UNIVERSIDAD DE SAN ANDRÉS Maestría en Marketing y Comunicación
TESIS ACADÉMICA
La clausura de la refinería Shell en Dock Sud
Un análisis de su desempeño
comunicacional.
Autor: Lucas Goldman
Legajo: 29.479.046
Mentor: Carolina Aguerre
RESUMEN
La planta de la refinería Shell ubicada en la localidad bonaerense de Dock Sud fue clausurada en septiembre de 2007 por las autoridades de la Secretaría de Medio Ambiente de la Nación Argentina argumentando y comprobando motivo s de con taminación ambien tal. Después de siete días de retiro, la refinería presentó un plan de saneamiento ambiental con importantes inversiones. El litigio entre Shell y el Gobierno del ex Presidente Néstor Kirchner tomó estado público, y la confrontación entre las partes preponderó en los medios de comunicación por aquellos días.
Partimos de la hipó te sis de trabajo que Shell no se desempeñó correctamente en términos comunicacionales, en tanto no contó con una estrategia de comunicación adecuada que guiara el rumbo del conflicto en el marco de una situación de crisis con impacto negativo sobre su imagen de marca.
Este estudio versa sobre el desempeño de la refinería en términos comunicacionales. Proponemos un análisis del caso describiendo el modelo de comunicación adoptado por la petrolera e identificando a los públicos involucrados. Asimismo, sugerimos un modelo de comunicación preventivo para gestionar instancias críticas.
En términos metodológicos, trabajamos con fuentes secundarias y con datos propios recabados por m edio de entrevistas a empleados y e x empleados de Shell, con el fin de establecer si la empresa contaba o no, con una estrategia de comunicación para situaciones de crisis, a partir de un Departamento de Relaciones Públicas o similar.
Palabras clave:
Índice
RESUMEN 2
INT ROD UCCIÓN 6
P r o b l e m á ti ca 6 M e t o do l o gí a y t é c n ic a s , fu e nt es d e i nf o rma c ió n 8
G u í a d e Le ct u r a 1 0
1 . Marco t eórico-conceptu al 11
1 . 1 A lc a n ce s d e C o m unica c ió n I ns t it u c i o n a l 1 1 1 . 2 R e l a cio n es P ú b l ic a s y S t a keho l d e r s 1 4 1 . 3 C r i s is I n st i t u ci o n a l y G e st i ó n de C o nf l ic t o 1 7
2 . L a c l aus ur a d e la re f i ne r ía : S h e ll vs . G o b i e rn o N ac i o n al 2 1
2 . 1 D e s cr ip c ió n de l co n f lict o y a nt ece d e nt e s 2 1 2 . 2 L o s pú b l ico s in vo lu c r a d o s 2 5
3 . La s h e rra m i entas c o mu ni ca c ion al e s util i zadas p or S hel l 2 8
3 . 1 E l m o d e l o d e co m u nica c i ó n c o r p o r a t iva d e Sh e ll 2 8 3 . 2 C o m u n ic a d o s de p re n sa y c orre o s e l e ctr ó n ic o s 3 0
4 . U n mod e l o p re ve n t iv o y p r o a c ti vo d e c o m u n i c ac i ón 3 6
4 . 1 L a c om u n ic a c ió n s im é t r ic a y b i d i r e ccio n a l 3 6 4 . 2 L a g e st ió n d e c on f lic t o s p ot e n c ia l e s 3 8
CONCL USIÓN 44
B I B L I OG RA F Í A 4 9
A N E X O I 5 6
G u í a d e pa u ta s p ar a en t re vis t a r 5 6 T r a n s cr ip cio n e s de en t r e vis t a s 5 8
A N E X O I I 6 4
INTRODUCCIÓN
Problemática
El día seis de septiembre de 2007 el Gobierno Nacional, por intermedio de la Secretaria de Ambiente y Desarrollo Sustentable (SAyDS), clausuró la planta de SHELL CAPSA ubicada en Dock Sud.
Sucedió que, tras comprobar que la compañía no cumplía con las normas de procesamiento adecuadas generando pérdidas, derrames y filtraciones contaminantes, la administración pública decidió detener la producción de la refinería de manera preventiva. Asimismo, en uno de los comunicados públicos se había asegurado que la empresa no tenía autorización para extraer agua del Riachuelo ni del Río de La Plata.
A partir del acontecimiento relatado nos preguntamos ¿cuál ha sido la estra tegia de comunicación implementada por Shell en el conflicto del día 06 de septiembre de 2007? y ¿cuál fue su impacto en la opinión pública y los públicos específicos? En este sentido, nos interesa particularmente analizar el desempeño de la petroquímica en tanto estrategias comunicacionales puestas en juego según su s interlocutores. Asimismo nos proponemos identificar a los stakeholders/públicos considerando su vinculación con la organización y priorizándolos según sus atributos. Y, al interior de cada grupo, advertir las diferentes agrupaciones con sus intereses en juego así como su desempeño en la causa.
Consideramos que la destreza comunicacional en el conflicto está directamente relacionada con la gestión de la imagen corporativa de
Shell como marca. Es decir, que la estrategia de marketing y
comunicación está vinculada con la forma en que la refinería resolvió el conflicto. Sin embargo, teniendo en cuenta la envergadura de los acontecimientos y las dimensiones que tomó el problema en los medios masivos, creemos que Shell no contaba con una estrategia de hecho. Es decir, comenzamos a investigar con la hipótesis que la petroquímica no tuvo un buen desempeño comunicacional por carece r de un plan que guiara a la alta gerencia en el tratamiento del conflicto.
Asimismo, nos preguntamos si Shell hubie se podido optimizar su desempeño. En este sentido, nos proponemos diseñar una propuesta de comunicación que tienda a mejorar la estrategia de comunicación implementada.
Nuestro objetivo general es “analizar la gestión de marca de Shell a partir de las destrezas de comunicación institucional implementadas por la refinería en el marco del conflicto del día 06 de septiembre de 2007”. Como objetivos específicos planteamos:
- Describir el conflicto entre Shell y el Gobierno Nacional.
- Dar cuenta del desempeño comunicacional de Shell en la resolución del conflicto.
- Diseñar una alternativa de comunicación que optimice la gestión de crisis institucionales.
Metodología y técnicas, fuentes de información
De acuerdo con Hernández Sampieri (2004) las investigaciones se originan en ideas que pueden provenir de distintas fuentes y la calidad de éstas no está necesariamente relacionada con el sitio de donde provengan. Frecuentemente las ideas son vagas y deben ser traducidas en problemas más concretos de investigación, para lo cual se requiere una revisión bibliográfica. Nuestro interés en el conflicto surge de una noticia periodística de interés general convertida en objeto de estudio a partir de lectura específica.
En este sentido, este estudio de caso pretende responder los interrogantes planteados aplicand o los conocimientos impartidos en la Maestría en Marketing y Comunicación y en la materia Comunicación Institucional en particular. Asimismo pre tendemo s ejercitar el pensamiento crítico con posturas fundadas respecto de la gestión de marca e imagen corporativa de Shell y su vínculo con la comunicación institucional en términos estratégicos.
El enfoque de este trabajo es cualitativo ya que busca comprender la situación del colectivo social y el significado otorgado a la acción. En consonancia con lo anterior, trabajamos según una perspectiva holística, próxima a los datos y fundada en el aspecto dinámico de la realidad otorgándole fundamental importancia al contexto en el que surge el problema de investigación.
ello, proponemos un estudio de corte descriptivo-interpretativo. Esto es, que los datos expuestos son interpretados a la luz de la teoría específica del campo de las Comunicaciones y el Marketing, y particularmente la literatura proveniente de la definición estratégica de los stakeholders. Tal y como lo hemos indicado, nuestro trabajo
presenta las especificidades de un estudio de caso. Esto implica que
es un trabajo de corte inductivo, heurístico, particularista, además de
descriptivo (Stake, 1999). Si bien no permite generalizar las
conclusiones hacia todas las empresas, sí permite conocer mejor las consecuencias de la gestión de la comunicación de crisis en empresas que dependen fuertemente de la regulación estatal, así como probar la robustez analítica de los modelos de comunicación corporativa con los stakeholders. Con respecto a las técnicas implementadas, se llevó a cabo la revisión documental a través de la consulta de fuentes bibliográficas, hemerográficas y electrónicas. Así también, como datos secundarios fue primordial el análisis de las notas publicadas en el período que se analiza de diarios de diferente línea editorial con el fin de tener un panorama lo más objetivo posible. Creemos que la lectura crítica de los periódicos ha servido en dos sentidos. Primero a título informativo, y segundo, nos permitió advertir el modo en que la prensa ha tratado el tema incidiendo en la opinión pública. Ademá s, como empleado de la empre sa en ese momen to, pude ser un observador participan te de la vivencia del proceso y el manejo organización en la gestión comunicacional del conflicto.
