SELECCION DE PROYECTOS, UN ANÁLISIS DEL ESTADO DEL ARTE A
PARTIR DE ARTÍCULOS CIENTÍFICOS
DINA PAOLA CASTELLANOS CASTELLANOS 20052015094
DIRECTOR:
ING. FÉIZAR RUEDA VELASCO
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERA
INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, COLOMBIA
1 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ______________________________________ 3
1.FORMULACIÓNDELPROBLEMA ______________________________________ 3
2.JUSTIFICACIÓN ______________________________________________________ 3
OBJETIVOS ____________________________________________________________ 7
ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL ______________________________ 8
EJECUCIÓN DEL PROYECTO __________________________________________ 16
1.METODOLOGÍA _____________________________________________________ 16
2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS ________________________________ 21
2.1 CARACTER FINANCIERO ___________________________________ 22 2.2 TIPO DE INVERSIÓN _______________________________________ 27 2.3 RESTRICCION DE RECURSOS ______________________________ 35 2.4 SEGUN EL TAMAÑO DEL PROYECTO ________________________ 39
3. CLASIFICACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA – TENDENCIAS _______ 43
CONCLUSIONES ______________________________________________________ 50
2 INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto (Project Management Institute, 2013).
Los proyectos se utilizan a menudo como medio para alcanzar directa o indirectamente los objetivos recogidos en el plan estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: demanda del mercado, oportunidad estratégica/necesidad del negocio, necesidad social, solicitud de un cliente, avance tecnológico, entre otros.
Es por esto que las organizaciones ponen todos sus esfuerzos para analizar, recopilar y garantizar que los proyectos escogidos, tengan los efectos esperados. La selección de proyectos se ha definido como '' el proceso de evaluación de proyectos o grupos de proyectos individuales y luego elegir para poner en práctica un conjunto de ellos para que los objetivos de la organización matriz se logren "(Mantel et al., 2008).
Los proyectos tienen otras características que los distinguen de otros tipos de sistemas de producción. Por ejemplo, los proyectos son únicos y tienden a ejecutarse por equipos de proyecto multidisciplinarios. Normalmente, los proyectos están diseñados para provocar un cambio y operan en condiciones de cambio. En consecuencia, tienden a ser relativamente complejos y riesgosos en comparación con otros tipos de sistemas de producción (Wallace W, 2014).
3 inversionistas, de préstamos o de los clientes) a realizar acciones que logran beneficios. Además su ejecución implica la valoración del tiempo de empleados y colaboradores, lo que es de importancia crucial a la hora de mantener la motivación y la confianza de los mismos. Cuando en los proyectos para clientes no se logran los resultados, esto provoca frecuentemente pérdida de mercado, deterioro de la reputación ganada y un impacto negativo en las utilidades, afectando en el corto y largo plazo a la empresa.
Es por esto que en este trabajo se darán a conocer estudios enfocados a la selección de proyectos, con base en las problemáticas más frecuentes. Logrando así proporcionar al lector una amplia literatura, diversa y al mismo tiempo, enfocada en métodos cualitativos y cuantitativos, que logran dar un enfoque preliminar a la hora de tomar dicha decisión.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Mediante la revisión de publicaciones científica existente frente a la problemática de la selección de proyectos, no se encontró un documento que proporcione una mirada global frente a las diferentes formas en las que se ha abordado dicho tema, logrando así enmarcar el tema con mayor interés de desarrollo y resaltando los posibles campos de estudio sugeridos para contribuir a la profundización del mismo.
2. JUSTIFICACIÓN
4 disponibilidad de recursos y otras limitaciones técnicas que existen en el día a día (Ghorbani and Rabbani 2009). A lo largo de los años se han propuesto métodos para lograr contemplar restricciones de mayor recurrencia, afianzando la toma de decisiones frente a proyectos de tipo educativos, de investigación y desarrollo, financieros, privados y públicos entre otros.
Por ejemplo, (Chen and Askin 2009) indican que sólo el 26% de los proyectos de TI se completan a tiempo y dentro del presupuesto. Sin embargo, la mayoría investigaciones anteriores sólo se centra en la selección de los proyectos disponibles, o proyectos de programación a mano para cumplir con los objetivos propuestos bajo limitaciones presupuestarias. Numerosos estudios han abordado los problemas de selección de proyectos en la ingeniería y las industrias de TI (J. Wang, Xu, and Li 2009), y los modelos han evolucionado a partir de la programación matemática a los métodos heurísticos flexibles, como la técnica de difusa.
Las principales causas de proyectos no exitosos, se resaltan en la Figura 1, aunque existen un sin número de razones del porqué un proyecto puede fracasar, algunas más simples y otras más complejas. Las razones más comunes y frecuentemente enunciadas serían las siguientes (Morreale, 2012):
Figura 1. Razones más comunes del fracaso de los proyectos.
5 En la Figura 2 se evidencia el comportamiento que ha tenido el desarrollo de los proyectos, en donde el número de proyectos tanto fallidos, con un promedio del 24%, como cuestionados con un promedio del 47% maneja cifras preocupantes, con lo cual demuestra que la selección de los proyectos adecuados es crucial para el éxito de los modelos de negocio basados en proyectos (Daniel, Hempel, and Srinivasan 2003).
Figura 2. Proyectos finalizados con éxito.
Fuentes: Source: 2013 IT Project Success Rates Survey,
Ambysoft.com/surveys/success2013.html Copyrigh 2014 Scott W. Ambler + Associates
Bajo este hallazgo, académicos y profesionales por igual han tratado de desarrollar métodos para abordar el problema de selección de proyectos. Un enfoque importante es el proyecto de gestión de la cartera (PPM), que se utiliza para mantener la relación entre los proyectos existentes y nuevos como cerca de un estado óptimo de lo posible. Mientras que los criterios financieros desempeñan un papel importante en la definición del estado óptimo, las intenciones estratégicas también son importantes (Kaiser, El Arbi, and Ahlemann 2015).
6 sobre todo cuando los tomadores de decisiones tienen estrategias de toma de decisiones heterogéneas. En las últimas cuatro décadas, una serie de modelos de decisión y métodos (por ejemplo, Matemática programación y optimización, Análisis de Decisión, modelos económicos y método interactivo) se han desarrollado para ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones en la selección de proyectos de I + D (Liu and Wang 2011) .
Ahora, se puede considerar que las herramientas de evaluación de proyectos de innovación que están basadas en mecanismos financieros, han reducido ciertas capacidades de innovación y muchas iniciativas en las empresas. Esto se afirma partiendo de que con estas herramientas los análisis sólo se centran en el costo de los desarrollos y no se proyectan una serie de beneficios que llevarán a una mejor aceptación de la tecnología y, en ocasiones, se desarrollan innovaciones que no cumplen a cabalidad las necesidades de los clientes, lo que incrementa el riesgo de fracaso en el mercado. Tampoco se tienen en cuenta beneficios como el avance en el desarrollo de las capacidades de la empresa o el retorno por tecnologías relacionadas que se desarrollarían a partir de la inversión inicial (Liu and Wang 2011).
