resultados deseados.

Hacer: Implementar el proceso

Revisar: Monitorear y evaluar el proceso

implementado evaluando los resultados versus los objetivos predeterminados.

Actuar: Aplicar las acciones necesarias para mejorar si los resultados

requirieran cambios.

La responsabilidad de la dirección: El éxito requiere la participación

de todos los miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.

HACER

REVISAR ACTUAR

(58)

54 8.1.1 INPUTS

Línea Base del Alcance.

Enunciado del Alcance. Descrito como output del proceso de Definir el

Alcance. A menudo, la descripción del alcance del proyecto contiene detalles sobre aspectos técnicos u otras cuestiones que pueden afectar la planificación de la calidad. La definición de los criterios de aceptación puede incrementar o disminuir significativamente los costes de calidad del proyecto.

EDT. Descrito como output del proceso de Crear la EDT

Diccionario de la EDT. Descrito como output del proceso de Crear la

EDT

Registro de Interesados. Descrito como output del proceso de Identificar

a los Interesados

Línea Base del Rendimiento de Costes:

Descrito como output del proceso de Determinar el Presupuesto.

Línea Base del Cronograma:

Descrito como output del proceso de Desarrollar el Cronograma. Registro de Riesgos.

Descrito como output del proceso de Identificar los Riesgos

Factores Ambientales de la Empresa.

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificar la Calidad incluyen, entro otros:

las regulaciones de las agencias gubernamentales

las reglas, normas y pauta específicas para un área de aplicación

las condiciones de trabajo y operativas del proyecto y/o del producto que