Asimismo, se recabaron datos de primera mano. En este sentido, diseñamos un cuestionario semi-estructurado que administramos vía
correo electrónico a contactos personales vinculados laboralmente
envío, recepción y procesamientos de datos tuvo lugar durante el último tercio de 2010 y el primer bimestre del corriente.
Guía de Lectura
El desarrollo del trabajo se divide en cuatro capítulos. El primero está conformado por el marco teórico-conceptual en donde definimos todos los conceptos que aparecen en el estudio así como las teorías del campo de la comunicación institu cional que guiaron nuestro análisis.
El siguiente capítulo es más bien descr iptivo en tanto está dividido en apartados específicos según sea la presentación pormenorizada del caso, la dimensión del conflicto y los públicos intervinien tes. En el tercer capítulo prima la instancia analítica. En este apartado observamos el desempeño institucional de Shell. Ejemplificamos el modelo adoptado por la refinería con extractos de comunicados de prensa y correos electrónicos.
1. Marco teórico-conceptual
Con una función claramente explicativa, y según Dieterich (1999), el marco teórico es la descripción científica del objeto de estudio, es además, su registro conceptual. Por ello, en este apartado daremos contención teórica-conceptual a nuestro objeto de estudio. Es decir, definiremos todos y cada uno de los términos que serán utilizados a lo largo del trabajo. En este apartado se advierte entonces, la revisión bibliográfica llevada a cabo así como los autores que seguimos como voces autorizadas en el campo que analizamos.
1.1 Alcances de Comunicación Institucional
Comenzaremos conceptualizando al campo disciplinar de referencia.
En este sentido, la comunicación institucional tiene varios
antecedentes históricos; sin embargo, como disciplina se ha desarrollado especialmente desde mediados del siglo XX vinculada a la comunicación de organizaciones comerciales. Las misma s comenzaron a vender sus productos a gran escala y vieron la oportunidad de comunicar con sus clientes de un modo masivo a través de las múltiples fórmulas comunicativas que ofrecían los nuevos medios (Argentina, 2007).
Resulta conveniente distinguir la comunicación institucional de las
relaciones públicas, el marketing y la publicidad. El marketing
estudia los mercados para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, y desarrolla programas de distribución y comunicación que permiten incrementar las ventas y
sa tisfacer a los consumidores. La publicidad es una actividad por la
cual una institución claramente identificada, paga un importe económico por el emplazamiento de un mensaje en alguno de los medios de comunicación con el fin de persuadir a una audiencia
por su parte, se han entendido como la gestión de la comunicación entre una organización y los públicos sobre los que depende su desarrollo, particularmente los medios de comunicación, con la finalidad de conseguir una aceptación pública (Seitel, 2002).
De estas definiciones se desprende que tanto el marketing, como la publicidad y las relaciones públicas forman parte de la comunicación de una institución, al igual que otro tipo de relaciones que tiene la institución en el entorno social donde actúa. Desde la década de los ochenta los tres se han empleado de modo conjunto para transmitir mensajes unitariamente a públicos determinados. Por ello, aunque se discu te sobre cuál debe guiar a los otros dos y qué papel deben ocupar en el organigrama de la empresa, la mayoría de los autores coincide en la necesidad de que exista cohesión entre ellos.
Según Fernández Collado (2005), la comunicación institucional1 es el
conjunto de mensajes que intercambian los diversos in tegrantes de una organización entre sí y con los o tros públicos que tiene la empresa en su entorno. Por lo tanto, puede estudiarse como una disciplina en la medida que se analiza la forma en que se producen e stos procesos comunicativo s (citado en Contreras Lanfran co, 2006). Del mismo modo , puede estudiarse como el conjun to de técnicas y actividades orientadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se producen diariamente en la organización. Estas técnicas o actividades pueden ser diferentes a nivel interno o externo, en períodos particulares, o tener objetivos específicos, como por ejemplo, influir en las opiniones, actitudes y conductas de estos diversos públicos (Contreras Lanfranco, 2006).
Como síntesis, y entre otras características que podríamos atribuir a la comunicación institucional, apuntamos las siete propuestas por La Porte (2005):
1. La comunicación institucional está relacionada con el marketing, la publicidad y las relaciones públicas, pero excede sus
1
funciones puesto que busca transmitir la personalidad de la institución y los valores que la fundamentan.
2. La comunicación institucional tiene un carácter dialógico porque busca relacionarse con los miembros de la sociedad en la que está presente, sean individuos o instituciones, contribuyendo al bien común a través de sus fines específicos.
3. No debiera separarse los valores de una institución del modo de comunicar. Su identidad debe estar en armonía con el contenido, la forma y la finalidad de su comunicación.
4. Las instituciones son responsables de sus acciones ante la sociedad y su comunicación debe tener considerar enfáticamente dicha responsabilidad.
5. Existe tres posibles imágenes (que no siempre coinciden) en la comunicación de una institución: la imagen que se desea dar, la imagen real de la institución y la imagen percibida. Una buena comunicación institucional busca armonía entre éstas procurando que se identifiquen. Y evitando que la imagen que se comunica no corresponda con la realidad o que la institución sea percibida de un modo equívoco y que la percepción no coincida con la realidad.
7. La comunicación institucional tiende a gestionar todos los contactos comunicativos de la institución y sus miembros con los diversos públicos, sean públicos externos o internos.
1.2 Relaciones
Públicas
y
Stakeholders
Al inicio de este apartado hemos definido a las relaciones públicas
como la dirección y gestión de las relaciones entre una organización y sus públicos mediante la acción y la comunicación. (Grunig y Hunt, 2000: 52; Cutlip, Center y Broom, 2001: 31). Desde esta perspectiva, podemos postular tres argumentos que justifican la importancia de los públicos en las relaciones públicas como disciplina y como práctica profesional. En primer lugar, para que las relaciones públicas existan es necesario que haya organizaciones interesadas en mantener relaciones con otros grupos que tradicionalmente
denominamos públicos. En segundo lugar, la demostra ción de la
Resumiendo la concepción mayoritaria de los públicos en las relaciones públicas (Baskin y Aronoff, 1992; Bernays, 1990; Bla ck, 1994; Cutlip, Center y Broom, 2001; Grunig y Hunt, 2000; Seitel, 2002), cabe apuntar que desde la perspectiva directiva se considera que las organizaciones no se dirigen a un público genérico sino a va rios (citado en Míguez Gon zález, 2007a). Dichos públicos son diversos, heterogéneos y dinámicos, sin descartar que puedan solaparse o estar interconectados entre sí. Estos públicos se han entendido de dos formas:
a) como colectivos de cará cter genérico y más o meno s permanente (como empleados de una empresa, medios de comunicación y proveedores, entre otros) y
b) como colectivos de carácter situacional que surgen en torno a problemas específicos (esto implica que dentro de los empleados, por ejemplo , podría haber públicos distin tos, según el tema y las circunstancias).
En este sentido, para los fines de nuestro análisis es fundamental identificar y clasificar a los públicos en el caso Shell discriminando permanentes de circunstanciales (cuestión que veremos en el próximo capítulo).
Las dos concepciones son útiles y las relaciones públicas pueden
trabajar tanto con públicos genéricos como con públicos
manera más o menos permanente se relacionan con una
organización y pueden influir en ella, reservando el término público
para los colectivos más específicos.2
En este sentido, proponemos un sistema ordenado que permite clasificar a estos colectivos en varios niveles. En primer lugar, es
posible clasificar a los stakeholders de cualquier organización según
el vínculo que mantienen con ella, recurriendo a la división en
vínculos funcionales, posibilitadore s, no rmativos y difusos que
Grunig y Hunt (1984; 2000) toman de Esman (1972). En segundo lugar, los stakeholders se pueden identificar también como colectivos internos, externos o mixtos, de acuerdo con las clasificaciones tradicionales de la disciplina.
