DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA EMPRESA

(1)

Ó

É

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

POLÍTICA DE LA EMPRESA

CAPÍTULO 4

Á

ANÁLISIS INTERNO:

RECURSOS Y CAPACIDADES

DE LA EMPRESA

(2)

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. Objetivos

2. Los recursos y capacidades en la

formulación de la estrategia

g

3. Los recursos de la empresa

4. Las capacidades organizativas

5 Valoración del potencial de beneficios de

5. Valoración del potencial de beneficios de

los recursos y capacidades

6. Aplicación del análisis de recursos y

capacidades: una guía práctica

7. Desarrollo de recursos y capacidades

8. Aproximación al desarrollo de

capacidades

9. Resumen

APÉNDICE: La Contribución de la Gestión del

Conocimiento

(3)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

(4)

Ó

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

{ Apreciar el papel de los recursos y capacidades de la

empresa como fundamento para la formulación de la estrategia

{ Identificar y valorar los recursos y capacidades de la

empresa

{ Evaluar el potencial de los recursos y capacidades de una

empresa para proporcionar una VC sostenible, y, por tanto, obtener un flujo de rentas económicas para la empresa

empresa.

{ Utilizar los resultados del análisis de recursos y

capacidades para formular estrategias que exploten las p p g q p fortalezas internas, al tiempo que se protegen contra las debilidades internas.

{ Reconocer los retos y oportunidades para desarrollar la { Reconocer los retos y oportunidades para desarrollar la

(5)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

(6)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

RELACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Con el ámbito interno (recursos y capacidades) de la Con el ámbito interno (recursos y capacidades) de la Con el ámbito interno (recursos y capacidades) de la Con el ámbito interno (recursos y capacidades) de la

empresa

empresa (Recordar Capítulo 1, (Recordar Capítulo 1, Historia Historia D.EstrategD.Estrateg..))

E l ñ h t l t d l l

En los años ochenta, la mayor parte de los avances en el En los años ochenta, la mayor parte de los avances en el análisis de la estrategia se concentraban en el entorno análisis de la estrategia se concentraban en el entorno sectorial de la empresa y su posición competitiva en sectorial de la empresa y su posición competitiva en relación con sus rivales

relación con sus rivales relación con sus rivales. relación con sus rivales.

Durante los años 90 hay un cambio de énfasis en la Durante los años 90 hay un cambio de énfasis en la dirección estratégica hacia el análisis interno

(7)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

LA EMPRESA

• Objetivos y

valores

ENTORNO

ESTRATEGIA

valores

• Recursos y

capacidades

SECTORIAL

•Competidores

Cli

t

capacidades

• Estructura y

sistemas

• Clientes

• Proveedores

(8)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

En entorno inciertos y sometidos a cambios En entorno inciertos y sometidos a cambios rápidos y profundos:

rápidos y profundos:

Los recursos internos de la empresa son Los recursos internos de la empresa son una base más segura para construir la una base más segura para construir la estrategia que la atención a las

estrategia que la atención a las necesidades que se pretenden necesidades que se pretenden satisfacer.

satisfacer.

H h t did

Hay empresas que han pretendido Hay empresas que han pretendido

atender las necesidades de los clientes atender las necesidades de los clientes (definidas en sentido amplio) y han (definidas en sentido amplio) y han experimentado dificultades

experimentado dificultades experimentado dificultades. experimentado dificultades.

Otras han basado sus estrategias en el desarrollo y explotación de capacidades desarrollo y explotación de capacidades internas claramente definidas se han

(9)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Ó

É

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Motor de 2 ciclos y 50cc

Motor

de

Productos relacionados:

cortadoras de césped,

motores marinos

Fundación

de Honda

Motor de

4 ciclos

405 cc

motores marinos,

_{generadores, bombas,}

motosierras...

1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995

Primer

G

d

_A

producto:

motores

para bicicletas

Gama de

50 cc.

