UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN
GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOGRAR
CALIDAD
EN
LOS
SERVICIOS
DE
LA
EMPRESA
LA
ESPERANZA COMERCIALIZADORA WHOLESALEINN S.A.
AUTOR: Ing. Klever Guambuguete Paredes.
TUTORA: Dra. M.Sc. Eulalia Ochoa G. A.P.A
Ambato – Ecuador
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Dra. M.Sc. Eulalia Ochoa en mi calidad de tutora del trabajo de investigación sobre el tema “MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOGRAR CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE LA EMPRESA LA ESPERANZA COMERCIALIZADORA WHOLESALEINN S.A.”, desarrollado por Klever Freddy Guambuguete Paredes, egresado de la Maestría en Gerencia Empresarial, considero que dicho informe investigativo reúne los requisitos tanto técnicos como científicos y corresponden a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación de Posgrado, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes.
Por lo tanto, autorizo la presentación del mismo ante el organismo pertinente, para que sea sometido a evaluación por la Comisión de Calificadores.
Ambato, 02 de julio de 2015.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Yo, Klever Fredy Guambuguete Paredes, con cédula de identidad 1718000654, declaro que los criterios emitidos en el Trabajo de Graduación: “MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOGRAR CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE LA EMPRESA LA ESPERANZA COMERCIALIZADORA WHOLESALEINN S.A.”, es auténtica, original y personal, en tal virtud la responsabilidad de contenido de esta investigación, para efectos legales y académicos son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio intelectual de la misma a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”.
DEDICATORIA
A mis hijos Stefano y Oliver, la razón de mi vida.
Con gran amor y respeto a toda mi familia en especial a mi madre Alba Cecilia, quien me ha brindado su apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirme soñar y llenar mi vida de bendiciones, dándome la fortaleza interior y poder cumplir mis objetivos.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, Facultad de Dirección de Empresas por su formación personal y profesional impartida.
A mi directora de Tesis Dra. MsC. Eulalia Ochoa de Holguín A.P.A., quien fue participe de la consecución de esta Tesis brindándome desinteresadamente su completo apoyo y asesoramiento.
A todos mis profesores, por sus conocimientos, enseñanzas y experiencias compartidas durante este largo período como estudiante de la Universidad Autónoma Regional de los Andes.
ÍNDICE GENERAL
Portada……….... i
Certificación del tutor……….. ii
Declaración de autoría de la tesis.………. Ii Dedicatoria………. Iv Agradecimiento………. V Índice general……… Vi Índice de tablas………. Vii Índice de gráficos………. Viii Resumen……… Summary……… Introducción……… 1
CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1 Origen y evolución del proceso administrativo….………. 16
1.1.1 Los orígenes de la administración……….. 16
1.1.2 Enfoque clásico de la administración………. 17
1.1.3 Enfoque neoclásico de la administración……… 19
1.1.4 Enfoque del comportamiento en la administración……….. 20
1.1.6 Las relaciones humanas en la administración y liderazgo
organizacional……… 24
1.1.7 La administración y el proceso administrativo. ………. 25
1.1.8 Etapas del proceso administrativo………... 27
1.1.9 El proceso administrativo……….. 30
1.1.10 Funciones del proceso administrativo……….. 31
1.1.11 La administración del Recurso Humano………. 34
1.1.12 Planeación y reclutamiento del personal……….. 43
1.1.13 Gestión por competencias……….. 45
1.1.14 La estructura del modelo de gestión por competencias laborales……… 48
1.1.15 Proceso de definición del modelo de competencias………….. 48
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación……… 49
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales………. 52
1.4 Conclusiones parciales del capítulo……… 54
CAPITULO II MARCO METODOLÓGICO 2.1 Características del sector, rama, empresa contexto institucional.. 56
2.2 Descripción del procedimiento metodológico……… 59
2.2.1 Modalidad de la investigación……….. 59
2.2.3 Población y muestra………... 63
2.2.4 Análisis e interpretación de los resultados………. 64
2.3 Propuesta del investigador modelo, sistema, metodología, procedimiento……… 82
2.4 Conclusiones parciales………. 85
CAPITULO III VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS 3.1 Planteamiento de la Propuesta……… 86
3.1.1 Introducción………. 86
3.1.2 Justificación………. 88
3.1.3 Objetivos……….. 91
3.2 Contenido de la propuesta……… 91
3.2.1 Fase 1.- Conocimiento de la empresa y reglas esenciales……. 92
3.2.2 Fase 2.- Consideración del perfil de cargos por competencias.. 93
3.2.3 Fase 3.- Reclutamiento……….. 98
3.2.4 Fase 4.- Selección……….. 106
3.2.5 Fase 5.- Colocar a las personas……….. 136
3.3 Impacto……… 142
3.4 Validación de la propuesta………... 142
3.5 Conclusiones parciales………. 146
Recomendaciones……… 150
Bibliografía……….
