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MODULO 13.3.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
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Sumario
1 SISTEMAS DE CALIDAD 4
1.1 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA NORMA ISO 9001: 2000 4
1.2 LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN 15
2 IMPLANTACIÓN SISTEMA GESTIÓN CALIDAD EN UNA EMPRESA 20
2.1 REQUISITOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 20
2.2 LA CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 34
3 VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CUANDO SE APLICAN AL SECTOR DE LA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN 36
3.1 LA VENTAJA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 36
3.2 LOS PLANES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS OBRAS (PGC). UTILIDAD Y SENCILLEZ 37
3.3 EJECUCIÓN Y CONTROL DE LAS OBRAS 48
3.4 DISEÑO Y DESARROLLO. 50
4 1.SISTEMASDECALIDAD
1.1.PRINCIPALESAPORTACIONESDELANORMAISO9001:2000
1.1.1. Orientación basada en procesos
Introducción
Las antiguas normas de aseguramiento de la calidad estaban muy orientadas al ciclo productivo del sec-tor industrial.
La norma de gestión de la calidad se ha estructurado siguiendo un modelo de sistema de gestión de la calidad, basado en la gestión por procesos, que es aplicable a cualquier tipo de organización, con inde-pendencia de la actividad a la que se dedique.
La definición formal de proceso la encontramos en ISO 9000: 2000 - 3.4.1: "Conjunto de actividades mu-tuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".
Si a esta definición le añadimos el hecho de que todo proceso consume unos recursos, veremos la im-portancia que tienen los procesos como un medio de identificar y gestionar adecuadamente las oportuni-dades de mejora
La descomposición de las actividades en procesos permite comprender cómo los resultados y la interac-ción entre los distintos procesos afectan al funcionamiento global de la organizainterac-ción, y en último término, conseguir el control sobre los resultados de la organización a través del control de cada uno de los proce-sos.
Uno de los atractivos del enfoque a procesos es permitir y favorecer la supresión de compartimentos estancos en la empresa.
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El enfoque transversal, generalmente orientado cliente/ cliente, tiende a romper las organizaciones verti-cales que generan mucha rigidez y que, por tanto, son menos creativas en el entorno económico actual.
Descripción y documentación del proceso
Para describir correctamente un proceso es necesario determinar las siguientes cuestiones:
• Misión del proceso. Debe indicar el para qué, propósito o razón de ser y el para quién se destina el proceso, la finalidad y los clientes y usuarios. Puede incluir una descripción inicial del proceso breve y conciso, de forma que sirva de orientación y presentación del mismo.
• Propietario del proceso. Es el miembro de la organización al que se le asigna la dirección o el li-derazgo de todas las actividades relativas a la gestión del proceso
• Límites. Hay que determinar donde empieza y donde acaba el ámbito de influencia del proceso. Se deben identificar el inicio y fin y actividades que incluye.
• Entradas y salidas. Identificar las características de las entradas, especificando sus valores para que las entradas sean "procesables". Identificar las características de las salidas, especificando los valores deseados para que los resultados sean conformes.
• Medios y recursos necesarios. Identificar los recursos precisos y las características que deben satisfacer. Seleccionar los proveedores. Asegurar que los recursos cumplen los requisitos.
• Métodos actividades y tareas. Diagramas de flujo, procedimientos de ejecución, instrucciones de trabajo, etc.
• Responsabilidades.
• Variables de control. Son parámetros sobre los que se puede actuar para modificar los resulta-dos de los procesos.
• Indicadores. Expresiones numéricas representativas de la consecución de la misión del proceso y su evolución en el tiempo
• Fichas de proceso. Es una de las formas típicas de documentar un proceso. Cualquier forma es válida siempre que contenga la información anterior.
• Representación gráfica.
Clasificación de los procesos
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sistema de gestión, planificación a corto, medio y largo plazo.
• Procesos operativos o de negocio. Estos procesos intervienen directamente el la realización del producto o servicio. Como tales, integran todas las actividades que permiten su realización. Son procesos relativos a la contratación, gestión de la cartera de pedidos, desarrollo, producción y comercialización de productos o servicios, atención y satisfacción del cliente, quejas y reclama-ciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente.
• Procesos de apoyo. Son procesos necesarios para la puesta en práctica de los procesos opera-tivos, proporcionan los medios necesarios, sin que estos tengan un impacto directo en el produc-to o servicio entregado al cliente. Desarrollo de sistemas, maquinaria y equipos, aprovisiona-mientos, informática, formación, gestión financiera, recursos humanos, etc.
Mapa de procesos
Partiendo de los requisitos del cliente y llegando al conocimiento de la satisfacción del cliente, posterior a la entrega del producto o a la prestación del servicio, cada organización debe hacer una descripción de los procesos que constituyen sus actividades y la interacción entre los mismos.
Procesos Estratégicos
Procesos de Negocio
Procesos de Apoyo
CLIENTE
(Requ
isito
s)
CLIENTE
7 1.1.2. La mejora continua
El modelo de aseguramiento de la calidad según la norma ISO 9001:1994, estaba enfocado al cumpli-miento de los requisitos del contrato, mediante una filosofía fundamentada en mantener la estabilidad de los procesos. De esta forma, desarrollando los procesos siempre de la misma manera, se transformarían elementos de entrada con unas determinadas características, en salidas (productos) con unas caracterís-ticas preestablecidas.
Para que un sistema de gestión de la calidad sea un sistema eficaz, es necesario que exista un ciclo de la mejora continua dentro de la organización.
Partiendo de los requisitos del cliente y aplicando el bucle de mejora continua: planificar, hacer, controlar y corregir/ actuar, llegaremos al conocimiento de la satisfacción del mismo. La retroalimentación de la información suministrada por el cliente, posibilitará las acciones necesarias para la mejora continua.
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Para poder mejorar es necesario medir. Los procesos de producción de la empresa son independientes de las características del producto o servicio prestado. Es necesario considerar que la medición de los procesos se aplicará a cada una de sus fases, quedando definida ésta dentro del propio proceso. Cada proceso determinará los indicadores que midan la eficacia del mismo.
Para el resto de los procesos de la empresa sería interesante definir la forma de analizar los datos y me-jorar. Para ello, se podría definir un proceso.
EJEMPLO DE PROCESO PARA EL ANÁLISIS Y LA MEJORA
Objeto
Mejorar continuamente la eficacia del sistema.
Responsabilidad
Dirección, Estudios, Producción, Calidad, RRHH, Aprovisionamientos, etc,
Recursos
Humanos – El nivel de competencia necesario del personal Infraestructura – PC, programas de software, etc
Ambiente de trabajo – Probablemente nada especial.
Entradas
Relacionaremos todos los datos y registros obtenidos como resultado de la planificación:
• Satisfacción del cliente.
• Conformidad del producto.
• Características y tendencias de los procesos y productos.