7 OBJETIVOS
GENERAL
Desarrollar un marco de conocimiento que sirva como guía para el desarrollo investigativo y/o práctico en Problemas de Selección de Proyectos, a partir de la revisión sistemática de la literatura científica.
ESPECIFICOS
14.1 Caracterizar los principales autores, fuentes, (algunos de los siguientes): métodos, metodologías, herramientas, criterios, variables y/o objetivos de la literatura científica.
14.2 Identificar la evolución de las publicaciones a través del tiempo. (Enfoque de los temas en determinados años, mirar si el campo de investigación se está agotando y determinar cuál se está ahora posicionando o volviendo relevante).
8 ANTECEDENTES Y MARCO REFERENCIAL
La construcción del marco referencial en problemas de selección de proyectos se realiza con el ánimo de identificar fuentes de información y autores guías para referenciar técnicas, métodos, enfoques y metodologías entre otras, que se han usado en análisis posteriores relacionados con el tema en estudio.
Para iniciar con la definición de las ecuaciones de búsqueda, se toman como base las palabras claves de algunos artículos referidos en la construcción del marco conceptual y en la identificación de la problemática del presente trabajo. Algunas palabras claves identificadas en algunos artículos son: Project selection, Project selection problem, Project prioritization, Project selection and scheduling, Project
selection criteria, Research project selection, objective Algorithm,
Multi-objective ant colony optimization, Multi-Multi-objective particle swarm, Multi-period project
selection, Mixed integer linear programming model.
Luego de compilar las palabras claves, se realiza la búsqueda estructurada y sistemática por medio de herramientas bibliográficas como ScienceDirec, Proquest, Wiley y Scopus entre otras, ya que por medio de estas es factible identificar los artículos científicos que están inscritos en dichas bases de datos especializadas. Estas bases de datos se consideran apropiadas para el tema de estudio, ya que en ellas se encuentras revistas como, Journal Project Management, la cual publica artículos en el campo del conocimiento que aborda temas relacionados con criterios, problemas y priorización entre otras, a la hora de seleccionar un proyecto.
9
Datos estadísticos
Mediante la utilización de las bases de datos antes mencionadas, se procede a agrupar la información obtenida. Es importante resaltar que la búsqueda inicial se generó, teniendo como palabra clave “Project selection problem” arrojando 44 resultados; la segunda opción de parámetro de búsqueda fue “project selection” 154 resultados. Se usaron los demás parámetros de búsqueda mencionados anteriormente, estos se cotejaron y se clasificaron nuevamente, arrojando como nuevo resultado 50 artículos que serán el punto de referencia para abordar el tema de interés.
Figura 3. Publicaciones relacionadas con selección de proyectos.
Fuente: Elaboración propia
La figura 3 representar la cantidad de artículos, publicados durante los últimos 10 años, relacionados con el tema a tratar, problemas selección de proyectos. Cabe resaltar que en los años 2011 y 2014, se publicaron la mayor cantidad de artículos relacionados con esta temática, en donde se resaltan artículos como: Project selection; Un método para la selección de proyectos basado en las teorías de
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
N
u
m
ero
d
e
Pu
b
lic
acio
n
es
Años
10 valoración de activos de capital en un marco de comportamiento media semi-desviación; La responsabilidad moral de los selectores de proyectos; Un modelo económico-probabilístico para la selección y priorización de proyectos; Un nuevo algoritmo multi-objetivo para un problema de selección de proyectos, etc.
Tabla 1. Las revistas con mayor número de publicaciones frente a problemas de selección de proyectos.
Fuente Publicación por año
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL
International Journal of Project
Management 1 2 2 2 2 1 1 1 4 1 17
Project Management Journal 1 1 1 1 1 2 7
European Journal of Operational
Research 1 2 2 5
Computers & Industrial Engineering 1 2 1 4
Systems Engineering 2 2
Expert Systems with Applications 1 1 2
Applied Mathematics and Computation 1 1 2
Decision Support Systems 1 1 2
Advances in Engineering Software 1 1
Applied Soft Computing 1 1
Automation in Construction 1 1
Computers & Operations Research 1 1
Industrial Marketing Management 1 1
Intelligent Systems in Accounting, Finance
and Management 1 1
Journal of Economic Behavior &
Organization 1 1
Omega 1 1
Procedia Engineering 1 1
Fuente: Elaboración propia.
11 total de los artículos, seguida de la revista Project Management Journal con tan solo una participación del 14%.
La significativa participación de la revista International Journal of Project Management, se debe al enfoque, en donde ofrece una amplia y completa cobertura de todas las facetas de la gestión de proyectos. Publicado ocho veces al año, proporciona un foco para la experiencia a nivel mundial en las técnicas, prácticas y áreas de investigación requeridas; presenta un foro para sus lectores para compartir experiencias comunes a través de toda la gama de industrias y tecnologías en las que se utiliza la gestión de proyectos; cubre todas las áreas de gestión de proyectos de sistemas a los aspectos humanos; vincula la teoría con la práctica mediante la publicación de estudios de casos y que cubre los últimos temas importantes (ELSEVIER).
Tabla 2. Participación de la revista International Journal of Project Management
Fuente: SCImago Journal & Country Rank
12 Journal, ocupa el puesto 57 con cuartil 2, teniendo un evolución exponencial a partir del año 2010).
Figura 4. Índice SJR vs Citas por documento (2y).
Fuente: SCImago Journal & Country Rank
El indicador SJR, establece que la calidad y reputación de la revista científica tienen un impacto directo sobre el valor de la citación. Esto significa que la cita de una fuente con SJR alto tiene más valor que la cita de una fuente con un SJR menor. El indicador SJR mide la influencia científica del artículo promedio en un diario, que expresa cómo el centro de la discusión científica mundial es un artículo promedio de la revista. Cita por Doc. (2y) mide el impacto científico de un artículo promedio publicado en la revista, es decir, la media del número de veces que se cita un artículo publicado en ella.
13 Figura 5. Autores con mayor número de publicaciones.
Fuente: Elaboración propia
Una vez identificados los artículos, que servirán como fundamento conceptual y teórico en este trabajo, se continúa la clasificación con la Figura 5, en donde se evidencian los 8 autores más influyentes, encabezando la lista Khalili-Damghani, con particular interés en temas como modelación matemática e investigación operativa aplicadas, optimización combinatoria y múltiples criterios toma de decisiones entre otros. Seguido de Sadi-Nezhad, Soheil interesado en temas de Ingeniería Industrial, Redes Neuronales Artificiales, Inteligencia Artificial. Es de particular interés mencionar, encontrándose dentro de estos 8 autores a, Tavana, Madjid, con una interesante trayectoria, sea ha desempeñado como presidente de la Sociedad Internacional de Honor de Ciencias de la Decisión y de Sistemas de Información, es editor de revistas reconocidas como: Revista Internacional de Ciencias de la Decisión Aplicadas, Revista Internacional de Gestión y Toma de Decisiones, Revista Internacional de Ingeniería del Conocimiento y Minería de Datos, Revista Internacional de Ciencias Estratégicas de decisión, y Revista Internacional de Sistemas de Información de la empresa. También es importante resaltar a Medaglia, Andrés L., de la Universidad de los Andes de Bogotá –
0 1 2 3 4
Khalili-Damghani Sadi-Nezhad, Soheil Huang, Xiaoxia Graves, Samuel B. Medaglia, Andrés L. Rabbani, M. Tavana, Madjid Ma, Jian
14 Colombia, que ha investigado sobre proyecto de empresas públicas y sobre enfoques evolutivos multiobjetivo para la selección de proyectos.