ÍNDICE DE TABLAS
No 1 Composición de la población……… 64
No 2 Composición de la población……….. 64
No 3 Modelo de gestión por competencias….………... 65
No 4 Plan de capacitación……….. 66
No 5 Periodo de capacitación……… 67
No 6 Periodicidad de capacitación….………. 68
No 7 El modelo de gestión mejora el desempeño……….. 69
No 8 Inducción previa……….. 70
No 9 Manual de funciones existente………. 71
No 10 Incentivo a los empleados……….. 72
No 11 Evaluación del desempeño………. 73
No 12 Herramientas de trabajo……….. 74
No 13 Satisfacción del cliente……… 75
No 14 Trato al cliente……….. 76
No 15 Responsabilidad del empleado ………. 77
No 16 Información de los productos………. 78
No 17 Personal especializado……… 79
No 18 Competencias complejas y sus dimensiones………..…... 94
No 19 Impreso de calificaciones variables sobre un perfil de competencias de directivos y administrativo…….…...………... 95
No 20 Impreso de calificaciones variables sobre un perfil de competencias del personal operativo………... 96
No 22 Formato de hoja de vida………. 104
No 23 Proceso de selección basado en competencias………. 106
No 24 Perfil de competencias subgerente..……… 107
No 25 Perfil de competencias contador……… 109
No 26 Perfil de competencias jefe de bodega………. 109
No 27 Perfil de competencias jefe de producción……….. 110
No 28 Perfil de competencias personal administrativo……….. 111
No 29 Perfil de competencias personal de planta……….. 112
No 30 Perfil de competencias personal operativo………... 113
No 31 Perfil de competencias recepcionista-telefonista……….... 114
No 32 Perfil de competencias vendedor……….. 115
No 33 Guía instrumentos de evaluación según el tipo de competencia…….………. 116
No 34 Matriz de evaluación de competencias subgerente…..………. 117
No 35 Matriz de evaluación de competencias contador(a)…………... 119
No 36 Matriz de evaluación de competencias jefe de bodega………. 119
No 37 Matriz de evaluación jefe de producción……….. 120
No 38 Matriz de evaluación personal administrativo……….. 121
No 39 Matriz de evaluación personal de planta……….. 122
No 40 Matriz de evaluación persona operativo………... 123
No 41 Matriz de evaluación recepcionista – telefonista………. 124
No 42 Matriz de evaluación de competencias vendedor………... 125
No 43 Elementos para ponderar las técnicas de evaluación………… 126
No 45 Escala: acciones emprendidas para influencias a otros……… 129
No 46 Estructura de los reportes de selección……… 131
No 47 Formulario de evaluación……… 134
No 48 Prueba de desempeño……… 134
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No 1 Diagrama de causa efecto……… 8
No 2 División del enfoque clásico………. 18
No 3 Funciones del proceso administrativo………. 30
No 4 Sistema integrado de ARH……… 35
No 5 Reclutamiento interno y externo……….. 38
No 6 Pirámide del talento……… 45
No 7 Modelo de competencias……….. 48
No 8 Modelo de gestión por competencias………. 65
No 9 Plan de capacitación……… 66
No 10 Periodo de capacitación……….. 67
No 11 Periodicidad de capacitación……… 68
No 12 Mejora el desempeño administrativo……… 69
No 13 Inducción previa……… 70
No 14 Manual de funciones……… 71
No 15 Incentivar a los empleados………. 72
No 16 Departamento de RR.HH., evalúa sus funciones…….……….. 73 No 17 Herramientas adecuadas en el trabajo………. 74
No 18 El empleado es gentil y solidario………... 75
No 19 Trato hacia el cliente……… 76
No 20 El empleado es responsable……….. 77
No 21 Información de los productos………. 78
No 23 Modelo se selección por competencias……… 84
No 24 Etapas para la selección del personal por competencias……. 88
No 25 Formato de requisito de personal……….. 98
No 26 Esquema del proceso de reclutamiento………... 102
No 27 Elementos que componen el talento humano….………….…..
132
No 28 Como agregar valor………. 132
No 29 Puntos principales de un programa de socialización…………. 136
No 30 Extremo del continum de la adaptación mutua entre empresa
y organización…….………... 138
RESUMEN
El tema de la investigación se centra en el Modelo de Gestión por Competencias; y el problema se sintetiza en la deficiencia en el servicio ofrecido, que se ve afectada muchas áreas de trabajo. La idea a defender, se refiere a la aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias, caracterizado por el mejoramiento en el ambiente, la calidad en los servicios; los expertos sugieren que se disponga de una herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora continua en el sitio de trabajo, que facilite la implementación de mecanismos adecuados de evaluación continua del desempeño de forma generalizada, integran los objetivos de la organización con los personales; introducir un nuevo modelo de liderazgo vehicular, un modelo integrador de desarrollo profesional.
El enfoque de la investigación cuali-cuantitativa ayuda con la recolección de información y datos necesarios para tener un idea previa, sobre la situación problemático del objeto de estudio como particularidad de un hecho complicado dentro del ambiente laboral, como es la gestión del talento humano y las incidencias que conlleva la aplicación en la Empresa, que se ve reflejada por el desempeño laboral, ayuda a comprender e identificar el problema mediante la aplicación de la tabulación de datos.
La propuesta contiene un Modelo de Gestión por Competencias a partir de presupuestos teóricos metodológicos y diseñar perfiles de cargo por competencias. Concebir sistemas de selección de personal consecuente con el enfoque de procesos y de competencias.
SUMMARY
The theme of the research focuses on the skills management model; and the problem is synthesized in the deficiency in the service provided, which affected many areas of work. The idea to defend, refers to the application of a Competence Management Model, characterized by the improvement in the environment, the quality of services; experts suggest that the availability of an effective tool for change management and continuous improvement in the workplace, to facilitate the implementation of appropriate mechanisms for ongoing evaluation of the performance of the board, integrate the goals of the organization with personal ; introduce a new model of vehicle leadership, an integrated model of professional development.
The research focus of quantitative help with the collection of information and data necessary to have a prior idea about the problematic situation under consideration the particularity of a complicated issue in the work environment, such as the management of human talent and incidents involving the application in the company, which is reflected by job performance, helps you understand and identify the problem by applying the tabulation.
The proposal contains a Competence Management Model from theoretical assumptions and methodological design skills profiles charge. Devise systems for selecting staff consistent with the process approach and skills.
1 INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa y sobre todo en función de los elementos disponibles; de tal suerte se encuentra vestigios en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades indígenas de América; aun cuando en todas las civilizaciones citadas se confunde con el gobierno y la religión, debido a la trascendencia de ambas y a la relativa importancia de los negocios comerciales e industriales (…) Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a actividades que constituyen manifestaciones inequívocas de organización. El arrastre, procedimiento empleado para cazar los enormes mamuts de la edad de los Glaciales, indica una autentica organización que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo común, coordinado, en función del instinto de dichos animales, para lograr su objetivo prefijado, como era el de darles caza para aprovechar su carne (Fernández, 1997, p. 1).