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• Resultado de las auditorías internas.
• Acciones correctivas y preventivas
Análisis de los datos
Hay que documentar la sistemática y responsabilidades del análisis de los datos recogidos en el proceso. Se trata de la actividad que convierte los datos en información útil para ser tratada eficazmente como base de la identificación de oportunidades de mejora.
Por ejemplo, podemos estar ante 100 Actas de Recepción de obras, las cuales en si mismas no nos dicen nada.
Definición de indicadores
Para poder analizar convenientemente los datos, hay que definir los indicadores. Como ya dijimos son valores que muestran información relevante para el seguimiento de los resultados planificados.
Un indicador bien definido es un escaparate de información.
En el ejemplo anterior (las actas de recepción), el retraso medio en la finalización de las obras, proporcio-na uproporcio-na información relevante que facilita el seguimiento de la mejora en el desempeño.
Es responsabilidad del propietario del proceso, la definición de los indicadores, que deben incluir: Datos de origen, sistemática de recogida y recopilación, sistema de cálculo, periodicidad, presentación y distri-bución.
Conviene darle a la definición de indicador la categoría que se merece y tratarlo como un documento del sistema (de hecho, se trata de una instrucción de trabajo).
Cálculo y publicación
Representa la ejecución física de la definición de indicador correspondiente. El responsable deberá cum-plir con la instrucción de trabajo. El indicador deberá estar actualizado y repartido a todos sus clientes.
Seguimiento
La forma más usual establece un seguimiento periódico a través de reuniones donde deberán estar todas las funciones relevantes para el objeto del proceso.
Identificación de las oportunidades de mejora
La combinación de un adecuado análisis de los datos y del seguimiento de los indicadores debería permi-tir la identificación de oportunidades de mejora.
Resulta imposible estandarizar una actividad que tiene mucho de creativa. Las técnicas y herramientas que utilizan las organizaciones son: Análisis modal de fallos y efectos, Gráficos de Pareto, Control esta-dístico de procesos, Análisis de valor, Costes de Calidad, Prueba de errores, etc.
Establecimiento de objetivos
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oportunidades de mejora. En estos casos, el objetivo deberá representar una meta realmente al alcance de la organización.
En otros casos, el establecimiento de objetivos (razonables) sobre indicadores para los que no se hayan identificado oportunidades de mejora, puede representar un sano estímulo para la propia organización.
• Un objetivo debe tener asociado un indicador.
• No es necesario que cada indicador disponga de un objetivo.
• Los objetivos deben estar documentados. Disponemos de muchas alternativas: en el informe de revisión del sistema por la dirección, en documento independiente, en actas de reuniones, etc.
• La Dirección debe asegurarse de que se establecen.
Planes de mejora
La identificación de oportunidades de mejora se habrá basado en unos criterios que permitan establecer un Plan de acciones orientado a conseguir la mejora.
El contenido mínimo de un Plan de mejora debería incluir: datos e indicador afectado, descripción detalla-da de las acciones propuestas, valoración económica de las mismas (recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo) y resultados esperados (a ser posible, en términos de ahorro económico).
Aprobación de los planes de mejora
Lo que toda organización desearía es conseguir mejoras “gratis total”. Ahora bien, la realidad nos de-muestra que eso es cada vez más difícil. Ello no quiere decir que no puedan existir soluciones imaginati-vas que proporcionen mejora con un simple cambio en la forma de utilización de los recursos actuales.
Por lo tanto, la situación más frecuente es que los Planes de mejora tengan un coste. Consecuentemente, se deberá establecer la sistemática para su aprobación.
Conviene recordar que una de las responsabilidades del Representante de la Dirección es informar a la Dirección de cualquier necesidad de mejora.
Salidas
Las salidas normales del proceso de análisis y mejora son:
• La lista de indicadores.
• Definición de indicadores.
• Objetivos.
11 1.1.3. Enfoque al cliente
La norma ISO 9001:2000 no se plantea únicamente proporcionar confianza en el cumplimiento de los requisitos acordados y los reglamentarios aplicables, sino que tiene por objetivo aumentar la satisfacción del cliente. Para ello será necesario identificar y comprender las necesidades del cliente, no únicamente las explícitamente expresadas por éste, sino todas aquellas que implícitamente son determinantes para alcanzar o incrementar la satisfacción del cliente.
Este planteamiento aumenta la utilidad de la norma para organizaciones que operan en mercados cada vez más abiertos y competitivos, en los que los clientes pueden elegir entre una oferta variada.
La norma ISO 9001: 2000 establece que la organización debe realizar el “seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos”. Además, deben “ de-terminarse los métodos para obtener y utilizar dicha información”.
Debemos recordar que la norma ISO 9001: 2000 tiene por objeto aumentar la satisfacción del cliente. Difícilmente se podrá aumentar la satisfacción sin conocer su nivel actual de satisfacción. Para ello debe-remos establecer métodos para conocer mediante la obtención de datos, su posterior análisis y el segui-miento de la información conseguida, su grado de percepción respecto al cumplisegui-miento de sus requisitos.
No se deben confundir los requisitos que desea (o espera) realmente el cliente, con los requisitos que la empresa cree que son (o desea que sean) importantes para él. Nos debemos poner en el lugar del cliente y ver la calidad desde su punto de vista.
Planificación de la medición
Consiste en determinar los métodos necesarios para conocer y aumentar la satisfacción del cliente. Inclu-ye la determinación de la información a considerar, la sistemática para la determinación y valoración de las responsabilidades, métodos utilizados para la medición, etc.
Es fundamental definir de forma absolutamente clara quién es realmente nuestro cliente. La respuesta es inmediata: el cliente es quién nos contrata y quién, además, nos paga. Si el cliente fuese además usuario final, el problema estaría resuelto.
Cada organización debe valorar la posibilidad de obtener información de la satisfacción del usuario final. Mientras que para quién nos contrata y paga, su motivación directa se centra en aspectos de precio y plazo, el usuario final se fija en las características intrínsecas del producto, obra o servicio.
La información relacionada con la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos, la obtendremos entre otras de:
• Reclamaciones del cliente.
• Informes de visitas al cliente.
• Cuestionarios de satisfacción.
• Evaluaciones recibidas del cliente.
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Métodos directos utilizados para medir la satisfacción
1. Cuestionarios de satisfacción
La principal ventaja radica en que la fuente de información es el propio cliente. Se trata de un arma de doble filo. Si el diseño no es bueno, proporcionará información errónea e imprecisa.
• Un cuestionario debe ser agradable de contestar. Pocas preguntas.
• Es muy importante la definición de las preguntas. No existe otro sistema, que diseñarlo a la medida de nuestra organización.
• Es preciso ponerse en el papel del cliente.
• Puestos en el lugar de cliente, generar incidentes positivos y negativos que considere-mos relevantes. Se pueden solicitar estos incidentes directamente al cliente.