Figura 6. Número de artículos publicados por país.
Fuente: Elaboración propia.
Cabe resaltar cual es el origen de los centros de investigación que más artículos publican relacionados con la selección de proyectos. En la Figura 6, Estados Unidos, China e Irán encabezar este ranking, en donde se destaca el Colegio de Boston – Escuela de Administración; La universidad islámica – Departamento de ingeniería industrial; el Instituto Tecnológico de Beijín – Escuela de Administración y Economía. Estos centros han contribuido a la profundización y análisis de temas de gestión de proyectos y su problemática.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA
N
TIDAD
PAISES
15 Figura 7. Áreas de mayor relevancia en los artículos relacionados con Problemas
de selección de proyectos.
Fuente: Base de datos SCOPUS
16 EJECUCIÓN DEL PROYECTO
1. METODOLOGÍA
Para lograr los objetivos propuestos, primero se construye el marco conceptual del trabajo, acudiendo a los trabajos que tratan el tema desde diferentes perspectivas, así como los autores de referencia para la problemática que abarca la selección de proyectos. En primera instancia, se identificaron los métodos de búsqueda y se realizó la indagación en bases de datos indexadas. Con esto, se constituyó una base de información que fue clasificada, procesada y finalmente analizadas para así llegar a obtener conclusiones acerca de los autores de referencia, tendencias en el tema e identificación de trabajos realizados en este tema tratado.
ACTIVIDADES HERRAMIENTAS
1. Identificar parámetros de búsqueda (palabras claves).
Búsqueda preliminar en bases de datos indexadas.
2. Seleccionar las fuentes y revistas más importantes en el área
Índice de impacto en Scimago Journal Rank (SJK)
3. Buscar y filtrar artículos pertinentes al área en los medios seleccionados.
Estudio de compatibilidad con título, resumen y palabras claves.
4. Clasificar los artículos encontrados (autor, origen, año).
Revisión individual por paper – matriz de registro.
5. Identificar y clasificar por:
Metodologías.
Métodos (Solución, investigación, recolección).
Enfoque (cuantitativo, cualitativo).
Herramientas
Criterios
Variables
Objetivos (Maximizar, minimizar).
Determinar la taxonomía del paper (fueron usados métodos de aplicación o fue un caso teórico).
6. Realizar la trazabilidad de la clasificación existente en el tiempo.
18 Información Global
Figura 8. Manejo temático a lo largo del tiempo en selección de proyectos
19 Se ha podido evidencia que a lo largo del tiempo se han abordado las problemáticas de selección de proyectos desde diferentes perspectivas y mediante la utilización de diferentes técnicas, como se da a conocer en la Figura 8. En el año 2005 se planteó un estudio en donde se daba una gran importancia al capital intelectual existente en la compañía, el modelo presentado puede servir como un instrumento de gestión para mejorar la visión de futura información sobre activos intangibles en las organizaciones intensivas en conocimiento (Daniels and Noordhuis 2005).
Luego se encuentra en el año 2006 un método evolutivo para los problemas de selección de proyectos con proyectos financiados parcialmente, múltiples (estocásticos) objetivos, las interdependencias del proyecto (en los objetivos), y una estructura lineal para las limitaciones de recursos; es un algoritmo que permite simular el proyecto y evaluar su desempeño, de igual manera se pueden modelar, como coeficientes aleatorios, los elementos de incertidumbre de los objetivos (Medaglia, Graves, & Ringuest, 2006). Aplicable en industrias petroleras. Ya en el año 2007 se entró a estudiar esta problemática, mediante la utilización de parámetros difusos con el fin de determinar, cuando hay algunos proyectos disponibles para la inversión, cuáles debe el inversor elegir (X. Huang 2007).
20 selectores son moralmente responsables de llevar a cabo el proceso de selección con la apertura, la corrección e integridad. Una manera de delimitar la responsabilidad selectores 'es considerar la selección de proyectos como un servicio complejo que está coproducido por la organización matriz, el equipo del proyecto, y el selector de proyecto (Corvellec and Macheridis 2010).
21 2. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
Muchas organizaciones no pueden entregar consistentemente proyectos exitosos. Las consecuencias de no cumplir con los objetivos del proyecto pueden ser significativos en entornos empresariales competitivos. El costo de los fracasos de los proyectos y los excesos de costes, por ejemplo, para la industria de Tecnología de la Información (IT) por sí sola se estima en aproximadamente $ 150 mil millones en 2008 (Gray y Larson, 2008: Gray, C.F., Larson, E.W., 2008. Project Management. McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.). Proyectos fallidos tienen muchas consecuencias, incluidas las pérdidas financieras, prensa negativa, la pérdida de confianza de los clientes, y la pérdida de ventaja competitiva.
Si bien las organizaciones difieren en cómo los proyectos se ajustan a las estrategias corporativas individuales, los proyectos (y los objetivos que se han diseñado para lograr) generalmente puede caber en una de las tres clasificaciones: cumplimiento, operativa y estratégica. (Yim et al. 2014).
22 Figura 9. Clasificación de proyectos para su selección.
Fuente: Elaboración propia
Esta clasificación se hace con el fin de proporcionar un enfoque más detallado, de cómo abarcar la selección de determinados proyectos dependiendo de sus características.
2.1 CARACTER FINANCIERO
23 Proyectos públicos.
En teoría, una empresa de servicios públicos mejora la calidad de vida de la comunidad a través de sus proyectos y acciones. Sin embargo, la selección de proyectos y la priorización por estas empresas son procesos muy complejos.
Hay dos consideraciones importantes por resaltar:
(1) Algunos proyectos, por ejemplo, los relacionados con los suministros de agua potable y electricidad puede ser al menos parcialmente auto-financiados en la factura de los consumidores; mientras que otros, como la reforestación de laderas y restauraciones de humedales, deben ser financiados por otras fuentes. Por lo tanto, en cierto grado, el presupuesto es endógeno.
(2) A diferencia del sector privado, en el que maximizar los beneficios financieros netos o retornos a los accionistas es generalmente el único criterio, el sector público también debe tener en cuenta la equidad social, económica y criterios políticos (Medaglia et al. 2008).
Problemas que se podrían presentar:
Objetivos poco claros y jerarquizados, en planes y programas de desarrollo.
En ocasiones no es claro identificar a los beneficiarios.
Los recursos suelen ser inferiores a las necesidades, lo que determina que ciertos proyectos escogidos, supongan el sacrificio de otros. (costo de oportunidad). En las entidades estatales en caso de que un proyecto seleccionado para apoyo sea cancelado o declinado y existan aun propuestas en la Lista de Reserva correspondiente, los recursos liberados serán asignados a los proyectos de la Lista de Reserva de la entidad o nacional, según corresponda, en el orden de prelación establecido.