2
Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios (…) Si hubiera que señalar el año de nacimiento de la teoría moderna de la administración, la elección lógica seria 1911, año de la publicación de “Los principios de la administración científica” de Frederick Taylor. Su contenido fue aceptado por los gerentes de todo el mundo. En su obra, Taylor expuso la teoría de la administración científica; la aplicación del método científico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo (Robbins y Coulter, 2005, p. 27-28).
Las demandas de los negocios y otras organizaciones de una rápida innovación tecnológica, aunadas a una rápida elevación de la mezcla de habilidades en muchas empresas, hace que la atención sistemática y cuidadosa a la dirección efectiva del ingeniero, el científico y otros profesionales sea obligatoria (…) La evolución del desempeño, las prácticas de compensación, las condiciones de trabajo y el evitar la obsolescencia son áreas que necesitan mucha más atención por parte de los administradores e investigadores (Wendell L., 1996, p. 421-422).
3
La gestión o gerencia es un proceso intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo, preparado con habilidades y competencias laborales y gerenciales, conducir un organismo social productivo a las circunstancias del entorno altamente competitivo en el que operan los organismos sociales productivos (empresas), guiándole y adaptándole por medio de una serie de políticas y estrategias de largo plazo. Así, el gerente – gestor debe comprender el entorno y la misión o función de la empresa en la satisfacción de necesidades y en la cadena productiva, y a su vez, tener la capacidad administrativa de definir objetivos claros, organizacionales, así como las estructuras, sistemas de información, procedimientos de operación y controles para evaluar el desempeño, y motivar a los gerentes internos y externos para que se logre los resultados deseados. (Hernández y Rodríguez, 2011, p. 2)
La gestión y la administración guardan una relación estrecha. La gestión, por un lado, implica conocer el entorno, conceptualizarlo y generar las directrices estratégicas; a su vez, se requiere que la administración contribuya a la organización interna. Esta conjunción de gestión y administración permite que los organismos sociales productivos aprovechen sus recursos con eficiencia y logren sus objetivos con eficacia. (Hernández et al. 2011, p. 3)
La administración desde sus inicios nace con un necesidad por conseguir un objetivo en común, los mismos que se acoplaban a la situación o época en la que se venía desarrollando, la evolución de la misma se da por una creciente necesidad de satisfacción y requerimientos más exigentes en todos los ámbitos de la economía, dando paso a una revolución industrial, donde la mano de obra es sustituida por las maquinas, apareciendo los proceso estructurados como parte fundamental de la administración moderna.
4
profesionales se concentran en las actividades esenciales y de mayor valor para las organizaciones. Conforme una organización crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina planeación de los recursos humanos. Con base en las necesidades futuras de la organización, se procede al reclutamiento para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal. Esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se sometan a un proceso de selección de personal. Por medio de este proceso de selección de personal. Por medio de este proceso se escoge a la persona que cubra con las necesidades que la planeación de los recursos humanos determino. (William B s.f. 1996, p. 13)
La tesis titulada Modelo de Gestión para Andinismo Uniandes Club, de la Biblioteca de la Universidad Uniandes por cuyo autor es, Jairo Chávez y Vinicio Jiménez, llega a la siguiente conclusión, la Gestión administrativa tiene como objetivo la optimización de las competencias de talento humano de los individuos que conviven en una organización o institución. Dentro de modelo de gestión están componente tales como la dirección, el control y el seguimiento de los procesos administrativos así como la valoración y cumplimientos de las normas y reglas impuestas dentro de las mismas para un mejor desarrollo y cumplimiento de objetivos trazados a corto, mediano y largo plazo.
La tesis titulada Plan de Mejoramiento Continuo del Talento Humano y la Calidad de los Servicios en el Hospital Provincial Puyo, de la Biblioteca de la Universidad Uniandes por cuyo autor es, Lidia Bastidas Oñate y Yadira Lescano Villafuerte llega a la siguiente conclusión. El talento humano es innato en toda actividad, se refleja con mayor objetividad cuando este se halla involucrado en actividades de servicio. El proceso de atención al público requiere de personas con altísima calidad humana, considerando que en sus manos está el prestar atención cuando el usuario lo requiera.
5
de la Biblioteca de la Universidad Uniandes por cuyo autor es, Esther Ramírez Córdova llega a la siguiente conclusión. Las buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar con instituciones que reconozcan el valor de las mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empoderamiento, capacitación y desarrollo, etc., que permita a ambas partes conseguir sus objetivos y metas.
Situación problemática
La industria, como cualquier otra actividad, necesita sujetarse a las condiciones socio-económicas y las ambientales de un país. Necesita conocer las necesidades de implementación y desarrollo. La existencia de materia prima para los elaborados, la mano de obra capacitada. La posibilidad de los mercados nacionales e internacionales si viene el caso y su futura expansión.
En contrabando textil se sitúa entre 150 y 200 millones de dólares al año, sin considerar lo que introduce ilegalmente por las fronteras con Perú y Colombia, de cuyos ingresos no existe registro alguno. Una modalidad utilizada con mucha frecuencia para cometer este acto ilegal es la subfacturación de importaciones, así como la falsa clasificación arancelaria de las mismas.
La Cámara de la Pequeña y Mediana Industria de Pichincha (Capeipi) quiere dar a conocer las necesidades que tiene el sector productivo, se conoce que hay cinco puntos específicos que se necesitan para reactivar el aparato productivo: reducción de las importaciones, adquisición de bienes y servicios por el sistema de compras públicas a través de clústers, fomento de la asociatividad sectorial, apoyo a la creación de pruebas y ensayos para controlar y mejorar la calidad de los productos y reducir la tercerización.