_pequeños

Coches

_Goldwing

Moto

de 1000cc

Acura

lujo

(10)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Ó

É

Cintas de video

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Mina de corindón Papel de lija Papel de celo Señalización para carretera Cintas de video Disquetes y productos para almacenaje de Notas Post-it Cintas de audio

P lí l d t t

datos

Productos de cocina

PRODUCTOS

Cintas y vendas médicas Película de acetato Productos farmacéuticos Productos de cocina y almacenes PRODUCTOS Ciencias de materiales Ciencias de la salud Circuitos flexibles

Abrasivas Adhesivas Tecnología de cinta Desarrollo e

CAPACIDADES Ciencias de la salud

Micro reproducción

Abrasivas Adhesivas _{introducción de}

nuevos productos Tecnología de cinta

(11)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

En el capítulo 1 se comentó que una rentabilidad

superior puede proceder de dos fuentes:

Presencia en un

sector atractivo Logro de una VC

Enfoque debilitado por dos causas:

Por un lado, varios factores han aumentado la presión , p

competitiva en la mayoría de sectores, y, por otra, Obj. Ppal eª Que la investigación empírica sugiere que los factores g p g q

sectoriales justifican sólo una pequeña proporción Por lo tanto una VC de las diferencias de bº entre empresas. a través del desarrollo y

(12)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

CUANDO EL INTERÉS DE LA ESTRATEGIA SE CENTRA EN EL ATRACTIVO DEL SECTOR:

LAS EMPRESAS ADOPTAN LAS EMPRESAS ADOPTAN ESTRATEGIAS SIMILARES ESTRATEGIAS SIMILARES

CUANDO LA ESTRATEGIA SE BASA EN LOS RECURSOS

LOS RECURSOS:

LAS EMPRESAS ADOPTAN LAS EMPRESAS ADOPTAN

ESTRATEGIAS ÚNICAS ESTRATEGIAS ÚNICAS

(la clave no está en hacer lo mismo que otras empresas, sino en explotar

(13)

2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación estratégica basada en los

Recursos comprende que la empresa realice

p

q

p

un profundo y completo conocimiento de sus

recursos y capacidades.

Ese conocimiento permitirá:

z

Selección de la estrategia que explote los

principales R y C

D

ll

C

t i l b

d R

z

Desarrollar-Construir la base de Recursos y

(14)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

(15)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Con el fin de

establecer

Los recursos deben trabajarjuntos para crear

una VC

Capacidades organizativas

Recursos Individuales de la empresa:

9

Bienes de equipo

9

Recursos Humanos

9

Capital Intelectual, etc…

Por sí mismos, los recursos de Ford (ingenieros, proyectistas, laboratorios, estudios, etc..) tienen un valor limitado. Estos recursos juntos pueden

desarrollar la capacidad necesaria para crear nuevos modelos desarrollar la capacidad necesaria para crear nuevos modelos

(16)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

VENTAJA

COMPETITIVA

ESTRATEGIA

FACTORES

CLAVE DE

COMPETITIVA

ESTRATEGIA

CLAVE DE

ÉXITO

CAPACIDADES

RECURSOS

Tangibles Intangibles Humanos

a g b es

ta g b es

u a os

- Físicos

- Reputación - Conocimientos

- Financieros - Tecnología - Comunicación

- Cultura

- Motivación

- Cultura

- Motivación

(17)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

LA PREPARACIÓN DE UN

INVENTARIO DE LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA

PUEDE SER DIFÍCIL.

UN PUNTO DE PARTIDA ÚTIL

ES LA CLASIFICACIÓN DE

LOS PRINCIPALES TIPOS

DE RECURSOS EN:

TANGIBLES, INTANGIBLES

Y EN RECURSOS HUMANOS

(Cuadro 5.1. Clasificación y

valoración de los recursos

d l

190)

(18)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

RECURSOS Son concretos,

transferi-Nuestra meta en el análisis de recursos no es sólo valorar los

RECURSOS TANGIBLES

,

bles y fáciles de identificar y evaluar

activos de la empresa,

pretendemos comprender su

potencial para crear una Ventaja Competitiva

Para saber cómo podemos crear valor con los Recursos

Tangibles debemos responder a dos cuestiones clave:

1) ¿Qué oportunidades existen para economizar en el uso

de recursos financieros inventarios y activos fijos?

de recursos financieros, inventarios y activos fijos?

2) ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos

i t

t

á

t bl

?

(19)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

RECURSOS Son difíciles de transferir, ya

La exclusión o infravaloración de los recursos intangibles del

RECURSOS INTANGIBLES

, y que su valor es difícil de

determinar y medir

balance es la razón principal de la diferencia entre el valor de la empresa expresado en el balance y su valor de mercado.

(20)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

RECURSOS ₍Son los servicios productivos_{i i} _t _{h bilid d} ₎

Los recursos humanos no aparecen en el balance porque

RECURSOS

HUMANOS (conocimientos, habilidades,..)que las personas ofrecen a la empresa

p p q no son propiedad de nadie.

Identificar y valorar al RH es complejo: Identificar y valorar al RH es complejo:

Actualmente las empresas valoran más la flexibilidad Actualmente las empresas valoran más la flexibilidad Actualmente las empresas valoran más la flexibilidad , Actualmente las empresas valoran más la flexibilidad , aprendizaje y trabajo en equipo

aprendizaje y trabajo en equipo

Modelización de competencias Modelización de competencias: : Modelización de competencias Modelización de competencias: :

Tiene en cuenta destrezas, conocimientos y aptitudes Tiene en cuenta destrezas, conocimientos y aptitudes psicológicas y sociales

psicológicas y sociales psicológicas y sociales psicológicas y sociales

(21)

3. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

{

La Ventaja Competitiva descansa en la

heterogeneidad de los recursos de la

empresa

{

Modelo VRIO

(Barney & Griffin, 1992)

V

z

V

aliosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado;

z

R

aros únicos o escasos: específicos de la empresa

z

R

aros, únicos o escasos: específicos de la empresa, difícil de comprar / obtener en el mercado;

z

I

nimitables, mercado imperfecto; difíciles de copiar

l t i

por la competencia;

z Inmersos en la

O

rganización de la empresa, donde

(22)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

(23)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

CONCEPTOS

Capacidad organizativa: Conjuntos de Capacidad organizativa: Conjuntos de

recursos trabajando juntos (GRANT) recursos trabajando juntos (GRANT)

Competencias básicas o distintivas: son capacidades Competencias básicas o distintivas: son capacidades

que la organización desarrolla mejor que la que la organización desarrolla mejor que la competencia (

competencia (SelznickSelznick)) competencia (

competencia (SelznickSelznick))

Competencias básicas: son capacidades fundamentales Competencias básicas: son capacidades fundamentales

para el resultado de la empresa y su estrategia (

para el resultado de la empresa y su estrategia (HamelHamel para el resultado de la empresa y su estrategia (

para el resultado de la empresa y su estrategia (HamelHamel y

(24)

EJEMPLO DE CANON

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

EJEMPLO DE CANON

En el desarrollo de Canon se observa una orientación t té i b l id d á b l

estratégica sobre las capacidades más que sobre los productos.

Las capacidades tecnológicas de Canon residen en la Las capacidades tecnológicas de Canon residen en la integración de la microelectrónica, la óptica ajustada y la ingeniería de precisión.

A CONTINUACIÓN VEMOS UNA FIGURA DONDE SE

APRECIA QUE LAS TECNOLOGÍAS SON COMUNES EN LA MAYORÍA DE LOS PRODUCTOS.

(25)

4 CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Mecánica de

precisión

Óptica de

_precisión

p

_precisión

Cámara de 35mm SLR CámaraCompact fashion

Cámara EOS autofocus Cámara Digital

Video cámara

Fotocopiadora Fotocopiadora a color Fotocopiadora a color láser

Fotocopiadora láser Fax básico

Láser fax _{Fotocopiadora láser}

Alineador celular

Alineador comprobador de máscara _{Impresora de tinta}

Micro

Comprobador por etapas

p

Impresora láser Impresora video color

(26)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Para examinar las capacidades necesitamos hacer una

clasificación de las actividades. Generalmente se

utilizan dos enfoques:

¾

Clasificación funcional: identifica capacidades en

l ió d

d

l i i

l

á

l ió d

d

l i i

l

á

relación con cada una de las principales áreas

funcionales (cuadro 5.4 en pág. 199)

¾

¾ Cadena de Valor: desagrega a la empresa en una

Cadena de Valor: desagrega a la empresa en una

cadena de actividades secuenciales (figura 5.6. en

pág. 198)

p g

)

(27)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

ARQUITECTURA DE CAPACIDADES

Comprender la estructura y

determinantes de las capacidades

es complejo: ¿cómo combinar

t

fl

ibilid d?

costes con flexibilidad?;

Es necesario comprender cómo

se crean, cómo se ejecutan y por

qué algunas empresas

q

g

p

desarrollan niveles más elevados

en capacidades claves

(28)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

LA CAPACIDAD COMO RUTINA

• En la creación de capacidades la

• En la creación de capacidades la integración de RH trae problemas

• La especialización de conocimientos y

• La especialización de conocimientos y destrezas dificulta la integración

• Mecanismos de integración:Mecanismos de integración: - Reglas y directrices:

conocimientos especializados transferidos por manualesp

- Rutinas organizativas : son las destrezas de la organización

(29)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

LA CAPACIDAD COMO RUTINA

• Rutinas organizativas (NELSON y WINTER, 1982): patrones de

actividades, regulares y predecibles, , g y p , compuesto por una secuencia de

acciones individuales coordinadas.

• Fundamento de la capacidad organizativa

• Destrezas o habilidades organizativas

• Se desarrollan semiinconscientemente: componente tácito

• Se oxidan

(30)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

LA JERARQUÍA DE LAS CAPACIDADES

••

Las capacidades no se pueden integrar

directamente: sólo pueden integrarse a

t

é d l

i i

t

i li d d

t

é d l

i i

t

i li d d

través del conocimiento especializado de

personas individuales,

••

Problema: integrar diferentes

conocimientos especializados, por

restricciones de comunicación: posible

p

solución, equipos multifuncionales

(31)

4. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

APALANCAMIENTO DE RECURSOS EN

CAPACIDADES

• La conexión entre recursos y capacidades es

compleja.

L b

d

d l

ól ti

• La base de recursos de la empresa sólo tiene una

conexión indirecta con las capacidades que puede

generar. La clave está en apalancar los

recursos.

• Se pueden apalancar los recursos de las

siguientes formas:

g

-- concentrándolos (en objetivos estratégicos clave)

- acumulándolos (experiencias propias o alianzas)

- complementándolos (con otros, para valor mayor)

á

(32)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

5 VALORACIÓN DEL POTENCIAL

5. VALORACIÓN DEL POTENCIAL

DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS

DE RECURSOS Y CAPACIDADES

(33)

5. VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE

GENERACIÓN DE BENEFICIOS

DE RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS Y CAPACIDADES

PUEDEN PROPORCIONAR IDENTIFICACIÓN

UNA ORIENTACIÓN A L/P A LA ESTRATEGIA

PROPORCIONAR

UNA ORIENTACIÓN A L/P A LA ESTRATEGIA

PERO TAMBIÉN

DEBEMOS VALORAR EL POTENCIAL QUE TIENEN PARA GENERAR

Bº A LA EMPRESA LOS Bº QUE UNA EMPRESA OBTIENE DE SUS

TAMBIÉN

Bº A LA EMPRESA. LOS Bº QUE UNA EMPRESA OBTIENE DE SUS

RECURSOS Y CAPACIDADES DEPENDE DE TRES FACTORES:

•

ESTABLECIMIENTO DE VCESTABLECIMIENTO DE VC

(34)

5. VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE

GENERACION DE BENEFICIOS

DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Á RELACIONES MÁS IMPORTANTES ESCASEZ ALCANCE DE LA VENTAJA

COMPETITIVA ESTABLECIDA _RELEVANCIA COMPETITIVA ESTABLECIDA _RELEVANCIA

DURACIÓN MOVILIDAD RÉPLICA MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN RECURSO O _RÉPLICA DERECHOS DE PROPIEDAD POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN RECURSO O CAPACIDAD APROPIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN GRADO DE ) GRADO DE INTEGRACIÓN DE )