24 consigue la generación de un flujo de efectivo endógeno además del presupuesto exógeno, una característica importante en que la inversión temprana en algunos proyectos podrían generar recursos suficientes para financiar parcialmente proyectos a futuro (Medaglia et al. 2008).
El modelo sirve como una herramienta de apoyo para los administradores de planificación de empresa de servicios públicos, presentando varias características: en primer lugar, permite la selección y ordenamiento óptimo en un escenario estimado (antes de ejecutar el proyecto), segundo lugar, mide cuantitativamente el costo de oportunidad de las decisiones políticas. Por último, se facilita en gran medida el proceso de planificación de las empresas públicas que deben invertir los recursos públicos mediante una orientación de bienestar social.
Ahora, en ámbitos tecnológicos existe un estudio acerca de los métodos de selección de proyectos de Tecnologías de Información, ejecutivos de alto nivel en 80 organizaciones, opinaron acerca de cómo se asignan los recursos de tecnología estratégica en proyectos estatales. Los ejecutivos se presentaron con 15 criterios, incluyendo seis financieros, seis de gestión, y tres criterios de desarrollo. Los criterios utilizados fueron más los criterios de gestión de apoyo a los objetivos de negocio y apoyo de la toma de decisiones de gestión (88%). Otros criterios con altos porcentajes reportados eran de uso técnico / requisitos del sistema (criterio de desarrollo, el 79%) y legales / Requisitos del gobierno (criterio de gestión, 71%). Ninguno de los sujetos informó de que cualquier criterio particular se utilizó para todos los proyectos considerados (Kirsten M., David L., 2008).
Proyectos Privados
25 Para tomar decisiones correctas con respecto a los proyectos potenciales, es importante que exista una definición clara de los criterios y métodos que deben utilizarse para proporcionar apoyo a la gestión documental. Por otra parte, los criterios y métodos para la compilación de una cartera sólo deben ser utilizados por las empresas si son fácilmente comprendidos por los tomadores de decisiones de gestión (Kerzner, 2006;. Liesiö et al, 2007; Meredith y Mantel, 2008). La literatura presenta una serie de estudios relacionados con la selección y priorización de proyectos. Sin embargo, no hay consenso sobre qué criterios se deben utilizar. Como resultado, cada organización tiende a elegir un conjunto de criterios que estime lo más importante. La mala elección de los criterios de decisión puede llevar a la organización a un fracaso en la consecución de sus propios objetivos estratégicos y de los accionistas (Padovani et al., 2008).
Existe en la litera una investigación que compila 73 estudios publicados entre 2000 y 2011, que utilizan 35 criterios diferentes para la selección de proyectos, así como 71 estudios publicados entre 2000 y 2011, que utilizan 21 métodos diferentes para la evaluación y selección de proyectos (Dutra, Ribeiro, and de Carvalho 2014).
Tabla 3. Criterios para la selección de proyectos.
ENFASIS DE LA SELECCIÓN CRITERIOS DE SELECCIÓN
Beneficios Estratégicos
Mejora de la competitividad Alineación estratégica Los beneficios intangibles Beneficios sociales
Relación con otros proyectos
Satisfacer las necesidades de los empleados Beneficios ambientales
Beneficios Políticos
Reducción en el uso de los recursos naturales El aprendizaje y el conocimiento
Beneficios extendidos en otros proyectos La generación de empleo
26 Reciclaje de materiales
Ventajas Empresariales
El potencial de mercado / Ingresos Beneficios generales
Satisfacer las necesidades de los clientes La competencia en el área del proyecto Potencial de expansión.
Dificultad técnica
La complejidad del proyecto Tiempo involucrados
Facilidad de implementación y mantenimiento Grado de innovación
El cumplimiento de los aspectos regulatorios Alcance de la patente del proyecto
Los costos Financieros
Inversión total
Las incertidumbres involucrados La inversión en recursos humanos La inversión en infraestructura La inversión en proveedores La inversión en tecnología La inversión en el marketing
Fuente: An economic–probabilistic model for project selection and prioritization.
Ahora, para la selección del método, teniendo como objetivo satisfacer las principales características sugeridas en la literatura para asegurar su aplicación práctica se resalta:
La posibilidad de incorporar múltiples criterios.
La posibilidad de considerar las incertidumbres.
La facilidad con que los tomadores de decisiones gerenciales entienden.
La capacidad de modificar o ajustar en respuesta a cambios en el entorno empresarial (Archer,N.P.,Ghasemzadeh, F., 2007)
27 para el sistema de gestión documental y para que puedan entender los resultados, ya que se les da en el idioma que normalmente se encuentra dentro de las organizaciones.
La evaluación probabilística evalúa el análisis y la información disponible. Además, se presenta una prueba práctica del modelo, lo que mitiga otro vacío en la literatura, a saber. El modelo propuesto utiliza criterios genéricos aplicables a la mayoría de los proyectos y organizaciones. Además, siempre que sea necesario, nuevos criterios, específicos para el tipo de proyecto u organización, se pueden añadir o excluir (Dutra, Ribeiro, and de Carvalho 2014).
2.2 TIPO DE INVERSIÓN
Esta clasificación apunta a la evaluación de los proyectos que presentan mayor nivel de inversión dadas las características de los productos que elaboran o los servicios que prestan, o los beneficios que aportan.
Proyectos de Investigación y Desarrollo
La selección de proyectos de investigación y desarrollo (I + D) es una tarea de toma de decisiones de la organización que se encuentran comúnmente en agencias de financiamiento del gobierno, universidades, institutos de investigación y empresas intensivas en tecnología.
Tecnología es visto como uno de los principales factores que determinan la competitividad de una industria. Las empresas privadas no pueden perseguir proyectos de investigación y desarrollo tecnológico (I + D), porque:
I + D fronteras científicas y técnicas son riesgosas y las posibilidades de fracaso son altas.
28
Incentivos privados pueden no ser suficiente para inducir una empresa para llevar a cabo el proyecto en medio de las dificultades en la apropiación de los beneficios resultantes (C.-C. Huang, Chu, and Chiang 2008).
Selección de proyectos de I + D implica múltiples criterios interrelacionados, los recursos y factores inciertos y cualitativos que son difíciles de medir. Muchos modelos de I + D de selección de proyectos y técnicas, incluidos los enfoques cualitativos y cuantitativos, aparecen en la literatura para la I + D de selección de proyectos. Estos modelos de selección incluyen: modelos matemáticos, modelos financieros, modelos de lista de control, modelos de calificación, los modelos de la teoría de la decisión, modelos de consenso, y los modelos de cartera. Incluso con el gran número de modelos propuestos, el problema de selección de I + D sigue siendo modelos problemáticos y pocos han ganado una amplia aceptación.
En la literatura se encontraron además, temas importantes a la hora de la selección de proyectos de I + D y sus limitaciones (L.M. Meade, A. Presley, 2002):
La necesidad de relacionar los criterios de selección de las estrategias corporativas.