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exportadoras de materias primas a exportadora de bienes y servicios con valor agregado.
La Esperanza Comercializadora Wholesaleinn S. A, empresa que se encuentra al servicio de la ciudadanía con una gama de prendas de vestir para todas las edades, se realiza de telas tejidas, de punto y ganchillo, de telas no tejidas, entre otras, para hombres, mujeres, niños: abrigos, trajes, conjuntos, chaquetas, pantalones, faldas, calentadores, traje de baño, ropa de esquí, etc.
Todos estos datos y otros que se necesita para establecer una industria o varias, sobre bases seguras, sólo podrán suministrar los estudios y las investigaciones efectuadas sobre la realidad del país y hechos a nivel zonal y nacional.
7
Diagrama Causa Efecto
Gráfico No 1
PROCESOS INFORMACIÓN
Falta de personal calificado de acuerdo a las exigencias y necesidades del cargo
Desatención al proceso de inducción del personal
Inexistencia de una estructura de perfiles por competencias, para efectuar una contratación
Pérdida de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de las funciones
Displicencia por parte de los empleados en la ejecución de sus actividades
La selección de personal se la lleva de manera empírica ADMINISTRACIÓN
No existe un
compromiso por parte del trabajador hacia la empresa
Deficiente calidad en el servicio
PERSONAL
Los clientes se encuentran desmotivados
Bajo nivel productivo del empleado, existen retrasos en las entregas de
información.
Desaciertos con muchas de las personas contratadas, hay una tendencia a renunciar
Desatención al talento humano dentro de la empresa
El personal se encuentra insatisfecho con muchas de sus actividades
Pérdida de tiempo y recursos
económicos No existe una fidelidad
8 Problema científico
¿Cómo mejorar el deficiente servicio en la Empresa La Esperanza comercializadora?
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de estudio: Proceso administrativo
Campo de acción: Gestión Administrativa (Gestión por competencias)ggggg8Gestión por
Identificación de la Línea de Investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa
Objetivo General
Diseñar un “Modelo de Gestión por Competencias para lograr calidad en los servicios de la empresa La Esperanza Comercializadora Wholesaleinn S.A.”
Objetivos Específicos
Fundamentar científicamente las bases teóricas de la gestión por competencias, los modelos y el desarrollo de la carrera, para conocer que mencionan sus principales exponentes, la historia, como se ha desarrollado en sus inicios, la evolución que ha tenido, y profundizar de manera conceptual el tema de estudio.
Diagnosticar la problemática existente y la mala calidad en el servicio en la empresa La Esperanza Comercializadora, con la finalidad de poder establecer parámetros y las bases necesarias para determinar un camino viable de solución posterior a dichos problemas.
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Validar la propuesta por expertos, para que de fe y veracidad, que la propuesta de Gestión por Competencias es valedera y aplicable dentro de la Empresa.
Hipótesis o Idea a Defender o Preguntas Científicos
El diseño del modelo de Gestión por Competencias mejorara el ambiente y la calidad en los servicios de la Empresa La Esperanza Comercializadora.
Variables de la investigación
Variable Independiente: Modelo de Gestión por Competencias
Variable Dependiente: Deficiencia en los servicios
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la investigación
Métodos
Método Inductivo-Deductivo
Este método se utilizara para recabar información, la misma que nos proporcionaran todos los empleados con la finalidad de deducir posibles conclusiones finales para demostrar nuestra hipótesis, recabar información del sentir de los empleados, sus observaciones respecto a la forma como se está manejando el recurso humano dentro de la compañía.
Método Analítico-Sintético
10 Método Histórico-Lógico
Este método nos servirá para recabar la información de las diferentes etapas de la Gestión Administrativa, cual ha sido su evolución, como da paso a la gestión del Recurso Humano, punto fundamental en la diferenciación competitiva de una empresa, misma que será analizada de manera lógica para presentarla en la presente investigación.
Población y muestra
La población para la presente investigación fue tomada de total de los empleados de la empresa, que cuenta con 85 trabajadores.
Población
Técnicas
Encuestas
La técnica de la encuesta será aplicada a todos los empleados de la empresa, por la cual, su composición estará conformado de preguntas sencillas y fáciles de entender, sin que exista una interpretación de doble sentido, ni que caiga en posibles confusiones nuestros encuestados.
Entrevista
La entrevista se re realizara al gerente o subgerente de empresa.
Instrumentos
Cuestionarios: Encuesta
Estratos Población Fuente de Información
Trabajadores 84 Encuesta
11 Guía de entrevista: Entrevista
Descripción de la estructura o esquema de contenidos
En el presente trabajo de investigación se hará un análisis de manera amplia sobre el proceso administrativo, en base a los conceptos y criterios de varios autores, entre ellos (Gómez Morfin 1972), quien menciona que administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el trabajo de un grupo de personas debidamente coordinado por un director.
Todo acto administrativo implica una serie de etapas o procesos a los que comúnmente se les denomina funciones. Generalmente, las funciones componentes del proceso administrativo se clasifican en cuatro grupos, que son: planeación, organización, dirección y control.
Algunos autores anteponen a la planeación, la previsión; sin embargo, el acto de prever no es propiamente una función administrativa, sino un acto de la mente que implica reflexión.
Las cuatro funciones fundamentales de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar, se aplica a todas las labores operativas de una empresa o institución, sean las de producir, vender, comprar, registrar las operaciones, etc.
La universalidad de los principios de dirección se encuentra plenamente aceptada en nuestros días y es justo reconocer que Henri Fayol fue el iniciador de esta doctrina. Estos principios dan la clave para entender la administración como la base fundamental de toda actividad en los campos de la economía, de la sociedad y de la política. Su comprensión clara dará por resultado aumentar la eficacia administrativa en todas las órdenes.