• Agrupar los incidentes en categorías homogéneas y redactar las preguntas de forma que se correspondan con los incidentes agrupados. A las categorías se les denominan dimensiones de calidad y suele ser suficiente con dos preguntas para cada dimensión de calidad. Las preguntas deben ser cortas e inequívocas y se deben referir únicamen-te a un incidenúnicamen-te. Se debe incluir siempre una pregunta solicitando el grado de satis-facción general experimentado del cliente.
• El cuestionario debe ser fiable. Sería conveniente efectuar una prueba piloto y analizar la correlación entre las respuestas de una misma dimensión.
• Los resultados también deben ser fiables y eficaces. A menos que dispongamos de muy pocos clientes, normalmente enviaremos el cuestionario a una parte de ellos. Esta muestra no debe estar sesgada y debe ser aleatoria.
• La cantidad de cuestionarios enviados estará en función del número de clientes y del hecho de poder disponer de una muestra significativa para el análisis estadístico (di-gamos un mínimo de 25 respuestas). Como norma general será mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con 100 anuales. No es necesario efectuar complicados cálculos estadísticos, es suficiente calcular medias (satisfacción general), desviaciones estándar (coincidencia entre clientes) y correlaciones (contribución a la satisfacción general).
2. Encuestas telefónicas. Es una modalidad del anterior. En ocasiones el cliente prefiere atender una encuesta telefónica a cumplimentar un cuestionario físico. Pueden utilizarse las mismas preguntas diseñadas para el cuestionario de satisfacción.
3. Informes de comercial. Las visitas de comerciales o representantes pueden ser un método de conocer la satisfacción del cliente. La recomendación es no utilizar cuestionario en estos casos. Se debe poner en práctica una habilidad especial que permita extraer información a partir del desarrollo propio de la visita. Tiene una gran dosis de subjetividad.
4. Sesiones de trabajo con clientes. Consiste en elegir un número razonable de clientes y propo-nerles una sesión de trabajo en un entorno neutral, donde se traten de forma amplia aspectos de común interés relacionados con la calidad del producto/ servicio y la satisfacción del cliente. Pueden cumplimentarse cuestionarios e incluso debatir su contenido.
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Métodos indirectos utilizados para medir la satisfacción
Tiene la consideración de indirectos todos los métodos que no precisan de contacto con el cliente. Por su propia condición, debemos determinar los criterios (necesariamente subjetivos) en que se basará su con-tribución al grado de satisfacción. Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A título de ejemplo:
• Reclamaciones de cliente.
• Devoluciones.
• Registros de productos no conformes.
• Retrasos en la entrega.
• Pedidos incompletos.
Documentación de los métodos
Una vez documentados los métodos debemos documentar la sistemática para su ejecución. La forma recomendada es mediante una instrucción de trabajo.
La instrucción de trabajo, deberá incluir las responsabilidades, frecuencia, plan de muestreo, descripción del propio proceso, sistema de valoración y distribución de los resultados. Se incluirá también un apartado dedicado a controlar la validez del método.
Consolidación del cálculo
14 EJEMPLO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
ENCUESTA
Indicar con una X el nivel de SATISFACCIÓN o INSATISFACCIÓN que el cliente manifiesta sobre las
cuestio-nes relacionadas a continuación, de acuerdo con las siguientes puntuaciocuestio-nes:
5 MUY SATISFECHO; 4 SATISFECHO; 3 NI SATISFECHO, NI INSATISFECHO; 2 INSATISFECHO;
1 MUY INSATISFECHO; S.D. SIN DATOS
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS 1 2 3 4 5 SD
1 La correcta ejecución y terminación de la obra expresada por la buena calidad de los acabados e instalaciones.
2 El precio final de la obra se ajusta al presupuesto contratado. 3 El plazo establecido para la ejecución de la obra se cumple. 4 El suministro de una información fiable del estado de la obra
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE NUESTRAS VENTAS Y SERVICIOS POSVENTAS 1 2 3 4 5 SD
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Los medios humanos puestos al servicio de la obra, en los que se observa su dedicación, profesionalidad, nivel técnico, experiencia y buen clima de trabajo.
6 La solución de los problemas técnicos y la asistencia técnica presta-da durante la marcha de la obra.
7 La atención de reclamaciones y quejas y tiempo que se tarda
en atenderlas.
8 La eficacia de los servicios de “post-venta”
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE SOBRE LA IMAGEN GENERAL DE LA EMPRESA 1 2 3 4 5 SD
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La seguridad de trabajar con una gran empresa, que se manifiesta por tener a su disposición un grupo importante con capacidad de gestión, organización, solvencia, calidad y especialización. 10 La colaboración y rapidez de respuesta ante imprevistos. 11 La prestación de una atención personalizada
15 1.2.LACALIDADENLACONSTRUCCIÓN
1.2.1. Introducción
La implantación de las técnicas de gestión de la calidad en el sector de la construcción no ha tenido el mismo éxito que se ha obtenido en otras industrias. A pesar de los enormes avances conseguidos en la capacidad productiva y tecnológica del sector, los avances son insuficientes para satisfacer la creciente demanda social de contar con edificios e infraestructuras que respondan a mayores niveles de calidad.
Esta aspiración de mejora está fundada en dos razones fundamentales: 1) la constatación de que las prácticas actuales suponen pérdidas en las empresas como consecuencia de los fallos internos (durante la fase de producción) y 2) que la persistencia de una determinada tasa de fallos externos (cuando la construcción ha sido ya entregada) da lugar a reclamaciones de los usuarios que se resuelven en los tribunales o mediante otros procedimientos.
La mejora de la calidad en la construcción solo será un hecho cuando todos los agentes que intervienen en el proceso constructivo comprendan que los sistemas de calidad son la clave para reducir los fallos que actualmente se producen en el sector. Se ha estimado en el 10% del Presupuesto de la Construcción en la Unión Europea.
En este apartado se analizan los aspectos críticos identificados como más relevantes para un cambio real hacia la calidad de los comportamientos habituales del sector.
El siguiente texto corresponde a un documento publicado por la Sección de Construcción de la ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD, publicado en el año 2001 con el título “Calidad en Cons-trucción: Las Cosas Claras”. En el mismo se hace un diagnóstico muy acertado de la problemática que presentan los Sistemas de Gestión de la Calidad en el sector de la Construcción.
“La problemática que presenta la aplicación de los Sistemas de Gestión de la Calidad se corresponde con las fases del proceso donde se forman las actitudes y capacidades de parte de los agentes (la Uni-versidad); donde se toman las decisiones que van a condicionar el resto del proceso constructivo (Administraciones y Promotores) y donde se gestiona la mayor parte de los recursos humanos y
materiales del proceso (Constructores). También se han identificado como relevantes los aspectos
críticos relacionados con el emergente proceso de certificación.