En tercer lugar, dentro de estos stakeholders podemos identificar a los públicos específicos, diferenciando, de acuerdo con Grunig y
Hunt (1984; 2000), no-públicos (individuos que no están afectados
por el tema que ocupa a la organización), públicos latentes (están
afectados por un tema pero no lo saben), públicos informados (si son
consciente s del tema o el problema) y públicos activos (que están
dispuestos a hacer algo al respecto). A continuación, dentro de los públicos informados y los activos podemos buscar a los defensores de la organización, a los opositores y a los públicos no comprometidos, de acuerdo con Seitel (2002). Y, por último,
podríamos dividir estos colectivo s en públicos pri marios e
intermediarios según su posible papel en la campaña de
comunicación.
Recordemos que uno de nuestros objetivos es identificar y clasificar a cada stakeholder partícipe en el conflicto por ello, esta distinción en niveles nos será de gran utilidad.
Por último, cabría añadir que, si bien los públicos específicos y los stakeholders siguen siendo esenciales en las relaciones públicas, el
2
estudio también muestra la importancia de constructos como la co munidad y la esfera pública, porque permiten entender la disciplina de una forma menos limitada, atendiendo no sólo a sus funciones estratégicas, relacionadas con los públicos, sino también a sus fun ciones sociales. Y estas funciones deberían ser analizadas y definidas con claridad por los teóricos para favorecer el desarrollo de la disciplina en un nivel supraorganizacional.
En los textos de relaciones públicas directivas se aprecia una amplia
atención desde etapas muy tempranas hacia la opinión pública. En la
disciplina se ha hablado de la opinión pública como un conjun to de opiniones individuales o como un fenómeno supraindividual fruto de la comunicación; se ha destacado el papel de los grupos y de la controversia en su formación y se han generado clasificaciones de los públicos a partir de sus sujetos. Sin embargo, Míguez González (2007a) postula que aunque las variaciones en la opinión pública en torno a un tema podrían interpretarse como una posible conse cuencia colectiva de las relaciones públicas, la mayoría de lo s teóricos que hacen referencia a la opinión pública no la interpretan como un fenómeno social, sino como la suma de las opiniones de los públicos específicos de la organización. En el conflicto que nos convo ca, la opinión pública ha tomado preponderancia tal y como lo expusimos al presentar el caso.
1 .3 Cris is Instituc iona l y Gestión de Conflicto
Cabe resaltar que si bien ciertos autores homologan co municación
institucional con co municación interna, consideramos prudente hacer una distinción. Principalmente porque la comunicación institucional abarca varios niveles:
- comunicación interna y externa; - vertical, horizontal y diagonal;
- comunicación directa o mediatizada.
Cada una de las dimensiones enumeradas contribuyen a que el manejo de las comunicaciones empresariales se complejice progresivamente puesto que la organización y el entorno atraviesan
constan tes cambios. Uno de ellos son las crisis, cambios repentinos
entre dos situaciones que amenazan la imagen y el equilibrio natural de una organización. Frente a ellos, se debería actuar correctamente, para volver al equilibrio sin afectar a ninguno de los
públicos de la organización. Por otra parte, una crisis es una
situación en la que una parte puede cambiar su posición relativa de poder, es decir, “que afecta al poder relativo de aquellos que se encuentran implicados” (Elizalde, 2004: 19).
Fink define una crisis organizacional como “un tiempo inestable o
estado de asuntos en el que un cambio decisivo es inminente” (1986: 15). Por su parte, Ford con sidera una crisis simplemente como una situación que exhibe dos características: amenaza y presión del tiempo (1981: 10). Y Linke describe una crisis organizacional como “cualquier anormalidad de consecuencias negativas que estorba las operaciones corrientes” (1989: 166).
Conocer y manejar técnicas comunica tivas en situaciones de crisis es fundamental para minimizar el impacto que éstas puedan ocasionar sobre el funcionamiento de una organización, y que traen consigo (más allá del perjuicio económico) efectos negativos en su imagen pública y en su credibilidad.
En ocasiones, una decisión mal tomada, un titular periodístico o incluso las acciones de sus propios empleados al verse afectados por cierta medida, puede desencadenar una serie de acciones que sólo perjudicarán los intereses organizacionales.
esta manera, no invierten en la elaboración de planes o manuales de crisis porque los consideran innecesarios. De acuerdo con la autora, esto no es cierto y numerosos casos de crisis que se han hecho públicos (y concretamente el caso Shell que veremos en lo que sigue) demuestran que si se hubiesen tomado medidas preventivas podrían haberse evitado consecuencias, aun cuando no se podría haber evitado la crisis como tal.
Conviene considerar a la gestión de crisis según sea “crisis a nivel
interno” o “a nivel externo”, puesto que las causas y los efectos que se producen en ambos niveles son diferentes y merecen ser analizados por separado. Además, suele no considerarse crisis a los conflictos que se producen al interior de la organización, porque varios de ellos no trascienden a la opinión pública y no se publican en los medios de comunicación. Sin embargo, las crisis internas también debieran ser tratadas en términos comunicacionales.
En ocasiones una crisis institucional puede tener como origen un conflicto cuyas dimensiones públicas desestabiliza a la imagen de marca (como en el caso nos ocupa.) Cabe mencionar que
entendemos conflicto como la situación de confrontación entre
individuos o grupo s con intereses con trapuestos que emprenden acciones mutuamente antagonistas con el fin de neutralizar, dañar o eliminar a la pa rte rival, de modo tal de log rar propósitos que dieron comienzo a la oposición. De acuerdo con nuestro objeto de estudio, a saber: el desempeño de Shell en el conflicto en términos estratégico-comunicacionales, resta considerar a l Gobierno Nacional como el “rival” de la refinería con intereses contrapuestos.
Asimismo, a lo largo del trabajo haremos referencia a conflictos
potenciales como temas que pueden distanciar los objetivos
organizacionales con las expectativas de los públicos. En este
sentido, la gestión de conflictos potenciales3 es una de las
3
a ctividades emergentes en los últimos año s de los profesionales de la comunicación corporativa.
De acuerdo con Hainsworth y Meng (1988), la gestión de conflictos potenciales es una acción orientada que trata de identificar temas potenciales o emergentes (legislativos, políticos o sociales) que pueden influir en el de sarrollo de una organización, para movilizar y coordinar luego sus recursos e influir estratégicamente en la e volución de estos temas (citado en Xifra, 2005). El propósito de esta estrategia es crear una política pública destinada a beneficiar a la organización. En línea, McGrath (1998) observa el fenómeno como un proceso que identifica temas, tendencias y actitudes de los públicos que pueden afectar positiva o negativamente a la organización, y que desarrolla estrategias y tácticas con las que hacerles frente, incluidos los programas de comunicación (citado en Xifra, 2005).
2. La clausura de la refinería: Shell vs. Gobierno
Nacional
2.1 Descripción
del
conflicto y antecedentes
Un breve párrafo sobre Shell. La compañía pertenece al Grupo anglo-holandés Royal Dutch Shell y opera en Argentina desde 1914. La empresa está dedicada al rubro destilería, refinería y depósito de petróleo y derivados. Posee una amplia red de estaciones de servicio distribuidas por el territorio argentino donde ofrece combustible y lubricantes. Además de refinar petróleo crudo y comercializar combustibles, sus actividade s abarcan la exploración y producción de gas, el transporte de petróleo crudo y derivados y la distribución de productos químicos.
El 06 de septiembre de 2007, la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la Nación (SAyDS) procedió a la clausura total y en forma preventiva del establecimiento perteneciente a Shell en Dock
Sud, partido de Avellaneda en la Provincia de Buenos Aires.4 El
operativo fue llevado a cabo por la Dirección Nacional de Control Ambiental (DNCA) enmarcándose en el Plan Integral de Saneamiento
de la Cuenca Matanza-Riachuelo.5 Romina Picolotti quien por aquel
entonces conducía la repartición de SAyDS aseguraba que la medida se mantendría efectiva hasta que la empresa cesara la situación de peligro para el ambiente y la integridad física de los habitantes en el ámbito de la Cuenca Matanza-Riachuelo.
4
E l e s t a b l e c i m i e n t o e s t á u bi c a d o e n l a c al l e S ar g e n t o P o n c e 2 3 1 8 s i t u a d o d e n t r o d e l d e n o m i n a d o p o l o p e t r o q u í m i c o , d o n d e s e r a d i c a n o t r a s e m p r e s as q u e t a m b i é n h a n s i d o o b j e t o d e a c c i o n e s d e l a D N C A . E n e s t e s e nt i d o l a c o m p a ñ í a P E T RO RI O S E A T A NK f u e c l a u s u r a d a p r e v e n t i v a m e n t e y e n f o r m a t o t a l a r a í z d e l a e x i s t e n c i a d e d e r r a m e s c o n s t a t a d o s . M E R A NO L S . A . C. I . t uv o q u e a d e c u a r s u o p e r a t o r i a c o n a z u f r e a c i e l o a b i e r t o y c o n s t r u i r u n d e p ó s i t o a d e c u a d o p a r a e l a c o p i o d e d i c h a s u s t a n c i a . Y l a e m p r e s a P E T RO B RA S E NE RG I A S . A . h a s i d o i n s p e c c i o n a d a p a r a c o n s t at a r s u s i t u ac i ó n a m b i e nt a l e n f or m a g e n e r a l .