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consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.
La presente investigación estará compuesta de tres capítulos, su estructura estará de la siguiente forma:
En el capítulo I, se abordara sobre la fundamentación teórica que englobara el origen y evolución del objeto de investigación, el proceso administrativo como tal, se recopilara la información conceptual de diferentes posiciones teóricas como la finalidad de dejar en claro los fundamentos para la elaboración del diagnóstico de la realidad y posterior presentación de la propuesta de investigación.
En el capítulo II, se menciona la descripción del proceso metodológico y el planteamiento de la propuesta, con una explicación minuciosa del proceso administrativo, la gestión de procesos aplicada a las organizaciones. Se describirá el procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación y se concluirá con la presentación de la propuesta de la gestión por competencias que permita brindar un mejor servicio dentro y fuera de la empresa.
En el capítulo III, se hace un análisis de todos los resultados alcanzados en la investigación, y se puede materializar con la validación o implementación de los resultados alcanzados, se propondrá realizar un procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación y finalmente se realizara un análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación, aplicación y evaluación de los resultados de la aplicación de la propuesta.
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Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte teórico
Los autores que servirán como base para la realización de la presente investigación, entre los más destacadas en el tema Gestión por Competencias esta Idalberto Chiavenato en su texto Gestión del Talento Humano, Administración del Recurso Humano, William B. Werther, Jr. y Keith Davis Administración de Personal y Recursos Humanos, Hernández y Rodríguez Sergio & Pulido Martínez Alejandro, Fundamentos de la Gestión Empresarial- Enfoque Basado en Competencias, menciona, la gestión es un proceso intelectual, creativo permanente, gestión implica conocer el entorno, conceptualizarlo y generar las directrices de actuación. La formación del recurso humano implica una gran capacidad de los responsables de crear el currículo de estudios y requiere la vinculación permanente con los sectores productivos que informen sus necesidades de corto, mediano y largo plazo, Chiavenato tiene una amplia variedad de libros y ediciones publicadas con una gran aceptación por tarde de los lectores, en particular para el desarrollo de esta investigación sobre la gestión del recurso humano.
Significación práctica
La presente investigación apoyara a la empresa la Esperanza Comercializadora, como un sustento o modelo de implementación para los procesos de selección de personal, los sistemas de capacitación, un adecuado sistema de control o rendimiento del empleado. Va a mejorar el servicio, optimizar los recursos, materia prima como económicos, mejorar el ambiente laboral, el contratar el personal adecuado y necesario para cumplir con las actividades de la empresa, requeridas para el buen funcionamiento.
14
organización para tener una diferencia competitiva frente a los demás que se encuentran compitiendo por mantener una plaza dentro de una economía.
Servirá de base para los estudiantes y público en general posteriores de este tema, consultado por estudiantes que puedan servirles de guía para su elaboración.
Novedad Científica
Lo nuevo de la presente investigación, es la Gestión por Competencias, que da el verdadero realce y valor al talento humano, como generador de conocimiento y trabajo para la sociedad, que se está convirtiendo en la balanza diferenciadora entre las empresas, que sin embargo ya se ha estudiado por estudiantes y se asentado las bases y cuyos resultados podría ser posible ponerlos en práctica en las instituciones tanto públicas como privadas, en nuestro caso de estudio dentro de la empresa La Esperanza Comercializadora y para otros similares.
15 CAPÍTULO UNO
MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del proceso administrativo
1.1.1 Los orígenes de la administración
La historia de la administración reciente. Es un producto característico del siglo XX , la Administración tiene poco más de cien años, y es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulado de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las ciencias matemáticas, en las ciencias humanas, en las ciencias físicas, así como el derecho, ingeniería, tecnología de la información, etc. (I. Chiavenato 2006, 23).
Ciertas referencias históricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirámides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas de Confucio surgieron prácticas para la buena administración pública.
16 1.1.2 Enfoque clásico de la administración
Origines del enfoque clásico
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de la revolución industrial, que podría resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales por teorías microindustriales de alcance medio y parcial. Con la empresa de grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisación.
17
División del enfoque clásico
Gráfico No 2
Fuente: (I. Chiavenato 2006) Elaborado: Autor de tesis
Administración científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesta en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicados a los problemas de la administración son la observación y la medición. A escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores y provoco una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de esa época. A comienzos esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial (I. Chiavenato 2006, p. 48).
Fayol Taylor
Enfoque clásico de la administración
Administración científica
Teoría clásica
Énfasis en las tareas
18 Teoría clásica de la administración
La obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), creador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París.
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se halla presente en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Proporcionalidad de las funciones administrativas: Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativo de la alta dirección.
La función administrativa no se concentra solo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que constituye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que desciende en la escalera jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa; a medida que este asciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas (I. Chiavenato 2006, p. 70-71).
1.1.3 Enfoque neoclásico de la administración
19
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan al ambiente del administrador. Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la administración (I. Chiavenato 2006, p. 126).
1.1.4 Enfoque del comportamiento en la administración
Teoría del comportamiento de la administración
La teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de esta teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland (I. Chiavenato 2006, p. 282).
Origen de la Teoría del comportamiento
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1. La fuerte y definitiva oposición de la teoría de las relaciones humanas en relación con la teoría clásica camino lentamente hacia una segunda etapa: La Teoría conductista.
2. La teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente crítica y severa.
3. La teoría del comportamiento critica la teoría clásica, y algunos de sus autores ven en el conductismo una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, a los principios generales de administración, al concepto de autoridad formal y a la posición rígida y mecanística de los autores clásicos.
4. Con la teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología de la burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa.
5. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento de la administración: la conducta administrativa de Herbert A. Simón (I. Chiavenato 2006, p. 282).