La necesidad de considerar los beneficios y riesgos de los proyectos propuestos.
La necesidad de conciliar e integrar las necesidades y deseos de los diferentes grupos de interés.
La necesidad de considerar los procesos de toma de varias etapas y de grupo.
El tratamiento inadecuado de múltiples criterios de evaluación.
La incapacidad para manejar los aspectos no monetarios y el tratamiento inadecuado de las interrelaciones entre los proyectos.
No reconocimiento explícito y la incorporación de la experiencia y el conocimiento de los gestores de I + D.
29 En este tipo de proyectos, se resalta el estudio usado por (C.-C. Huang, Chu, and Chiang 2008), en donde recurren al AHP extendido con una técnica de lógica difusa para la ponderación de criterios, y en la descripción del trabajo por parte de los autores, se detalla la estructura jerárquica de los criterios, tal como se muestra en la Figura 10.
Figura 10. Modelo de selección jerárquica.
Fuente: A fuzzy AHP application in government-sponsored R&D project selection.
30 elementos entre sí, antes que una interacción jerárquica de los mismos; no obstante, la agrupación de algunos de los criterios propone una referencia adecuada para un análisis jerárquico, como se plasma en la Figura 11 (Mohanty, R. P., R. Agarwal, 2005).
Figura 11. Estructura Jerárquica.
Fuente: A fuzzy ANP-based approach to R&D project selection.
31 Proyectos Sociales
Este tipo de proyectos tienen como principal objetivo, satisfacer las necesidades sociales de una comunidad mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos. Un ejemplo de esto son los proyectos ambientales, de salud, educación, saneamiento básico y recreación entre otros.
En un proyecto social se asigna la unidad mínima de recursos, que a través de un conjunto integrado de procesos y actividades que pretende transformar una zona, disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema. Un proyecto social debe cumplir las siguientes condiciones (Khalili-Damghani and Sadi-Nezhad 2013):
Definir el, o los problemas sociales, que se persigue resolver (especificar cuantitativamente el problema antes de iniciar el proyecto).
Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos con objetivos imprecisos no pueden ser evaluados).
Identificar a la población objetivo a la que está destinada el proyecto (la que teniendo las necesidades no puede satisfacerlas autónomamente vía el mercado).
Especificar la localización espacial de los beneficiarios. Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización.
Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios (productos), para satisfacen las necesidades, de aquellos grupos que no poseen recursos para solventarlas autónomamente, con una caracterización y localización espacio-temporal precisa y acotada. Sus productos se entregan en forma gratuita o a un precio subsidiado.
32 entre sí. Por ejemplo, brindar raciones alimentarias en la escuela o entregar una canasta de alimentos a la familia, en el caso de un programa nutricional; o capacitación a distancia versus educación tradicional, en un programa de capacitación laboral.
En la Tabla 4, se listaran las herramientas que se deben tener en cuenta a la hora de seleccionar proyectos de tipo social, con el fin de responder a las problemáticas que se enfrentaría el o los tomadores de la decisión (Hsueh and Yan 2011).
Tabla 4. Herramientas en proyectos sociales.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIÓN
Matriz de Motricidad y Dependencia
Los problemas sociales conforman un sistema en que algunos tienen mayor influencia (motricidad) y otros aparecen como consecuencia de aquellos (dependencia).
Árbol de problemas
Ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican.
Árbol de objetivos
Permite orientar las áreas de intervención que debe plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.
Técnicas de Estimación.
Método Delphi: estimaciones a un grupo de expertos en el área sustantiva del proyecto respecto al impacto o demanda que puede producirse en cada una de las alternativas.
33 Modelos de Regresión: Los modelos de regresión presentados permiten analizar funciones en las que la relación entre la variable dependiente (demanda/impacto) y las independientes es lineal.
Fuente: Enhancing Sustainable Community Developments A Multi-criteria Evaluation Model for Energy Efficient Project Selection
La comunidad es una unidad básica importante del desarrollo de una nación. El desarrollo de la comunidad juega un papel importante en el desarrollo urbano y los proyectos encaminados a mitigar la problemática social, mejora estilos de vida de los residentes.
Dentro de la literatura se resalta un estudio que contempla las condiciones ambientales y la responsabilidad social, a la hora de desarrollar un proyecto urbanístico. Se trata de un modelo que puede ayudar a la toma de decisiones gubernamentales para seleccionar los proyectos de construcción de la comunidad que puedan integrar objetivos como "consumo de energía", "beneficios de renovación", "lugares de interés de la comunidad" en la feria, justas y abiertas procedimientos a través del enfoque de evaluación cuantitativa objetivo antes de conceder apoyo. El método no es sólo en línea con la idea de desarrollo de la comunidad, sino que también promueve y orienta el desarrollo de la construcción urbana de ahorro de energía y bajas emisiones de carbono hábitos de ahorro de energía de residentes gradualmente. A largo plazo, los efectos de reducción de conservación de energía y de carbono serán más significativa (Hsueh and Yan 2011).
Proyectos de Construcción.
34 a los limitados recursos (por ejemplo, trabajos, tiempo, dinero y equipo), los clientes de la construcción no pueden considerar todos los proyectos al mismo tiempo. En lugar de ello, deben seleccionar los proyectos más adecuados con el fin de maximizar los resultados positivos (por ejemplo, los beneficios y la reputación) y reducir al mínimo cualquier resultado negativo (por ejemplo, deficiencia técnica y cuestiones ambientales). Conduce a depender de una serie de criterios en conflicto identificados para clasificar una serie de proyectos potenciales y luego evaluar los proyectos con las calificaciones más favorables y las principales prioridades.
Este proceso de toma de decisiones en la selección de los proyectos de construcción de decisiones es una combinación de una variedad de problemas multidimensionales que son (R.P. Mohanty, 2002):
Un compromiso de alto el capital.
la irreversibilidad del proceso de decisión.
La falta de información para realizar estimaciones precisas de los futuros ingresos netos.
Incapacidad para cuantificar algunos de los activos intangibles durante los períodos de tiempo prolongados.
Diferente naturaleza de las operaciones.
Las incertidumbres de rendimiento.
La mala interpretación de los patrones de comportamiento de costos.
La falta de compromiso a largo plazo de las de gestión / empresarios.
El conocimiento para hacer evaluaciones críticas que mienten con sólo unos pocos individuos dentro de la organización.
35 eficacia, resaltando que desarrollo sostenible de un distrito no debe centrarse simplemente en la demolición externa y la construcción, sino que también debe hacer hincapié en la manifestación de valores internos locales e identidades (revitalización), y la competitividad de desarrollo local (W.-M. Wang et al. 2013).
Dentro de la literatura consultada, se identificaron seis criterios principales para tomar una decisión en la selección de proyectos de construcción, incluyendo capacidades y recursos, la reputación de la empresa, la misión de la empresa, la probabilidad de proyecto de la ventaja, y los riesgos y la competencia del proyecto. Así mismo se presentó un ejemplo de aplicación para demostrar principales etapas del método de proceso de red analítica (ANP) en la selección de proyecto de construcción. Sin embargo, consideraron que las empresas deben ampliar sus conjuntos individuales de criterios definidos, sobre todo cuando deberían poner más intentos de investigar la naturaleza compleja de un proyecto de construcción (Ebrahimnejad et al. 2012).