5
S e c r e t a r í a d e A m b i e n t e y D e s a r r o l l o S u s t e n t a b l e d e l a N a c i ó n , C oo r d i n a c i ó n d e p r e n s a y d i f u s i ó n , “ C l a u s u r a d e P l a n t a d e S h e l l e n D o c k S u d ” [ e n l í n e a ]
Cabe señalar, que la medida formó parte de los 548 relevamientos aplicados a empresas situadas den tro de la Cuenca Ma tanza-Riachuelo, y de las 727 inspecciones llevadas a cabo en función de las leyes 26.168 y 24.051 y los decretos 674/89 y 776/92. En total reunieron 193 las medidas preventivas aplicadas a empresas localizadas dentro de la cuenca por la DNCA, acumulando 46 clausuras preventivas.
De acuerdo con el sitio oficial de la SAyDS, los motivos de la clausura preventiva a Shell radicaron en que luego de trece días de inspección, la DNCA constató que la refinería:
1 ) N o t i e n e p e r m i s o pa r a e x t r a e r d e l C a n a l D o c k S u d n i d e l R í o d e l a P l a t a l o s 1 8 . 4 0 0 . 0 0 0 l i t r os d e a g u a p o r h o r a q u e r e a l i z a , i nc u m pl i e n d o c o n e l C ó d i g o d e A g u a d e l a P r o v i n c i a d e B u e n o s A i r e s . E l e q u i v a l e n t e a l a c a n t i d a d d e a g u a u t i l i z a d a p o r u n a c i u d a d d e 1 . 1 0 0 . 0 0 0 h a b i t a n t e s .
2 ) N o p o s e e l a s h a b i l i t a c i o n e s y p r u e b a s p e r i ó d i c as d e a p a r a t o s s o m e t i d o s a p r e s i ó n c o n f o r m e a l a r e s o l u c i ó n S P A 2 3 1 / 9 6 , e n c as i 7 0 0 a p a r a t o s .
3 ) E x i s t e n p é r d i d a s y d e r r a m e s c o n s t at a d o s . L as p r u e b a s d e s u e l o t o m a d a s ac r e d i t a n l a c o n t a m i n a c i ó n .
4 ) H a y u n a d e f ic i e n t e g e s t i ó n d e r e s i d u o s e s p e c i a l e s y/ o p e l i g r o s o s e n v i o l a c i ó n a l a l e y 1 1 . 7 2 0 d e l a P r ov i n c i a d e B u e n o s A i r e s y 2 4 . 0 5 1 d e R e s i d u o s P e l i g r o s o s de l a N a c i ó n .
5 ) F a l t a y o m i s i o n e s f o r m a l es , e n t r e o t r a s , c om o p o r e j . P e r m i s o s d e V u e lc o ( a l R í o d e l a P l a t a ) .
6 ) F a l t a d e e s t u d i o s d e I m p a c t o A m b i e n t a l .
Por su parte , Shell a seguraba cumplir con lo s requisitos y de fend ía su postura haciendo evidente su negativa a renunciar al mercado local. Su lectura respecto de la clausura lo manifestaba públicamente en el reporte anual:
p e l i g r o ” a c o n s e c u e n c i a d e : ( i ) f a l t a d e p e r m i s o d e v u e l c o; ( i i ) f al t a d e p e r m i s o de u s o d e a gu a s up e r f i c i a l; ( i i i ) f al t a d e ha bi l i t a c i ón d e l o s a p a r a t o s s o m e t i d o s a p r e s i ó n ; ( i v ) g e s t i ó n i n a d e c u a d a d e s u s i n c i d e n t e s a m b i e n t a l e s ; (v ) z o n a s c o n p r e s e n c i a d e m a n c h a s d e h i d r o c a r b u r o s .
L a c l a u s u ra f u e l ev a n t a d a c i n c o d í a s m á s t a r d e , s i n q u e S h e l l hu b i e r a
h e c h o n a d a n i s e h u b i e r a n m o d i f i c a d o l a s c o n d i c i o n e s d e o p e r a c i ó n
d e l a r e f i n e r í a . D a d o q u e l o s m o t i v os s o b r e l o s q u e s e f u n d a m e n t ó l a
c l a u s u r a n o r e v e s t í an l a s i t u ac i ó n d e p e l i g r o a r g u me n t a d a p o r l a
a u t o r i d a d y d e q u e mu c h o s d e l o s p u n t o s me n c i o n a d o s n o e r a n
e x i g i b l e s p o r l a s n o r m a s v i g e n t e s, e l 7 d e s e p t i e m b r e d e 2 0 0 7 s e p r e s e n t ó e l c o r r e s p o n d i e n t e r e c u r s o d e r e c o n s i d e r a c i ó n r e b a t i e n d o l a s i m p u t a c i o n e s . E l 2 2 d e o c t u b r e d e 2 0 0 7 , l a A C U M A R d e s es t i m ó e l r e c u r s o d e r e c o n s i d e r a c i ó n y c o n c e d i ó e l r e c u r s o d e a l z a d a . E l 3 d e o c t u b r e d e 2 0 0 8 , s e i n t e r p u s o u n p r o n t o d e s p a c h o p o r l a f a l t a d e r e s p u e s t a d e l a a d m i n i s t r a c i ó n y , at e n t o a l s i l e n c i o e i n a c c i ó n d e l a m i s m a, S h e l l h a i n i c i a d o u n a d e m a n d a j u d i c i a l t e n d i e n t e a o b t e n e r u n p r o n u n c i a m i e n t o q u e c o n s i d e r e q u e l a c l a u s u r a f u e a b s o l u t a m e n t e i l e g a l . ” ( R e po r t e I ns t it uc i o na l , 2 00 8) . ( L a b a s t a r d i l l a e s n u e s t r a. )
Finalmente y después de siete días de retiro, la refinería presentó un Plan de Saneamiento Ambiental con inversiones cercanas a los setenta millones de dólares, y la SAyDS levantó la clausura.
“ S h e l l r e a b r i ó d e s p u é s d e q u e l a S e c r e t a r í a d e A m b i e n t e d e A r g e n t i n a o r d e n a r a el c i e r r e d e l a pl a nt a a c au s a de s e i s s u p u e s t a s
i n f r a c c i o n e s , i nf o r m ó l a s e c r e t a r í a a B N A m é r i c a s e n u n c o m u n i c a d o v í a c o r r e o e l e c t r ó n i c o ” . ( B u s i n e s s N e ws A m e r i c as , 2 0 0 7 )6 ( L a
b a s t a r d i l l a e s n u e s t r a . )
El plan de inversión presentado por Shell proponía optimizar las condiciones ambientales en la instalación. Además incluyó sistemas mejorados de tratamiento de diesel, monitoreo de gases y medición de la calidad del aire. También se instalaron cámaras infrarrojas para detectar gases orgánicos. Asimismo, la petroquímica presentó un
6
“ R e a b r i r á r e f i n e r í a Do c k S u d d e S h e l l - A r g e n t i n a ” ( 1 1 d e s e p t i e m b r e d e 2 0 0 7 ) .
B us i n e s s N e w s A mé r i c a s . R e c u pe r a d o e l 0 5 d e m a r z o d e 2 0 1 1 , de
plan para optimizar el trato de los residuos de la planta y para sanear el suelo contaminado en los alrededores de la refinería.
Lo particular del hecho fue que la clausura no tardó en convertirse en un serio conflicto entre Shell y el Gobierno Nacional. La disputa pública tuvo lugar en los medios de comunicación, lo que implicó una crisis institucional para la compañía y un arma de propaganda política para el kirchnerismo.
Del mismo modo, la prensa gráfica siguió el conflicto día a día tratando el tema según la línea editorial del medio. Asimismo, hemos hallado medios de comunicación internacionales que leyeron la noticia con diferentes ópticas. Así por ejemplo, “Moreno vs. Shell” ro tuló el conflicto petrolnews.com el 01 de octubre de 2007. Recordemos que Guillermo Moreno conducía por aquel entonces la Secretaría de Comercio Interior de la Nación.