Teoría del desarrollo organizacional
Orígenes del DO
21 1.1.5 Administración científica (Clásicos)
Frederick Winslow Taylor
Frederick W. Taylor, ingeniero industrial, nació en Filadelfia. Se desarrolló en la industria metalúrgica. En 1878 ingreso en la Midvale Steel Company; en 1884 ascendió a jefe de diseño de modelos, donde realizo importantes estudios, base de sus teorías.
Aportaciones a la administración
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el “padre del movimiento científico”, por investigar en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de dichas operaciones lo realizo a través de la observación del trabajo de sus operarios.
Sus observaciones le permitieron elaborar hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar, denominadas por el “científicas”. Experimento sus hipótesis con la ayuda de empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción, y fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los obreros. Taylor concluyo que todo esto se podía aplicar a cualquier organización humana tal como se aprecia en la siguiente cita:
…Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y organismos gubernamentales (Hernández y Rodríguez 2008, p. 34-35).
Henry Laurence Gantt (1861-1919)
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tarea, basado en el sistema Taylor, determinado por las condiciones reales del taller donde se impartía.
Considero que la capacidad del empleado es fundamental para una buena marcha de las empresas. Afirmo que la labor del industrial debía ser el prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo y no solo el afán de obtener utilidades (Hernández y et al. 2008, p. 38)
Henry Ford (1863-1947)
Ford Motor Co. Aplico las teorías de Taylor al desarrollar un modelo de automóvil con piezas autocambiables estandarizados para facilitar tanto el ensamblado como la reparación.
Fundamento sus prácticas administrativas en tres principios:
1. Disminución de los tiempos de producción mediante el uso eficiente de la maquinaria y las materias primas.
2. Reducción de inventarios en proceso.
3. Aumento de la productividad debido a la especialización de los operarios y el uso de la línea de montaje (Hernández y et al. 2008, p. 38-39).
Henri Fayol (1841-1925)
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1.1.6 Las relaciones humanas en la administración y liderazgo organizacional
Las relaciones humanas en la administración
Los primeros estudios científicos de las “Relaciones Humanas” datan de la primera mitad del siglo XX. Este enfoque surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y la producción en serie en Estados Unidos.
Los enfoques humanistas provocaron que los tratadistas administrativos abandonaran la concepción tayloriana. El nuevo paradigma humano considera que: “El elemento humano es el más importante de la empresa.” (Hernández y et al. 2008, p. 93)
Mary Parker Follet
Es necesario reconocer a Mary Follet (1868-1933) como la pionera profesional del sexo femenino en el enfoque de las relaciones humanas. Ella es la primera psicóloga industrial reconocida como autoridad técnica de la materia de las relaciones humanas. Follet considero que los elementos esenciales de la dirección efectiva vienen por ejercicio del mando y la coordinación, dando especial atención a la autoridad y la responsabilidad para que sean manejadas correctamente en las organizaciones. Su enfoque se fundamenta en la necesidad de reconocer que en toda empresa se presentan conflictos y es imposible encontrar alguna en armonía total. Para Mary Parker Follet existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta última es esencialmente moral: es el reconocimiento otorgado a la persona que ocupa una posición en la organización, mientras que el poder es una consecuencia de la jerarquía (Hernández y et al. 2008, p. 93-94).
Elton Mayo y los estudios de Hawthorne
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comportamiento humano organizacional que hasta hoy son reconocidas (Hernández y et al. 2008, p. 95).
Neohumano Racionalismo
Abraham Maslow
Reconocido tratadista, estadounidense, describió una teoría ampliamente aceptada sobre las motivaciones humanas y su jerarquización. El señala que existe dos grandes necesidades del hombre, las primarias se refieren a las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo corresponde a las de carácter psicológico-social, también denominadas secundarias. (Hernández y et al. 2008, P. 99).
Desarrollo organizacional
El DO es la corriente administrativa que se fundamenta en las ciencias del comportamiento: psico y sociología, basadas en el pensamiento sistémico, que permite planear estratégicamente el cambio de una cultura organizacional inoperante y anquilosada (Hernández y et al. 2008, p. 111-112).
1.1.7 La administración y el proceso administrativo
Introducción al proceso administrativo
El proceso administrativo (PA) es el instrumento teórico básico del administrador profesional que le permite comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa. Sirve para diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. El PA da la metodología de trabajo consistente para organizar una empresa y facilitar su dirección y control.
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El concepto de PA lo desarrollo por vez primera el francés Henri Fayol en los inicios del siglo XX. Posteriormente, lo han perfeccionado diversos tratadistas ingleses y estadounidenses, quienes corrigieron el marco y el fundamento teórico, variando la integración de sus partes y el alcance de cada etapa del proceso.
La palabra proceso evoca secuencia e inicio y fin; dando la idea de que todo proceso termina. Sin embargo, el PA es un continuo por la dinámica de las empresas-organizaciones que permanente y simultáneamente lo aplican (Hernández y et al. 2008, p. 129).
Proceso Administrativo
Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administración se mencionan que esta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar correctamente el método, los principios y las técnicas de esta disciplina.
En su concepción más sencilla se puede definir en proceso administrativo como la administración en acción o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral” (Munch 2012, p. 32-34).
(Munch 2012, p. 36); A estas dos fases Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social.
Funciones del proceso administrativo
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independientemente del título, nivel, tipo y esquema organizacional, son responsables de las cuatro funciones. Sin embargo, éstas no se cumplen de una manera lineal y paso a paso. La realidad es que estas funciones se mezclan continuamente conforme un administrador pasa de una tarea a otra y de una oportunidad a otra en su trabajo (Schermerhorn 2010, p. 17).
1.1.8 Etapas del proceso administrativo
Planeacion
Definición de planeación
Proceso de conceptualizar a la organización en el futuro, presenta las bases sólidas para la toma de decisiones, para proyectar las acciones por medio de un plan rector de largo plazo que determina y define: objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos con sus normas de operación. Así como orientar la prioridad con que deben utilizarse los recursos económicos, a partir de presupuestos y/o proyectos de inversión (Hernández y et al. 2008, p. 142).