2.3 RESTRICCION DE RECURSOS
En esta clasificación es pertinente agrupar los proyectos que manejan criterios por calificación, por modalidad o por aspectos cualitativos. Estos métodos contemplan asignación de recursos por bolsas estatales.
Capital Limitado.
36 regulaciones gubernamentales, etc. En la práctica, los proyectos de construcción en el sector público o los planes de I + D en las empresas privadas siempre se ven limitados por el tiempo y el dinero limitado. Por lo tanto, los planificadores se enfrentan a decisiones difíciles en la selección y programación de una serie de proyectos, y al mismo tiempo la asignación de diversos recursos financieros o materiales dentro de un horizonte de tiempo especificado. Por ejemplo, sólo el 26% de los proyectos de TI se completan a tiempo y dentro del presupuesto. Sin embargo, la mayoría investigaciones anteriores sólo se centra en la selección de los proyectos disponibles, o proyectos de programación a mano para cumplir con los objetivos propuestos, limitaciones presupuestarias (Chen and Askin 2009).
Así mismo los recursos limitados y problemas de programación de proyectos han sido ampliamente estudiados por décadas, y diversos enfoques de solución han sido encuestados y clasificados por investigaciones anteriores. Desde los mismos recursos se requieren generalmente de forma simultánea, la asignación de recursos juega un papel vital en la resolución de dichos problemas. Los recursos se utilizarán de acuerdo con los requisitos de actividad y los tiempos de ejecución, y la disponibilidad se limitan normalmente durante la fase de ejecución de los proyectos (Tofighian and Naderi 2015).
37 y el ajuste proyecto existente que cuando sólo tienen en cuenta la nueva selección de proyectos (X. Huang, Xiang, and Islam 2014).
Dentro de la literatura consultada para este trabajo, se destacó un modelo que valida el uso de dos escenarios de quince proyectos. Los resultados optimizados, incluyendo la selección de proyectos y la planificación de la programación, asegurar el máximo beneficio general. Límites presupuestarios periódicos y las limitaciones de recursos renovables se asignan al escenario para maximizar beneficio global, y el modelo permite el consumo de presupuesto y uso de recursos. Más aún, el modelo permite a los planificadores para evaluar las necesidades de recursos adecuados para la realización de proyectos seleccionados, reduciendo así costes innecesarios. En consecuencia, el modelo propuesto identifica una selección de los proyectos y el plan de programación adecuada para satisfacer las necesidades de contratistas relacionados con los límites del presupuesto anual y la obtención de recursos renovables (Liu and Wang 2011).
Capital Optimo.
Para seguir siendo competitivos en el negocio global, las organizaciones deben actualizar continuamente sus tecnologías y procesos, cumplir con las disposiciones legales cambiantes, además de mantener sus gastos bajo control.
38 experiencia del equipo, la complejidad del proyecto, planificación y control, incluyendo problemas técnicos imprevistos (Liang and Li 2008).
Por lo tanto, en la literatura consultada se ha desarrollado un sistema de apoyo a las decisiones modular para seleccionar una cartera óptima de proyectos de inversión en presencia de incertidumbre. Su sistema propuesto tiene dos módulos principales.
El primer módulo incluye un modelo de programación difusa del problema del presupuesto de capital. Se trataba de encontrar la combinación óptima de los proyectos de inversión con una función de medición multi-objetivo y sujeto a varias restricciones.
Las salidas del primer módulo más un valor empresarial de nivel de confianza fueron utilizados como la entrada del sistema basado en reglas difusas. El procedimiento se utiliza para determinar los riesgos asociados a las inversiones de capital.
También se encontró una propuesta de marco global para el problema de la selección de proyectos en condiciones de incertidumbre y sujeto a un conjunto de restricciones del mundo real. Su marco propuesto consistió en dos fases principales.
En la primera fase, se utilizó una simulación de Monte Carlo vinculado a un enfoque multi-criterio para clasificar los proyectos candidatos.
En la segunda fase, el orden previo de los proyectos se determinó primero y luego se usa en otra simulación Monte Carlo vinculado a un módulo de programación entera para conducir eficazmente la selección final de la cartera.
39 Por otro lado, existen investigaciones sobre la implementación exitosa para "selección de proyectos adecuados", contempla proyectos de Six Sigma como uno de los factores clave de éxito. Algunos de los autores consultados, sugirieron que entre varios factores clave, la selección de proyectos desempeña un papel muy importante en la introducción e implementación de Six Sigma eficaz. Además, mencionan que la buena selección de proyectos es en sí misma un proceso y si se lleva a cabo adecuadamente, los beneficios potenciales de Six Sigma puede mejorar sustancialmente. Dado que las empresas se vuelven más maduros en sus programas Six Sigma, empiezan a esperar más beneficios utilizando menos recursos (Padhy and Sahu 2011).
Estas son algunas de las alternativas que el lector podría encontrar, para atender en selección de proyectos, problemas de manejo óptimo de los recursos.
2.4 SEGUN EL TAMAÑO DEL PROYECTO
A Gran Escala.
40 Un modelo de selección de proyectos, que genera información útil para las opciones del proyecto en forma oportuna y útil a un costo aceptable, puede servir como una herramienta valiosa para ayudar a una organización tomar decisiones óptimas entre numerosas alternativas. Con estos criterios, se han considerado algunas de las técnicas de selección de los proyectos más comunes (Jeffrey K. Pinto, 2010).
Modelo - Lista de verificación: El método más simple de detección y selección de proyectos está desarrollando una lista de criterios que se refieren a la elección de los proyectos. Es un método simple que se pueden utilizar en un entorno de consenso del grupo, como un método para iniciar la conversación, estimular el debate y el intercambio de opiniones, y poner de relieve las prioridades del grupo. Pero dependiendo del tipo y tamaño de nuestros posibles proyectos, es posible que se deba considerar literalmente docenas de criterios pertinentes. Al decidir entre varias nuevas oportunidades de desarrollo de productos, la empresa debe sopesar una variedad de temas, incluyendo las siguientes:
- El costo de desarrollo
- Potencial de retorno de la inversión - Grado de riesgo de la nueva empresa. - Estabilidad del proceso de desarrollo.
- Gubernamental o interferencia de las partes interesadas. - La durabilidad del producto y el futuro potencial de mercado.
Modelo de clasificación simplificado: En el modelo de puntuación simplificado, cada criterio se clasifican de acuerdo con su importancia relativa. La selección de los proyectos reflejara el deseo de maximizar el impacto de ciertos criterios en la decisión. Así, el modelo de puntuación sencilla consta de los siguientes pasos:
41 - Asignar valores de puntuación para cada criterio en cuanto a la calificación (Alto = 3, Medio = 2, B = 1): la lógica de asignación de valores de puntuación es a menudo una cuestión de marcar la sensibilidad de hacer diferencias en las puntuaciones distintas.