2.2 Los
públicos
involucrados
Para los fines de nuestro análisis es fundamental identificar y
clasificar a los públicos de Shell discriminando permanentes de
circunstanciales. En este sentido, los principales eslabones de la cadena distributiva de co mbustible (proveedore s de crudo, estacioneros, usuarios de las estaciones de servicio) así como los
entes reguladores del Gobierno son los públicos permanentes de la
compañía. Sin embargo, si sólo consideramos el conflicto, aparecen públicos circunstanciales como las organizaciones ambientalistas, las agrupaciones obreras, los habitantes de la zona implicada y los medios de comunicación.
En adelante utilizaremos sólo el término stakeholders (STK) para
clasificar a los públicos de la organización según el vínculo que mantuvieron con ella durante el conflicto de septiembre de 2007.
Para ello, recurrimos a la división de vínculos funcionales,
posibilitadores, normativos y difusos propuesta por Grunig y Hunt y e sbozada en el Marco teórico-conceptual.
Así pues, consideramos STK con vínculos funcionales según
proporcionen inputs (empleados de Shell y proveedores) o tomen
outputs (consumidor final y estacionero s).
Consideramos STK con vínculos difusos a las organizaciones
ambientalista s, no gubernamentales como Greenpeace , y con lazo gubernamental como el Centro de Derechos Humanos y Ambientales (CEDHA).
Si se realiza una lectura minuciosa de los artículos periodísticos de la épo ca, encon traremos que el conflicto se pareció a una dispu ta pública en tre la s partes. Y, declaraciones como la s de CEDHA en su sitio de Internet corroboran esto:
d e e x p r e s i ó n y o p i n i ó n ” , a p e s a r d e q u e a t a c a l a s o p i n i o n e s d e T a i l l a n t s ob r e e l c a s o ” ( … )
Estos intercambios no hacen más que ratificar que el conflicto involucró a otros públicos que tomaron parte según intereses específicos y posturas ideológicas. Ello nos obliga a considerarlos y analizar su actuación en términos intersectoriales.
“ L a c u e s t i ó n a m b i e n t a l e s h o y u n a d e l a s p r e o c u p a c i o n e s m á s r e l e v a n t e s d e n u e s t r a s oc i e d a d . E n es e s e n t i d o , l a p r o b l e m á t i c a d e l a C u e n c a M a t a n z a - R i a c h u e l o , m á s e s p e c í f i c a m e n t e l a s i t u a c i ó n d e l l l a m a d o P o l o P e t r o q u í mi c o D o c k S u d, d o n d e s e e n c u e n t r a i n s t a l a d a n u e s t r a R e f i n e r í a B u e n o s A i r es , s e h a c o n s t i t u i d o e n u n o d e l o s f oc o s c e n t r a l es d e a t e n c i ó n p ú b l i c a e n l o s ú l t i mo s t i e m p o s” . ( R e p o r t e I n s t i t u c i o n a l , 2 0 0 6 ) . ( L a b a s t a r d i l l a es n u e s t r a . )
Asimismo, los medios de comunicación que vehiculizaron los argumentos, acuses y defensas de ambas partes.
Los STK con vínculos habilitantes merecen una atención especial ya
que su participación en el conflicto los coloca en una posición de confron tación pública con Shell: Gobierno Nacional representado por el ex Presidente Néstor Kirchner, Ministerio de Economía presidido por Felisa Miceli, Secretaría de Comercio Interior presidida por Guillermo Moreno, Se cretaría de Medio Ambien te y Desarrollo Su stentable, Secretaría de Política Ambien tal de la Pro vin cia de Buenos Aires, Subsecretaría de Defensa al Consumidor, Dirección Nacional de Control Ambiental y Municipalidad de Avellaneda.
Consideramos STK con vínculos normativos a las organizaciones que
3. Las herramientas comunicacionales utilizadas por
Shell
3.1 El
modelo
de
comunicación corporativa de Shell
Considerando las definiciones sobre crisis, esbozadas en el marco teórico-conceptual, creemos que el conflicto de septiembre de 2007 entre Shell y el Gobierno Nacional constituyeron para la petroquímica una crisis organizacional real. En este sentido , tomaremo s crisis y conflicto sin distinción pensando en el mismo hecho. Teniendo en cuenta que el suceso tomó estado público y gran notoriedad en los medios, nos preguntamos ¿cómo comunicó Shell su propia crisis institucional? Es de cir, ¿cuál fue su desempeño en término s comunicacionales?
A las definiciones vistas, sumamos la de La Porte (2005) para quien la institucional es el tipo de comunicación realizada de modo organizado por una institución o sus representantes, y dirigida a las personas y a los grupos del entorno social en el que desarrollan sus a ctividades. Tiene como obje tivo e stablecer relaciones de calidad entre la institución y los públicos con quienes se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades. En este caso, nos importa específicamente la comunicación institucional orientada al tratamiento del conflicto aunque entendemos que el modelo que mantenía por aquel entonces la petroquímica en sus relaciones públicas en general fue el mismo que utilizó en este particular.
Para analizar la destreza comunicacional de Shell tomaremos los modelos de comunicación corporativa (Grunig y Hunt, 1984) propios del campo de las relaciones públicas. Partimos del supuesto que un modelo simétrico bidireccional proporciona un patrón de cómo debieran practicarse las relaciones públicas de manera eficaz. Vale
de valores y un perfil de conducta que caracterizan el contacto de un área de relaciones públicas o comunicación corpora tiva a un programa e specífico de comunicación.
Cabe destacar que las primeras aproximaciones a los modelos de comunicación corporativa se remontan al trabajo de Cutlip y Center en 1952. Por su parte, Grunig (1976) tomó la idea de comunicación unidireccional y bidireccional y reforzó el concepto para examinar el propósito de la comunicación, que describió con los términos asimétrico y simétrico a mediados de los ochenta. Así pues, Grunig y Hunt (1984) han sugerido cuatro modelos de comunicación corporativa:
1. agencia de prensa y publicidad, 2. información pública,
3. asimétrico bidireccional y 4. simétrico bidireccional.
El modelo de agencia de pren sa y publicidad es reconocido como la forma má s sencilla de relaciones públicas pues tiene lugar en la adquisición de publicidad para una persona, organización o
a contecimien to . Por su parte , e l modelo de la información pública se
basa en la elaboración de comunicados de prensa y otros instrumentos que se difunden a través de los medios de comunicación. El trabajo es realizado por comunicadores profesionales que difunden información fehaciente en beneficio de las organizaciones que representan.
público. Grunig y Hunt (1984) describieron el primer plan
bidireccional de relaciones públicas como el modelo asi métrico
bidireccional.
El último de los cuatro modelos de comunicación corporativa es el si métrico bidireccional. Se distingue del anterior en que utiliza la investigación para facilitar la comprensión y la comunicación, en lugar de identificar los mensajes más probables para motivar o persuadir al público.
3.2 Comunicados de prensa y correos electrónicos
A partir de lo hasta aquí expue sto, creemos que Shell se ajustó al segundo de los modelos posibles. Los comunicados de prensa
difundidos por aquel entonces corroboran el desempeño del modelo
unidire ccional de infor mación pública.
En términos de comunicación externa, la compañía utiliza sus reportes institucionales anuales como medio de expresión. Allí no sólo publica información de tipo financiera y productiva respecto de sus actividades, sino que por aquel entonces fue el espacio que utilizó para dar su propia versión de los hechos. En el Reporte CAPSA de 2006, el Presidente de Shell Argentina, Juan José Aranguren aseguraba:
“ B u s c a m o s e x p r e s a r n u e s t r a s i n q u i e t u d e s c o n l i b e r t a d y r e s p o n s a b i l i d a d p a r a a l i m e n t a r u n d i á l o g o e n t r e l o s d i f e r e n t e s a c t o r e s d e l a s o c i e d a d e n l a b ú s q u e d a d e l p r o g r e s o d e l p a í s y d e t o d o s l o s a r g e n t i n o s . ( … ) C o m o t o d o s l o s a ñ o s , l o s i n v it am o s a q u e n o s c o n o z c a n , n o s e v a l ú e n y n o s a p o r t e n s u s i d e a s , s u g e r e n c i a s o c r í t i c a s . E s t a e s u n a m u e s t r a p a r c i a l d e l a c o l a b o r a c i ó n d e l a c o m p a ñ í a c o n e l p r o g r e s o d e n u e s t r o p a í s . ” ( M e ns a j e d e l P r e s i d e n t e d e S h e l l A r g e n t i n a , R e p o r t e I n s t i t uc i o n a l , 2 0 0 6 )7.