Componentes técnicos de un plan
Un plan es la proyección impresa de la acción futura. Está compuesta por objetivos, políticas, normas, procedimientos, programas, proyectos y elementos para la presupuestación de recursos económicos. En ocasiones se elaboran manuales que definen la estrategia, establecen el organigrama y los principales procedimientos de acción.
La planeación requiere técnicas o herramientas que dan la metodología. Estas se utilizan según sus necesidades, la cual está determinada por el tamaño de la empresa, los recursos de la misma y la estrategia establecida (Hernández y et al. 2008, p. 149)
Estrategias (tendencias y proyección)
Objetivos
27 Políticas
Normas o reglas
Procedimiento o procesos
Programa
Presupuesto de inversión
Proyectos
Organización
Elemento del PA que orienta la acción técnica para dividir las funciones por áreas, departamentos y puestos; establece las jerarquías en términos de autoridad lineal, staff o normativa; fija las responsabilidades de cada unidad de trabajo y define la comunicación formal por medio de un organigrama.
La organización responde a las preguntas de: ¿Quién lo debe hacer? ¿De qué es responsable? ¿Cuál es su competencia de autoridad en relación a su función? (Hernández y et al. 2008, p. 163).
Los elementos fundamentales son:
La existencia de normas establecidas
Un grupo de personas de gran tamaño
Complejidad del trabajo
La existencia de una o varias metas comunes
Dirección
La dirección como fase del PA tiene como finalidad estudiar a detalle los elementos y medios de ejecutar efectivamente, de manera eficiente y eficaz, los objetivos y planes delegados y definidos a las funciones estructuradas durante la fase de la organización, por medio de factor humano debidamente integrado y las características del directivo o líder, responsable de los resultados preestablecidos.
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términos de autoridad y responsabilidad establecidas; es un puesto más en el organigrama, observándolo desde una visión mecánica, que funciona por elementos estructurales predefinidos, sin embargo, la dirección de las empresas no actúa con un guion escenográfico, todos los días se encuentra frente a circunstancias diferentes, y, pese ello, debe mantener el rumbo (Hernández y et al. 2008, p. 204).
Medios o componentes de la dirección
Se conocen como medios de la dirección a los factores clave de que se valen los responsables de la alta dirección, ellos son:
Autoridad de la dirección y su delegación
Toma de decisiones
Comunicación
Estilo de dirección y liderazgo
Motivación (Hernández y et al. 2008, p. 206).
Control
El control da los elementos administrativos; permite medir con el parámetro correcto las variables de un proceso productivo planeado para el cumplimiento de un objetivo. También proporciona las bases para diseñar un sistema de información, que notifique permanentemente los resultados de la ejecución a quien o a quienes, mediante el análisis y la evaluación, requieren tomar decisiones correctivas oportunas (Hernández y et al. 2008, p. 238).
Elementos del control
Los elementos o partes fundamentales del control son: 1) el parámetro, 2) la evaluación o medición de la información y 3) la corrección de desviación.
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los usuarios pertinentes en cuánto (cantidad y costo), cuándo (tiempo y momento), quién el grado de avance y el cumplimiento del estándar, es decir, la norma de calidad que fija la empresa para que las operaciones sean consideradas correctas o no (Hernández y et al. 2008, p. 239-240).
1.1.9 El proceso administrativo
El objetivo primordial en el trabajo de cada administrador es ayudar a una organización a lograr el más alto desempeño con el mejor uso de sus recursos humanos y materiales. Si la productividad en forma de altos niveles de eficacia y eficiencia en el desempeño, es una medida de éxito organizacional, los administradores son responsables en gran parte de su cumplimiento (Schermerhorn 2010, p.16).
Funciones del proceso administrativo
Gráfico No 3
Fuente: (Schermerhorn 2010) Elaborado: Autor de la tesis
Planeación
Establecer objetivos de desempeño y decidir cómo
lograrlos
Organización
Ordenar las tareas personales y demás recursos para realizar el
trabajo
Control
Medir el desempeño y emprender acciones
para asegurar los resultados deseados
Dirección
Inspirar a las personas a trabajar con perseverancia
para obtener un alto desempeño El
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1.1.10 Funciones del proceso administrativo
El proceso administrativo implica planear, organizar, dirigir, y controlar el uso de recursos para alcanzar metas de desempeño. Todos los administradores, independientemente del título, nivel, tipo y esquema organizacional, son responsables de las cuatro funciones. Sin embargo, estas no se cumplen en una manera lineal y paso a paso. La realidad es que estas funciones se mezclan continuamente conforme un administrador pasa de una tarea a otra y de una oportunidad a otra en su trabajo (Schermerhorn 2010, p. 17).
Planeación
En administración, la planeación es el proceso de establecer objetivos de desempeño y determinarse que debe hacerse para lograrlos. A través de la planeación, un administrador identifica los resultados de trabajo deseados y los medios para alcanzarlos (Schermerhorn 2010, p. 17).
Importancia de la planeación
Cuando la planeación se hace bien, crea una plataforma sólida para las otras funciones administrativas: organizar, dirigir y controlar. Es importante comprender el carácter central de la planeación en el proceso administrativo. En los ambientes organizacionales, tan demandante en la actualidad es esencial estar siempre un paso delante de la competencia. Esto implica esforzarse por ser cada vez mejores en lo que hacemos, y estar orientados a la acción. (Schermerhorn 2010, p. 185)
El proceso de planeación
Los cinco pasos del proceso de planeación sistemático son:
1. Defina sus objetivos. Identifique de modo muy específico los resultados o consecuencias deseadas.
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3. Desarrollo premisas acerca de las condiciones futuras. Intente anticiparse a los acontecimientos futuros. Genere escenarios alternativos para lo que pueda suceder, identifique para cada uno de ellos las cosas que pudieran ayudar u obstaculizar su avance hacia el logro de los objetivos.