- Multiplicar pesos de importancia por puntajes para llegar a una puntuación ponderada para cada criterio: La puntuación ponderada refleja tanto el valor que el equipo le da a cada criterio y las valoraciones que el equipo da cada criterio como una salida del proyecto.
- Añadir las puntuaciones ponderadas para llegar a una puntuación global del proyecto: La puntuación final para cada proyecto se convierte en la suma de todos sus criterios ponderados.
Método – Proceso de jerarquización analítica: El Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) fue desarrollado por el Dr. Thomas Saaty para abordar muchos de los problemas técnicos y de gestión con frecuencia asociados a la toma de decisiones a través de modelos de calificación. Un método cada vez más popular para la selección de proyectos eficaz, el AHP es un proceso de cuatro pasos.
- Estructuración de la jerarquía de criterios. - Asignación de pesos para los criterios.
- Asignación de valores numéricos a las dimensiones de evaluación. - Evaluación de propuestas de proyectos.
Modelo perfil: permite a los administradores para trazar opciones de riesgo / retorno para distintas alternativas y luego seleccionar el proyecto que maximiza el retorno durante su estancia dentro de un cierto rango de riesgo mínimo aceptable.
42 importante para estructurar el trabajo en la mayoría de las organizaciones y constituyen uno de los más importantes desarrollos organizativos.
La Tabla 5 se ilustra la comprensión de la visión clásica de gestión de proyectos como ejecución y orientado a las tareas, mientras que la vista de replanteamiento de la gestión, refleja una perspectiva más amplia y holística en la que los proyectos pueden ser conceptualizados como organizaciones temporales (Svejvig and Andersen 2014).
Tabla 5. La comparación de la gestión clásica proyecto con repensar la gestión de proyectos.
GESTIÓN DE PROYECTOS CLÁSICA
REPENSAMIENTO DE LA GESTION DE PROYECTOS
Metáfora del proyecto: el proyecto como una herramienta.
Metáfora del proyecto: el proyecto como una organización temporal.
Proceso: lineal, con el plan de fases, control y evaluar.
Proceso: iterativa, con las fases de ajuste de expectativas, acciones y aprendizaje.
Gestión de proyectos: como un conjunto de herramientas y técnicas utilizadas para lograr la eficiencia de los proyectos.
Gestión de proyectos: como una disciplina holística utiliza para conseguir proyecto / programa / eficiencia de la organización, la eficacia y la innovación.
Éxito: medida por las métricas de rendimiento eficiencia.
Éxito: un constructo multidimensional medida por la eficiencia, la eficacia y la innovación.
Gestión de proyectos Práctica: centrarse en los detalles del proyecto a nivel operativo y táctico.
Vender la gestión de proyectos: ser un defensor y campeón de la gestión de proyectos mediante la alineación de su valor con las prioridades estratégicas de negocio de la empresa.
Modelos basados en el ciclo de vida simples de proyectos, como el modelo dominante de proyectos y gestión de proyectos con el supuesto (a menudo sin examinar) que el modelo de ciclo de vida se (supone que es) el terreno real.
Nuevos modelos y teorías que reconocen y se iluminan la complejidad de los proyectos y la gestión de proyectos, en todos los niveles. Los nuevos modelos y teorías se presentan de forma explícita, ya que sólo las teorías parciales del terreno complejo
Enfoque: la gestión tradicional de
43 Objetivo del proyecto: completar el
trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y dentro de los requisitos.
Objetivo del proyecto: lograr múltiples resultados empresariales y el cumplimiento de varios criterios.
El estilo de gestión: una talla para todos.
El estilo de gestión: enfoque adaptativo, un tamaño no sirve para todos.
Perspectiva: perspectiva tarea. Perspectiva: perspectiva organizacional. Definición del proyecto: un proyecto
es un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto, servicio o resultado (Project Management Institute, 2004, p. 5)
Definición del proyecto: un proyecto es una organización temporal establecido por la organización de base para llevar a cabo una misión en su nombre.
Tema destacado: ejecutar la tarea definida.
El foco principal: la creación de valor. Crear un desarrollo deseable en otra organización.
Tipo de proyecto y objetivo: La ejecución de la rutina, objetivo determinado y definido desde arriba.
Tipo de proyecto y objetivo: novedoso proyecto estratégico con una visión y dirección general, pero los goles detallados no conocidos y parcialmente emergentes.
Ejemplos de dominio de relevancia: Ejemplos de dominio de relevancia: • Los mercados conocidos y
reacciones de los clientes
• Nuevos mercados y las reacciones de los clientes desconocidos.
• Controladores de rendimiento conocido de los sistemas desarrollados
• Desconocido tecnología.
• Parámetros ambientales conocidos • Complejidad con interacciones imprevisibles entre los conductores y variables.
Fuente: Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world.
3. CLASIFICACION CUALITATIVA, HIBRIDA Y CUANTITATIVA –
TENDENCIAS
44 Categorización de métodos de selección de proyectos (Verbano, C., Nosella, 2010).
Métodos Cualitativos: son aquellos que sólo utilizan datos cualitativos y selecciona los proyectos en un proceso de toma de decisiones que compara las opiniones de los diferentes sistemas de gestión documental para obtener datos de salida cualitativos.
Métodos Cuantitativos: utilizan datos de entrada numéricos y adoptar procedimientos, tales como algoritmos matemáticos, además del cálculo de los índices económicos o financieros, para obtener datos de salida cuantitativos.
Métodos Híbridos: considerado por los métodos que utilizan los datos de entrada cuantitativos y cualitativos y cuantitativos obtienen datos de salida.
Tabla 5. Categorización del método en artículos referenciados.
Año Articulo Método Metodología Estudios Futuros
2003 Selección de
Proyectos Cualitativo
Mapas de proceso
La documentación de servicio distingue entre los fallos de proceso y los resultados que implican, pero no proporciona ninguna información con respecto a las reacciones diferenciales de servicio de los clientes a estas fallas
2005
La selección de proyectos basados en las tarjetas de capital intelectual.
Cuantitativo Modelo de Programación
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2007
Selección de proyectos óptima con parámetros difusos aleatorios
Cuantitativo Lógica Difusa
45 2007
Un enfoque
evolutivo
multiobjetivo para la selección de proyectos
linealmente
restringida bajo incertidumbre
Cuantitativo Simulación de Monte Carlo.
Otra línea de
investigación
prometedora es el diseño y la aplicación de la heurística alternativas basadas en hibridación y búsqueda simulada para el problema de selección de los proyectos presentados en el presente documento y sus variantes descritas.
2008
Una aplicación de AHP difuso en la selección de proyectos
patrocinados por el gobierno de I + D
Híbrido
Proceso de Análisis Jerárquico
Otros estudios que incorporan la información de los proyectos aprobados por el programa de desarrollo de ingeniería industrial, son necesarios para evaluar el nivel preciso de la generalización de estos resultados de la investigación y para evaluar el impacto en las personas que trabajan en el mismo campo.