7
S h e l l ( 2 0 0 7 ) . E n er g í a R e s p o n s a b le. R e cu p e ra do el 6 de m a rzo d e 2 011 , d e
En el mismo documento, en el apartado “Shell comunica y responde” notamos cómo utilizando ambos términos (relativos a la “comunicación” y la “respuesta”) la compañía asume que debía dar explicaciones.
“ L a p o l í t i c a d e n u e s t r a c o m p a ñ í a e s d e t o t a l t r a n s p a r e n c i a . P o r t a l m o t iv o e s q u e i n f o r m a m o s a l a c o m u n i d a d s o b r e l o s p r i n c i p a l e s i n c i d e n t e s c o n l o s q u e n o s h e m o s e n f r e n t a d o , y d e l o s c u a l es h e m o s o b t e n i d o i m p o r t a n t e s l e c c i o n e s . ” ( P r o b l e má t i c a d e l a C u e n c a H í d r ic a M a t a n z a - R i a c h u e l o , R e p o r t e I n s t i t u c i o n a l, 2 0 0 7 ) .
Y luego se cuenta los acontecimientos de 2006 :
“ D u r a n t e 2 0 0 6 , S he l l A r g e n t i n a t u v o q u e e n f r e n t a r d i f e r e n t e s a c o n t e c i m i e n t o s q u e p u s i e r o n e n j u e g o s u r e p u t a c i ó n. A n t e e s t a s c i r c u n s t a nc i a s s e d e c i d i ó c o n t i n u a r y r e f o r z a r s u t r a d i c i o n a l c o m u n ic a c i ó n a b i e r t a y t r a n s p a r e n t e c o n s us p ú b l i c o s d e i n t e r é s , p a r a p r e s e n t a r n u e s t r a p o s i c i ó n a n t e l o s s u c e s os q u e s e e s t a b a n d e s a r r o l l a n d o . La c o n v ic c i ó n y l a s e g ur i da d c o n qu e S h e l l m a nt u v o s u p o s i c i ó n y s us p r i n c i p i o s d e n e g o c i o s e n t o d o m o m e n t o f u e r o n d e s t ac a do s p or s us c l i en t e s y pú b l i c os d e i nt er é s . E s t o l o h i z o c on l a c e rt e z a d e e s t ar a c t u an do d en t r o d el m ar c o l eg a l v i g en t e, a pe s a r d e l c o m p l e j o c o n t e x t o en e l q u e l a C o m p a ñ í a d e b i ó d e s a r r o l l a r s u s a c t i v i d a d e s . E n c o n s e c u e n c i a , S h e l l r ef or z ó e l c om p r o m i s o c o n s u s v a l o r e s c e n t r a l e s c o n a c c i o n e s c o n c r e t a s . S e r c o n f i a b l e s e s e s e n c i a l p a r a l a C o m p a ñ í a y s e r t r a n s p a r e n t e s e s p a r t e d e s u s v a l o r e s c e n t r a l es . D e e s t a m a n e r a , a f i r m ó y a f i r m a n u e v a m e n t e s u c o m p r o m i s o c o n e l p a í s y s i g u e a p o r t a n d o s u c o l a b o r a c i ó n c o n e l p r o g r e s o de l a R e p ú b l i c a A r g e n t i n a . ” ( R e p o r t e I n s t i t u c i o n a l , 2 0 0 7 ) .
En 2008 y 2009, Shell recurrió a la misma destreza comunicativa.8
Utilizó como herramienta su Reporte Institucional como medio de expresión. En defensa a la demanda efectuada ante la Corte Suprema de Justicia de la Nación por la contaminación de la Cuenca Matanza-Riachuelo, Shell argumentó en el informe anual:
8
“ A r aí z d e u n p r o c e s o j u d i c i a l i n i c i a d o e n 2 0 0 6 p o r v e c i n os r e s i d e n t e s e n l a s z o n a s a l e d a ñ a s a l a c u e n c a d e l r í o M a t an z a - R i a c h u e l o , l a C o r t e S u p r e m a d e J u s t i c i a d e l a N a c i ó n d e c i d i ó c o n v o c a r a u n a s e r i e d e a u d i e n c i a s p ú b l i c a s a l a s a u t o r i d a d e s y a l a s e m p r e s a s d e m a n d a d a s . ( … ) D u r a n t e l a s a u d i e n c i a s p ú b l i c a s , S h e l l i n f o r m ó q u e t o d o s s u s e f l u e n t e s e r a n t r a t a d o s c o n f o r m e a e s t r i c t os e s t á n d a r e s i n t e r n o s , a ú n m á s e x i g e n t e s q u e l a p r o p i a n o r m a t i v a n a c i o n a l a p l i c a b l e . E n e s e s en t i d o , s e d e j ó c l a r a m e n t e e x p u e s t o a n t e l a C o r t e S u p r e m a , c o n f u n d a m e n t o s t é c n i c os y c o n e l d e b i d o s u s t e nt o c i e n t í f i c o, q u e l a R e f i n e r í a D o c k S u d n o c o n t r i b u y e n i e s r e s p o n s a b l e e n m a n e r a a l g u n a p o r l a c o n t a m i n a c i ó n d e l a c u e n c a M a t a n z a – R i a c h u e l o . ( … ) L a C o m p a ñ í a c o n s i d e r a q u e l a s os t e n i b i l i d a d d e s d e e l p u n t o d e v i s t a a m b i en t a l d e s u s o p e r a c i o n e s , e s u n a c u e s t i ó n b á s i c a e i n d i s p e n s a b l e p a r a d e s a r r o l l a r s u s a c t i v i d a d e s e n c u a l q u i e r p a r t e d e l m u n d o . ” ( R e p o r t e I ns t it uc i o n a l , 2 0 0 8 ; 2 0 0 9 ) .9
Cuando el ente regulador había acusado a Shell de no disponer los derechos para extraer 18,4 millones de litros de agua por hora desde el canal Dock Sud y el río de la Plata, un vocero de Shell refirió: “Todavía no ha sido o ficial la reapertura" (…) "Cuando levanten la clausura noso tros va mo s a sacar un co municado".10
Por su parte, el Gobierno Nacional también se expresó mediante
comunicados de prensa. En la actualidad, en el sitio web de la
Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la Nación está publicada la sanción a Shell con la argumentación pertinente bajo el título “Clausura de Planta de Shell en Dock Sud” suscripta por el
sector de Coordinación de prensa y difusión.
Con respecto a la co municación in te rna pudimos constatar, de acuerdo con los informantes clave que entrevistamos, que la
compañía se rigió según el modelo de información pública. A nivel
comunicación, Shell trabajó no sólo con comunicados de prensa, con
9
S h e l l ( 2 0 0 8 ; 2 0 0 9 ) . R e p o r t e I ns t i t uc i o n a l. R e c u p e r a d o e l 6 d e m a r z o d e 2 0 1 1 , d e h t tp :/ / w w w - s t a t i c . s h e l l . c o m / s t a t i c / a r g / d o w n l o a d s / n e w s . . . / r e p o r t e _ c a p s a _ 2 0 0 9 . p d f
10
“ R e a b r i r á r e f i n e r í a D o c k S u d d e S h e l l - A r g e n t i n a ” ( 1 1 d e s e p t i e mb r e d e 2 0 0 7 )
B us i n e s s N e w s A me r i c as. R e c u pe r ad o e l 0 5 d e m a r z o de 2 01 1, de
el objeto de difundir y proveer información al público, sino también, desarrolló un vínculo con el personal por medio de comunicados desde la alta gerencia.
Cuando preguntamos al personal de Shell cómo y cuándo se anoticiaron, nos refirieron que en una primera instancia fueron los medios los que dieron la “noticia de clausura”:
“ T a n t o y o c o m o e l r e s t o d e l o s e m p l e a d o s n o s e n t e r a m o s d e a q u e l e p i s o d i o e n p r i m e r l u g a r a t r a v és d e l os m e d i o s d e c o m u n i c a c i ó n , ( T V , p e r i ó d i c o s e t c … ) y e n s e g u n d o a t r a v é s de c o m u n i c a d o s i n t e r n o s e n e l q u e J u a n J o s é A r a n g u r e n s e c o n t ac t a b a c o n t o d o e l p e r s o n a l v í a m a i l p a r a c o m u n i c a r l o s a c o n t e c i mi e n t os s uc e d i d o s e n d e t a l l e . A s í m i s m o, A r a n g u r e n d e m o d o p e r s o n a l c o n c u r r i ó a l a p l a n t a , l u g a r e n e l q u e m e e n c o n t r a b a t r a ba j an do pa r a i n f or m a r s o br e a q u e l e p i s o d i o ” . ( E x e m p l e a d o d e S h e l l , A n a l i s t a d e I m p o r t a c i o n e s ).