4. Analice posibles alternativas de acción. Enumere y evalué cuidadosamente las posibles acciones que se puedan entender.
5. Implemente un plan y evalué los resultados. Ponga manos a la obra y mida cuidadosamente su avance hacia los objetivos (Schermerhorn 2010, p. 185).
Organización
Es el proceso de coordinar personas y otros recursos para trabajar juntos, con el fin de alcanzar un objetivo. Siendo una de las funciones básicas de la administración, implica tanto la creación de una división de trabajo para realizar las tareas a ejecutar, como la coordinación de resultados para alcanzar un propósito común.
Una vez que se ha creado los planes, las tareas del administrador consisten en verificar que se llevan a cabo. A partir de una misión, valores centrales, objetivos y estrategia claros, la función de organización inicia el proceso de implementación delimitado claramente puestos y relaciones de trabajo. Identifica quien va hacer qué, quién está a cargo de quien y como es que diferentes personas y partes de una organización se relacionan entre sí (Schermerhorn 2010, p. 236-237).
Dirección y desarrollo con liderazgo
32 Control
El control es un proceso de medición de desempeño y realización de acciones que garanticen los resultados deseados. Su propósito es directo: asegurar que los planes se realicen en forma tal que el desempeño real satisfaga o supere los objetivos. La base del control es la información.
El control vigila que sucedan las cosas correctas, de la forma adecuada y en el momento oportuno. Ayuda a garantizar que el desempeño sea congruente con los planes y que los logros en toda una organización sean coordinados según el modelo de medios y fines. Y también ayuda a garantizar que la gente acate las políticas y procedimientos organizacionales (Schermerhorn 2010, p. 452-453)
Tipos de control
Controles preventivos. Se realiza antes de que inicie una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros, que se establezcan el rumbo adecuado y que estén disponibles los recursos apropiados para cumplirlos. Su meta es resolver problemas antes de que surjan al plantear una pregunta importante, pero que a menudo se descuida: “¿Qué es necesario hacer antes de que empecemos?” Este es un enfoque preventivo y proactivo de control.
Controles concurrentes. Se concentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo. Llamados a veces controles de dirección, aseguran que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado. La meta de los controles concurrentes es resolver problemas conforme se presentan.
33 Pasos en el proceso de control
El proceso de control comprende los cuatro pasos: 1) establecer objetivos y estándares de desempeño, 2) medir el desempeño real, 3) comparar el desempeño real con objetivos y estándares, y 4) emprender acciones correctivas cuando sea necesario. Aunque es esencial para la administración, el proceso se aplica de la misma forma tanto a los asuntos personales como a los profesionales. (Schermerhorn 2010, p. 456).
1.1.11 Administración del Recurso Humano
La administración de los recursos humanos (ARH) implica coordinar la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la ARH. Básicamente, todo administrador hace que se logre cosas a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz de los recursos humanos. Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan a una multitud de desafíos, los cuales van desde una fuerza de trabajo que cambia de manera constante, regulaciones gubernamentales que están siempre presente y la revolución tecnológica, los desastres naturales como inundaciones, huracanes y tornados.
Además, la competencia global ha obligado a las organizaciones tanto grandes como pequeñas a ser más conscientes de sus costos y de su productividad. En virtud de su naturaleza trascendental de los problemas relacionados con los recursos humanos, estos aspectos reciben gran atención por parte de la alta administración (Mondy R 2010, p. 4 - 5).
¿Qué es la administración del recurso humano?
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Funciones de la administración de los recursos humanos
Quienes participan en la admiración de los recursos humanos desarrollan y trabajan a través de un sistema integrado de ARH. Como se muestra en el cuadro No 3, hay cinco áreas funcionales que se asocian como una administración eficaz de recursos humanos: dotación de personal, desarrollo de los recursos humanos, remuneración, seguridad y salud, y relaciones laborales y con los empleados (Mondy R 2010, 5)
Sistema integrado de ARH
Gráfico No 4
Fuente: (Mondy R 2010) Elaborado: Autor de la tesis
Objetivos de la administración de los recursos humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organización y ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar
Dotación de personal
Desarrollo del RR.HH
Remuneración Seguridad y
salud Relaciones
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el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente el de los empleados.
La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de como sean tratados. Pueden ser fuentes de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlos como elementos básicos para la eficacia de la organización.
Los principales objetivos de la ARH son:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La función de la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy.
2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de las fuerzas de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los socios y los empleados.
3. Proporcionar a las organizaciones personas bien entrenadas y motivadas. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no solo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no tienen un desempeño positivo. 4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el
trabajo. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad.
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el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. 6. Administrar e impulsar el cambio. Los profesionales de la ARH deben saber
cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsables. Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente (I. Chiavenato 2009, p. 11-12-13)
Los procesos de la administración de recursos humanos
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:
1. Procesos para integra personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en la empresa.
2. Proceso para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño.
3. Proceso para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
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5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativa (I. Chiavenato 2009, p. 15-16).
Concepto de reclutamiento
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección (I. Chiavenato 2009, p. 116).
Reclutamiento interno y externo
Gráfico No 5
Fuente: (I. Chiavenato 2009) Elaborado: Autor de la tesis
Selección de personal
La selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
Reclutamiento
Externo Interno
Las vacantes se llenan con los
colaboradores actuales de la organización Los colaboradores internos son los candidatos preferenciales
Esto exige una promoción o transferencia a las nuevas oportunidades
La organización ofrece una carrera de oportunidades al colaborador
Las vacantes y oportunidades se llenan con candidatos del exterior
Los candidatos externos son preferidos Esto exige que se les seleccione para llenar las oportunidades