1.2.2. Universidad
La Universidad es identificada, en el comienzo del análisis como una institución que no ayuda a expandir la cultura de la calidad entre los futuros profesionales y en consecuencia en la sociedad en general.
Es un hecho, que en general, la utilización de la Calidad como una herramienta de gestión no está con-templada dentro de los programas que se imparten, por lo cual el profesional descubre la Calidad como una especialidad pero no la experimenta como el modo natural de hacer las cosas en su sector. Se perci-be la actividad constructiva con dos ejes cuya convergencia es voluntaria: unas es la de producción y otra la de Calidad. Estos dos ejes producen distorsiones en el proceso de implantación de los sistemas de calidad. El sector necesita profesionales que consideren producir con calidad.
16 1.2.3. Administraciones
A las Administraciones se les critica: la carencia de un enfoque global de la calidad, la inexistencia de un sistema de calidad propio y la falta de coordinación entre sus propios departamentos.
El efecto sobre el proceso es muy importante, ya que no se predica con el ejemplo de la implantación de un sistema de calidad que se exige a los agentes. Se echa de menos una gestión de calidad adaptada a la responsabilidad estratégica de las Administraciones, tanto en su función de administración, como cuando actúan como promotores.
La falta de coordinación entre Ministerios principales para la construcción y Consejerías de Comunidades Autónomas, e incluso entre departamentos dentro de un mismo Ministerio o Consejería, parece transmitir la idea de que la calidad es buena para cumplir las exigencias relativas al departamento que se trate y según cómo, cuándo y dónde se dé la obra en cuestión.
1.2.4. Promotores
Las actuaciones en esta fase condicionan todo el proceso posterior y marcan las reglas del juego. Se cree que los promotores, tanto los públicos como los privados, no consideran la calidad como asunto de interés prioritario; que contratan por precio exclusivamente; que no dan ejemplo implantando sistemas de calidad en sus organizaciones y que condicionan de modo excesivo la acción de los contratistas con su visión mercantil del proceso.
Algunos aspectos son consecuencia de la falta de una política de Calidad, lo que se traduce en falta de sistemas propios de Calidad y en no considerar ésta un fin primordial. Quizá porque, desde su punto de vista, la Calidad no favorece decisivamente las ventas. Los otros aspectos corresponden claramente a criterios económicos. Los dos primeros ocurren en el momento de la contratación y condicionan todo el futuro de la obra. En el fondo, es como si establecieran una especie de hipoteca técnico-económica, muy difícil de levantar y que da lugar al condicionamiento del contratista con parámetros puramente económi-cos.
1.2.5. Certificadores
Se les reprocha que no realicen seguimientos adecuados sobre las empresas con productos o sistemas certificados, con lo que se puede llegar a considerar el certificado como una parte de la estrategia de la venta, haciéndole perder, su importancia como garantía de que estamos comprando o contratando algo realmente bueno con calidad contrastada.
Por lo general, los Organismos de Certificación carecen de especialización en el sector de la construc-ción. Las empresas constructoras se quejan de los auditores, que tienen profundos conocimientos en los sistemas y las normas de referencia, pero en muchos casos carecen de la suficiente experiencia en la construcción que les permita hacer una adaptación adecuada a la naturaleza de la actividad constructiva.
La importancia de la certificación, obliga a mejorar los mecanismos de relación entre el control interno y externo en el sector. En estos momentos se echa de menos un mejor ajuste entre los complejos procesos de certificación y las prescripciones de control de recepción de las obras.
1.2.6. Constructores
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El primero es relativo a la subcontratación descontrolada. Admiten mano de obra no cualificada en sus obras y han permitido varios niveles de subcontratación sin control.
El segundo aspecto, que es acometer la obra con espíritu económico y no de constructor, se puede inter-pretar como una subordinación de la obra al análisis de los resultados, quedando entonces la parte técni-ca, lo que llamaríamos espíritu de constructor, como una herramienta para corregir las desviaciones pro-ducidas en los análisis económicos
1.2.7. Proyectista
Esta fase del proceso constructivo, no recibe ni la atención que merece por parte de los clientes, ni los recursos y plazos que requiere para su desarrollo. Los proyectos tiene errores y contradicciones, y en ocasiones se hace una mala elección de materiales o soluciones constructivas. Se considera que en general, no se tienen en cuenta la posibilidad real de llevar a la práctica las soluciones adoptadas.
La calidad en la construcción debe estar definida en el proyecto. La gestión de la calidad debe tener como objetivo conseguir “la calidad definida” con el coste óptimo y la máxima satisfacción del cliente. Existen buenos proyectos, pero algunos son incompletos ya que documentos tan importantes como el Pliego de Prescripciones Técnicas están “poco trabajados”.
1.2.8. Direcciones Facultativas
Se critica a las direcciones facultativas que hagan interpretaciones del proyecto que están al margen del contrato. El resultado son decisiones que afectan a las previsiones del Constructor y a la propia percep-ción del proyecto que es la base de sus condiciones.
La Dirección Facultativa no siempre capta las carencias del proyecto antes del comienzo de la obra, con lo que supondría de anticipación a los problemas en una fase en la que se podría poner remedio.
Se ha identificado una falta de fluidez en las relaciones entre la Dirección Facultativa y las Entidades de Control de Calidad. Dirigir y controlar son actividades distintas.
1.2.9. Entidades de Control de Calidad
Las Entidades de Control de Calidad son identificadas como organizaciones que prestan asistencia técni-ca a la Dirección Facultativa de la Obra. Son diferentes de los Organismos de Control Técnico que pres-tan sus servicios a las Compañías de Seguros.
Se reprocha a algunas su falta de independencia respecto a las empresas cuya actividad controlan. Mu-chas de las actuales Entidades de Control provienen de los Laboratorios de Ensayo, organizaciones acostumbradas a ser contratadas por el propio agente controlado, contradiciendo recomendaciones tan claras como la Instrucción de Hormigón.
18 1.2.10. Laboratorios
Se considera que los laboratorios no actúan en sintonía con los constructores, tanto en fase de muestreo como a la hora de informar sobre los resultados. Tanto si el constructor actúa como cliente, como si no, debe ser informado de los resultados de los ensayos puntualmente.
1.2.11. Fabricantes
Las críticas a los fabricantes se producen en lo relativo a las dificultades que presenta la trazabilidad documental. También se considera que no proporcionan información sobre la dispersión estadística de las características de sus productos o sobre la duración de los mismos en relación a unas determinadas prácticas de mantenimiento.
En lo relativo a la trazabilidad documental, sorprenden las dificultades observadas para obtener la docu-mentación completa y debidamente relacionada con las etapas anteriores al proceso de suministro. Tam-bién hay que constatar la dificultad añadida que supone la creciente aparición de empresas que llevan a cabo labores intermedias entre la fabricación y las tareas de obra para cumplir con los requisitos del muestreo y ensayos significativos en el control de calidad de recepción. Un ejemplo son los talleres de ferralla.