(35)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE

RECURSOS Y CAPACIDADES:

UNA GUÍA PRÁCTICA

(36)

6 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

Las capacidades organizativas y la perspectivas de la empresa basada en los recursos

Presentan el problema de que su utilización en las decisiones estratégicas es a menudo confusa

Como los recursos y las capacidades son el fundamento de la est ategia de la emp esa la f ente de entabilidad

g

de la estrategia de la empresa y la fuente de rentabilidad

ES ESENCIAL QUE SEAMOS CAPACES DE DAR A ESTOS CONCEPTOS E IDEAS UN USO PRÁCTICO.

(37)

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

GUÍA PRÁCTICA

ETAPA 1

ETAPA 1 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y ETAPA 1

ETAPA 1 -- IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CLAVE

CAPACIDADES CLAVE ETAPA 2

ETAPA 2 –– VALORACIÓN DE LOS RECURSOS Y VALORACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

CAPACIDADES ETAPA 3

(38)

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES CLAVE

Preparar una lista inicial de los Recursos y capacidades clave puede hacerse desde la perspectiva de:

z La Demanda: z La Demanda:

{

factores claves de éxito

{

recursos y capacidades que incluyen en los

factores de éxito

z La oferta: organizar y clasificar R y C

{

Cadena de actividad de la empresa (cadena de

valor)

{

Análisis de las capacidades en cada etapa y los

(39)

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

ETAPA 2: VALORACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Criterios para valorar r y c:

{ Importancia: qué r y c son más importantes para

otorgar una VC.

{ Puntos fuertes y débiles si nos comparamos con los { Puntos fuertes y débiles si nos comparamos con los

competidores (fortalezas relativas): Benchmarking (punto de referencia)

etapas:

z

etapas:

{

identificación de actividades a mejorar

{

identificación de líderes

{

relación e intercambios

{

aprendizaje para redefinir actividades

z

el problema de la referencia adecuada

z

el problema de la referencia adecuada

(40)

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

ETAPA 2: VALORACIÓN DE LOS RECURSOS Y

CAPACIDADES

Poner juntos los dos criterios anteriores

(importancia y fortaleza relativa) permite señalar

las claves de las fortalezas y debilidades de una

(41)

6. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES: UNA GUÍA PRÁCTICA

ETAPA 3: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS

N

ió

d b

l

d

Nuestra atención se debe centrar en los cuadrantes

de las fortalezas y debilidades clave (lo vemos

más claramente en la figura 5.9):

EXPLOTAR LAS FORTALEZAS CLAVE

MEJORAR Y REDUCIR DEBILIDADES CLAVE

También tendremos que ver:

FORTALEZAS CLAVE DEBILIDADES CLAVE

También tendremos que ver:

¿Qué hacer con las fortalezas irrelevantes o

superfluas?

p

(42)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

7. DESARROLLO DE RECURSOS

Y CAPACIDADES

(43)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

Para desarrollar los recursos y capacidades de la

empresa es importante eliminar debilidades existentes

l

id d

y crear los nuevos recursos y capacidades que se

requieren para adaptarse al cambio externo y

mantener la VC.

Para generar recursos tenemos que centrarnos en el

Análisis de Carencias:

1º Evaluar las fortalezas relativas en recursos y

capacidades

2º Comparación de la posición relativa deseada con la

2 Comparación de la posición relativa deseada con la

posición actual

3º Determinar cómo se alcanzaría la posición deseada

cubriendo las carencias de r y c detectadas

(44)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa

a través de:

¾ Reproducción de Capacidades:

en diferentes

productos y mercados geográficos

¾Desarrollo de nuevas capacidades:

en los recursos:

comprarlos en el exterior y crearlos internamente;

p

y

;

en las capacidades: es más complicado, se deberá

analizar su desarrollo histórico.

Se tiene que tener en cuenta las rigideces básicas,

importancia de las capacidades dinámicas.