“ R e c u e r d o q u e m e e n t e r é d e l o s u c e d i d o p r i m e r o p o r l o s m e d i o s , l u e g o p o r c o m u n i c a c i ó n d e l a e m p r e s a . A l p r i n c i p i o s e v i v i ó u n a s i t u ac i ó n d e i n c e r t i d u m b r e , p e r o s i e m p r e h u b o t r a n q u i l i d a d d e n t r o d e l a m i s m a. ( … ) M e e n t e r é p r i m e r o p o r l o s m e d i o s . Dí a s d e s p u é s r e c i b í u n a c o m u n i c a c i ó n i n t e r n a d e l a E m p r e s a. T a m b i é n h u b o u n a r e u n i ó n c o m u n ic a n d o l o s u c ed i d o ” . ( E x e m p l e a d o d e S h e l l , P a s a n t e C e n t r o T é c n i c o ).
Los comunicados eran enviados periódicamente vía correo
electrónico.11 Los e-mails al personal eran escritos y firmados por el
CEO/Presidente. Mantenían un tono cordial y estrecho, la información sobre el estado de situación de la compañía era abierta y detallada.
“ Q u i e n s e e n c a r g ó d e c o m u n i c a r e l h e c h o d e m a n e r a p e r s o n a l f u e J u a n J o s é A r a n g u r e n ( C E O ) v í a m a i l e n u n a p r i m e r i n s t a n c i a , y l u e g o l o h i z o d e m a n e r a p e r s o n a l a t r a v é s d e u n a r e u n i ó n e n l a p l a n t a e n l a
11
q u e c o m e n t ó q u e l a r e f i n e r í a s e e n c o n t r a b a p r o v i s o r i am e n t e c l a u s u r a d a ” . ( E x e m p le a d o d e S he l l , A n a l i s t a d e I m p o r t ac i o n e s ) .
“ E n p r i m e r l u g a r C o m u n i c ac i o n e s I nt e r n a s h i z o s a b e r l a n o t i c i a . P o r o t r o l a d o , e l G e r e n t e a c a r g o d e l a s o f i c i n a s d e P l a n t a , r e u n i ó a l p e r s o n a l c o m u n i c a n d o l o s u c e d i d o y e l m o d o a p r o c e d e r . T am b i é n , d í a s d e s pu é s , e l P r es i d e n t e d e l a E m p r e s a , m a n d ó u n m a i l t r a ns c r i bi end o l a c ar t a q ue h ab í a p ub l i c a d o S he l l e n l o s m e di o s , d a n d o s u v e r s i ó n d e l o s h e c h o s ” . ( E x e m p l e a d o d e S h e l l , P a s a n t e C e n t r o T éc n i c o ) .
Con respecto a dicho mail, cabe señalar que contamos con el mismo, y sólo transcribiremos la parte de referencia (aquella donde el CEO responde a las acusaciones):
“ E s t a d e c is i ó n h a s i d o l a c u l m i n a c i ó n d e u n a s e r i e d e i n s p e c c i o n e s d i a r i a s q u e h e m o s r e c i b i d o e n l a ú l t i m a q u i n c e n a y l a m i s m a - s i n h a b e r p r e s t a d o a t e n c i ó n a n i n g u n o d e l o s d e s c a r g o s q u e e f e c t u a m o s a l o s p a r t es d e i n s p e c c i ó n d i a r i o s - e s t á f u n d a d a e n l o s s i g u i e n t e s ' h a l l a z g o s ' . 1 ) L a r e f i n e r í a n o c u e n t a c o n p e r m i s o s p a r a c a p t a r a g u a d e l c a n a l D o c k S u d y d el R í o d e l a P l at a . C o me n t a r i o : c o n f or me l a l e g i s l ac i ó n v i g e n t e s e n e c e s i t a n p e r mi s o s p a r a c a p t a r a g u a
s u b t e r r á n e a , p e r o n o p a r a c a p t a r a g u a s u pe r f i c i a l.
2 ) L a r e f i n e r í a n o c o n t a r í a c o n l a s h a b i l i t a c i o n e s n e c e s a r i a s p a r a t r a b a j a r c i e n t o s d e eq u i p o s a p r e s i ó n . C o m e n t a r i o : l a c e r t i f i c a c i ó n d e e s t o s e q u i p o s a p r e s i ó n s e r e a l i z a c o n f o r m e a u n p l a n a c o r d a d o c o n
l a S P A ( S e c r e t a r í a d e P o l í t i c a A mb i e n t a l d e l a P c i a. d e B s . A s . ) , é l
c u a l e s t á a d e má s a l i n e a d o c o n es t á n d a r e s A P I
3 ) D u r a n t e l a s i n s p e c c i o n e s s e h a b r í a n e n c o n t r a r o n n u m e r o s a s p é r d i d a s y m a n c h a s d e h i d r o c a r b u r o s c o n t a m i n a n d o e l s u e l o .
C o me n t a r i o : e n u n p r e d i o d e 1 . 2 0 0 . 0 0 0 m2 s e e n c o n t r a r o n p e q u e ñ a s
m a n c h a s d e h i d r o c a r b u r o s , l a m a y o r í a d e e l l o s v i e j os , q u e e n t o t a l n o
l l e g a n a c u b r i r u n a s u p e r f i c i e d e 1 5 0 m 2 ( t o d o l o c u a l e s t á
f o t o g r a f i a d o y c e r t i f i c a d o a n t e e s c r i b a n o . )
5 ) L a r e f i n e r í a n o t e n d r í a p e r m i s o p a r a d e s c a r g a r s u s e f l u e n t e s e n e l R í o d e l a P l at a . C o m e n t a r i o : t e n e m o s e l p e r mi s o , é l c u a l s e r e n u e v a p e r i ó d i c a m e n t e y e s t a mo s a l a e s p e r a d e q u e l a a u t o r i d a d n o s l o
e n v í e .
E s t a m o s a n a l i z a n d o l a i n f o r m ac i ó n e n t r e g a d a p o r l a A C U M A R y h a r e m o s n u e s t r o d e s c a r g o e n s e d e a d m i n i s t r a t i v a e i n f o r m a r e m o s o p o r t u n a m e n t e n u e s t r a p o s i c i ó n a l o s m e d i o s d e p r e n s a. ” ( A r a n g u r e n , 2 0 0 7 )12.
El conflicto íntegro fue manejado por el Presidente. Estableció vínculos con la prensa, el gobierno y con CEDHA. A nivel interno, redactaba los mencionados e-mails al personal informando sobre las novedades en el conflicto. Shell no contaba en aquel momento con un departamento de Relaciones Públicas que manejara la crisis institucional ni con otro sector similar que contara con una estrategia de comunicación concreta. No obstante, podríamos calificar que la
comunicación estuvo orientada a la acción a través de la
presentación de una propuesta para sanear las áreas contaminadas de la refinería y de un proyecto de reconversión industrial, de adecuado a las normas ambientales.
12
4. Un modelo preventivo y proactivo de comunicación
4.1 La comunicación simétrica y bidireccional
Los programas asimétricos tradicionales tienden a fracasar por su naturaleza de tipo persuasiva y, en cierta forma, manipuladora. Sin embargo, las relaciones públicas simétricas, definidas por Grunig y Hunt (1984) como un diálogo entre el público y la gerencia de la organización, son proclives a lograr sus objetivos corporativos. En la comunicación bidireccional entre el público y las altas jerarquías de una organización, el “público debe de ser también capaz de persuadir a la gerencia de la organización para cambiar actitudes o conductas, puesto que la organización puede también cambiar las actitudes o conductas del público”. En este contexto, la comunicación facilita la comprensión entre personas y organizaciones. A largo plazo, el cambio del comportamiento tiene mayor probabilidad de ocurrir y de permanecer en el modelo simétrico, puesto que ambas partes se ven involucradas en la decisión sobre la gestión de marca.
Tal cual explicitamos, la comunicación asimétrica es un sistema de entrega de información que usa técnicas unidireccionales en un esfuerzo por informar o persuadir. Aunque sus campañas de información y publicidad pueden logra r su s propósitos, la investigación de las últimas dos décadas mue stra que la comunicación simétrica es más eficaz en cuanto a la construcción de relaciones duraderas y fructíferas.