Por lo que se refiere a la dispersión de la producción y la duración de los productos, se considera que es un dato fundamental en la información debida al cliente, dada su repercusión en el establecimiento de los niveles de seguridad o en la programación de un mantenimiento adecuado desde el propio proyecto. Esta carencia tiene como efectos secundarios, entre otros, impedir la estimación racional de la vida útil del edificio que se proyecta y de dificultar el establecimiento de un plan de control racional si no se parte de un cabal conocimiento de la distribución estadística de las distintas características de los productos.
1.2.12. Compañías de seguros
Están destinadas a influir decisivamente en el sector de aquí en adelante, debido al establecimiento de la Ley de Ordenación de la Edificación del seguro de daños en la edificación. Se les culpa de ofrecer antes una insuficiente indemnización, en vez de una reparación de los daños.
1.2.13. Resumen
El análisis de la situación en la que se encuentra la Calidad en el sector de la construcción que hacía recientemente la Sección de Construcción de la Asociación Española para la Calidad, se podía resumir en el siguiente decálogo:
1. Falta interés real por la calidad en los ámbitos de la alta dirección, tanto política como empresa-rial, lo que implica que el sector como conjunto está lejos de la aplicación de los principios de la mejora continua.
2. No se dedican recursos suficientes a la formación en materia de calidad de los directivos, técni-cos y operarios, tanto en el ámbito empresarial como en la universidad y formación profesional. 3. Las Administraciones no dan ejemplo al no implantar y activar Sistemas de Gestión de la
Cali-dad, ni siquiera cuando se trata de sus propias promociones.
4. La normativa vigente es extensa, inconexa, ambigua y dispersa. Falta una referencia única con un enfoque basado en las prestaciones de lo construido.
5. El promotor no valora suficientemente la importancia de la planificación global del proceso, en especial en la fase de proyecto.
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vos sin suficiente análisis ni documentación de garantía. A ello se suma que la industria no pro-porciona información suficiente sobre las características de sus productos (dispersión, durabili-dad y duración), el mantenimiento asociado ni los sistemas de aplicación en obra.
7. Se tiende a reducir la función de la certificación voluntaria a, meramente, un argumento publici-tario para la venta.
8. Hay duplicidad en el empleo de recursos para el control en las fases de fabricación y recepción de productos y de unidades de obra debido a un ajuste inadecuado entre el control de calidad interno (responsabilidad de quién produce) y externo (responsabilidad del que adquiere). 9. NO se lleva a cabo un mantenimiento adecuado que haya sido planificado desde el proyecto.
Ello es consecuencia, de una parte, de la manifiesta debilidad del Usuario respecto de los agen-tes del sector y, en especial, frente al promotor y, de otra, de la tradicional ausencia de una cul-tura extendida de mantenimiento.
20 2.IMPLANTACIÓNDELSISTEMADEGESTIÓNDELA CALIDADENUNAEMPRESA
2.1.REQUISITOSDELOSSISTEMASDEGESTIÓNDELACALIDAD
A continuación comentaremos brevemente los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad, de acuerdo con la Norma UNE-EN-ISO 9001: 2000
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta norma internacional determina los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad cuando una organización
• necesita demostrar su capacidad de satisfacer los requisitos del cliente y los reglamentarios apli-cables
• aspira a aumentar la satisfacción del cliente.
Los requisitos son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
2 NORMAS PARA LA CONSULTA
ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamento y vocabulario.
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Los términos utilizados en esta Norma ISO 9001 para describir la cadena de suministro, son los siguien-tes:
Proveedor → organización → cliente
El término producto, puede significar servicio, obra, o unidad de obra.
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Requisitos generales
La organización deberá:
• Describir,
• Implantar,
• Mantener y
• Mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad conforme a los requisitos de esta nor-ma.
La implantación incluye:
• Identificar todos los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y, a conti-nuación, determinar la secuencia y las interacciones entre ellos.
• Determinar para estos procesos los criterios de ejecución y los métodos necesarios para ga-rantizar una ejecución y una gestión eficaces.
• Garantizar que se dispone de la información necesaria para una eficaz ejecución y segui-miento.
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tados planificados, y la mejora continua.
Los procesos serán gestionados con conforme a los requisitos de esta norma.
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
La documentación deberá incluir:
• La política de la calidad y los objetivos de la calidad en forma de declaraciones documentadas.
• Un manual de la calidad.
• Los procedimientos documentados que requiera esta norma.
• Los documentos que la propia organización estime necesarios para garantizar la planificación, la ejecución y el control eficaces de sus procesos.
• Los registros de calidad que requiera esta norma.
Cada vez que la norma requiera directamente un "procedimiento documentado", éste deberá ser redacta-do, implantado y mantenido.
Los documentos y los procedimientos documentados podrán encontrarse en cualquier formato o tipo de medio.
El contenido y la estructura de los sistemas de gestión de la calidad dependen de:
• El tamaño y el tipo de organización.
• La interacción de los procesos y su complejidad.
• El nivel de competencia del personal.
4.2.2 . Manual de la calidad
La organización establecerá y mantendrá un manual de la calidad. Éste deberá incluir:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad y los detalles y justificación para cualesquiera ex-clusiones del apartado 2.4 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.
• Los procedimientos documentados establecidos o referencias a ellos.
• Una descripción de la interacción de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
4.2.3. Control de los documentos
Se deberán controlar aquellos documentos que resulten necesarios para el sistema de gestión de la cali-dad.
Se establecerá un procedimiento que comprenda:
• La aprobación de los documentos con respecto a su adecuación con anterioridad a su emisión.
• Si fuera necesario, la revisión, actualización y re-aprobación de los documentos para su acepta-ción.
• La identificación del estado de revisión actual de los documentos en los puntos de uso.
• La garantía de que los documentos siguen siendo legibles y de fácil identificación y localización.
• La garantía de que los documentos de procedencia externa son identificados y su distribución controlada.
• La prevención del uso no intencionado de documentos obsoletos.
22 4.2.4. Control de los registros
También deberán controlarse aquellos documentos que contengan registros/ datos.
Se controlarán los registros de la calidad necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Se mantendrán registros para proporcionar pruebas de:
• La conformidad con los requisitos.
• La eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Se establecerá un procedimiento documentado relativo a los registros de calidad, incluyendo su:
• Identificación.
• Almacenamiento.
• Protección.
• Periodo de conservación.
• Eliminación.
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y la mejora del sistema de gestión de la calidad:
• Informando a la organización de la importancia de satisfacer los requisitos del cliente y los requi-sitos legales y reglamentarios.
• Estableciendo una política de la calidad y objetivos de la calidad.
• Realizando revisiones.
• Garantizando la disponibilidad de recursos.
5.2. Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurar que se identifican las necesidades y expectativas del cliente y que se traducen a requisitos y se cumplen estos de forma que se logra la satisfacción del cliente.