(45)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

CAPACIDADES DINÁMICAS

{

Capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen,

1997): son habilidades para

integrar-construir-1997): son habilidades para integrar construir

reconfigurar capacidades distintivas internas y

externas al objeto de dar respuestas rápidas a

entornos cambiantes.

{

Reflejan la habilidad organizativa para lograr

nuevas formas de VC desde la dependencia de su

evolución e historia y las posiciones del mercado.

(46)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

CAPACIDADES DINÁMICAS

¿Cómo se crean capacidades

dinámicas?:

T

f

d l

id d

z

Transformando las capacidades

básicas a través de la utilización

de otras capacidades existentes y

p

y

desarrolladas en el pasado.

z

Existen dos mecanismos:

A t

é d l

id d

{

A través de las capacidades

LATENTES

{

A través de las capacidades

p

PERIFÉRICAS

(47)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

CAPACIDADES DINÁMICAS

Capacidades Latentes:

Son esos recursos que están esos recursos que están

disponibles en la organización que se pueden utilizar para regenerar disponibles en la organización que se pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas,

viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas, superando rigideces actuales. Proceden de la

superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumuladaexperiencia acumulada y y consideran las organizaciones como

consideran las organizaciones como almacenes de conocimientoalmacenes de conocimiento. .

Implica un olvido de lo anterior para poder aprender nuevas rutinas. Implica un olvido de lo anterior para poder aprender nuevas rutinas.

Capacidades periféricas:

No pertenecen a las capacidades o pertenecen a las capacidades básicas actuales pero existen

básicas actuales pero existen en cualquier otro lugar de la organizaciónen cualquier otro lugar de la organización. . Actúan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para Actúan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para úú o oo o ss dd o oo o os yos y u sos qu su sos qu s pp

renovar las capacidades básicas

renovar las capacidades básicas. En ellas influye la transferencia de . En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organización hasta el núcleo de la capacidades desde fuera de la organización hasta el núcleo de la misma.

(48)

7. DESARROLLO DE RECURSOS Y

CAPACIDADES

(49)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

8. APROXIMACIÓN AL

DESARROLLO DE CAPACIDADES

(50)

8. APROXIMACIÓN AL DESARROLLO DE

CAPACIDADES

ENFOQUES PARA DESARROLLAR NUEVAS

CAPACIDADES EN LA EMPRESA:

1)

Desarrollo de las Competencias individuales necesarias

para el desarrollo de Capacidades Organizativas:

2)

Adquisiciones de Empresas

3)

Adquisición de Capacidades mediante Alianzas

Estratégicas

4)

Incubación de Capacidades

5)

(51)

8. APROXIMACIÓN AL DESARROLLO DE

CAPACIDADES

ENFOQUES PARA DESARROLLAR NUEVAS

CAPACIDADES EN LA EMPRESA:

1)

Desarrollo de las Competencias individuales necesarias

para el desarrollo de Capacidades Organizativas:

Como los recursos más importantes son los humanos, este enfoque parte del desarrollo de los RRHH (competencias) necesarios para una determinada capacidad

necesarios para una determinada capacidad.

2)

Adquisiciones de Empresas:

Si las nuevas capacidades sólo pueden desarrollarse a largo plazo, acortar el proceso, adquiriendo una empresa o unidad de negocio que ya tenga las capacidades deseadas, es g q y g p ,

(52)

8. APROXIMACIÓN AL DESARROLLO DE

CAPACIDADES

ENFOQUES PARA DESARROLLAR NUEVAS CAPACIDADES

EN LA EMPRESA:

3)

Ad

i i ió d C

id d

di

t Ali

E t té i

3)

Adquisición de Capacidades mediante Alianzas Estratégicas:

Dado el alto coste de comprar empresas, puede ser más efectivo adquirir las capacidades de otra empresa a través de una

colaboración amistosa que permita el aprendizaje organizativo.

4)

Incubación de Capacidades:

Las nuevas capacidades se desarrollan en unidades organizativas separadas.