Por ello, consideramo s que Shell debiera haber man tenido un modelo simétrico bidireccional . Sobre todo considerando que su actividad despierta el interés de organizaciones medioambientales que se preocupan y ocupan de las empresas cuyo desempeño pudiera ocasionar daños al ecosistema.
En este sen tido , el intercambio comunicacional entre esto s públicos y Shell propiciaría a la refinería ajustar su filosofía a las expectativas de estos grupos. En línea con lo dicho, Eyzaguierre sostiene:
“ E n e l p a s a d o , l a R e l a c i o n e s P ú b l i c a s e m p l e a r o n c o n f r e c u e n c i a e l m é t o d o c o r r e c t o r y t u v i e r o n p o c a s o p o r t u n i d a d e s d e h a c e r u s o d e l p r e v e n t i v o . O c u r r e a m e n u d o q u e u n a s u n t o q u e e x i g e l a a c c i ó n m o d i f i c a d o r a i n m e d i a t a , p r o v e e a l p r o p i o t i e m p o l a e n e r g í a q u e p o n e e n m a r c h a l a p l a n i f i c ac i ó n pr ev e n t i v a pa r a e l f ut ur o ” (1 99 7 , p . 9 9) .
Según Black y Bryant (1995), las relaciones públicas de tipo correctivo se mueven de crisis en crisis tratando de apagar los incendios; esperan un desastre inminente antes de entrar en acción. En cambio, las que previenen los incendios anticipan las potenciales crisis y procuran evitarlas. Afirman estos au tores que se trata de un esfuerzo continuo, que busca constantemente mejorar la organización, planifica, evalúa sus propios resultados y utiliza esta evaluación para la siguiente planificación.
El departamento de comunicación corporativa de Shell debiera
practicar métodos preventivos a través de sus actividades de risk
4.2 La gestión de conflictos potenciales
Xifra (2005) p ropone un modelo para gestionar con flictos potenciales que creemos útil desarrollar puesto que sería adecuado para Shell. Si bien el autor presenta el caso Microsoft y en su texto ejemplifica con otros sectores de la industria, consideramos pertinen te adap tar
dicho modelo a nuestra organización objeto de e studio.13
Primeramente se debe identificar aquellos temas que pudiesen resultar “potencialmente conflictivos” con el fin de discernir tendencias de tipo político, social, económico o tecnológico. Shell como refinería es afectada principalmente por aquellos temas de política pública de tipo ecológico, sanitario y de seguridad. A Shell debiera importarle desde el consumo de recursos naturales hasta las emisiones tóxicas de sus fábricas. En cierta fo rma, estos temas potencialmente conflictivos podrían tener un impacto tangible en la capacidad de la refinería para alcanzar sus objetivos, ya sea en la forma de nuevas regulaciones, de restricciones al comercio o de exigencia de cambios en las políticas o prácticas empresariales por parte de los públicos.
El conflicto potencial existe como parte de una determinada tendencia emergente más amplia, identificada o expresada por los estudiosos o los futuristas que se centran en problemáticas que, a su parecer, la mayor parte de la sociedad desconoce (Xifra, 2005: 72).
Durante esta etapa, el tema potencialmente conflictivo emerge dando lugar a una determinada interpretación de la realidad social. En este aspecto, surge en un escenario de mayor conciencia medioambiental. En su conjunto, la sociedad civil está más atenta a las cuestiones relativas al cuidado del medioambiente, y las organizaciones ecologistas tienen un rol preponderante puesto que transmiten
13
conocimiento específico en virtud de profundizar la conciencia social en estas temáticas.
Por su parte, Fink (1986) considera que lo que da contenido a esta etapa es la aparición de una necesidad sentida, que surge por medio de varios canales como eventos, grupos de presión, libros, películas, entre otros. Asimismo, un conflicto potencial se difunde a través de los afectados. A partir de este momento, los grupos antagonistas se definen y toman una postura al respecto . Recordemo s que en 2007 el CEDHA actúo como un grupo de presión clave.
Luego, el conflicto se extiende desde su ámbito originario de implicación hacia ámbitos próximo s. Entre los tema s que a ctualmen te e stán en fase de difusión pueden contarse el desarrollo de energías alternativas y el cuidado de recursos agotables. En la fase de difusión, las personas o grupos ayudan a formar el conflicto, actuando como protagonistas o antagonistas: personalidades públicas, colectivos con un elevado nivel de credibilidad, grupos activistas. Las coaliciones de diferentes intermediaros tienen un rol similar. A diferencia de lo que ocurre en la fase anterior, aquí las variables se comunican con mayor sencillez.
En la etapa de su establecimiento, el tema es conocido por un amplio sector de la sociedad o del subsistema social afectado. En lo que respecta a la implicación de intermediarios, aquí son las organizaciones con influencia social las que se apoderan del tema, en particular los medios de comunicación masiva, lo que suele conducir a una bipolarización en su discu sión pública. En nuestro caso, nos basta leer los titulares de septiembre de 2007 para constatar el modo en que la prensa nacional e internacional se hizo eco de la problemática tomando posturas determinadas según fuese su vínculo con el Gobierno Nacional.
situaciones se producen porque el debate sobre la cuestión se cierra mediante una acción legislativa o política concreta.
De acuerdo con Xifra (2005), fijar las prioridades constituye la segunda fase. Es fundamental clasificar los temas puesto que no todos presentan el mismo nivel de importancia. El autor propone distinguir aquellos que tienen mayor impacto a corto plazo y requieren una respuesta inmediata porque pudiesen afe ctar la reputación de la compañía. Asimismo, destacar los temas en los que la organización tiene algún interés específico porque impactan en el sector. Y por último, identificar los tópicos de incidencia a largo plazo que no requieren una consideración inmediata. El e stablecimiento de prioridades asegura que los recursos de la organización se concentren en tratar aquellos temas con un efecto potencial en los resultados de la compañía o en la imagen institucional. A esta altura, resulta una obviedad mencionar que todas las cuestiones relativas a una presunta contaminación ambiental son un tema prioritario para Shell.
Por o tra parte , e s fundamen tal conocer el rol crucial de los públicos a fe ctados por el conflicto potencial, ya que son la misma fuerza que impulsa la evolución de las cuestiones potencialmente conflictivas. Una vez identificados los públicos afectados por el tema, conviene evaluar sus posibles actitudes al respecto, analizar sus probables comportamientos, estimar su grado de influencia sobre las actividades de la compañía, y examinar que técnicas podrían utilizar para imponer una solución. Pensemos que el Gobierno Nacional por medio del CEDHA hizo un uso estratégico de los medios de comunicación sensibilizando a la opinión pública.
Xifra, 2005). La siguiente etapa implica desarrollar un plan de acción. En determinados supuestos, una declaración de la postura y respuestas de la organización será suficiente para contestar a los interrogantes planteados. Otros conflictos potenciales, por su inmediatez, impacto potencial, complejidad o duración, requerirán planes de acción detallados. Consideramos que Shell debiera haber desarrollado una campaña de relaciones públicas cuyo objetivo fuese anoticiar a la sociedad en general sobre la postura de la compañía en el conflicto. Asimismo, implementar en simultáneo un plan integral de gestión de marca y comunicación institucional que adapte las políticas y prácticas de la refinería a las expectativas de los públicos afectados, como por ejemplo, los habitantes próximos a la cuenca.
La última etapa consiste en hacer el seguimiento y volver a valorar. Una vez identificado el conflicto potencial, debe hacerse su seguimiento y examinarlo periódicamente. Es elemental saber si ese tema continúa siendo relevante para la compañ ía o si los fundamentos del debate se han modificado, porque el plan de acción puede requerir ajustes según como haya progresado la cuestión. Cabe destacar, que los temas potencialmente conflictivos no son estáticos. Evolucionan continuamente, se ramifican y toman nuevas direcciones. Así por ejemplo, el caso del medioambiente hace cerca de treinta años que es un tema de in terés general. Si bien la preocupación por el tópico se ha mantenido constante , ha tomado diversas direcciones en los últimos tiempos: emisiones tóxicas, conservación de la energía, prácticas de refore stación, reciclaje, reducción del consumo de carburantes, o cambio climático. Shell debiera permanentemente considerar la aparición de nuevo s datos, informaciones, opiniones, normativas gubernamentales, grupos de interés o acontecimientos específicos que modifican la importancia y visibilidad de este tema clave para la refinería.