Hay que decidir la forma en la que la dirección se va a asegurar de lo anterior. Se recomienda que el aseguramiento se realice de forma directa, analizando los resultados de las mediciones relacionadas con el cumplimiento de los requisitos del producto/ servicio (memoria de calidades).
5.3. Política de Calidad
La alta dirección debe garantizar que la política de calidad:
• Es adecuada para el propósito de la organización
• Incluye la obligación de satisfacer los requisitos y garantizar mejoras continuas del sistema de gestión de la calidad.
• Traza el marco para el establecimiento y la revisión de los objetivos.
• Es comunicada y comprendida en los niveles adecuados de la organización.
• Es revisada periódicamente, para así garantizar su continua adecuación para su propósito.
23 5.4.1. Objetivos de la calidad
La alta dirección garantizará que se establecen objetivos de la calidad para los departamentos y los nive-les pertinentes de la organización.
Los objetivos de la calidad se podrán medir y ser coherentes con la política de la calidad; entre ellos se encontrará el compromiso de una mejora continua.
Los objetivos de la calidad deberán incluir las metas que resulten necesarias para satisfacer los requisitos del producto.
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección garantizará que la planificación del sistema de gestión de la calidad aspira a satisfacer los requisitos del cliente, así como a lograr los objetivos de calidad.
Debe asegurar que los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la calidad son identificados y planificados.
Además de la planificación, la alta dirección garantizará que las modificaciones se realizan de forma con-trolada y que el sistema de gestión de la calidad funciona sin perder su integridad durante estas modifica-ciones.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
La alta dirección garantizará que se definen y comunican dentro de la organización las responsabilidades y las autoridades, así como sus interrelaciones.
5.5.2. Representante de la dirección
La alta dirección nombrará a un miembro de la dirección a quién, independientemente de otras responsa-bilidades, se le asignarán la responsabilidad y la autoridad necesaria para:
• Garantizar que se establecen, implantan y mantienen los procesos del sistema de gestión de la calidad.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de las ne-cesidades de mejora identificadas.
• Fomentar la concienciación de todos los miembros de la organización en lo que respecta a los requisitos del cliente.
La responsabilidad de los representantes de la dirección podrá incluir de forma adicional negociaciones con partes externas relativas a asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
5.5.3. Comunicación interna
La organización garantizará que la comunicación entre sus distintos niveles y departamentos, en lo refe-rente a los procesos del sistema de gestión de la calidad y a su eficacia, es adecuada.
24 5.6.1. Generalidades
Con el objeto de garantizar la continua conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad, la alta dirección revisará el sistema de gestión de la calidad a intervalos planificados.
Esta revisión incluye una evaluación de las necesidades de realizar modificaciones en el sistema de ges-tión de la calidad de la organización, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2. Información para la revisión
Esta información incluirá:
• Resultados de auditorías.
• Informes de resultados de clientes (retroalimentación)
• Desempeño del proceso y conformidad del producto.
• Estado de acciones correctivas y preventivas.
• Seguimiento de las actividades de revisión previas efectuadas por la dirección.
• Modificaciones planificadas que podrían influir en el sistema de gestión de la calidad.
• Cualquier recomendación de mejora.
5.6.3. Resultados de la revisión
Los resultados incluirán decisiones y acciones sobre actividades relacionadas con:
• La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente.
• Las necesidades de productos.
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos
La organización determinará y proveerá los recursos necesarios para:
• Implantar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, e
• Incrementar la satisfacción del cliente cumpliendo sus requisitos.
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Generalidades
El personal deberá ser competente, en el sentido de que poseerá la educación, la formación, las habilida-des y la experiencia adecuadas, cuando habilida-desempeñe un trabajo que afecte a la calidad del producto.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
La organización:
• Determinará la competencia que precisará el personal cuando éste desempeñe un trabajo que repercuta en la calidad del producto.
• Proporcionará la formación necesaria o adoptará otras medidas necesarias para satisfacer las necesi8dades de la competencia.
• Evaluará la eficacia de las medidas adoptadas.
• Garantizará que el personal de la organización es consciente de la relevancia e importancia de las actividades que realiza y de cómo contribuye a la consecución de los objetivos de la calidad.
25 6.3. Infraestructura
Para lograr la conformidad con los requisitos del producto, la organización determinará, propondrá y man-tendrá la infraestructura precisa.
Esta infraestructura podrá incluir:
• Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados.
• Equipo de procesos, tanto hardware como software.
• Servicios de apoyo, tales como transporte o comunicación.
6.4. Ambiente de trabajo
26 7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto
La organización deberá planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto y la planificación de la realización del producto deberá ser coherente con los requisitos de los demás pro-cesos del sistema de gestión de la calidad.
A la hora de planificar el modo de lograr la realización del producto, la organización deberá determinar los siguientes aspectos según proceda:
• Objetivos de la calidad y requisitos del producto.
• La necesidad de establecer procesos y documentos, y proporcionar recursos específicos para el producto.
• Las actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y comprobación precisas, específicas del producto y los criterios para su aprobación.
• Los registros necesarios para proporcionar evidencias de que los procesos de realización y el producto resultante satisfacen los requisitos.
El resultado de esta planificación deberá adoptar un formato que resulte aplicable al método de funcio-namiento de la organización.
Se puede entender el plan de calidad como un documento que especifique los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deberían ser aplicados a un producto, proyecto o contrato específico.
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar que los requisitos del producto incluyan:
• Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos relacionados con las activi-dades de entrega y las activiactivi-dades posteriores a la entrega.
• Los requisitos no especificados por el cliente, pero que resulten necesarios para el uso especifi-cado o para el uso previsto.
• Los requisitos legales y reglamentarios relativos al producto.
• Cualquier requisito adicional determinado por la organización.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Con anterioridad al compromiso, por parte de la organización, de suministrar un producto al cliente (por ejemplo presentación de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de modificaciones de los contratos o pedidos), ésta deberá realizar una revisión de los requisitos relacionados con el producto y garantizar que:
• Se definen los requisitos del producto.
• Se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o del pedido y los requisi-tos expresados previamente.
27
Deberán mantenerse registros de los resultados de la revisión y las acciones derivadas de la misma.
La organización deberá confirmar los requisitos del cliente antes de su aceptación siempre que el cliente no proporcione una relación escrita de requisitos.
Siempre que los requisitos del producto sean objeto de modificaciones, la organización deberá garantizar que se lleva a cabo la modificación de los documentos pertinentes y que se informa al personal corres-pondiente de los requisitos modificados.
En el sector de la construcción, no siempre se puede cumplir con este requisito antes de la firma del con-trato. Lo usual es hacerlo antes de iniciar la obra, y sobre todo antes de iniciar cada actividad constructi-va.