5)

Secuencia Ordenada de Productos:

5)

Secuencia Ordenada de Productos:

Mediante una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto que tire del desarrollo de nuevas

id d Ti h b h i t l i

(53)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

9 RESUMEN

9. RESUMEN

(54)

9. RESUMEN

ESTRATEGIA

4 Fortalezas :¿cómo podemos explotarlas más intensamente? Debilidades: ¿podemos adquirir en el exterior lo que no

POTENCIAL PARA

q

tenemos (outsourcing)?

¿Podemos desarrollar nuestros recursos?

3 E l l i l d PARA

MANTENER LA VENTAJA

COMPETITIVA Identificar y cubrir las

carencias de recursos

3 Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades: ¿qué importancia tienen? ¿en qué

grado los poseemos?

CAPACIDADES

carencias de recursos

grado los poseemos?

2 Estudiar la relación entre

recursos y capacidades:

¿sabemos emplear (relacionar)

RECURSOS

¿sabemos emplear (relacionar) nuestros recursos?¿qué

sabemos hacer mejor?

1 Identificar recursos y RECURSOS

1 Identificar recursos y

(55)

Í

Á

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS

INTERNO

APÉNDICE:

LA CONTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO

(56)

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Perspectiva basada en el conocimiento considera:

z A la empresa como un conjunto de activos del

conocimiento

z La creación y aplicación de estos activos para crear

valor.

Desde el punto de vista de los recursos

Desde el punto de vista de los recursos: El Conocimiento

es el Recurso productivo más importante (Recursos estratégico)

Desde el punto de vista estratégico:

Desde el punto de vista estratégico: El Conocimiento es Desde el punto de vista estratégico:

Desde el punto de vista estratégico: El Conocimiento es un recurso de particular interés (muchos tipos de conocimiento son escasos, difíciles de transferir y d i ESTO ES CUMPLEN CONDICIONES VRIO) reproducir; ESTO ES: CUMPLEN CONDICIONES VRIO)

(57)

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

TIPOS DE CONOCIMIENTO

El conocimiento Tácito (Saber hacer o

Know

Know--how

how):

):

-- Conocimiento acumulado por el hombre Conocimiento acumulado por el hombre el cual no puede ser articulado ni expresado el cual no puede ser articulado ni expresado formalmente

formalmente formalmente formalmente

--Puede ser susceptible de enseñanza, si Puede ser susceptible de enseñanza, si bien no puede articularse fácilmente bien no puede articularse fácilmente

--Para transmitirse es necesario un Para transmitirse es necesario un aprena a t a sa a t a s t se es ecesa o ut se es ecesa o u ap eapren--ap e dizaje

dizaje mediante la imitación mediante la imitación en el contextoen el contexto organizativo

organizativo

(58)

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

TIPOS DE CONOCIMIENTO

El conocimiento Explícito (Saber):

--Es aquél establecido en normas de Es aquél establecido en normas de proceEs aquél establecido en normas de Es aquél establecido en normas de proceproce--proce dimientos

dimientos o reglas escritas y plenamente o reglas escritas y plenamente transferibles.

transferibles.

--Características de bien público, es decir,Características de bien público, es decir, una vez creado puede ser reproducido en una vez creado puede ser reproducido en--tre

tre innumerables usuarios a un coste muyinnumerables usuarios a un coste muyyy bajo

bajo

(59)

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

TIPOS DE PROCESOS DE

CONOCIMIENTOS

9 Aquéllos relacionados con la

Generación de Conocimientos

(Exploración)

9 Aquéllos relacionados con la

Aplicación o Utilización de

Conocimientos

(Explotación)

Conocimientos

(Explotación)

(Ver Figura 5 12 en página 235)

(Ver Figura 5.12 en página 235)

(60)

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

Ó

APÉNDICE: LA CONTRIBUCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

LA CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO

E l á ti l ió d i i t

En la práctica, la generación de conocimiento y su

utilización no se distinguen, por ejemplo la utilización del conocimiento existente crea oportunidades para aprender, lo que aumenta el stock de conocimientos

(O LO QUE ES LO MISMO: AL EXPLOTAR SE EXPLORA).

Teoría de Nonaka (espiral de creación de conocimiento): Conversión de conocimiento entre