2008
Empresa de
selección de proyectos del
sistema de
información en relación con BOCR
Híbrido
Proceso de Red Analítica
(ANP)
Empresa de selección de proyectos del sistema de información en relación
con beneficio,
oportunidad, costo y riesgo.
2009
Selección de proyectos,
programación y asignación de recursos con retornos
dependientes del tiempo
Híbrido Árbol De Decisión
La investigación futura puede implicar el desarrollo de algoritmos para
la intensidad variable (o multi-modo) versión del problema. También estamos interesados en la identificación de
condiciones más
46 2009
Un nuevo
algoritmo multi-objetivo para un problema de selección de proyectos
Cuantitativo Programación por objetivos
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2010
La responsabilidad
moral de
Selectores de Proyecto.
Cualitativo Puntuación Técnica
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2011
Mejora de
desarrollos comunitarios sostenibles un
modelo de
evaluación
multicriterio para la selección de proyectos de energía eficiente
Híbrido Analítico Jerárquico
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2011
Optimización de selección y programación de proyectos con problemas de
escasez de
recursos
dependientes del tiempo
Híbrido Algoritmo Genético
Se podría proponer un esquemas bajo diferentes usos de recurso y condiciones de consumo presupuestal, con el fin de determinar las condiciones óptimas para la mejora de rendimiento en el trabajo y / o la reducción de residuos para las empresas de construcción.
2011
Una opción real
modelo de
evaluación y selección de proyectos Six Sigma basado
Cuantitativo Programación Lineal Entera
47 2011
Optimo
presupuesto de capital
multinacional bajo incertidumbre
Híbrido Algoritmo Genético
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2012
Un enfoque de la
toma de
decisiones en grupo de dos fases novedoso para la selección de proyectos de construcción en un entorno difuso
Híbrido Red Analítica
El sentido práctico de este trabajo se puede mejorar aún más mediante el desarrollo del método GDM difuso propuesto en un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) para reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para los cálculos
2012
Un marco multi-objetivo integrado para la solución de problemas de selección de proyectos multi-período
Cuantitativo Programación por objetivos
La investigación futura se
centrará en la
comparación de los resultados obtenidos con los que podrían obtenerse con otros métodos.
2013
Un enfoque de múltiples criterios de toma de decisiones en grupo difuso híbrido, para la selección de proyectos sostenibles Híbrido Programación por objetivos con parámetros difusos
El artículo no resalta posibles estudios a futuro.
2013
Un modelo de
toma de
decisiones
integrado para la revitalización del distrito y la selección de proyectos de regeneración.
Híbrido
Modelo Delphi y Análisis de
Red
48 2014
Un Modelo
Económico-probabilístico para la Selección y Priorización de Proyectos
Híbrido Simulación de Monte Carlo
Entre las limitaciones del modelo propuesto es la incapacidad para reconocer la naturaleza dinámica de la cartera de priorización dado que inevitablemente
prioridades pueden cambiar con el tiempo y el
enfoque es
esencialmente centrado en el proyecto
2014
Óptimo ajuste y selección de proyectos Híbrido Automatización celular y optimización de enjambre de partículas
La investigación adicional puede consistir en ampliar la idea de modelado para una multinacional en ajuste de proyectos y problema de selección.
2014
Un estudio sobre el impacto de la clasificación
proyecto sobre indicadores de
riesgo de
proyectos
Cualitativo Método Delphi y Entrevistas
Estudios adicionales para explorar la relación entre las medidas específicas de éxito del proyecto y diferentes indicadores de
riesgo también
proporcionaría
información valiosa para proyectar gerentes y proporcionar una visión aún más holística de la relación entre la clasificación de proyectos, las estrategias de gestión de riesgos, y el éxito del proyecto.
2015
El éxito de la gestión de la
cartera de
proyectos más allá de las técnicas de selección de proyectos: la comprensión del papel de la alineación estructural Cualitativo Análisis Método de gestión de Portafolio
49 2015
Modelar y resolver la selección y programación de proyectos.
Cuantitativo
Programa lineal entera
mixta
Investigaciones futuras en la resolución de método, pueden centrarse en la búsqueda de una mejor formulación más eficiente de heurística. También puede incluir una
aplicación para
problemas continuos y otro tipo de problemas. Referencias
Fuente: elaboración propia.
Hay diversas maneras de seleccionar los proyectos. Algunos enfoques distinguen entre modelos financieros y no financieros. Otros hablan acerca de métodos numéricos y no numéricos. También existe el método comparativo, es decir la posición en la que ocupan el orden selectores de proyectos potenciales y retener a los mejores, ya sea en un solo conjunto, si hay pocos proyectos, o en diferentes subconjuntos tales como '' buena '"," justo "y" "pobre" si hay muchos (Corvellec and Macheridis 2010).
Entre los métodos de selección numéricos, hay métodos financieros que evalúan el valor económico esperado de los proyectos, por ejemplo, como un período de recuperación de la inversión o un valor actual neto. Enfoques más sofisticados combinan el Delphi, proceso red analítica, y los métodos de programación por metas. Otros traen resultados económicos esperados, junto con la exposición al riesgo de ofrecer un enfoque de cartera para proyectar la selección; sin embargo, otros se basan en conjuntos difusos, matemática para procesar la información incierta. Otros métodos de selección numéricos son los métodos de calificación en la que se dan los proyectos una puntuación ponderada de acuerdo con un conjunto predefinido de criterios (Corvellec and Macheridis 2010).
50 CONCLUSIONES
Este trabajo presenta los resultados de una revisión bibliográfica estructurada de la literatura publicada en revistas indexadas, basado en la clasificación y el análisis de más de 50 artículos. La conceptualización de esta revisión, se caracterizó por representar las contribuciones y estudios realizados de la toma de decisiones a la hora de seleccionar proyectos de diferente índole. En la contextualización se abordaron aspectos financieros, tecnológicos, sociales y políticos, la actualidad de los proyectos y practicas repensar entre otros.
Un resultado importante de este trabajo es, dar a conocer una visión más integrada de cómo abordar la decisión de seleccionar determinados proyectos, bajo ciertas problemáticas (restricción de recursos, carácter financiero, tipo de inversión, factores a priorizar, cantidad de proyectos a ejecutar), logran referencia métodos de solución existentes.
Queda claro entonces que para tomar una decisión de selección de proyectos, ya sea en el sector privado o en el público, no se puede basar exclusivamente en el "instinto" de los directores o inversionistas, sino que es preciso recurrir a procesos analíticos (métodos cualitativo y cuantitativo), y en general todos aquellos estudios que determinen la factibilidad de la decisión tomada en una empresa y con esto se garantice la óptima utilización de los recursos, contemplando ambientes externos (físicos, sociales y ambientales).
Es importante resaltar que los métodos meta-heurísticos son los métodos de buena reputación que se han empleado para resolver una variedad de problemas multi-objetivo que forman los problemas del mundo real.
51 importante para estructurar el trabajo en la mayoría de las organizaciones y constituyen uno de los más importantes desarrollos organizativos.
52 REFERENCIAS
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Prioritization.” International Journal of Project Management 32(6): 1042–55. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786313001786 (December 21, 2014).
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