7.2.3. Comunicación con el cliente
La organización deberá establecer una comunicación eficaz con los clientes en lo relativo a:
• La información del producto.
• Consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo modificaciones.
• Informes de resultados del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3. Diseño y desarrollo
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
La organización planificará y controlará el diseño y el desarrollo del producto/ servicio.
Así mismo, determinará:
• Las etapas del diseño y el desarrollo.
• La revisión, verificación y validación apropiadas para cada fase del diseño y el desarrollo.
• Las responsabilidades y la autoridad sobre el diseño y el desarrollo durante su planificación.
Para garantizar una comunicación eficaz y una clara asignación de la responsabilidad, la organización gestionará las interfaces entre los distintos grupos involucrados en el diseño y el desarrollo.
Se actualizarán los resultados de la planificación, según proceda, a medida que progresan el diseño y el desarrollo.
7.3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Se determinarán y se mantendrán registros de los elementos de entrada relativos a los requisitos del producto. Se revisará la adecuación de estos elementos de entrada. Los requisitos serán completos e inequívocos y no entrarán en conflicto unos con otros.
Los elementos de entrada incluirán:
• Los requisitos funcionales y de desempeño.
• Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
• Allí donde proceda, información procedente de diseños similares previos.
28 7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y el desarrollo serán aprobados con anterioridad a su publicación y se propor-cionarán en un formato que permitirá su verificación conforme a los elementos de entrada del diseño y al desarrollo.
Los resultados:
• Satisfarán los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y el desarrollo.
• Proporcionarán información adecuada para las compras, la producción y la prestación del ser-vicio.
• Contendrán o harán referencia a criterios de aceptación del producto.
• Especificarán las características del producto que resulten esenciales para un uso seguro y co-rrecto.
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo
Se realizarán revisiones sistemáticas del diseño y el desarrollo en las etapas adecuadas con el objeto de:
• Evaluar la capacidad de los resultados del diseño y el desarrollo para satisfacer los requisitos.
• Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Entre los participantes en las revisiones del diseño y el desarrollo se incluirán representantes de los de-partamentos relacionados con las fases del diseño y el desarrollo objeto de la revisión.
Se mantendrán registros de los resultados de las revisiones y de las acciones que sean necesarias.
7.3.5. Verificación del diseño y el desarrollo
Debe llevarse a cabo una verificación para garantizar que los resultados relativos al diseño y al desarrollo satisfacen los requisitos de entrada del diseño y el desarrollo.
Además deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de las acciones que sean ne-cesarias.
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo
Con el objeto de garantizar que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos del uso o aplicación previsto y proyectado, la validación del diseño y el desarrollo se llevará a cabo conforme a las disposiciones planificadas.
En los casos que sean posibles, la validación se completará con anterioridad a la entrega o implantación del producto. Se mantendrán registros de los resultados de la validación y de las acciones que sean ne-cesarias.
7.3.7. Control de las modificaciones del diseño y desarrollo
Se identificarán, revisarán, verificarán y validarán según proceda las modificaciones del diseño y el desa-rrollo y se mantendrán registros de las mismas.
29
Se mantendrán registros de los resultados de la revisión de las modificaciones y de las acciones que sean necesarias.
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
Para garantizar que el producto adquirido satisface los requisitos de compra especificados, la organiza-ción empleará el control aplicable.
El tipo y el alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido dependerán del impacto del producto adquirido en:
La posterior realización del producto. O sobre el producto final
La organización evaluará y seleccionará a los proveedores basándose en su capacidad para suministrar un producto conforme a los requisitos de la organización.
La organización establecerá criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Se mantendrán registros de los resultados de las evaluaciones y de las acciones derivadas de las mismas, que sean necesarias.
7.4.2. Información de las compras
La organización se encargará regarantizar que la información de las compras describe el producto que se ha de comprar, incluyendo cuando sea apropiado:
• Los requisitos para la aprobación del producto, los procedimientos, los procesos y los equipos.
• Los requisitos para la calificación del personal y
• Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
7.4.3. Verificación de los productos comprados
La organización establecerá e implantará inspecciones u otras actividades que resulten necesarias para garantizar que el producto adquirido satisface los requisitos de compra especificados.
Siempre que la organización o su cliente quieran hacer una verificación en las instalaciones del provee-dor, la organización hará constar en la información de compras las disposiciones para la verificación pre-tendida y el método de liberalización del producto.
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización planificará y llevará a cabo la producción y la prestación del servicio en condiciones con-troladas, lo que incluirá, según proceda:
• La disponibilidad reinformación que describa las características del producto.
• La disponibilidad de instrucciones de trabajo.
• El uso de equipos adecuados.
30 • La implantación del seguimiento y medida.
• La implantación de actividades de liberación, de entrega y posteriores a la entrega.
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio
Allí donde el resultado no se pueda verificar mediante un seguimiento o una medida posterior, la organi-zación validará cualesquiera procesos de producción y prestación del servicio.
Se incluyen todos los procesos en los cuales las deferencias sólo se manifiestan después de que el pro-ducto comience a utilizarse o después de que el servicio haya sido prestado.
La organización establecerá disposiciones para estos procesos de validación con el objeto de demostrar la capacidad de lograr los resultados planificados, incluyendo, según proceda:
• Los criterios definidos para la revisión y la aprobación de los procesos.
• La aprobación de equipos y calificación del personal.
• El uso de métodos y procedimientos específicos.
• Los requisitos de los registros.
• La revalidación.
7.5.3. Identificación y trazabilidad
Si procede, la organización identificará el producto por los medios adecuados a lo largo de toda la reali-zación del producto.
Se identificará el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medida.
La organización controlará y registrará la identificación única del producto en aquellos casos en los que la trazabilidad sea un requisito.
7.5.4. Propiedad del cliente
La organización identificará, verificará, protegerá y salvaguardará los bienes que son propiedad del clien-te que ésclien-te faciliclien-te para su uso o su incorporación al producto mientras se encuentre bajo el control de la organización o esté siendo utilizada por ésta.
En caso de que cualquier propiedad del cliente se pierda o resulte dañada o de otro modo no apta para su uso, se informará al cliente y se mantendrán registros.
La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.
7.5.5. Preservación del producto
Durante el proceso interno y la entrega al destino previsto, la organización preservará la conformidad del producto.
Esta preservación incluirá:
• Identificación.
• Manipulación.
• Embalaje.
• Almacenamiento.
31
La preservación también se aplicará a las partes constitutivas de un producto.
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medida
Las organizaciones determinarán:
• El seguimiento y la medida que deberán realizarse.
• Los dispositivos de seguimiento y de medida necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con determinados requisitos.
En los casos en que resulte necesario para garantizar unos resultados válidos, el equipo de medida esta-rá:
• Calibrado o verificado a intervalos especificados, o con anterioridad a su uso, comparando con patrones de medida trazables a patrones de medida nacional o internacional. En caso de que no existan tales patrones, se guardará un registro en el que figure el equipo utilizado para la calibra-ción o verificacalibra-ción.
• Ajustado o reajustado según proceda.
• Identificado para permitir la determinación del estado de calibración.
• Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medida.
• Protegido contra daños y el deterioro que se puedan producir durante la manipulación, el mante-nimiento y el almacenamiento.
La organización evaluará y registrará la validez de los resultados de medida previos cuando se descubra que el equipo no está conforme con los requisitos.
La organización tomará las acciones apropiadas:
• Con respecto al equipo empleado.
• Y con respecto a cualquier producto que resulte afectado.
Se mantendrán registros de los resultados de la calibración y la verificación.
Se confirmará la capacidad de los programas informáticos para satisfacerla aplicación prevista cuando se empleen en el seguimiento y medida de requisitos especificados. Esta operación se llevará a cabo con anterioridad al uso inicial y será confirmada de nuevo si procede.
8 MEDIDA ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
Con el objeto de demostrar la conformidad del producto y asegurar la conformidad del sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo, la organización planificará e implantará los procesos de seguimiento, medida, análisis y mejora que resulten necesarios.
32 8.2. Seguimiento y medida
8.2.1. Satisfacción del cliente
La organización efectuará el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente, con res-pecto a l cumplimiento de sus requisitos, por parte de la organización, como una de las medidas del des-empeño del sistema de gestión de la calidad. Se decidirán los métodos que se utilizan para obtener y utilizar dicha información.
8.2.2. Auditoría interna
La organización realizará auditorías internas a intervalos planificados con el objeto de determinar si el sistema de gestión de la calidad establecido por la organización:
• Es conforme a las disposiciones planificadas y satisface los requisitos de esta norma internacio-nal y los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
• Se ha implantado y mantenido de forma eficaz.
Deberá planificarse un programa de auditoría, tomando en consideración:
• El estado y la importación de los procesos y las áreas que han de ser auditadas.
• Los resultados de auditorías previas.
• La definición de los criterios de la auditoría, su alcance, frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de la auditoría garantizarán la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría, incluyendo el hecho de que los auditores no auditarán su propio trabajo.
Las responsabilidades y los requisitos para la planificación y la realización de auditorías se definirán en un procedimiento documentado. Éste incluirá el informe de resultados y mantenimiento de registros.
La dirección responsable del área objeto de la auditoría garantizará que se emprenden sin demoras injus-tificadas las acciones destinadas a eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las activida-des de seguimiento incluirán la verificación de las acciones tomadas y la elaboración de informes de los resultados de la verificación.
8.2.3. Seguimiento y medida de los procesos
La organización aplicará los métodos adecuados, para demostrar la capacidad de los procesos para al-canzar los resultados planificados, mediante el seguimiento y, allí donde proceda, la medida de los proce-sos del sistema de gestión de la calidad.
Cuando no se alcancen los resultados planificados, se realizarán las correcciones y se emprenderán las acciones correctivas apropiadas para asegurar la conformidad del producto.
8.2.4. Seguimiento y medida del producto.
En las etapas apropiadas del proceso de realización del producto, la organización efectuará un segui-miento y medirá las características del producto, para verificar que los requisitos del mismo concuerdan con las disposiciones planificadas.
Se mantendrá evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación y se mantendrán registros que indiquen las personas que autorizarán la liberación del producto.
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cliente, no se procederá a la liberación del producto ni a la prestación del servicio hasta que se hayan completado de forma satisfactoria todas las disposiciones planificadas.
8.3. Control del producto no conforme
Se identificarán y controlarán aquellos productos que no satisfagan los requisitos del producto con el fin de evitar su uso o entrega intencionada.
La organización definirá un procedimiento documentado en el que se establecerán los controles, respon-sabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme para garantizar que dicho producto sea identificado y controlado.
Cuando aparezcan productos no conformes, la organización se ocupará de tales productos de una o más de las siguientes maneras:
• Tomando acciones destinadas a eliminar la no conformidad detectada.
• Autorizando su uso, liberación o aceptación con la concesión de una autoridad competente y, allí donde proceda, del cliente.
• Adoptando medidas destinadas a impedir su uso o aplicación prevista originariamente.
Se mantendrán registros relativos a la naturaleza de las no conformidades y a cualesquiera acciones tomadas con posterioridad, incluyendo las concesiones obtenidas.
El producto no conforme será sometido a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos una vez haya sido corregida.
La organización tomará las acciones apropiadas a los efectos o posibles repercusiones de la no confor-midad siempre que ésta se detecte con posterioridad a la entrega del producto o al comienzo de su utili-zación.
8.4. Análisis de los datos
Con el objeto de demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y de evaluar en qué lugares se puede efectuar la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad, la organización determinará, recopilará y analizará los datos apropiados.
La recopilación incluirá datos generados como resultado del seguimiento y la medida, así como datos procedentes de otras fuentes.
El análisis de los datos proporcionará información relativa a:
• La satisfacción del cliente.
• La conformidad con los requisitos del producto.
• Las características y tendencias de los procesos y los productos, incluyendo las oportunidades de emprender acciones preventivas.
• Proveedores.
8.5. Mejora
8.5.1 Mejora continua
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uso de:
• La política de la calidad.
• Los objetivos de la calidad.
• Los resultados de las auditorías.
• El análisis de los datos.
• Las acciones correctivas y preventivas.
• La revisión por la dirección.
8.5.2. Acción correctiva
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas y la organización adoptará medidas destinadas a eliminar la causa de las no conformidades con el objeto de evitar que vuelvan a producirse.
Se establecerá un procedimiento documentado para definir los requisitos de:
• La revisión de no conformidades, incluyendo quejas de los clientes,
• La determinación de las causas de las no conformidades.
• La evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que no vuelvan a produ-cirse no conformidades.
• La determinación y la implantación de las acciones necesarias.
• Los registros de los resultados de las acciones tomadas.
• La revisión de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3. Acción preventiva
Con el objeto de prevenir la aparición de los síntomas de posibles no conformidades, la organización determinará las acciones necesarias.
Las acciones preventivas tomadas serán apropiadas a los efectos de los posibles problemas.
Se establecerá un procedimiento documentado, el cual definirá los requisitos de:
• La determinación de posibles no conformidades y sus causas.
• La evaluación de la necesidad de emprender acciones destinadas a prevenir la ocurrencia de no conformidades.
• La determinación y la implantación de las acciones necesarias.
• La revisión de las acciones preventivas tomadas.
2.2.LACERTIFICACIÓNDELSISTEMADEGESTIÓNDELACALIDAD
2.2.1. Los organismos de certificación
Por regla general, las empresas que han optado por adoptar un sistema de gestión de la calidad confor-me a la norma internacional ISO 9001, desean que un organismo certificador les otorgue un certificado que lo acredite ante sus clientes.
